Методологические аспекты изучения системы управления персоналом в разрезе оптимизации стиля и методов работы

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы обусловлена тем, что проблемы принятия решений, которые в широком плане можно рассматривать как проблемы анализа сложных систем, занимают все большее место в современной науке. Во второй половине ХХ в., в центре внимания оказались такие закономерности саморазвивающихся систем, как стохастичность, неопределенность, бифуркации. Окружающая нас социальная реальность непрерывно усложняется, постоянно сменяют друг друга процессы самоорганизации и процессы, приводящие к хаосу и неустойчивости.

Неопределенность в управлении выступает как характеристика управленческого процесса, состоящая в непредсказуемости траектории движения управленческого процесса, негарантированности достижения управленческого результата. Неопределенность рассматривается и как неустойчивость будущего своей страны и своей позиции, незащищенность в условиях социальной трансформации неизвестность, непредсказуемость, развилка на пути развития. Важная особенность процессов принятия управленческих решений в условиях системного кризиса, состояния хаоса заключается в необходимости учитывать влияние неопределенных факторов и рассматривать все возможные последствия альтернатив, предъявляемых для выбора. Перед современным управленцем любого уровня стоит задача сокращения неопределенности или адаптации к ней с целью минимизации рисков неэффективного управления.

Особую актуальность проблемы практического использования новых методов и технологий принятия управленческих решений в условиях неопределенности приобретают в деятельности сотрудников современных организаций, повседневный труд которых связан с необходимостью принимать решения в условиях повышенной напряженности и риска, дефицита времени и информации, постоянно меняющейся среды.

Действенная экономика это, первоначально эффективное руководство. Руководство штатом занимает основное место в регулировании работниками, потому что непосредственно ежедневная управленческая деятельность начальников обеспечивает целедостижение основных целей предприятия.

Руководитель исполняет самую важную функцию управления руководство. Ради эффективной совместной работы руководитель обязан обладать высокой культурой сообщения, познаниями и умениями делового влияния и общения. Отмечено, что на вопросы, которые связаны с управлением работниками, руководитель расходует 80% рабочего времени. Не владея умением руководить персоналом, коллективно решать встающие перед предприятием задачи, невозможно осуществить эффективное управление в принципе.

Сегодняшние тенденции в исследовании проблем и образования моделей управления предприятиями явно указывает о предопределенной эволюции в осмысливании основополагающих механизмов, оказывающих большое влияние на конкурентную способность предприятия.

Также актуальностью выбранной темы работы считается то, что надобность в усовершенствовании методов, стиля и системы работы с штатом, а также дальнейшее образование и управление работниками сформировывается из объективной необходимости предприятия в квалифицированных, благонадежных и с высокой мотивацией сотрудниках, которые способны обеспечить стабильное конкурентноспособное преимущество. Для всех предприятий не зависимо от их форм собственности и размеров, управление штатом имеет принципиальное значение, поскольку без людей нет предприятия. Отсюда следует, что управление штатом, подбор рационального стиля и методов работы с персоналом представляется одним из самых важных аспектов теории и практики управления^[1]. Осуществление переустройств в формах и методах управления, координационных структурах, сориентированных на активизирование предприимчивости и усовершенствование рыночных связей организаций, зачастую слишком мало эффективно и не добивается поставленных целей. Одной из главных причин данного считается безрезультатные и экономически неосновательные методы работы в управлении персоналом. Разрешению предоставленной проблемы обязана способствовать выбранная, наилучшая система управления.

Поиском наиболее эффективной оптимизации стиля и методов управления персоналом нынешнего предприятия и объясняется актуальность темы исследования. Все вышеперечисленное обусловило обращение автора в проблеме выбора стиля руководства в организации.

Степень научной разработанности проблемы исследования. Теоретико-методологические и практические аспекты принятия управленческих решений нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Р.Л. Акофф, И. Ансофф, Г.В. Атаманчук, Авдеев О.А., Друкер П., Дейнеко О.А., Карпов А. В., Кочетов В.В., Литвак Б.Г., Мильнер Б.3., Норман Дж., Шапиро Д.И. и др.

Вопросы управления в условиях неопределенности и неустойчисовсти нашли отражение в работах Богданова А.А., Буданова В.Г., Винера Н., Гвишиани Д.М., Курдюмова С.П., Карпичева В.С., Кочетковой А.И., Моисеева Н.Н., Мамедова Н.М., Пригожина И.Р., Романова В.Л., Хакена Г. и других.

Различные аспекты принятия решения в экстремальных ситуациях рассмотрены Азарновым Н.А., Дьяченко М.И., Журавлевым А.Л., Москалевым И.Е., Кистенем А.М.)

Предмет исследования - процесс выбора стиля и использования методов управления и управленческих решений.

Цель исследования – рассмотреть и проанализировать выбор стиля руководства в организации.

Задачи исследования. Исходя из цели исследования, в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотреть персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом.

2. Рассмотреть функции управления персоналом и специфику обучения и повышения квалификации персонала.

3. Рассмотреть особенности методов и стилей в управлении.

4. Проанализировать факторы, влияющие на выбор стиля.

В ходе работы использовались материалы, содержащиеся в монографиях отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций по проблемам управления изменениями, проводившимися в России и за рубежом.

Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается также в возможности использования выбора стиля руководства, управленческих методов и подходов принятия управленческих решений в организации.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. Методологические аспекты изучения системы управления персоналом в разрезе оптимизации стиля и методов работы

1.1 Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом

Прежде всего, рассматривая данный вопрос, необходимо отметить то, что управление как специфичный вид социальной работы, основываясь на сырьевых, финансовых и иных материальных ресурсах, содержит в себе три основополагающих составных части, или другими словами, три области: первая - планирование, т. е. установление задач и целей компании и любой иной организации, а еще путей их осуществления; вторая - организация, регулирующая и упорядочивающая активность людей, и, напоследок, третья - управление персоналом. Последняя из трех компонентов - управление персоналом - обладает ключевым значением для успеха в работе любой компании. Подсчитано, что в среднем управляющий тратит на управление сотрудниками – (кадрами либо персоналом) - до 80% собственного рабочего времени^[2].

Одной из главных социальных нужд сообщества в переходной экономике считается усовершенствование систем управления всех видов и уровней деятельности. Из числа мер по совершенствованию систем управления в РФ, на мой взгляд, в первый ряд, бесспорно, необходимо поставить высококачественное повышение эффективности управления наиболее значимым ресурсом - персоналом предприятий и организаций.

«Персонал» (от латинского personalis —личный) - это «весь личный состав трудящихся, временные и постоянные специалисты и сопутствующие в их деятельности служащие и рабочие», «комплекс всех человеческих ресурсов, какими владеет предприятие», «совокупность работников компании, которые работают по найму при присутствии трудовых взаимоотношений с работодателем, как правило, оформленных трудовым соглашением (контрактом)^[3]. Качественные показатели персонала: наличие определенных знаний и профессиональных умений в обусловленной области деятельности; некоторые личные и профессиональные интересы, желание построить карьеру, необходимость в личной и профессиональной самореализации; наличие интеллектуальных, психологических, физических свойств для определенной профессиональной работы». Сотрудников разделяют на категории (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по специальностям, профессиям, и квалификационным особенностям.

Персонал является основой любого предприятия. Люди считаются творцами организаций, устанавливают их цели, подбирают методы, реализовывают функции, направленные на реализацию целей.

Персонал считается самым важным ресурсом, применяемым всеми без исключения компаниями, и в данном качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, бесспорно, обладает ключевым значением для успеха каждого предприятия.

Менеджмент оценивает управление торжественными организациями, под какими воспринимаются группы людей, соединившиеся для получения общей цели. Следовательно, под организацией подразумевается группа людей, чьё функционирование осознанно согласовывается в общих целях.

Управление организацией предполагает собой многообразный динамичный процесс, комбинирующий осознание общих целей и множественных разновидностей их достижения.

Организации, как правило, находят решение совокупности сложных взаимозависимых задач, таких как:

— переустройство ресурсов для получения положительных итогов своей деятельности;

— обусловленность от внешней среды (как в связи своих ресурсов, так и в взаимоотношении потребителей);

— вертикальное и горизонтальное распределение труда, которое требует необходимость управления.

Говоря о сущности управленческой деятельности, следует отметить, что для управленца свойственны: краткосрочность, многообразность и фрагментарность исполняемой работы.

К функциям менеджера (рукводителя) прибавляется еще одна объединенная особенность управленческой деятельности — роль руководителя, т.е. набор обусловленных поведенческих правил, соответственных определенной организации или определенной должности.

Обширное распространение приобрела точка зрения, что присутствует подходящая к каждой организации процедура управления, заключающаяся в осуществлении функций, какие надобно выполнять каждому руководителю.

