Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы принятия управленческих решений (Понятие и сущность моделирования )

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Моделирование (в широком смысле) является основным методом исследований во всех областях знаний и научно обоснованным методом оценок характеристик сложных систем, используемым для принятия решений в самых раз личных сферах. В настоящее время нельзя назвать область человеческой деятельности, в которой в той или иной степени не использовались бы методы моделирования.

Актуальность выбранной мной темы не поддается сомнению, ведь для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием, как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Однако для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, методы и способы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями, широко применяется моделирование. Поэтому изучение моделирования в управленческой деятельности является актуальной проблемой.

Степень разработанности проблемы. Методы моделирования при принятии управленческих решений изучались такими авторами как Литвак Б.Г , Мескон М.Х., Микена С.В., Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. и другие.

Объект исследования – агентство недвижимости «Темп».

Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Цель работы – выявить основные особенности процесса моделирования в принятии управленческих решений, рассмотреть основные виды моделей и дать подробную характеристику их использованию на практике.

Задачи работы:

Дать определения основным понятиям, используемым в работе и описать сущность процесса моделирования;
Рассмотреть классификацию моделей;
Исследовать особенности процесса принятия управленческих решений в агентстве недвижимости «Темп».

В процессе написания курсовой работы был подробно изучен и обобщен накопленный опыт исследований в области моделирования.

Данная курсовая работа содержит введение, основную часть, которая состоит из трех разделов, и заключение, а так же список литературы, используемой в процессе написания.

1. Понятие и сущность моделирования

1.1 Основные понятия и назначение процесса моделирования

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличение его научности. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и различные математические методы. Это подводит нас к определению термина моделирование.[2.C.31]

Моделирование — это создание модели, то есть образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью.

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом[6, с.115].

Если более просто, то модель – это упрощенное изображение конкретной жизненной (управленческой) ситуации. [11.C.3]

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях. Таким образом, моделирование представляет собой инструмент анализа сложных систем и объектов.

Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами. [20.C.25]

К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, то есть, как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.[10.C.45]

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она должна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект, то есть получить некоторые утверждения относительно его свойств, принципов работы, поведения в заданных условиях[3, c.64].

За счет того, что модель менее сложна, чем моделируемый объект, она позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

Сложность реального мира. Реальный мир организации исключительно сложен, поэтому постичь его можно, только упростив реальный мир с помощью моделирования; [8.C.76]
Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Нисан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни; [4.C.34]
Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать[12, c.87].

1.2. Анализ использования моделирования в принятии управленческих решений

Анализ основных моделей

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны и проанализированы ниже. [22.C.20]

Модель теории игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. [13.C.51]

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.[18.C.34] Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. [17.C.12]

Модель управления запасами. Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. [4.C.112]

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей[3, c. 90].

Принцип безубыточности. Этот метод является примером модели, позволяющей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов: постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции[4, c. 48-49].

Модель дерева решений. Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений .[15.C.45]

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений[9, c. 230].

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах. [24.C.41]

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос[3, c. 90-91].

Выводы:

Мы рассмотрели самые основные модели, используемые в процессе принятия решений. Подробно рассмотреть их все не представляется возможным - как уже отмечалось выше, существует огромное количество моделей. Однако рассмотренные нами примеры моделей вполне могут дать понятие о полезности моделирования в процессе принятия управленческих решений, а также выявить общие проблемы и недостатки моделей в целом. Эти недостатки мы рассмотрим далее. [9.C.31]

2. Разработка модели принятия управленческих решений в организации

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Темп» было создано в 2000 году.

Юридический адрес организации: Санкт–Петербург, ул. Фрунзе, д. 16, литер «А».

Основной вид деятельности организации – оказание услуг на рынке недвижимости.

