Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Major Auto»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Целью работы является анализ внешней и внутренней среды организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия

- изучить методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Major Auto».

Предметом работы является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Объектом работы является ООО «Major Auto».

Изучению проблем, связанных с управлением внешней и внутренней средой организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению внешней и внутренней средой организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Акимова Т.А., Бронникова Т. С., Драпкина Г.С. и др.

1. Теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия

1.1. Понятие и факторы внешней и внутренней среды предприятия

Такое неоднозначное понятие как внутренняя и внешняя среда предприятия требует отдельного исследования, так как взаимодействие с ней во многом определяет не только результаты деятельности предприятия, но и сам факт его существования [12, с. 23]. Это следует из того, что предприятие является в соответствии с целями своего создания открытой системой, так как одна из основных целей – получение прибыли – есть результат изменения формы, содержания ресурсов, получаемых из внешней среды, или перемещения во времени и пространстве готовых изделий, полученных также из внешней среды, или оказания услуг агентам, находящимся также во внешней среде относительно данного предприятия [3, с. 45].

Внешняя среда организации представляет собой совокупность различных факторов прямого и косвенного воздействия, которые оказывают непосредственное влияние на ее деятельность, диктуют условия существования организации.

Учитывая выводы и результаты собственных наблюдений и исследований к «макросреде» предприятия, отнесем следующие подсистемы:

1) государственная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие и размер государственного сектора в экономике;

- деятельность государства по регулированию экономических процессов в рамках государственной экономической политики;

2) правовая подсистема, характеристиками которой являются:

- законодательно закрепленные права и обязанности предприятий;

- законодательно определенные запреты в отношении предпринимательства;

- законодательство, регламентирующее общественные, политические, экономические взаимоотношения экономических агентов;

3) политическая подсистема, характеристиками которой являются:

- политическое устройство страны;

- деятельность политических партий и других организаций;

4) социальная подсистема, характеристиками которой являются:

- количественный и качественный состав населения страны с точки зрения его влияния на процессы в экономике;

- социальные особенности страны;

- социальная активность населения;

5) экономическая подсистема, характеристиками которой являются:

- макроэкономические характеристики экономики: темп инфляции, уровень безработицы, динамика ВВП;

- наличие и доступность ресурсов;

- развитость рынков товаров и услуг, ресурсов, финансового рынка;

- отраслевая структура экономики;

- уровень развития и культура хозяйственных отношений;

6) технологическая подсистема, характеристиками которой является:

- уровень развития технологий в экономике, в отдельных отраслях;

- доступность технологий для предприятий;

7) природно-географическая подсистема, характеристиками которой являются:

- климатические условия;

- географические особенности страны;

8) международная подсистема, характеристиками которой являются:

- экономические, политические, военные, культурные связи с другими странами;

- международное разделение труда;

- участие страны в экономических и других международных организациях;

9) ментальная подсистема, характеристиками которой являются:

- традиции, ценности населения;

- религиозный состав и религиозная активность населения;

- взгляды, суждения населения.

К деловой среде предприятия целесообразно отнести следующие подсистемы [3, с. 47]:

1) конкурентная подсистема, характеристиками которой являются:

- вид и форма конкуренции в отрасли;

- культура и особенности конкурентных взаимоотношений;

- острота конкурентной борьбы;

2) ресурсная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие достаточной численности поставщиков ресурсов, в том числе ресурса «труд»;

- связи с поставщиками ресурсов;

3) потребительская подсистема, характеристиками которой являются:

- достаточность и характеристики спроса со стороны покупателей продукции;

- информированность покупателей о товарах;

- платежеспособность покупателей;

4) инфраструктурная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие финансовых организаций и возможность взаимодействия с ними;

- наличие рекламных агентств и развитость рекламного рынка;

- наличие и организация работы товарных и фондовых бирж;

- наличие общественных организаций, непосредственно влияющих на деятельность предприятия (например, природоохранные организации);

- наличие и организованность работы транспортных организаций;

- развитость рынка консалтинговых, аудиторских, лизинговых услуг.