Управление — это действие планирования, контроля и мотивации, организации, обязательный для того, чтоб выразить и добиться целей организации. Организации, в достаточной степени крупные для конкретного разделения работы руководителей и не руководителей, как правило, обладают до такой степени большим объемом управленческой работы, что она равным образом должна быть распределена. Одна конфигурация распределения управленческого труда носит горизонтальный характер: последовательность определенных руководителей во главе самостоятельных функциональных отделов (финансового, производственного, маркетинга, транспортного и т.д.). Для исполнения разнообразного рода действий управленческая работа помимо прочего обязана быть по каждому сегменту скоординирована сверху вниз вплоть до ступени руководителей собственно стоящих над неуправленческим штатом, формирующим продукцию либо предоставляющим услуги. Подобное вертикальное формирование разделения труда сформирует уровни управления персоналом.

В тесном значении персонал предприятия — это индивидуальный состав предприятия, трудящийся по найму, располагающий качественными данными и владеющий трудовыми отношениями с работодателем.

В наиболее широком значении под персоналом предприятия осознают комплексность всех человеческих ресурсов, какими располагает организация. Это работники организации, а также партнеры, реализующие какие-либо проекты, специалисты, привлеченные для выполнения исследований, исследования стратегий, реализация конкретных мероприяий и т.д. Непосредственно организация успешной деятельности штата и представляет собой ключевую заботу управления персоналом организации и, в соответствии с этим, менеджера (руководителя) по персоналу.

Управление персоналом предприятия — представляет собою целенаправленную функцию руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов отделовсистемы управления персоналом, которая состоит из разработки концепций и стратегической кадровой политики, методов и принципов управления.

Объектом управления персоналом служат работники предприятия, на каких сориентировано воздействование функций управления персоналом, т.е. все сотрудники предприятия, включая носителей функций управления.

Предмет управления персоналом — представляет собою плодотворность деятельности как единичных сотрудников, так и их ячеек, отделов и всего коллектива организации в целом, составляющего человеческий капитал компании.

Человеческий капитал — представляет собою комплексность возможностей, компетентностей, навыков и мотивировки персонала, использование которой содействует развитию и увеличению благосостояния организации.

В соответствии с японской философией управления организацией, человеческий капитал — верхушка треугольника капитала предприятия (рис.1.), без какой неосуществимо добиться успеха. Кадровый состав (персонал) предприятия как объект регулирования характеризуют следующие признаки:

- существование трудовых взаимосвязей с работодателем, оформленных трудовым контрактом(договором);

- мотивирование, проявляемоее в сфере личных и профессиональных интересов, в устремлениях к власти, к служебному росту и т.п.;

- интеллектуальные возможности, которын выражаются в умении воспринимать установленный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, сосредотачивать внимание, а кроме того в объеме памяти;

- иные индивидуальные свойства, требуемые для выполнения какой-либо работы;

- обладание качественными характеристика ми (профессиональными данными), характеризуемыми уровнем образования, объемом приобретенных знаний, профессиональными способностями, опытом деятельности в обусловленной сфере профессиональной работы и т.п.

Рис. 1. Треугольник составляющих предприятия

Качественные характеристики предопределяют структуру персонала организации по категориям — руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала группируются по специальностям, профессиям, профессиональным признакам.

Выделим основные черты управления персоналом.

1. Управление персоналом представляется командно-ориентированным.

Управление деяниями группы людей, сплотившихся для достижения единой цели, какой они не могут достигнуть, функционируя по одиночке, предполагает:

- образование, формирование и применение корпоративной культуры — правил поведения, ценностей, свойственных для определенного трудового коллек тива;

- употребление феномена коллективной динамики, включительно с этапом развития коллектива, специфики лидерства, технологии поведения в обстановках конфликта и т.д.

2. Управление персоналом считается индивидуально-ориентированным.

Каждого сотрудника предприятия надлежит воспринимать как личность, для какой надо делать предложение услуг и программ, устремленных к персональным потребностям. При данном надлежит принимать к сведению свойства индивидуального поведения, характеризуемые многими критериями, из числа которых:

- персональные данные, предрасположенности и талантливость — склонность к осуществлению какой-либо работы, устремленность на ее выполнение;

- своеобразность мотивации — особенность потребностей человека, воззрение о целях профессиональной работы;

- персональные ценности — совокупные убеждения человека, мировоззрение, вера, понятие о мире;

- демографические — половые и возрастные особенности;

- национальные и культурные свойства — усвоенные в опыте способы, нормы и правила поведения, какие обнаруживаются в определенной реакции человека в определенных ситуациях.

3. Направленность, стиль и результат управления персоналом во многом сформировываются спецификами поведения руководителя.

Руководители как создатели и проводники решений, затрагивающих деятельность предприятия, с одной стороны, с иной — представляют собой:

- субъекты, обладающие индивидуальными особенностями;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров некоторой административной технологии, владеющей своими предписаниями поведения.

4. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом чаще всего сориентировано на трудные, периодически нестандартные, практические воздействия, а не на реализацию торжественные процедур либо правил. Конечно, здесь используются конкретные правила, но выделяются все же реальные действия.

Особый упор делается на резолюции служебных вопросов в целях исполнения установленных предприятием задач благодаря помощи персонала, каждого единичного труженика, совершенствованию условий

труда и их удовлетворению.

5. Управление персоналом ориентировано на будущее.

Управление персоналом надлежит обеспечить предприятие заинтересованными в эффектах своего труда и компетентными сотрудниками. Таким образом, в долгосрочных стратегиях компаний надлежит обязательно принимать во внимание человеческий фактор.

На данный момент в отечественной литературе произведено некоторое количество попыток выразить категорию «управление персоналом».

И. П. Герчикова сообщает, что «управление персоналом - это независимый вид работы специалистов-менеджеров, основной целью которых считается повышение творческой, производственной отдачи и активности сотрудников; нацеленность на сокращение количества управленческих и производственных работников; создание и осуществление политики подбора и расстановки кадров; формирование правил увольнения и приема сотрудников; разрешение вопросов, сопряженных с повышением квалификации и обучением персонала»^[4].

А. Я. Кибанов описывает управление персоналом как «направленную деятельность управляющего состава предприятия, специалистов и руководителей отделов системы управления персоналом, которая содержит в себе разработку стратегии и концепции кадровой политики, методов и принципов управления персоналом»^[5].

Профессура РАГС предложила последующие описания:

- «управление персоналом является управленческим воздействием органов государственной власти, их управляющих, сотрудников кадровых служб, сориентированное на поиск, отбор, оценку, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к осуществлению задач, поставленных перед предприятием»;

- «управление персоналом - целеустремленное воздействие, воплощаемое в взаимосвязях между объектом и субъектом и осуществляемое собственно субъектом управления»^[6].

Немецкие ученые полагают, что управление персоналом - область работы, характерная для всякого предприятия, и ее основная задача заключается в обеспечении компании сотрудниками и целенаправленном применении персонала.

Управление персоналом как тип деятельности обладает двумя группами целей - личные и организационные:

Организационные цели, безусловно, преобладают в управлении персоналом. Личный состав, наряду с иными ресурсами, функционирует на осуществление миссии и выполнения цели предприятия. «Управление персоналом - это деятельность, выполняемая в компаниях, которая оказывать содействие максимально эффективному применению людей для свершения личных и организационных целей» либо «управление человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения организационных целей».

Тем не менее, отдельные исследователи предполагают, что эффективность (т. е. достижение предприятием намеченных целей) сопряжена с двумя группами критериев.

Первая группа (психологические факторы) причисляют удовлетворенность участием в трудовом коллективе и работой, самооценку коллектива, мотивирование членов в коллективе, авторитетность руководителя.

Вторая группа (непсихологические факторы) к ним причисляют экономичность, действенность, производительность, качество, прибыльность, нововведения^[7].

Существуют попытки соединить личные и организационные цели в управлении персоналом: «Результативность управления персоналом - это достижение организационных (применяется к коммерческим предприятиям - стабильности и прибыльности организации, и ее адаптируемости к дальнейшим переменам ситуации при наименьших затратах на личный состав) и персональных (удовлетворенность пребыванием и работой в компании) целей».

В иностранной литературе для описания целей управления применяют терминологию «социальная эффективность» и «экономическая эффективность»^[8].

Под экономической эффективностью подразумевают реализацию с минимальными расходами на сотрудников целей предприятия - экономических итогов, устойчивости высокой эластичности и адаптивности к постоянно изменяющейся внешней среде.

Под социальной эффективностью подразумевают удовлетворение потребностей и интересов работников (его содержание, оплата труда, перспективу личной самореализации, удовлетворение общением с коллегами и т. д.).

Необходимо, дабы социальная и экономическая эффективность добавляли друг друга.

Тем не менее, терминология «экономическая эффективность» сориентирована на коммерческие структуры. Касательно некоммерческих структур (муниципальные, государственные предприятия), которые не ставят задачи на получения наибольшей прибыли, внедряется понятие «деловая эффективность». Под «деловой эффективностью» подразумевается «выполнение деловых задач любого предприятия с наименьшим расходованием ресурсов»^[9].

Субъектами управления персоналом считаются должностные лица, которые непосредственно занимаются данным видом работы, а в частности: службы персонала, управляющие лица всех уровней, органы трудовых коллективов социальных организаций, функционирующих в компании.