Агентство недвижимости профессионально занимается:

вопросами покупки и продажи жилой, коммерческой и загородной недвижимости ;
арендой жилой и коммерческой недвижимости;
Продажей и покупкой земельных участков;

ООО «Темп» позиционируется на рынке, как универсальная компания. Компания оказывает полный спектр услуг, причем работает с объектами различных ценовых категорий – от недорогих объектов до эксклюзивной и дорогой недвижимости. Компания на сегодняшний день охватывает практически все сегменты рынка и имеет специализированные отделы.

Рассмотрим организационную структуру компании, представленную на рис. 2.1.

Организационная структура в агентстве является линейно–функциональной.

В ООО «Темп» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п.

Совет
директоров

Коммерческий директор

1 чел

Генеральный директор

1 чел

Отдел загородной

Недвижимости

5 чел

Отдел городской недвижимости

15 чел

Коммерческой отдел недвижимости

7 чел

Информационная служба

1 чел

Техническая служба

1 чел

Юридический

Отдел

2 чел

Кадровая служба
1 чел

Бухгалтерия

1 чел

Менеджер

Группы I

Группы II

Группы III

Агенты

Стажеры

Агенты

Стажеры

Агенты

Стажеры

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Темп»

2.2. Анализ резервов повышения мотивации

Для того, чтобы провести анализ действующей системы стимулирования и мотивации в компании, было проведено исследование с использованием методов включенного наблюдения и анализа нормативной документации, регламентирующей системы стимулирования сотрудников ООО « Темп». При проведении анализа документов были изучены следующие внутренние нормативные акты: положение о системе оплаты труда, положение о мотивационной системе, должностные инструкции сотрудников, приказы, штатное расписание.

Хотелось бы отметить, поскольку компания достаточно крупная все новые сотрудники проходят курс введения в организацию. Ввод новых сотрудников проходит в двух направлениях: корпоративная адаптация (введение в организацию) и профессиональная адаптация (введение в специальность). Корпоративную адаптацию нового сотрудника проводит Менеджер по адаптации. Профессиональная адаптация проходит в его структурном подразделении. Менеджер по адаптации помогает сотруднику пройти процедуру первичного оформления. После заполнения всех документов и прохождения собеседования менеджер по адаптации проводит ознакомительную экскурсию по офису, кратко рассказывает об истории фирмы, основных направлениях деятельности компании, организационной структуре, содержание социальных программ компании. Также предоставляется сотруднику «памятка новому сотруднику». План мероприятий по вводу в должность и знакомит нового сотрудника с его непосредственным руководителем, который, в свою очередь, знакомит этого сотрудника с рабочим местом и куратором. Введение в специальность проводится в профильных структурных подразделениях. Содержание программы «введение в специальность» определяется непосредственным руководителем в зависимости от специфики должности нового сотрудника. Мероприятия по введению в специальность проводят куратор и руководитель структурного подразделения. Куратор осуществляет вводное обучение сотрудника, оказывает консультативную помощь при выполнении работы на протяжении всего испытательного срока. Все эти мероприятия помогают сотруднику быстрее адаптироваться в компании и спокойно выполнять работу.

Основной акцент в системе стимулирования и мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. Оплата труда состоит из гарантированной и стимулирующей частей.

Заработная плата складывается из:

- оклада (фиксированная часть)

- исполнительская часть (является стимулирующей выплатой)

Расчетная величина исполнительской части заработной платы устанавливается Генеральным директором с учетом категории сотрудника.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории. Основные категории сотрудников представлены в виде таблицы 2.1.

Исполнительскую часть согласовывает, непосредственно, начальник. Он вправе на свое усмотрение депремировать сотрудника в полной мере или частично. Основанием для этого являются следующие обстоятельства:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- опоздание на работу;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Таблица 2.1.

Основные категории сотрудников

№ п/п	Категория	Должностная позиция	Расчетная величина исполнительской части з/пл в % от оклада
1	1 категория	Генеральный директор, Директор по строительству, Главный бухгалтер, Финансовый директор	Устанавливается индивидуально и настоящим Положением не регламентируеся
2	2 категория	Руководители отделов, руководители проектов	До 50% от оклада
3	3 категория	Заместители руководителей отделов, руководители групп	До 40% от оклада
4	4 категория	Позиции специалистов	До 30% от оклада
5	5 категория	Рабочие профессии	Исполнительская часть заработной платы не начисляется

К должностным окладам работников компании установлены следующие доплаты:

- доплата за работу в вечерние и ночные часы ( в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде);

- доплата за выходные и праздничные дни;

- доплата за совмещение должностей.