Внутренняя среда представляет собой часть внешней среды, находящейся в пределах организации. Она включает в себя:

- производство: структура, темпы роста, объем, ассортимент продукции; уровень запасов, обеспеченность сырьем, скорость их использования; система контроля качества, торговые марки, патенты и т.д.; экология производства; состав оборудования и степень его использования;

- персонал: количественный состав работников, структура, квалификация, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, мотивация персонала, потребности и интересы работников;

- организация управления: уровень менеджмента, методы управления, организационная структура, квалификация, престиж и имидж предприятия, интересы и способности высшего руководства;

- финансы – своего рода зеркало, в котором отражается производственно-хозяйственная деятельность;

- культура и имидж предприятия;

- маркетинг, который охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции.

Факторы внутренней среды подвержены изменениям, их можно вовремя проконтролировать в отличие от факторов внутренней среды. Внешняя среда представляет собой основной источник поступления ресурсов для нормального функционирования организации. Внешнюю среду можно разделить на две составляющие – макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение включает в себя следующие компоненты: политический, социальный, экономический, правовой, технологический. Непосредственное окружение, в отличие от макроокружения, на прямую взаимодействует с организацией и может измениться от смены стратегии. К компонентам непосредственного окружения относят потребителей, конкурентов, поставщиков, инфраструктуру, органы власти [3, с. 48]

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Нас сегодняшний день оценка внешней и внутренней среды компании уделяется большое внимание. Это связано с тем, что внешняя и внутренняя среда компании во многом влияет на ее конкурентоспособность.

Анализ внешней среды организации можно условно поделить на два направления: исследование «ближнего» окружения и «дальнего».

Анализ внешней среды организации – это исследование оказывающих действие на компанию факторов для подготовки перспективного перечня, раскрывающего все существующие и предполагаемые элементы возможностей, угроз. Исследование факторов состоит из двух этапов.

На базе исследования окружения предприятия руководство получает прогноз незапланированных обстоятельств, разрабатывает меры по предупреждению опасных рыночных ситуаций, превращает угрожающие факторы в альтернативу для развития.

Выделяют следующие инструменты анализа внешней и внутренней среды организации:

- SWOT-матрица;

- матрица возможностей и угроз;

- PEST-анализ; профиль среды;

- модель «5 сил конкуренции» Портера.

PEST-анализ используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли. Результаты PEST-анализа могут быть использованы для формирования перечня угроз и возможностей при проведении SWOT-анализа [7, с. 75].

PEST-анализ является аббревиатурой показателей состояния отрасли: политические (P), экономические (Е), социально-культурные (S) и технологические (Т). PEST-анализ помогает увидеть состояние внешнего окружения предприятия, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для удобства анализа все факторы сводятся в матрицу (табл. 1).

Таблица 1 - Матрица PEST-анализа

Р (политические) — факторы политико–правового окружения предприятия. При анализе следует оценить возможность ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования:

- изменится ли в ближайшее время законодательная база страны (рынка, отрасли), в которой функционирует предприятие;

- степень влияния государства на деятельность рынка (отрасли), изменится ли в ближайшем будущем?;

- отношения с другими странами, международными организациями. Вероятность изменения отношений (усложнения, упрощения).

Е (Экономические) — факторы экономического состояния рынка:

- динамика развития экономики — спад, рост, стагнация;

- изменение валютных курсов, стоимости капитала;

- изменение уровня безработицы;

- изменение уровня инфляции;

- изменение дохода на душу населения;

- тенденции в банковской сфере.

S (Социально-культурные) — факторы социального и культурного состояния рынка:

- изменение демографического состояния (движение населения, половозрастная структура рынка и её изменения);

- уровень образования населения и его динамика;

- особенности менталитета, традиционные культурные ценности;

- социальная структура населения, её динамика;

- изменение вкусов, предпочтений, потребностей, устоявшиеся предубеждения.