К внешним факторам, какие обладают воздействием на деятельность по управлению персоналом в компании, причисляются:

- государство (принимает законопроекты, которые регулируют сферу трудовых взаимоотношений);

- ассоциация предпринимателей (создает рекомендации в сфере управления);

- профсоюзы (занимаются задачами организации труда);

- владельцы компаний (вводят собственные «правила игры»)^[10].

Эволюция подходов к управлению персоналом.

Сущность управления персоналом легче осмыслить, проследив эволюцию представлений о персонале, принципах, функциях и методах работы с ним.

Каждое социальное управление неделимо сопряжено с управлением людьми, оттого управление персоналом неразрывно сопряжено с историей управления. Тем не менее, до начала XX века руководство персоналом совершалось не на основании науки, а на базе опыта, здравого смысла, традиций. В начале XX века управление персоналом начало выделяться в самобытную функцию социального регулирования, тем не менее, практически до середины XX столетия функционирование кадровых служб организаций и предприятий обладала вспомогательным характером. Работа с персоналом обозначала организацию найма и приобретение договоренности с сотрудником о заработной плате. Это разъяснялось индустриальным характером работы, который требовал его жесткого разделения, узкой специализации рабочих, функциональной поляризации управляющих и исполнителей, достаточно ограниченной степенью образования и культурного развития работника.

Лишь с 60-х годов XX столетия начали появляться идеи о формировании систем по работе с кадрами. Практика и теория управления персоналом создавалась по мере формирования производительных сил и общественно-социальных взаимоотношений в передовых государствах мира (в первую очередь, в Великобритании, США, Германии и Франции).

В практике и теории управления человеческим ресурсом предприятий, возможно, выделить 4 концепции, какие развивались в пределах трех основополагающих методов управления.

Экономический аспект детерминировал взгляд на работника, его место на предприятии и подходящие рычаги влияния. Так, сравнение предприятия с машиной создала взгляд на человека как на элемент, винтик в механизме, касательно, которого возможно применение человеческих ресурсов.

Узкий подход к управлению дал две ключевые метафоры. Первая - предприятие как личность, где любой человек - независимый субъект, владеющий личными ценностями, целями, понятиями о правилах поведения. Касательно, которого активному субъекту - партнеру предприятию в достижении его целей вероятно только управление методом постановки скоординированных с ним целей. А для данного необходимо хорошо понимать специфику надобностей, главную ориентацию работника.

Вторая метафора - мозг - непростой организм, который содержит в себе различные подструктуры, объединенные разноплановыми линиями - управления, коммуникации, взаимодействия, контроля^[11]. Касательно такой непростой системы, возможно, говорить только об управлении ресурсами, направленными на оптимальное применение существующего потенциала в ходе достижения установленных целей.

В пределах гуманистического подхода была подана метафора предприятия как культуры, а личности - как формирующегося в пределах определенной культурной традиции особи. Осуществлять функцию управления персоналом касательно такого сотрудника возможно только в пределах подхода - управления человеком, не лишь независимым, активным существом, но и придерживающимся некоторых правил, ценностей, общепринятых норм поведения.

Среди факторов увеличения роли персонала в сегодняшнем производстве подчеркивают:

Первое, принципиальные перемены в содержании труда, инициированные применением новейшей техники, методов и технологии промышленной деятельности. На трансформирование содержания труда значительно воздействовал процесс автоматизации (со средины XX в.) и компьютеризации (с 80-х годов XX в.) производства, избавивший рабочих от монотонных, однообразных, неинтеллектуальных операций, предоставив им неалгоритмизируемые, творческие, высокоинтеллектуальные типы работы^[12].

Второе, трансформация возможностей контроля за персоналом и увеличение значимости самодисциплины и самоконтроля. Усложнение труда, увеличение роли навыков и знаний в трудовом процессе, современная техника, методы и технология хозяйствования ослабляют возможность и потребность жесткого контроля. Требуется самодисциплина, необходимой предпосылкой, которой считается высокая осознанность и ответственность, самоконтроль.

Третье, перемена ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; усиление конкуренции на всемирном рынке; увеличение значения качества продукта. Настоящее требует высочайшего профессионального и общего образования персонала, формирования у него способности к творчеству и непрерывному обновлению. Собственно качество кадров стает решающим условием победы в конкурентном поединке.

Четвертое, изменение видов организации труда на предприятии. К таким изменениям причисляется широкое применение коллективных конфигураций организации труда.

Пятое, повышение культурного и образовательного уровня работника, рост его индивидуальных запросов к работе. Современный работник не довольствуется повиновением, обезличенным механическим усердием, а желает найти в трудовой активности суть жизни, быть активным партнером и даже сохозяином производства.

Шестое, формирование демократии в обществе и на производстве, какое ведет через создающуюся под ее влиянием культуру, элементами которой являются уважение прав личности, чувство собственного достоинства, готовность к партисипации и т. п., и посредством принятие законов, защищающих права рабочего и регулирующих взаимоотношения на производстве.

Седьмое, возрастание цены рабочей силы.

Таким образом, в случае если сотрудник обладает большой ценностью, его тяжело уволить, нелегко найти ему приличную замену; в случае если содержание труда нуждается во все более высокой самоотдаче, квалификации, инициативы и ответственности сотрудника и высший контроль за ним затруднен, то все это увеличивает значимость кадров в сегодняшнем производстве, и параллельно науки о его эффективном применении.

Отображением резкого возрастания роли персонала в сегодняшнем производстве появилась теория человеческого капитала, какая обосновывает особое место сотрудника среди разнообразных видов капитала, используемых на производстве, предположим, физический, финансовый капитал, и др.

Человеческий капитал - это навыки, знания, и профессиональные умения сотрудника. Термин «человеческий капитал» описывает качество рабочей силы, потенциала сотрудника в трудовом процессе^[13].

Особенности нынешнего этапа.

Говоря о нынешней стадии эволюции управления персоналом, всё чаще сообщают о перемещении от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами свойственно расценивание персонала как самого важного ресурса предприятия, необходимого для свершения его целей. Сотрудники - основной ресурс предприятия, который надлежит сохранять, совершенствовать и применять в конкурентной борьбе. От сотрудников зависит эффективное применение всех иных ресурсов^[14].

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию предприятия - важнейшее различие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

Сегодняшние направленности в эволюции управления человеческими ресурсами, помимо отмеченных выше, такие: - перемещение от фрагментарной служебной кадровой работы к интеграции кадровых функций и функций руководства; - профессионализация функции управления человеческими ресурсами; - интернационализация цели управления человеческими ресурсами; - увеличение в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулировки трудовых взаимоотношений; - перемещение от подъема квалификации к формированию человеческих ресурсов.

Касательно Российской Федерации, то в течение десятилетий в нашем государстве господствовало технократический подход к управлению. Во главу угла ставились планы, структуры, бюджеты и т. п.

Идеологизированная кадровая политика была преимуществом партийных и государственных органов. Монополизм в области труда привел к сужению низкой производительности и трудовой мотивации.

На сегодняшний день, с переходом к рынку, состояние изменяется. Практика демонстрирует, что человеческие потенциалы считаются определяющими в свершенье разных целей. Главный ресурс любого предприятия - это кадры. Управление персоналом обладает важнейшим значение для всех без исключения предприятий^[15].

Большая часть экспертов соглашаются с заявлением, что есть пять ключевых функций, какие исполняют менеджеры: организация, планирование, подбор штата, контроль и руководство. Совместно эти функции составляют то, что как правило, именуют процессом управления.

Между тем, сила инерции колоссальна. Далеко не каждый руководитель предприятия осознает потребность отказаться от традиционной кадровой политики (базирующейся на административных методах и авторитарных принципах) и перемещения к политике регулирования человеческими ресурсами.

На данный момент любое предприятие нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Наименование и структура данного подразделения могут быть разнообразны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам, подразделение по работе с кадрами и т. п.). Современным кадровым службам не достаточно, как это было ранее, лишь оформлять приказы на работников и сберегать в целости кадровые данные - Данное подразделение обязано совершать руководство персоналом соответственно целям работы компании, обязано непрерывно совершенствоваться, обновляться в согласовании с переменами целей предприятия.

Менеджеры по персоналу обязаны владеть знаниями в сфере управления персоналом в правовом, педагогическом, психологическом, организационно-управленческом, социально-бытовом, социологическом, учетно-документационном и иных аспектах, какие дали бы им возможность выполнить весь цикл работ с коллективом^[16].

До сегодняшнего дня сам термин «управление персоналом» не присутствовало в управленческой практике. Правда, система управления всякого предприятия обладала функциональной подсистемой управления персоналом и общественным формированием коллектива, но немалую долю объема работ по управлению персоналом делали линейные руководители отделов.

Основополагающим структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии считается отдел кадров, на какой возложили функции по увольнению приему сотрудников, а еще по организации их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Для исполнения последних функций зачастую организовываются отделы технического обучения или отделы подготовки кадров.