Премирование работников осуществляется в виде разовой выплаты денежной суммы. Основным условием начисления премий работникам является:

- своевременное и качественное выполнение поручений, выходящих за рамки должностных обязанностей;

- наставническая деятельность или кураторство;

- участие в ярмарках, презентациях.

Размер премий определяется для каждого сотрудника индивидуально по представлению начальника отдела и решению директора профильного направления в твердой сумме или процентах от оклада и не лимитируетися.

Премиальный фонд определяется на 1 января на основании утвержденного Генеральным директором штатного расписания и формируется сроком на 12 месяцев в размере 20 % от фонда оплаты труда сотрудников подразделения. Фонд формируется нарастающим итогом в пределах определенного годового премиального фонда отдела, корректироваться же он может только 2 раза в год (в январе и в июле)на основании пересмотра штатного расписания.

Мотивационная система на предприятии включает в себя:

Корпоративный пакет- включает в себя все дополнительные льготы и социальные гарантии, которые компания в добровольном порядке и по собственной инициативе предлагает сотрудникам.

Компенсационный пакет- включает в себя все выплаты за использование имущества сотрудника в производственных целях и предоставляемые сотруднику дополнительные материальные ценности или услуги в связи с производственной необходимостью. Размер и содержание компенсационного пакета сотрудника зависит от :

- производимой сотрудником деятельности;

- категории сотрудника;

- стажа работы в компании.

Компенсационный пакет используется для покрытия следующих видов расходов сотрудников:

- командировочные расходы (для проезда в аэропорт или на вокзал сотрудник имеет право воспользоваться услугами такси организации или физических лиц, с которыми компания имеет договорные отношения)

- проезд (в случаях производственной необходимости, сотрудник имеет право воспользоваться услугами такси организации или физических лиц, с которыми компания имеет договорные отношения)

- покрытие расходов на техническое обслуживание транспортного средства (компания производит покрытие расходов на эксплуатационные затраты личного автомобиля в случае использования его в служебных целях)

- форменная одежда (в случае производственной необходимости сотрудники снабжаются форменной одеждой, она выдается сотруднику в постоянное пользование)

Корпоративный пакет включает в себя:

Страхование (компания поощряет заботу сотрудников о своем здоровье. Предоставляет добровольное медицинское страхование сотрудникам после прохождения испытательного срока. Вид страхового полиса зависит от категории сотрудника, стажа работы в компании)
Корпоративные мероприятия
- корпоративные праздники;
- деловые мероприятия (конференции, семинары);
- программы выходного дня с выездом на природу

Отношение ко времени и его ценности соблюдается очень строго. Время- важнейший ресурс и тратить его зря- недопустимая роскошь. Временные параметры организационной деятельности тщательно соблюдаются персоналом. Следует отметить, что в компании развита информационная открытость. Еженедельно компания проводит рассылку по электронной почте о том, что происходит с компанией на данный период.

Важно отметить, что условия самой работы тоже оказывают влияние на трудовую мотивацию. В компании этому уделяют очень большое внимание. Организацией рабочего места, обеспечением оборудования, оргтехникой занимаются отдел снабжения и отдел информационных технологий. Правильная организация труда помогает сотрудникам не отвлекаться от своих обязанностей, каждый занимается своим делом.

В ходе включенного наблюдения действующей системы мотивации и стимулирования выяснилось, что компания не предусматривает помощь сотрудникам по развитию карьеры. Фирма больше отдает предпочтение найму вне организации, чем развитию своих сотрудников. Также в компании не предусмотрено обучение сотрудников. Это очень демотивирут сотрудников, которые не видят перспектив развития

Как показал анализ методической литературы, для повышения эффективности исполнения персоналом своих обязанностей необходимо выявить уровень мотивации персонала и разработать систему стимулирования персонала.