Т (Технологические) — факторы, характеризующие технологический процесс в отрасли:

- вероятные изменения в ключевых технологиях, используемых в отрасли (на рынке), инновации в оборудовании, в технологических процессах, методах предпринимательской деятельности;

- возможность использования технологий-заменителей;

- влияние IT-технологий, их развитие.

После того, как наиболее значимые факторы и их влияние определены, разрабатывается система мер по снижению негативного влияния факторов.

Выделение факторов внешней среды на основе PEST-анализа (он же STEP-анализ) недостаточно с методической точки зрения. Более содержательным является выявление благоприятного воздействия (возможностей) и неблагоприятного воздействия (угроз) факторов.

Подобный подход совмещённый с изучением внутренней среды предприятия реализуется в SWOT-анализе.

Одним из наиболее удобных методов ситуационного анализа является SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среде предприятий [9, с. 53].

Простейшая форма представления данных для анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Рисунок 1 - Исходная матрица SWOT-анализа

Первые два фактора являются внутренними по отношению к предприятию, два других — внешними факторами рынка.

Метод SWOT-анализа представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей оценить основные тенденции её изменения и определить возможные направления дельнейшего развития предприятия.

Технология SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды в следующей последовательности.

1. Определяется объект применения анализа — предприятие в целом, стратегическая бизнес-единиц, группа товаров, отдельный товар, конкурентный рынок, совокупность рынков.

2. Проводится исследование внутренней среды предприятия с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Сильные и слабые стороны должны отражать положение предприятия по отношению к соперникам по рынку. Сила является таковой только тогда, когда предприятие превосходит конкурентов в данном аспекте деятельности.

Сильными сторонами организации можно считать:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

- полноценное использование производственного и маркетингового потенциала, эффекта масштаба и опыта;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки разработки продуктовых инноваций;

- надёжный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности;

- известность торговой марки;

- наличие патентов;

- право на территорию;

- наличие устойчивых конкурентных преимуществ и т. д.

Слабые сторонами организации могут быть:

- отсутствие чёткой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления;

- отставание в обновлении товара;

- слишком узкий ассортимент;

- неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

- слабые каналы сбыта;

- высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

- отсутствие конкурентных преимуществ;

- уязвимость к конкурентному давлению;

- дефицит денежных средств;

- слабое влияние на поставщиков и покупателей и т. д.

3. С целью сокращения количества факторов внутренней среды проводится их оценка по критерию «важность — эффективность».

Важность характеризует степень влияния фактора на деятельность предприятия в настоящее время и в будущем.

Эффективность — фактически достигнутый уровень фактора внутренней среды, т. е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности предприятия.

Фильтрация факторов внутренней среды проводится с помощью матрицы, «важность — эффективность» (табл. 2).

Таблица 2 - Матрица «важность — эффективность»

В зависимости от того, в каком поле матрицы находятся выявленные ранее факторы внутренней среды, делается вывод о дальнейшем их использовании в анализе.

4. Определяется перечень факторов внешней макро- и микро- среды, которые могут оказать позитивное или негативное влияние на деятельность предприятия.

Факторы внешней макросреды определяются с учетом результатов PEST-анализа.

5. Формируется список возможностей и угроз внешней среды (табл. 3).

Возможность — привлекательное направление приложения маркетинговых усилий, на котором предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Угроза — это возможное осложнение, возникающее в связи с не- благоприятной тенденцией или конкретным событием, которое может привести к ослаблению рыночной позиции или гибели предприятия [9, с. 55].

Таблица 3 - Примерный список возможностей и угроз внешней среды

6. Проводится оценка возможностей путем их позиционирования в квадрантах матрицы (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица возможностей

По горизонтали матрицы откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); по вертикали — вероятность использования возможности. Выявленные возможности распределяются по полям матрицы в соответствии с координатами. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для предприятия и их следует использовать.