Отделы кадров не считаются ни информационным, ни методическим, ни согласовывающим центром кадровой деятельности. Они структурно разобщены с подразделениями заработной платы и организации труда, отделами техники безопасности и охраны труда, юридическими подразделениями и прочими отделами, которые осуществляют функции управления персоналом. Для разрешения социальных задач в организациях создаются службы социального обслуживания и исследования.

Службы управления персоналом, зачастую, обладают низким организационным статусом, считаются слабыми в профессиональном взаимоотношении. По причине этого они не осуществляют целую линейку задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его деятельности.

К ним относятся такие существеннейшие, как:

- регулирование и анализ личных и групповых отношений, взаимоотношений подчиненных и руководителя, управление общественными и производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- информационное обеспечение системы кадрового регулирования; управление занятостью;

- подбор и оценка претендентов на вакантные должности, исследование кадрового потенциала и кадровые нужды; маркетинг кадров;

- контроль и планирование деловой карьеры;

- социально-психологическая и профессиональная адаптация сотрудников; - администрирование трудовой мотивацией;

- урегулирование правовых задач трудовых взаимоотношений;

- соблюдение условий психофизиологии, эстетики и эргономики труда.

Если ранее, в критериях командно-административной системы, данные задачи, рассматривались как не первоочередные, то при переходе к рынку они стали на первом плане, и в их разрешении заинтересована любая компания.

Фундамент концепции управления персоналом компании на сегодняшний день составляют растущая роль личности сотрудника, понимание его мотивационных установок, способность их формировать и устремлять в согласовании с задачами, поставленными перед предприятием^[17].

Сложившаяся в нашем государстве ситуация, перемены политической и экономической систем единовременно несут как колоссальные возможности, так и опасные угрозы для любой личности, стабильности ее жизни, вносят значительный уровень неопределенности в существование практически любого человека.

Управление персоналом в нынешних социально-экономических критериях обретает особую важность: оно дает возможность обобщить и воплотить в жизнь целый спектр задач адаптации личности к внешним обстоятельствам, учета индивидуального фактора в создании системы управления персоналом компании. Можно подчеркнуть три фактора, которые оказывают влияние на людей в компании^[18].

Первый - иерархическая структура предприятия, где основополагающее средство влияния - это взаимоотношения власти-подчинения, подавление человека сверху при помощи принуждения, контролирования над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые организацией, сообществом, группой людей общие ценности, нормы поведения, социальные нормы, какие регламентируют поведение личности, вынуждают человека вести себя так, а не по-другому без заметного принуждения.

Третий - рынок - сеть равных взаимоотношений, основанных на купле-продаже услуг и продукции, взаимоотношениях собственности, балансе интересов покупателя и продавца.

Рассматривая специфики организации службы управления персоналом в организации необходимо отметить, что инструмент управления персоналом в организации выступает в роли системы управления, методо и средств, сориентированных на удовлетворенность потребностей организации в рабочей силе необходимого качества и количества, и в всою очередь к обусловленному времени.

Работа руководителя заключается висполнении функций регулирования «человек — человек». Управлять людьми — означает предусматривать, предвидеть действия, обладать способностью ликвидировать предпосылки срывов и неполадок. Данным можно охарактеризовать высокую меру возложенной ответственности за само руководящее решение. Руководителю необходимо непосредственно осуществлять принятие решения исключительно по принципным «ключевым вопросам» и не предпринимать действия по решению тех вопросов, какие могут решаться подчиненными собственными силами. Руководитель самостоятельно, каковыми бы он ни владел возможностями, привести в исполнение работы за всех не будет способен. Он обязан делегировать подчиненным исполнение всех тех работ, в каких его непосредственное участие не требует. Надлежит делегировать участок своих властей подчиненным, предоставить им соответствующие правами и дать право заключать решения самостоятельно работать.

Для разрешения управленческих трудностей слишком мало процедур, описанных в виде конкретных методов руководства. Следовательно, целесообразно проявлять находчивость применяя принципы, какие могут творчески осуществляться управленческим штатом и могут помочь руководить людьми:

1. Содействие в поддержании у подчиненных ощущения самоуважения. Когда подчиненные ощущают себя намного более уверенно, увеличивается и полезное действие их работы. Опытные руководители обучаются идентифицировать внутренние резервы увеличения эффективности труда сотрудников методом укрепления их чувства личного достоинства, в итоге подчиненные стараются оправдать взаимодоверие руководителя. Ожидая от своих подчиненных усовершенствования в работе и не утаивая этого, руководители существенно увеличивают преимущество на успех. И, напротив, разрушение в иных самоуважения проводит к срывам в работе и нехорошим результатам.

2. Сосредоточение заинтересованности на проблеме, а не на личности. Вполне вероятно, из-за того, что объединенные с людьми затруднения решаются нелегко, руководители в разговоре с подчиненными нередко затрудняются сконцентрироваться на определенной проблеме. Максимального успеха достигнет тот руководитель, какой ограничит свои выговоры подчиненному определенной проблемой, и не станет упоминать взгляды или индивидуальные качества этого самого работника. Сосредоточивая внимание на вопросе, руководитель дает право работнику не «уходить в глухую оборону», а совместно заниматься над ее решением. Обсуждения же мнений и личностей часто туманны и озвучиваются угрожающе, и наемный рабочий может предпринять вывод, что это он преобразовать не в силах.

3. Применение методов подкрепления. Прием подкрепления для одобрения предпочтительного поведения и остановки ненужного с немалым искусством используется опытнейшеми руководителями. Осваивание данного метода и вырабатывание в себе возможности идентифицировать способности для его употребления — два исключительно ценных звена руководства людьми. До недавнего времени, к огорчению, доминирует отрицательная реакция на ненужное поведение. Это усугубляет служебные и личные взаимоотношения, не содействует увеличению эффективности труда. Преимущественнее реализовывать положительное поддерживание желательного поведения:

- в основе решения проблемы надлежит приходить к интенсивному подкреплению, потому что сложнее вызвать перемены поведения, нежели поддержать его;

- не стоит ждать того времени, когда образ действий, желательный или нежелательный, обнаружится полностью. Очень важно обходить события, идентифицировать их первейшие признаки и соответственным способом откликаться;

- надобно реагировать незамедлительно, как только выявится перемена в поведении. Безотлагательная реакция показывает максимальное влияние, а отсроченная — может породить только неразбериху;

- необходимо удостовериться, что меры по подкреплению однозначны и ясны до такой степени, что их получатель сразу узнает, положительные они или отрицательные.

4. Активное слушание — это методы доведения до собеседника отклика на извещаемую информацию и формулируемые чувства. Это значительные навыки, какие приобретаются на основе практики и необыкновенно ценны в эмоционально окрашенных разговорах. Активное и участливое слушание собеседника дает возможность другой стороне оставаться твердой, что ее безошибочно поняли. Довольный тем, что его внимательно слушали, работник согласен к рассмотрению возможностей решения трудности.

5. Выдвижение четких требований и сохранение контакта с работниками. Временами работник не осуществляет установленных целей или распоряжений только вследствие того, что данные требования не были до него доведены в вразумительной форме. По этой причине, заканчивая разговор с работником, убедитесь, что цели были как следует определены и очевидны. Всегда надлежит устанавливать определенную дату контроля исполнения с тем, чтоб иметь вероятность стимулировать работника в ходе исполнения задания. Люди стремятся отвечать личной самооценке. И управляющий может посодействовать возвысить ее уровень, если он устанавливает близкие к реальности цели и усиливает уверенность работника в к себе путем непрерывного удерживании с ним контакта. Обижающие авторитет подчиненных формулировки и постановления, распространяющиеся от малограмотного руководителя неприменимы в новых ситуациях.

Руководителю надлежит устранить из собственного поведения сомнения и проводить предотвращения угрожающего разложения личного престижа. Здесь максимально результативны методы, ликвидирующие причинные недочеты и приносящие положительные последствия в совершенствовании работы, увеличении компетентности руководителя. Прежде всего это находится в зависимости от оптимального, умозаключительного и принципного восприятия оценки своей административной практики. Объективная самооценка и самокритика — одно из лучших средств для укрепления авторитета и внешнего престижа любого руководителя.

Служба управления персоналом на предприятии считается органом штаба и ее труд тесно переплетается с работой иных функциональных отделов. Она гарантирует иным службам высокое качество управления персоналом.

То, что в том или ином предприятии персонал располагается на первом, втором или третьем уровне, не располагает отношением к способности руководителя службы управления персоналом. Это представляется результатом обусловленных причин и усилий и в особенности принятого положения формирования организации.

Немаловажным считается то, что соответственные роли руководителя предприятия и руководителя отрасли управления штатом добавляют друг друга. Их задание тем или другим образом привести прпедприятие к свершению третьего уровня управления штатом.

Для множества эффективно действующих организаций основным сейчас представляется вопрос о том, как превзойти разрыв среди развития инноваторских стратегий, основанием новых продуктов, координационных структур, с одной стороны и справедливого применения и становления трудового потенциала — с иной. Особенную роль здесь исполняют службы штата. Сегодня по собственным функциям, степени, профессиональной зоне ответственности работников, промышленному оснащению, применяемому методическому инструментарию службы управления давным-давно переросли те офисы по сбережению кадровой информации, с каких их функционирование начиналась большое количество лет назад.