Рис. 2.2. Как вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?

Для выявления уровня мотивации сотрудниками кадровой службы был разработан и апробирован специальный опросник.Опрос выявил наиболее популярные методы мотивации персонала.

Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом (рис. 2.2).

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был — «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

59% опрошенных заявили, что в компании это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% — что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников (рис. 2.4).

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего процентов или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место многие из опрошенных

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано, и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

Рис. 2.4. Самые популярные методы стимулирования?

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис. 2.5).

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рис. 2.5. Какие методы повышения мотивации сотрудников на вашем предприятии являются наиболее действенными?

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли — поддерживались системой премирования.

2.3. Общее описание проектных мероприятий по принятию управленческого решения по повышению мотивации

Описание мероприятия №1

Как показал анализ, сотрудники агентства недовольны системой мотивации. А также считают, что главным мотивирующим фактором является уровень заработной платы. В связи с этим целесообразно разработать положение о премировании. Разработка положения о премировании предусматривает ряд мер. В положении о премировании должно быть учтено следующее:

особенности показателей, за которые премируется персонал;
круг премируемых;
конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Обобщая и дополняя вышесказанное, предлагаем следующую классификацию премирования:

1. в зависимости от категорий персонала:

премирование отдельных категорий персонала (руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;
премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

2. в зависимости от времени выплаты:

по итогам работы за месяц;
по итогам работы за квартал;
по итогам работы за год;

3. в зависимости от периодичности выплат:

регулярное;
единоразовое;

4. в зависимости от отношения к налогообложению:

учитываемое в целях налогообложения;
не учитываемое в целях налогообложения;

5. в зависимости от размера премии:

фиксированное;
в виде процента от какого-либо показателя.

В агентстве недвижимости установим следующую систему премирования.

Размер премии составляет процент от суммы продаж в квартал:

менеджер -0,5%;

агент -1%;

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
- совершение дисциплинарного проступка;
- причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;
- нарушение дисциплины;
- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула;
- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
- распитие спиртных напитков;
- совершения хищения имущества.

Кроме того, предлагается ежеквартально составлять рейтинг риэлторов по финансовому результату. Фотографии и эксклюзивные варианты трех лучших из них публикуются в местных газетах и на сайте агентства. Лучший риэлтор года награждается зарубежной поездкой. Например, лучший риэлтор получит путевку в Турцию на 7 дней. Этот способ будет стимулировать работников.

Описание мероприятия №2

В Санкт-Петербурге находится НОУ «Институт недвижимости», который является некоммерческим образовательным учреждением дополнительного профессионального образования и занимается подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации и аттестацией специалистов в сфере недвижимости.

В феврале 2002 г. вступил в силу федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности", в соответствии с которым число видов деятельности, подлежащих государственному лицензированию, было значительно сокращено. Наряду с другими из списка вычеркнуты риэлторские услуги. Для того, чтобы помочь потребителям сориентироваться в море агентств недвижимости, работающих на рынке, была введена сертификация риэлторской деятельности. Именно наличие Сертификата Ассоциации риэлторов и аттестованных специалистов является показателем высокого профессионализма и надежности риэлторской фирмы.

При этом,слушателям , присваивается соответствующая квалификация с выдачей удостоверения «Института недвижимости»,

Каждый сотрудник, нацеленный на успешную карьеру, заинтересован в прохождении таких курсов. В связи с этим предлагается всех желающих направить на курсы повышения квалификации, 50%. оплачивает АН «Темп», а оставшуюся сумму , обучающейся.

Стоимость невелика, поэтому 10 агентов посетят эти курсы. В дальнейшем возможно прохождение долгосрочных (2-3 недели) курсов.

После посещения курсов и с учетом результатов аттестации агентам повышается оклад на 2%.

Описание мероприятия №3

Современная динамика развития организаций, а также возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.