Возможности на полях «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания. Возможности, попавшие на поля «ВМ», «СУ» и «НС» могут быть использованы при наличии достаточных ресурсов.

7. Оценка угроз производится с помощью аналогичной матрицы (табл. 5).

Таблица 5 - Матрица угроз

Наибольшую опасность представляют угрозы на полях «ВР», «ВК» и «СР». Подобные угрозы должны быть немедленно нейтрализованы или существенно ослаблены. Поля «ВТ», «СК» и «НР» содержат менее опасные угрозы, которые также должны быть нейтрализованы. Меньше всего заслуживают внимания угрозы, находящиеся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», их можно исключить из дальнейшего анализа. В отношении угроз на остальных полях не ставится задача их ликвидации, но необходимо наблюдать за их развитием.

В результате анализа факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды выявляются наиболее значимые и вероятные. Выделенные факторы используются для формирования матрицы стратегических действий (рис. 2).

В верхней части матрицы выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые вносятся наиболее важные (п. 3) сильные и слабые стороны предприятия. Слева выделяются разделы для указания наиболее важных возможностей и угроз.

Рисунок 2 - Матрица стратегических действий

На пересечении разделов образуются четыре поля: «С и В» (сила и возможности); «С и У» (сила и угрозы); «Сл В» (слабость и возможности); «Сл У» (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо представить возможные парные комбинации факторов и соответствующие стратегические действия.

Поле «сильные стороны и возможности». Для таких комбинаций факторов определяются стратегические действия по использованию сильных сторон деятельности предприятия для реализации открывающихся возможностей.

В поле «слабые стороны и возможности» записываются варианты действий, которые определяются при ответе на вопрос: «Как улучшить слабые стороны предприятия с помощью открывающихся возможностей?». При этом часть стратегических действий в обоих полях матрицы могут совпадать, что указывает на их приоритетность.

Нижняя горизонталь матрицы позволяет наметить пути по нейтрализации или ослаблению угроз.

Поле «сильные стороны и угрозы». Стратегические действия должны быть направлены на использование сильных сторон деятельности предприятия для устранения угроз, что необходимо предпринять, чтобы противостоять угрозам рынка.

Особые сложности вызывает поле «слабые стороны и угрозы».

Невозможно использовать слабости, чтобы уменьшить угрозы. Поэтому в этом поле необходимо разместить ответ на вопрос: «Какие усилия по устранению слабых сторон предприятия необходимо пред- принять, чтобы свести возможные последствия угроз к минимуму?».

Среди намеченных стратегических действий выделяют наиболее существенные (ключевые). При этом объединяют те варианты действий, которые практически совпадают для разных полей. Ключевые стратегические действия помогут сформировать цель и стратегию маркетинга предприятия.

Собственно анализ условий конкуренции проводится с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера, рис. 3. В соответствии с этой моделью конкурентная среда состоит из предприятий-соперников, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях определяемых внешними силами.

Рисунок 3 - Модель пяти движущих сил конкуренции

Способность предприятия сформировать и реализовать свое преимущество зависит не только от уровня прямой внутриотраслевой конкуренции, но и от роли конкурентных сил в отрасли. Проявления конкурентных сил определяются действиями потенциальных конкурентов, наличием или возможностью появления товаров-заменителей, действием потребителей и поставщиков [14, с. 95].

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Major Auto»

2.1. Общая характеристика ООО «Major Auto»

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Компания начала свою работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок (включая партнеров компании). В Московском регионе наша компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

Кроме того, дилерские центры автомобильного холдинга ООО «Major Auto» предоставляют весь спектр услуг по продаже автомобилей с пробегом, обмену подержанных на новые (trade-in), выкупу автомобилей с пробегом и постановке их на комиссию.

Компания рада видеть в своих рядах, как опытных специалистов, так и людей, не обладающих достаточным профессиональным опытом, но имеющих огромное желание обучаться, развиваться и строить карьеру в успешной компании. В компании функционирует учебный центр, который занимается обучением и повышением квалификации сотрудников.