Следовательно, управление персоналом - целая система познаний, сопряженных с целеустремленным организованным влиянием на людей, занятых работой, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования компании (учреждения, предприятия) и удовлетворения нужды сотрудника, а так же интересов рабочего коллектива^[19]. Здесь, на мой взгляд, следует подобрать максимально эффективные технологии управления.

1.2 Функции управления персоналом и специфика обучения и повышения квалификации персонала

Персонал включает всех сотрудников предприятия, всех трудоустроенных в организации, исключая его владельца в том случае, если он непосредственно не исполняет каких-либо производственных функций^[20].

Концепция управления персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и установление сути, целей, содержания, критериев, задач, методов и принципов управления персоналом, а еще организационно-практических методов формирования способа ее реализации в определенных условиях функционирования предприятия. Она содержит в себе:

- создание методологии управления персоналом, которая предполагает анализ сущности сотрудников предприятия как объекта регулирования, процесса развития поведения индивидов, соответственного задачам и целям компании, принципов и методов управления персоналом;

- систему управления персоналом, которая подразумевает создание функций, целей, организационной структуры управления персоналом, горизонтальных и вертикальных взаимосвязей специалистов и руководителей в ходе обоснования, формирования, принятия и осуществлении управленческих решений;

- технологию управления персоналом, которая подразумевает организацию найма, приема сотрудников, отбора, его профессиональную оценку, адаптацию и профориентацию, подготовку, управление его служебно-профессиональным продвижением и деловой карьерой, организацию и мотивацию труда, управление стрессами и конфликтами, обеспечение социального становления предприятия, высвобождение сотрудников и пр^[21].

Базу нынешней «универсальной» концепции управления персоналом в компании составляет растущая значимость личности сотрудника, понимание его мотивационных установок, способность их формировать и устремлять соответственно задачам, стоящим перед компанией.

В мире созданы новые подходы к приоритету ценностей. Самое главное внутри компании это работник, главное вне предприятия - потребители услуг и продуктов.

Следует повернуть сознание трудящегося - к покупателю, а не к руководителю; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; к доходам, а не к расточительству.

Рассматривая цели управления персоналом, мы видим множество различных вариантов адаптированных под всевозможные виды деятельности.

Функции управления персоналом - основополагающие направления работы, направленные на удовлетворение необходимости предприятия в персонале.

В нынешней литературе присутствуют различные перечни функций управления человеческим ресурсом.

Так, к примеру, Пугачев В. П. на основании анализа зарубежной и отечественной литературы, определяет последующие функции:

- планирование персонала, установление необходимости в количестве и качестве работников, а еще период их применения;

- установление методов рекрутирования, привлечения сотрудников;

- маркетинг персонала;

- подбор, отбор, оценка и приём на работу;

- адаптирование, повышение квалификации и обучение сотрудников, их развитие;

- планирование карьеры, предоставление профессионально-должностного продвижения подъема сотрудников;

- мотивация работников;

- управление персоналом;

- регулирование затрат на персонал;

- обеспечение оптимального распределения работ;

- организация рабочего места;

- освобождение персонала;

- высвобождение персонала;

- кадровое делопроизводство: сбор, сохранение, учет анкетных сведений, трудового стажа, повышения квалификации;

- управление данными — оценка итогов работы и трудового потенциала сотрудников;

- контроль работников, организация порядка и обеспечение дисциплины;

- урегулирование конфликтов;

- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

- формирование партнерских связей с предприятиями, воздействующими на персонал;

- планирование и создание корпоративной культуры;

- соцобеспечение персонала, гарантирование их безопасности, охраны труда, здоровья;

- обеспечение престижа компании и положительное восприятие её внешней средой^[22].

Приведенные функции не исчерпывают всего их списка. Они дают представление о содержании управления персоналом как своеобразного типа работы и являются основанием системы управления персоналом.

Система управления персоналом предприятия — система, в какой осуществятся функции по управлению предприятия.

Обобщая вышесказанное, можно представить (рис. 2) наиболее полный список функций. Потому что, на мой взгляд, ценно не то, к какому блоку функций причислить какую-то из них, это, что бы ни выпустить из поля зрения ни одной сколько-нибудь значимой функции.

Рис. 2. Структура функций управления персоналом.

Проанализируем более подробно представленную схему.

1. Разработка политики управления персоналом состоит из:

- установление общих принципов работы с трудовым коллективом;

- участие в создании корпоративной стратегии;

- содействие в разработке (управление разработкой) организационной структуры и операционных стратегий;

- формирование стратегии касательно персонала;

- анализ кадрового положения на предприятии;

- предоставление взаимосвязи политики управления персоналом с преобразованиями в бизнесе — в период становления и в секторах/направлениях;

- планирование работы с трудовым коллективом;

- отстройка организационной структуры управления персоналом — на предприятии и в подразделениях;

- связь с внешними и организациями и инстанциями;

- анализ и оптимизация расходов на персонал; организация и ведение бюджета функции управления персоналом (в том числе социальных компенсаций и фондов оплаты труда).

2. Формирование кадрового состава

Принципы:- предпочтительный вид занятости;

- расчет на сменяемость/постоянство персонала;

- прием на работу со стороны по конкурсу / внутрифирменный; по рекомендациям.

Функции: - установление необходимости компании в кадрах;

- подбор источников пополнения работниками; - профилирование позиций;

- применение гибких видов занятости;

- отбор и наем персонала — условия, процедуры найма, способы отбора;

- сотрудничество с компаниями, которые специализируются на подборе разнообразных категорий персонала;

- трудовые договоры — типы, содержание, с кем заключаются, процедуры расторжения и заключения;

- введение в должность, работа со вновь принятыми; - перемещения; - сокращения и увольнения.

3. Организация труда

Принципы:- прежде всего индивидуальная / командная работа;

- уровень экономической самодостаточности отделов;

- уровень формализации обязательств.

Функции:- создание положений о подразделениях;

- установление функциональных обязательств (создание должностных инструкций);

- избрание вида организации труда; создание команд (рабочих групп);

- обеспечение текущего контроля за деятельностью персонала; контроль за соблюдением исполнительской и трудовой дисциплины;

- установление и поддержка режима и распорядка работы;

- социально-психологическое обеспечение проводимых на предприятии организационных изменений;

- оценка текущих итогов работы, качества и уровня выполнения функций.

4. Обучение и развитие

Принципы: - квалификация сотрудников, важна для компании в целом и применительно к ключевым группам персонала/позициям;

- финансы, которые предприятие готово тратить на развитие и обучение сотрудников;

- предпочтительное обучение на стороне/внутрифирменное.

Функции: - повторяющаяся оценка значения различных квалификаций / компетенций для компании; организация вводного обучения;

- организация изначального обучения, переобучения;

- организация подъема квалификации, освоения передового опыта;

- организация развития и самообразования сотрудников;

- осуществление квалификационных экзаменов;

- осуществление аттестации работников;

- руководство трудовой карьерой;

- руководство бюджетом обучения кадров; запись в составе компенсационного (социального) пакета.

5. Мотивация и стимулирование труда

Принципы:- желаемая структура трудовой мотивации — по предприятию, в общем, и в разрезе главных профессиональных групп;

- предпочитаемые виды, уровень индивидуализации и принципы оплаты труда;

- предпочитаемые типы стимулирования.

Функции: - установление и исследование структуры трудовой мотивации сотрудников; - оплата труда — принципы, уровень, формы, показатели, пропорции, критерии, осведомленность сотрудников;

- иные (неденежные) формы стимулирования; - социальные доплаты и льготы (соцпакет);

- совокупная прибыль сотрудника от предприятия (компенсационный пакет);

- руководство фондом социальных компенсаций и оплаты труда.

6. Условия и охрана труда

Принцип:- уровень ответственности компании перед работниками за условия работы.

Функции: - обеспечение (контроль) условий производственного быта;

- обеспечение (контроль) условий труда на рабочих местах;

- создание (контроль) питания;

- обеспечение (контроль) доставки трудового коллектива на место работы и обратно;

- обеспечение (контроль) техники безопасности — организация деятельности, предоставление спецодежды и индивидуальных средств защиты;

- организация предоставления персоналу рабочей одежды, униформы;

- организация страхования сотрудников (в том числе и медицинское).

7. Удовлетворение социально-бытовых нужд сотрудников

Принципы:- уровень восприятия компанией сотрудника как человека, который испытывает определенные потребности;

- участие предприятия в удовлетворении некоторых социально-бытовых нужд сотрудников.

Функции:- руководство системой отпусков;

- установление списка социально-бытовых нужд рабочих, в удовлетворении каких будет принимать участие предприятие:

- управление пенсионным обеспечением;

- жилье;

- детские учреждения;

- спорт и физкультура, клубная деятельность и иные виды организации досуга;

- прочие;

- поддержка семьи.

8. Обеспечение взаимных коммуникаций между руководством и работниками

Принцип: - уровень открытости предприятия для сотрудника.