Подготовка, повышение квалификации и переквалификация заменились «тренингами», на которые в последнее время спрос высок, а предложение еще больше.

Для агентства недвижимости «Темп» целесообразно ввести систему профессионального тренинга.

Такая система позволит приобрести навыки психологической работы с клиентом в сфере недвижимости, рассмотреть пути повышения эффективности продаж.

Программа будет включать в себя тренинги, ролевые игры, решение практических задач, рассмотрение рабочих ситуаций, разъяснение наиболее сложных и спорных проблем.

АН «Темп» заключило контракт с Центром Развития Персонала для проведения ряда обучающих тренингов и лекций. Тренинги было решено поводить в несколько этапов, разбив обучающийся персонал организации на несколько групп.

Прогнозируемый результат:

В случае активного применения полученных знаний и полученного на тренинге опыта участники смогут быстрее и легче находить самых выгодных клиентов, обходить конкурентов и значительно увеличат объемы продаж компании.

Вывод:

Результаты диагностики сделали возможным получить информацию для дальнейшего построения системы мотивации с учетом тех потребностей, которые были выявлены в результате проведенного опроса.

После завершения диагностики, анализа систем коллективной мотивации с точки зрения экономики труда, учитывая фонд оплаты труда, были определены наиболее значимые для организации факторы, которые легли в основу разработки специальных рангов, соответствие которым, дает наиболее точное представление о заслуженности получаемого вознаграждения.

Завершающим этапом работы стала разработка принципов нематериального стимулирования, основаниями для которого послужили результаты, полученные путем диагностики организации и рабочих мест, а также теории мотивации, принятые в организационной психологии и составление локальных нормативных актов, регулирующих правовой режим работы с персоналом.

3. Расчет эффективности предложенных мероприятий

3.1. Экономическое обоснование мероприятия №1

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Планируем ввести систему премирования по результатам работы за месяц:

менеджер – 0,5% от объёма выручки;

агент – 1,5 % от объёма выручки;

В штате агентства на 01.01.09 состоят: 4 менеджера и 23 агента . Предполагаем, что после введения системы премирования прирост выручки составит 5% или 928 тыс.руб. На выплату премий будет направлено 371,2 тыс.руб. По данным таблицы 3.1, в результате введения системы премирования :

- прибыль увеличилась на 556.80 тыс.руб. или 6 % ;

- рост рентабельности продаж составил 0,94 %;

- производительность труда возросла на 5% ;

Таблица 3.1

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №1

№ п/п	наименование показателя	ед. измер.	до провед. мероприятия	после проведения меропр.	абс. изм.	отн. Изм %
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	18560,00	19488,00	928,00	5,00
2	себестоимость	тыс.руб.	9283,64	9654,84	371,20	4,74
3	численность работников	чел.	35,00	35,00	0,00	0,00
4	ФОТ	тыс.руб.	4841,80	5213,00	371,2	7,66
5	Балансовая прибыль	тыс.руб.	9276,36	9833,16	556,8	6,00
6	Рентабельность продаж	%	49,98	50,45	0,47	0,94
9	производительность труда	руб/чел	530,28	556,80	26,52	5,00
11	средняя зар./плата	тыс.р./чел	138,33	148,94	10,61	8,16

3.2. Экономическое обоснование мероприятия № 2

После прохождения курсов повышения квалификации оклад агента будет увеличен на 2%. Таким образом ФОТ увеличится на 386,40 тыс. руб.

Стоимость курсов 1650 руб. на 1 человека.

Штат 23 агента: 23*1650 = 37950.

Оплата Агентством составит 50% от стоимости курсов:

23*(1650-825) = 18975 руб.

Следовательно расходы будут составлять 405,37 тыс.руб.

При этом Агентство ожидает прирост выручки от продаж как минимум на 10 %.