В компании развиты и успешно реализуются на практике корпоративные программы, проводятся культурно - массовые мероприятия: занятия спортом, корпоративные праздники, выпускается корпоративная газета, - всё это позволяет нам поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и достигать успеха в бизнесе.

Наряду с этим, Major - один из лидеров российского рынка грузоперевозок, работает со всеми видами транспорта, предоставляя услуги по транспортировке грузов в любую точку мира. Компания предоставляет полный спектр услуг в области транспортировки и сопутствующего сервиса, выдерживая мировые стандарты качества.

Миссия

- Мы профессионалы. Мы служим для ваших рекомендаций.

- Мы меняем ваш мир.

- Мы не такие как все. Мы лидеры.

Ценности компании

- Эффективность

- Клиентоориентированность

- Профессионализм

- Практичность

- Открытость

- Дисциплина

- Команда

Организационная структура управления представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Major Auto»

Структура компании четко разделена на 3 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей.

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание.

Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

Данные бухгалтерской отчетности предприятия являются коммерческой тайной, поэтому будем проводить исследования за определенные периоды.

Таблица 6 - Горизонтальный анализ баланса, тыс. руб.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение абс. 2015 года	Темп роста	Изменение абс. 2016 года	Темп роста
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	1710	4398	4918	2 688	157,19	520	11,82
ИТОГО по разделу I	1 710	4 398	4 918	2 688	157,19	520	11,82
II. Оборотные активы
Запасы	1383	4893	6491	3 510	253,80	1598	32,66
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	21	63	74	42	200,00	11	17,46
Дебиторская задолженность	1008	4597	4588	3 589	356,05	-9	-0,20
Денежные средства и эквиваленты	181	2243	2581	2 062	1139,23	338	15,07
ИТОГО по разделу II	2592	11796	13734	9 204	355,09	1938	16,43
Баланс	4302	16194	18652	11 892	276,43	2458	15,18
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	320	320	320	0	0,00	0	0,00
Добавочный капитал (без переоценки)	28	30	27	2	7,14	-3	-10,00
Резервный капитал	2	5	4	3	150,00	-1	-20,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3472	6278	9194	2 806	80,82	2916	46,45
ИТОГО по разделу III	3 821	6633	9605	2 812	73,59	2972	44,81
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по разделу IV	0	0	0
V . КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Заемные средства	152	1909	1985	1 757	1155,92	76	3,98
Кредиторская задолженность	329	7652	7062	7 323	2225,84	-590	-7,71
ИТОГО по разделу V	481	9561	9047	9 080	1887,73	-514	-5,38
БАЛАНС	4302	16194	18652	11 892	276,43	2458	15,18

Таблица 7 - Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках, тыс. руб.

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение абс. 2015 года	Темп роста,%	Изменение абс. 2016 года	Темп роста, %
Выручка-нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг	8464	33508	47908	25 044	295,89	14400	42,97
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	7 978	29281	42663	21 303	267,02	13382	45,70
Валовая прибыль	486	4227	5245	3 741	769,75	1018	24,08
Коммерческие расходы	1	1	1	0	0,00	0	0,00
Управленческие расходы	1	1	1	0	0,00	0	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	486	4225	5243	3 739	769,34	1018	24,09
Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	2	3	3	1	50,00	0	0,00
Прочие расходы	3	1	1	-2	-66,67	0	0,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	486	4227	5245	3 741	769,75	1018	24,08
Текущий налог на прибыль	97	845	1049	748	771,13	204	24,14
Чистая прибыль (убыток)	389	3382	4196	2 993	769,41	814	24,07

Выводы по горизонтальному анализу:

За анализируемый период оборотные активы предприятия увеличились с 489 до 13734 тыс. руб. Данное увеличение вызвано преимущественно за счет увеличения запасов с 113 до 6491 тыс. руб. и дебиторской задолженности с 185 до 2581 тыс. руб.