Функции: - осведомление сотрудников;

- предоставление обратной связи — оценка рабочими действий и политики руководства;

- сбор и применение пропозиций сотрудников;

- предупреждение и решение конфликтов;

- организация и проведение корпоративных мероприятий и праздников;

- партнерство с органами, которые представляют интересы рабочих;

- защита интересов сотрудников.

9. Информационно-аналитическая работа по кадрам:

- ведение документации по кадрам:

- реализация процедур делопроизводства и кадрового учета персонала в пределах имеющихся стандартов; осуществления учета и хранения трудовых книжек и личных дел работников;

- документальное проведение и учет отпусков, командировок, больничных листов, взысканий и поощрений работников;

- ведение статистики внешних и внутренних кадровых перемен, состава и изменения человеческих ресурсов;

- ведение воинского учета;

- ведение табельного учета;

- сбор, систематизирование и анализ внешних сведении (в первую очередь по рынку труда);

- информирование руководителей;- аналитическая работа;

- отчеты.

10. Организационное и методическое обеспечение работы с кадрами:

- сбор и систематизирование нормативно-законодательной документации;

- обновление и доработка внутрифирменных организационных и методических документов:

- обеспечение целой системы управления персоналом соответственной нормативной базой;

- создание пакета стандартных форм для кадрового документооборота; - подготовка и непрерывный мониторинг классификатора профессий и должностей;

- управление базой данных по организационной структуре предприятия и сопровождение структурных перемен;

- получение и овладение методиками, тестами, персонал-технологиями, программами, базами данных;

- повышение квалификации сотрудников подразделения управления персоналом;

- организация деятельности подразделения по управлению персоналом^[23].

Рассматривая специфику повышения квалификации и обучения персонала, следует отметить, что как правило, при поступлении на службу, новоиспеченные работники нуждаются в специальном и общем обучении. В случае если взят на работу высококвалифицированный сотрудник, то ему следует изучить процедуры и методы, используемые в подразделении. В случае если принят на работу малоквалифицированный либо необученный сотрудник, то его необходимо при помощи усиленного обучения довести до требуемого технического уровня за относительно небольшой промежуток времени^[24].

Способы обучения, применяемые в компаниях, очень разнообразны, и зависят, в первую очередь, от определенной ситуации. Невзирая на то, что процесс обучения и повышения квалификации выполняется в подразделениях компании, степень способностей и навыков может стать лучше, что даст возможность сотруднику выполнить работу любого уровня сложности, как на данный момент, так и в дальнейшем.

Повышения квалификации в подразделении проводится, как правило, без отрыва от работы. Специалист, за которым закреплен стажер, сможет сам уделить такое количество времени для обучения, какое сочтет необходимым. К ряду преимуществ данного способа принадлежит и право подбора в подразделении подходящих процедур и методов, каковым необходимо обучить первостепенно^[25].

Если же у курирующего лица (менеджера) мало времени для того, дабы собственнолично заниматься обучением, то он сможет делегировать эту работу одному из наилучших наставников. К числу подобных кураторов, как правило, принадлежат опытные, квалифицированные сотрудники, которые имеют желание совершать доп. нагрузку. Помимо этого он сможет регулярно проверять, с какими успехами проходит процесс обучения^[26].

Есть некоторое количество форм обучения новых сотрудников с отрывом от производства, какие согласовываются, планируются и управляются сотрудниками кадровых служб. Вполне вероятно обучение на курсах, в компании, на предприятии, как во время работы, так и потом. К примеру, собрания по технике безопасности и семинары, как правило, проходят в рабочие время сотрудниками отделов по безопасности труда.

Масштаб и длительность программ обучения организации, компании, как правило, разрабатываются кадровой службой и менеджерами высших уровней.

Обучение сотрудников позволяет кураторам нарастить их потенциал, таким образом, дабы они сумели на высококачественном уровне выполнять собственные обязанности в дальнейшем. Если они полагают, что нужно соответственное обучение, какое неосуществимо на базе подразделения, то им необходимо обратиться к вышестоящему руководству, либо в отдел кадров.

У многих предприятий есть программы обучения сотрудников. Куратор или менеджер обязан подобрать необходимые виды повышения квалификации и порекомендовать каждому сотруднику выбор максимально подходящей. К сожалению, отдельным руководителям подразделений очень не хочется отпускать своих подчиненных на обучения с отрывом от производства.

Обучение, как правило, позволяет персоналу углубить знания, сформировать навыки, способности, умения и воздействует на рост производительности и качество труда. Потребность в повышении квалификации и обучении испытывают не лишь рядовые сотрудники подразделения. Всякий руководитель осознает значимость, и потребность личного повышения квалификации на базе обучения для того что бы избежать отставания в области развития научно-технической мысли.

Обучение на семинарах и курсах для руководителей среднего и высшего звена обладает довольно большим значение, нежели для сотрудников подразделения. Стремление к перспективе, карьере вдохновляет их к беспрерывной ежедневной работе по обновлению и усвоению знаний.

Большая часть из них обучаются на разнообразных курсах повышения квалификации по передовым программам, особо по технологическим, управленческим и техническим вопросам. Помимо того, они постоянно изучают разные управленческие и технические газеты и журналы. Разрабатывая план собственной карьеры, они определяют основные задачи и цели на следующие пять-десять лет. В этом плане могут быть поставлены те либо иные должности и список форм обучения, какие следует пройти за данный период^[27].

Некоторые организации, предприятия вводят в собственные планы обучения ряд позиций из планов карьеры менеджеров. Особо часто такие меры практикуют компании, которые применяют целевое управление.

Безусловно, нельзя абсолютно точно предугадывать будущее. Но для того дабы карьера стала более прогнозируемой, следует принимать ряд определенных мер, которые позволяют повысить степень образования и качество работы подразделения. План карьеры менеджера оказывать содействие его самосовершенствованию на основании самообучения и иных форм повышения квалификации как на самом предприятии, так и вне его^[28].

ГЛАВА 2. Исследование стиля и методов в управлении

2.1 Особенности методов и стилей управления коллективом

Принципы управления персоналом - это основополагающие правила, которым обязан следовать управляющий и специалисты в ходе управления персоналом. Принципы управления персоналом объективны, так как отображают условия объективно функционирующих финансовых законов.

Всеобщими принципами управления персоналом считаются последующие принципы: системности; научности; оперативности; перспективности; простоты и иные^[29].

Частными принципами управления персоналом, использующимися в некоторых организациях и предприятиях в разных государствах мира (например, Японии или США, об управленческой структуре которых будет сказано дальше) считаются последующие принципы: консенсуальное принятие решений; бессрочного найма; контроля выполнения задач, базирующегося на доверии; воспитание посредством корпоративной культуры и т. д. На отечественных предприятиях сложились последующие принципы управления персоналом: демократического централизма; плановости; комбинация коллегиальности и единоначалия; первого лица, единства распорядительства; централизации и децентрализации; линейного, целевого и функционального управления; контроля выполнения постановлений.

Управление персоналом как специфичная деятельность исполняется при помощи разнообразных стилей и методов влияния на работников.

Методы управления персоналом — технологии влияния на отдельных сотрудников и на коллективы с целью осуществления координации их работы в ходе функционирования предприятия. Выделяют три группы методов, используемых в управлении персоналом^[30].

Способы управления систематизируются по многочисленным критериям. Так, определяют методы косвенного и прямого влияния. При применении метода прямого воздействия подразумевается непосредственный эффект влияния, а метод косвенного воздействия направлен на формирование некоторых условий для получения определенных результатов. Возможно, выделить методы неформального и формального влияния. Их баланс отображает характерные признаки стиля управления^[31].

Наибольшим значением обладает классификация методов управления на основании объективных законов, свойственных системе управления, а еще нужд и интересов лица либо лиц, на кого сориентировано влияние. По данному признаку отделяют способы управления: - административные (организационные, организационно-распорядительные); - социально-психологические;- экономические. Административные методы нацелены на мотивы поведения такие, как чувство долга, сознательная потребность в дисциплине труда, желание человека работать в конкретной компании, культура трудовой деятельности.

Административные методы - это методы непосредственного влияния: каждой регулирующий административный акт подлежит исполнению в обязательном порядке, другими словами санкции предполагаются за неисполнение распоряжений.

Данные методы отвечают правовым нормам, функционируют на обусловленном уровне регулирования, распоряжениям и актам вышестоящих органов.

Экономические методы базируются на финансовом стимулировании отдельных работников и коллективов на применение механизма управления. Методы обладают косвенным характером, занимают лидирующую позицию в управленческой работе, считаются основой управляющего влияния^[32].

Социально-психологические методы управления базируются на применении социальных элементов управления (участие сотрудников в управлении, система взаимосвязей в коллективе, создание групп, моральное стимулирование, формирование хорошего психологического климата и т. д.). Особенность данных методов состоит в применении неформальных факторов, группы, интересов личности, коллектива в ходе управления персоналом. Настоящее методы непрямого влияния, в каких нет точно установленного временного промежутка и обязательности воздействия.

Все методы управления персоналом взаимосвязаны и применяются комплексно.