По данным таблицы 3.2, в результате введения мероприятия№2:

- прирост выручки составил 1856,00 тыс.руб. или 10 % ;

- прибыль увеличилась на 1451.27 тыс.руб. или 15,64% ;

- рост рентабельности продаж составил 6,40 % ;

- производительность труда возросла на 10 % ;

Таблица 3.2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №2

№п/п	наименование показателя	ед.измер.	до провед. мероприятия	после проведения меропр.	абс. Изм.	отн.изм %
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	18560,00	20416,00	1856,00	10,00
2	себестоимость	тыс.руб.	9283,64	9688,37	405,37	4,36
3	численность работников	чел.	35,00	35,00	0,00	0,00
4	ФОТ	тыс.руб.	4841,80	5227,40	386,40	7,98
5	Балансовая прибыль	тыс.руб.	9276,36	10727,63	1451,27	15,64
6	Рентабельность продаж	%	49,98	52,54	2,56	6,40
7	производительность труда	руб/чел	530,28	583,31	53,03	10,00
8	средняя зар./плата	тыс.р./чел	138,33	149,35	11,02	8,47

3.3. Экономическое обоснование мероприятия № 3

Планируем проводить тренинг один раз в месяц. Проведя анализ стоимости предлагаемых различными фирмами подобных услуг, выбираем среднюю 40 тыс. руб. На тренинг приглашают четырех сотрудников. Т.к. анализируя стаж сотрудников агентства, можно сделать вывод о том, что более половины сотрудников имеют небольшой стаж, то в первую очередь данный метод мотивации будет испытан на них. Таким образом, через полгода тренинг пройдут все «молодые» кадры, а в следующие полгода остальные сотрудники.

Общая стоимость затрат на проведение тренингов составит

40*12=480 тыс. руб.

По статистике регулярное обучение сотрудников дает прирост примерно около 7-10 % выручки.

По данным таблицы 3.3 можно также судить о положительном результате мероприятия:

- Рост выручки составил 1299,2 тыс.руб. или 7 %;

- Балансовая прибыль возросла на 819,20 т.р. или 8,83%;

- Рентабельность продаж возросла на 2,12 %;

- Производительность труда увеличилась на7 %

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия №3

№ п/п	наименование показателя	ед. измер.	до провед. мероприятия	после проведения меропр.	абс. изм.	отн. Изм
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	18560,00	19859,20	1299,2	7,00
2	себестоимость	тыс.руб.	9283,64	9763.64	480,00	5,17
3	численность работников	чел.	35,00	35,00	0,00	0,00
5	ФОТ	тыс.руб.	4841,80	4841,80	0,00	0,00
6	Балансовая прибыль	тыс.руб.	9276,36	10095,56	819,20	8,83
8	Рентабельность продаж	%	49,98	50,83	0,85	2,12
9	производительность труда	руб./чел	530,28	567,40	37,12	7,00
11	средняя зар./плата	тыс.р./чел	138,33	138,33	0,00	0,00

3.4 Экономическое обоснование всего проекта

По данным таблицы 3.4 в результате внедрения всех трех мероприятий:

- Выручка увеличилась на 4083,20 тыс.руб. или 21,99%;

- Балансовая прибыль возросла на 2827,27 или 30,47%;

- Рентабельность продаж возросла на 7,76%;

- Производительность труда возросла на 21,99%;

Выводы:

В данном разделе были определены цели и содержание данного дипломного проекта, разработаны рекомендации по организации повышения эффективности деятельности предприятия

Таким образом, в результате осуществления предлагаемых мероприятий балансовая прибыль на 30,47 %, рентабельность продаж возрастет на 7,76%.

Наибольший прирост прибыли даст мероприятие №2 (+1451,27 тыс.руб.), наименьший – мероприятие №1 (+556,80 тыс.руб.). Все мероприятия направлены на получение агентством еще большей прибыли, но в то же время и на материальное стимулирование сотрудников.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:

модель – это, по сути, способ упрощенного представления действительности, отражающий, тем не менее, наиболее существенные черты моделируемого объекта;
существует три основных типа моделей: описательная (или физическая), аналоговая и символьная;
модели применяются в экономике, биологии, медицине, исторических и других общественных науках, то есть в самых разнообразных процессах;
существует пять основных этапов построения модели: постановка задачи, построение модели, проверка модели на достоверность, применение модели и обновление модели;
наиболее распространенные модели: модель теории игр, модель теории очередей, модель управления запасами, модель линейного программирования, принцип безубыточности, модель дерева решений, анализ временных рядов и модель ожидания потребителей;
эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей: недостоверные исходные упрощения, информационные ограничения, страх пользователей, слабое использование на практике, и чрезмерная стоимость;
в ходе проведенного исследования мной были определены следующие способы повышения эффективности использования процесса моделирования: широкое внедрение компьютерных технологий в разработку моделей, использование нескольких моделей в комплексе и корректировка моделей в соответствии с изменяющимися условиями.

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Комплексная мотивационная система управления персоналом, разработанная для АН «Темп» , представлена во взаимосвязи трех подсистем, объединенных по содержанию конкретных функций мотивации: интеграционной, обучающей и адаптирующей, т.е., включающих в себя, соответственно, привлечение квалифицированных специалистов, подготовку и повышение их квалификации, а также оценку результативности труда персонала.

На основе исследования действующей практики управления персоналом на предприятиях было выявлено, что этап привлечения профессиональных кадров основан на принципах внутренней мотивации и является важнейшей составляющей мотивационной системы.

Стратегия в области управления персоналом показывает, чего хотели бы достичь высшие руководители предприятия на протяжении длительного периода времени. Наряду с этим существуют задачи управления персоналом краткосрочного (оперативного или практического) характера и среднесрочного (управленческого) характера.

Правильно разработанный стратегический план дает возможность кадровой службе лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке.

Рассмотренный диагностический подход представляет собой основу для разработки программ управления персоналом организации на комплексном, системном изучении личностных характеристик работников, внутренних и внешних условий деятельности организации и необходимых практических действий, направленных на эффективную деятельность организации в целом.

Вторым этапом построения системы мотивации являлась диагностика организации.

По нашему мнению, предлагаемая комплексная методика мотивации персонала может найти широкое применение в практике работы отделов по управлению персоналом, так как она предельно проста в использовании, универсальна, ее внедрение не требует больших затрат, и, кроме того, направлена на стимулирование работников службы персонала к постоянному поиску и разработке наиболее оптимального ее наполнения, то есть подготовке тестов, опросов. Данная мотивационная система эффективна, так как способствует не только совершенствованию, но и развитию управления персоналом в организации на основе повышения его качественного уровня.

Список использованных источников

Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 368 с.
Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 2011.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционного проекта / Пер. с англ. – М.: Биржи и банки; ЮНИТИ, 2011.
Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты. Модели и методы оценки инвестиционных проектов. – Калининград: Янтарный сказ, 2011.
Бовыкин В.Н. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2011.
Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами / Отв. ред. В.В. Кульба. – М.: Наука, 2010.
Глазов М.М. Диагностика предприятий. Новые решения. – СПб.: СПбУЭФ, 2011.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектированяи экспериментов. М.:Крылья, 2015- 400 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высш. управ. персонала. Опыт лучших промышленных фирм США. Т 1, 2. – М.: МНИИПУ, 2012
Гришилов А.А. Как принять наилучшие решения в реальных условиях. – М.: Радио и связь, 2012
Димитровский М.А. Основа оценки инвестиционных и финансовых решений. – М.: Дека, 2011.
Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 407 с.
Литвак Б.Г Управленческие решения. - М.: Экмос, 2017 – 248 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.
Микена С.В., Баушев А.И. Методы и алгоритмы принятия решений: Учеб. пособ. Ч. 2. – СПб., 2012
Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. – М.: ФАИР, 2011.
Сироткин Б.В. Обеспечение надежности инвестирования в реальный сектор экономики. – СПб., 2011.
Системный анализ в экономике и организации производств: Учеб. пособ. / Общая ред. С.А. Волуева. – Л.: Политехника, 1991.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 271 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2012
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с.
Эддоуз М., Р. Стэнсфилд. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2011.
Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 2016. – 292 с.