Увеличение внеоборотных активов вызвано с увеличением основных средств с 232 до 4918 тыс. руб.

При проведении вертикального анализа третьего раздела баланса было выявлено постоянство капиталов и резервов, за счет росты нераспределенной прибыли.

При анализе пятого разделов баланса выявлено увеличение кредиторской задолженности организации с 16 руб. до 7062 руб. в 2016 году.

После анализа проведенных расчетов можно сделать вывод, что в целом произошло уменьшение валюты баланса с 721 до 18652 тыс. руб.

2.2. Применение методов анализа внешней и внутренней среды в деятельности ООО «Major Auto»

Рассмотрим эффективность отдельных функциональных направлений деятельности организации (маркетинга, системы поставок и системы продаж, таблицы 8-10). Данные функциональные направления определяют развитие компании, поэтому выбраны для анализа.

Таблица 8 - Сильные и слабые стороны маркетинга

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Еженедельный мониторинг цен конкурентов Наличие базы данных по клиентам Наличие отдела маркетинга, занимающегося только маркетинговой работой, не совмещаемой со сбытом Глубокое изучение рынка деятельности Изучение поведения клиентов Регулярный сбор необходимой информации и предоставление ее в обработанном виде сотрудникам других отделов, руководству для принятия решений Хорошо продуманная, минимизированная по затратам рекламная стратегия фирмы, позволяющая «отметиться» во всех необходимых изданиях Проведение регулярной товарной рекламы Использование адресной рекламы Наличие товарного знака компании

Недостаток широкомасштабных рекламных кампаний с целью привлечения наибольшего количества клиентов Недостаточное количество персонала в отделе маркетинга не позволяет заниматься исследованием рынка в соответствии со стоящими перед компанией целями Отсутствие программного обеспечения по маркетингу: программы, которые помогут обрабатывать статистику, планировать деятельность. Отсутствие бюджетирования рекламных компаний, маркетинговых исследований Плохо анализируются результаты рекламных компаний. Отсутствие инициатив в формировании ассортиментной политики предприятия Отсутствие контроля, анализа и выработки предложений по работе с ассортиментом и ценами в торговых центрах Отсутствие информации о конкурентах: стратегия развития доля рынка система скидок основные поставщики финансовые результаты 9. Пассивное влияние отдела маркетинга на ценообразование

Таким образом, для повышения эффективности деятельности компании необходимо развивать сильные стороны и постараться избавиться от слабых сторон.

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны системы поставок

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Четкое закрепление товарных групп за менеджерами, отсутствие дублирования Контроль за осуществлением сделок и кредиторской задолженностью Существование круга постоянных поставщиков Преимущественное поступление товара с отсрочкой платежа. Выполнение обязательств перед поставщиками. Имидж компании как стабильного и корректного партнёра у поставщиков Хорошая техническая оснащенность отдела. Плановая система расчета с поставщиками. Наработан огромный опыт – методика закупок товаров по телефону. Неплохая кредиторская задолженность. Достаточный ассортимент. Большой опыт в подготовке и осуществлении закупок товаров. Профессиональный персонал со знанием рынка. Экономический анализ сделок.

Запаздывание поставок пользующегося спросом в данный период товара, приводящее к снижению эффективности сделок Большой процент предоплат Отсутствие своевременной информации об остатках не позволяет оперативно управлять закупками Отсутствие программного продукта, позволяющего внедрить систему мотивации для менеджеров по поставкам По некоторым группам - отсутствие альтернативных поставщиков, что приводит к сбоям в поставках Не отслеживаются складские запасы, что приводит к затовариванию Отсутствие гибкой системы закупок т.е. плохо учитывается сезонность товара

По табл.9 можно отметить, что сильные стороны позволяют компании осуществлять эффективную закупочную деятельность, но для минимизации коммерческих рисков необходимо развивать и слабые стороны.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны системы продаж

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Наличие службы доставки товара клиентам Охват региона за счет системы доставки Современные, хорошо оборудованные складские помещения Удобное для клиентов местонахождение складов. Реализация товара юридическим и физическим лицам Предоставление услуг клиентам (различные условия оплаты, льготы, доставка) Индивидуальный подход к крупным клиентам. Гибкое ценообразование. Известность фирмы. Сильные позиции в области.