Возможна более детальная классификация методов по показателю принадлежности к определенной функции управления персоналом в каждом случае индивидуально. В данном случае подчеркивают методы: найма персонала; планирования персонала; мотивации трудовой деятельности; отбора персонала; профориентации и трудовой адаптации; оценки персонала; организации системы обучения; управления деловой карьерой и др^[33].

Рис. 3. Классификация методов и стилей управления персоналом в коллективе.

Рассматривая особенности стилей управления коллективом, прежде всего, необходимо отметить то, что стиль управления – представляет собой интегральную характеристику персональных качеств и умения личности управлять, а еще зачастую используемых ею средств и способов управленческой работы, какие системно описывают ее особенности и способности разрешения управленческих задач^[34].

В стиле – этой довольно объемной характеристике личности руководителя – находят отображение недостатки и достоинства, ее слабые и сильные свойства.

В литературе по практике и теории управления трудовым коллективом мы видим довольно широкий диапазон стилей сегодняшнего управляющего. Руководитель управляет группой людей (предприятием) соответственно со свойственным ему стилем управления.

Присутствует связь понятия «стиль управления» с разнообразными категориями управления. Стиль пребывает на стыке последующих связей:

- законы – принципы – стиль – методы;

- законы – принципы – методы – стиль;

- задачи – функции – качества руководителя – стиль;

- цель – задачи – методы – стиль.

Основополагающими считаются три стиля управления: демократический стиль управления, автократический стиль управления (властный, авторитарный), либеральный стиль управления (неактивный). Они являются основополагающими, все прочие типы руководства сводятся в конечном итоге к их комбинированию. Тем не менее, вероятна и другая классификация типов и стилей управляющих^[35].

Таблица 1 

Стили управления

Авторитарный стиль управления - комплекс способов регулирования, применяя какие, управляющий ориентируется на личные знания, цели, интересы. Авторитарный руководитель не консультируется с подчиненными либо коллегами, занимает твердые позиции и применяет административные методы влияния на подчиненных, навязывая им собственную волю посредством вознаграждения либо принуждения. Данный стиль максимально необходим в период развития, т.е. на изначальном этапе становления компании, ее рабочего коллектива, когда у сотрудников не сформированы умения видения целей и способов их осуществления. К негативным качествам авторитарного стиля надлежит причислить то, что он содействует уменьшению творческой инициативы сотрудников, усугубляет социально-психологическую атмосферу, и приводит к текучести персонала^[36].

Автократический стиль управления характерен для менеджеров и владельцев, какие, как правило, независимо разрешают большую часть вопросов, которые касаются работы коллектива, не принимая во внимание мнение окружающих. Подобные руководители, как правило, не выносят замечаний и возражений коллег. Они гиперболизируют роль административных методов управления — приказов, инструкций, распоряжений, директив и указаний. При автократическом стиле управления неминуемы инертность исполнителей, их скрытность, самоизоляция, заискивание, угодничество^[37]. Среди подчиненных ограничен обмен сведениями, они умалчивают недочеты в работе и собственные знания, искажают реальное положение дел, что приводит к понижению качества их деятельности. У людей формируется привычка все время обращаться к менеджеру, без остановки просить инструкций и советов. Подчиненные стремятся освободиться от ответственности, выбирая то, чтобы ими управляли. Наибольше всего они жаждут защищенности.

Эксплуататорский авторитарный стиль заключается в том, что управляющий, не доверяет коллегам и не интересуется их мнением и советами, индивидуально решает все задачи и возлагает на себя ответственность за все, предоставляя исполнителям только распоряжения, что, как и когда следует выполнять, а в роли основного вида стимулирования применяет наказание.

Демократический стиль управления - комплекс способов управления, стиль поведения руководящего лица, базируются на комбинировании принципа единовластия с инициативным вовлечением в процессы принятия решений, регулирования, контроля и организации сотрудников. Демократичный руководитель будет оказывать воздействие на коллег при помощи убеждения, разумной веры в мастерство и исполнительность сотрудников^[38]. Демократический стиль - самый подходящий для создания командных взаимосвязей, так как создаёт открытость и доброжелательность отношений как между подчиненным и руководителем, так и среди самих подчиненных. Данный стиль в наибольшей степени соединяет в себе методы принуждения и убеждения, способствует любому работнику четко сконструировать его собственные цели, создать эффективную коммуникацию среди подчиненных и руководителем. К отрицательным следствиям применения демократического стиля необходимо причислить дополнительные расходы времени на рассмотрение проблемы, что в экстремальных условиях может резко понизить эффективность управления. Демократический стиль управления — утверждение принципиальных управленческих законов, решений, программных документов с учетом коллективного мнения, с согласия большей части коллектива, на каких распространяют воздействие принимаемые нормы и правила. Противоположный автократическому стилю управления.

Выделяют две вариации демократического стиля: партисипативную и консультативную. В рамках консультативной — руководящее лицо в значительной степени доверяет сотрудникам, советуется с ними, пытается применять все самое лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер доминирует вознаграждение, а санкции применяется только в исключительных случаях. Коллектив, в общем, удовлетворен подобной системой управления, невзирая на то, что большую часть решений фактически подсказывается им сверху, и как правило, пытаются оказать своему руководителю посильную помощь и моральную поддержку в необходимых ситуациях. Партисипативный вариант демократического стиля управления подразумевает, что управляющие лица всецело доверяют коллегам во всех вопросах, постоянно их выслушивают и применяют все рациональные предложения, создают широкий обмен многосторонней информацией, вовлекают сотрудников к установке целей и контролю над их осуществлением. При этом ответственность за результаты принятых постановлений не перекладывается на коллектив.

Либеральный стиль управления - комплекс способов управления, стиль поведения управляющего, основанные на передаче полномочий подчиненным, какие возлагают на себя и долю ответственности за их осуществление. Руководитель, который предпочитает делегирующий стиль, дает сотрудникам фактически полную свободу. Либеральный стиль, рассчитанный на руководителя, который превосходно понимает ситуацию и умеет идентифицировать уровни зрелости подчиненных, предоставляя им только тот круг обязанностей, с какими они смогут управиться. Речь о делегировании сможет идти исключительно в том случае, когда это очень эффективные коллективы и когда те, кому дается право самостоятельно решать проблемы, считаются специалистами высочайшего уровня^[39].

Его суть заключается в том, что руководящее лицо устанавливает перед исполнителями задачу, формирует должные организационные условия для их деятельности, устанавливает пределы решения, а сам уходит на второй план. За собой он сберегает функции эксперта, арбитра, консультанта, который оценивает полученные итоги.

2.2 Анализ факторов, влияющих на выбор стиля

Актуальность темы исследования предопределена кризисными явлениями в экономике России, ростом потребности в финансовой поддержки бизнеса, расширением границ ведения бизнеса^[40]. Данные обстоятельства вызывают необходимость совершенствования системы управления, требуют навыков руководства, обеспечивающих адекватную реакцию на новые возможности и угрозы внешней среды. В последнее время проблема выбора стиля руководства, способного повышать результативность деятельности организации, стоит достаточно остро. Рождаются непосредственно новые ситуации, нуждающиеся в результативных методах воздействия.

В качестве рабочего определения «стиля управления» выберем следующее.

«Стиль управления – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей»^[41].

Проведенное исследование позволило выявить, что на стиль руководства обычно влияют субъективные и объективные обстоятельства.

Субъективными можно назвать:

‒ Принципы и установки человека

Для стиля управления подразумевающего грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании, при котором руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности и работает с ними в одной команде необходимым является демократический стиль управления.

Если же руководитель считает себя выше остальных, привык сам принимать все решения, полностью контролировать все процессы, протекающие в организации, то для него необходим авторитарный стиль управления.

‒ Специфика психического склада руководителя, разного рода личные качества

Например, наличие авторитета у руководителя. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями.

‒ Уровень организационной культуры

Организационная культура при которой сложились такие ценности как: традиции и преемственность, личность руководителя, верность и преданность ему подчинённых характерна для авторитарного стиля управления. Такие ценности как командный дух, энтузиазм и предприимчивость, инициатива, свежесть взгляда характерны для демократического стиля.

К объективным же факторам можно отнести:

- Цели и задачи управленческой структуры

Для обыденных, часто повторяющихся задач, которые можно назвать стереотипными, применение авторитарного стиля управления является уместным, так как решение поставленных задач не требует коллективного мозгового штурма (все может решить руководитель единолично), но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.

Для сложных задач, которые имеют творческую направленность, являющиеся оригинальными и неповторяющимися, необходимыми являются демократические формы управления или же либеральные, когда работники сами координируют свою деятельность и несут ответственность за реализованную работу.

- Уровень квалификации работников

Применение демократического и либерального стилей требует от подчиненных высокого уровня образования и квалификации, так как именно им руководитель делегирует компетентность и полномочия по решению конкретных задач.

Если же характер работы не требует высокой квалификации сотрудников, то есть работники полностью зависят от начальника и их удовлетворение потребностей в существовании, то благоразумным будет применение авторитарного стиля руководства.