Отсутствие достаточного количества специалистов, занимающихся поиском и привлечением клиентов Не хватает использования современных техник продаж, например, «агрессивности» и «прессинга» в продажах Слабо поставлена работа по прямым продажам Отсутствие анализа продаж Некорректная система мотивации, привязанная исключительно к объему отгрузки товаров

По табл.10 отметим, что для дальнейшего роста продаж необходимо учесть слабые стороны при организации систем мотивации торгового персонала.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11 - Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент					
Маркетинг				
Финансы			
Управление персоналом		
Система продаж				
Система поставок				

Таким образом, в целом внутреннюю среду компании можно признать достаточно эффективной. Наличие профессиональных менеджеров и хорошей организации управления кадрами показывают высокий потенциал предприятия. Слабыми сторонами деятельности является управление персоналом и состояние финансов. Для улучшения ситуации предлагается совершенствование системы мотивации торговых представителей, с целью учета финансовых показателей (состояния товарных запасов, дебиторской задолженности, валовой прибыли) при начислении премиальной части заработной платы.

Проведем анализ внешней среды в табл. 12.

Таблица 12 - Анализ факторов внешней среды компании

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежей со стороны клиента				+		0,04
1.4. Угроза потери клиента		+				0,05
1.5. Важность появления нового клиента			+			0,04
1.6. Возраст покупателей			+			0,03
1.6.1. от 16 лет до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 лет до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 лет до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 лет и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска новых поставщиков		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития в отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри государства					+	0,03

Таким образом, основными негативными факторами являются возможности неплатежей, налоговая нагрузка, экономические кризисы.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Major Auto» (табл.13).

Таблица 13 - Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избегания угрозы или использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупных клиентов, серьезные; возможно, сокращение зарплаты работников или сокращение штата. Падение репутации компании	Различные меры для удержки клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансов	Скидки, рассрочка платежа, дополнительные услуги, заключение договоров на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой рыночной доли	Поиск и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой рыночной доли, появление новых клиентов	Постараться усилить свои позиции на данной рыночной нише. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые расходы, потеря клиентов, падение авторитета компании, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости товара	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Уменьшение стоимости товаров, расширение предприятия и рост объема продаж	Попытка получения новых субсидий

Возможности – это потенциал предприятия. Как правило, угрозы для предприятия состоят из внешних факторов, однако нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые нужно предотвратить в первую очередь.

Составим общую таблицу SWOT-анализа ООО «Major Auto» (табл. 14).

Таблица 14 - SWOT-анализ ООО «Major Auto»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
Наличие отдела маркетинга, занимающегося только маркетинговой работой, не совмещаемой со сбытом	Появление клиента: Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
Регулярный сбор необходимой информации и предоставление ее в обработанном виде сотрудникам других отделов, руководству для принятия решений	Слабость конкурентов: Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
Хорошо продуманная, минимизированная по затратам рекламная стратегия фирмы, позволяющая «отметиться» во всех необходимых изданиях	Появление нового поставщика: Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
Проведение регулярной товарной рекламы	Предоставление государством субсидий: Снижение стоимости товаров, расширение компании и увеличение объемов продаж
Контроль за осуществлением сделок и кредиторской задолженностью
Существование круга постоянных поставщиков
Большой опыт в подготовке и осуществлении закупок товаров
Наличие службы доставки товара клиентам
Современные, хорошо оборудованные складские помещения
Предоставление услуг клиентам (различные условия оплаты, льготы, доставка)
Индивидуальный подход к крупным клиентам. Гибкое ценообразование. Известность фирмы. Сильные позиции в области
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
Недостаток широкомасштабных рекламных кампаний с целью привлечения наибольшего количества клиентов	Потеря клиента: Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные
Плохо анализируются результаты рекламных компаний	Преимущества конкурентов: Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
Запаздывание поставок пользующегося спросом в данный период товара, приводящее к снижению эффективности сделок	Потеря поставщика: Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
Отсутствие достаточного количества специалистов, занимающихся поиском и привлечением клиентов	Введение дополнительных налогов: Повышение стоимости товара
Слабо поставлена работа по прямым продажам
Отсутствие анализа продаж
Некорректная система мотивации, привязанная исключительно к объему отгрузки товаров

Анализ факторов внешней среды показал, что самыми слабыми сторонами организации являются угроза неплатежей со стороны покупателей, организация работы с отдельными группами покупателей, налоги, научно-техническое развитие и возможность экономических кризисов внутри страны.

Наиболее сильными сторонами является организация работы с крупными клиентами, надежность большинства поставщиков и благоприятные условия работы с ними.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из черт современного общества является динамичность. Постоянно меняется политическая и экономическая ситуация в мире, происходят многочисленные открытия и исследования, изменениям также подвержена социальная и культурная жизнь общества. Все эти факторы в какой-то степени влияют на предприятия. Предотвратить это невозможно, поэтому проводят оценку внешней и внутренней среды компании.

Применение на практике оценки внешней среды при помощи различных методов помогает компании сделать вывод о том, какие факторы в большей степени влияют. На основе этих данных руководство принимает решение, каким образом поменять свою стратегию развития в различных структурных подразделениях, что в свою очередь приводит увеличению высоких показателей и увеличению прибыли.

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Компания начала свою работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок (включая партнеров компании). В Московском регионе наша компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

В целом внутреннюю среду компании можно признать достаточно эффективной. Наличие профессиональных менеджеров и хорошей организации управления кадрами показывают высокий потенциал предприятия. Слабыми сторонами деятельности является управление персоналом и состояние финансов. Для улучшения ситуации предлагается совершенствование системы мотивации торговых представителей, с целью учета финансовых показателей (состояния товарных запасов, дебиторской задолженности, валовой прибыли) при начислении премиальной части заработной платы.

Анализ факторов внешней среды показал, что самыми слабыми сторонами организации являются угроза неплатежей со стороны покупателей, организация работы с отдельными группами покупателей, налоги, научно-техническое развитие и возможность экономических кризисов внутри страны.

Наиболее сильными сторонами является организация работы с крупными клиентами, надежность большинства поставщиков и благоприятные условия работы с ними.

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2016
3. Алтухов, П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия//Вестник Саратовского государственного технического университета. 2016. Т. 4, №1(36)
4. Альтшулер, И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2015
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2015
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. М.: Финансы и Статистика, 2015
7. Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. Маркетинг: Учебное пособие. Н. Новгород: ННГУ: 2015
8. Грант, Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2016
9. Драпкина, Г.С. Планирование на предприятии: учебное пособие / Г. С. Драпкина, В. Н. Дикарев. — Кемерово, 2016
10. Краснов С. Как выбрать правильное решение? Дерево альтернатив как удобный инструмент стратегического планирования / С. Краснов // Что делать. Обозрение. — 2016. — № 8-9 (117)
11. Мильнер Б.З. Теория организации : учебник. – 3-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2015
12. Нотченко В.В., Бабко А.Т. Научно обоснованная экономическая политика предприятия как инструмент адаптации к изменениям внешней среды. // Проблемы современной экономики, 2016. – № 2 (26)
13. Нотченко В.В., Дагаева И.А. Предпринимательская деятельность : учебное пособие. – Псков : Издательство ППИ, 2015
14. Тогузаев, Т.Х. Анализ подходов к организации стратегического планирования и управления на предприятиях//журнал правовых и экономических исследований. 2016. №2
15. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб. : СпецЛит, 2016