- Характер мотивации сотрудников

При авторитарном управлении путем распределения материальных благ можно добиться успеха, также страх наказания – сильный мотивационный момент.

Применение моральных форм стимулирования, возможности перспективы карьерного роста, развитие навыков, удовлетворение потребности в принадлежности – все это имеет эффективное применение при демократическом, либо либеральном стиле.

Как видно, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.

К определению стиля руководства применяют обычно три переменные: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств, согласно которому лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Поведенческий подход же основан на выводах, что главное - действия, манеры поведения по отношению к подчинённым. Третье связано с принятием ситуационности в качестве основы, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

К изучению стиля управления в организации выделяют четыре типа подходов. Подход первый основан на анализе лидерских качеств (теория «Х» и теория «У» Д. Макгрегора). Второй же тип основан на комбинации двух характеристик: ориентация на производство и ориентация на людей (управленческая сетка Дж. Моутон и Р. Блейка). Третий тип – конкретная ситуация (Фидлер, Митчелл, Херси, Бланшар, Врум, Йеттон). Последний тип рассматривает ряд новых подходов ситуационного стиля (теория лидерства Т. Коно)^[42].

Г. Андреева представила в 1988 году три основных стиля руководства, которые можно назвать классическими. К ним относятся авторитарный, демократический и либеральный стили.

Характеристика стилей руководства:

‒ Авторитарный стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, доминированием единоначалия. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

‒ Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений путём коллективных рассуждений. Данный стиль эффективен при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

‒ Либеральный стиль руководства: руководитель ставит перед исполнителями задачи, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения за, собой оставляют функция экспорта. Поощрения и наказания уходят на второй план, на первом - внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал.

Таким образом, задача руководителя – создать условия командной работы, организовать подчиненных, чтобы получить стабильную высокую отдачу, для чего важнейшим является оценка условий работы, особенности персонала, специфику поставленной задачи и, опираясь на выше изложенное, смоделировать свою модель управления.

Менеджер, который эффективность работы организации ставит как высшую цель, должен научиться использовать все стили, методы и типы влияния, которые являются подходящими для разного рода ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Стиль руководства служит важнейшей характеристикой качества деятельности управленца, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, цель данной работы можно считать достигнутой: исследован выбор стиля руководства в организации. Для достижения цели, были поставлены и решены задачи, обусловленные целью работы.

В настоящее время все более актуальным становится вопрос анализа деятельности и оптимизация при выборе стиля и методов работы управления персоналом в условиях развития кризиса и постоянно меняющихся потребностей людей.

Проведенные исследования показывают, что индивидуальный подход обеспечивает развитие и максимальное использование потенциала сотрудников и тем самым влияет на эффективность работы организации в целом. Кроме этого, необходимо учитывать стадию жизненного цикла, на которой организация находится в настоящий момент времени, поскольку от этого зависит, какие методы управления и мотивации персонала будут наиболее эффективны.

Что в свою очередь, позволило сделать вывод о том, что руководству предприятия надлежит обращать внимание на соответствие системы мотивации уровню развития предприятия и ее положению на жизненном цикле. Из универсального компонента мотивация может стать инструментом развития организации, который будет задействовать и пробуждать новые мотивационные силы, выявлять потенциальных лидеров и закреплять полученные ими результаты, а также направлять устремления к сверхрезультатам, без которых невозможно формирование лидеров и развитие организации.

Главный вывод, полученный в ходе нашего исследования, заключается в том, что технологиям выбора стиля руководства и методов работы управления не только способствует организационному и личностному развитию на той или иной стадии жизненного цикла предприятия, но и является значимым инструментом для выхода компании на новый виток развития, а так же будет сформирован  в целом комфортный психологический климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Батаева Б. Женщины в руководстве компаний: особенности продвижения и подготовки / Бэла Батаева // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 8. - С. 119-122.
2. Бегг Я. К структуре лучших практик руководства проектами [Электронный ресурс] / Бегг Я., Кокс Г. - Управление проектами и программами . - 2013. - N 1. - С. 6-16.
3. Веснин Р. В. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] : учебник. - М. : Проспект, 2014. - 688 с.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Проспект, 2015. С. 613
5. Гапоненко А. Л. Теория управления [Книга] : учебник для бакалавров / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - М. : ЮРАЙТ, 2013. - 342 с.
6. Джойнер Рик. Лидерство и творческий потенциал в жизни; Скобелкин - Москва, 2013. - 216 c.
7. Дорофеев В.Д. Менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2014. С. 440
8. Егоршин А. П. Карьера одаренного менеджера [Книга] / А. П. Егоршин, С. Г. Захарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Логос, 2012. - 374 с.
9. Канардов И. В. Факторы управленческой успешности в современных компаниях [Электронный ресурс] / Канардов И. В., Иванченко Н. В. - Управление развитием персонала. - 2013. - N 3. - С. 202-206.
10. Карделл Фрэнк Психотерапия и лидерство; Речь - Москва, 2013. - 234 c.
11. Карцева Т. Лидерская роль руководителя в сфере государственного управления / Татьяна Карцева // Государственная служба. - 2014. - № 3. - С. 114-116.
12. Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь. 2-е изд., М. : НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 176
13. Коваленко М. А.Корпоративная культура в России: изучение, внедрение, развитие [Электронный ресурс] / Коваленко М. А. - Управление корпоративной культурой. - 2013. - N 3. - С. 158-162.
14. Кови Стивен Лидерство, основанное на принципах; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 312 c.
15. Коротков Э. М. Менеджмент [Книга] : учебник для бакалавров / Коротков Э. М. - М. : ЮРАЙТ, 2012. - 640 с.
16. Литвинюк А. А. Организационное поведение : учеб. для бакалавров / А. А. Литвинюк ; Рос. гос. торг.-экон. ун-т. - Москва : Юрайт, 2012. – 505 с.
17. Литвинюк А. А. Организационное поведение [Книга] : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк . - М. : ЮРАЙТ, 2012. - 505 с.
18. Максвелл Джон Лидерство; Попурри - Москва,2014. - 400 c.
19. Мильнер Б. Горизонтальное управление: доверие, координация, лидерство [Статья] / Мильнер Б. ; Орлова Т.// Проблемы теории и практики управления. - 2012. - N 11/12. - С. 79-96.
20. Мирзоян В. А. Управление и лидерство: сравнительный анализ теорий лидерства [Статья] / Мирзоян В. А. // Вопросы философии. - 2013. - N 6. - С. 3-15.
21. Митясова Е. А. К пониманию развития: структурирование теоретических подходов к управлению развитием [Электронный ресурс] / Митясова Е. А. - Стратегический менеджмент. - 2013. - N 2. - С. 136-142.
22. Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы : материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2015. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2015. – С. 118 – 12
23. Ротер Майк Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов; Питер - Москва, 2014. - 336 c.
24. Семенов А. К. Теория менеджмента : учеб. для бакалавров / А. К. Семенов , В. И. Набоков. - М. : Дашков и К, 2012. – 489 с.
25. Семушкина С. Предпринимательское лидерство в бизнесе: сущность и оценка [Статья] / Семушкина С. ; Мухин Д. // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - N 1. - С. 120-126.
26. Теория менеджмента [Текст] : учебник для бакалавров / под ред. В.Я. Афанасьева. - 2-е изд. - М. : Юрайт, 2014. - 665 с.
27. Теория менеджмента [Текст] : учебник для бакалавров / Под ред. Л.С.Леонтьевой. - М. : Юрайт, 2013. - 287 с.
28. Тодошева С. Т. Теория менеджмента [Книга] : учебное пособие для вузов / Тодошева С. Т. - М. : КноРус, 2013. - 214 с.
29. Трейси Брайан Цель - Абсолютное лидерство; Интерэксперт - Москва, 2014. - 398 c.
30. Хлебович Д. И. Идея распределенного лидерства: условия, ограничения и возможности реализации [Электронный ресурс] / Хлебович Д. И. - Управление корпоративной культурой. - 2013. - N 4. - С. 250-265.
31. Чеглов Вячеслав Петрович. Инновационный ритейл. Организационное лидерство и эффективные технологии : Монография. - 2 ; пераб. и доп. - Москва ; Москва : Издательский Дом "ФОРУМ" : ООО "Научно-издательский центр ИНФРА-М", 2014. - 272 с.
32. Шеметов П. В. Менеджмент: управление организационными системами : учебное пособие. - 6-е изд., стереотип. - Москва : Омега-Л, 2013. - 407 с.
33. Шоул Дж. Лидерство в корпоративной среде [Электронный ресурс] / Шоул Дж. - Управление человеческим потенциалом. - 2013. - N 4. - С. 292-296.
34. Юкиш В. Стратегия изменений и достижение лидерства организацией [Статья] / Юкиш В. // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - N 1.

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

2. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 648 c. ↑

3. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

4. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. ↑

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c. ↑

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c. ↑

7. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: Примеры, задачи, кейсы: Учебное пособие / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин; Рецензент С.Р. Филонович. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2011. - 640 c. ↑

8. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑

9. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c. ↑

10. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

11. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

12. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c. ↑

13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

14. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. ↑

15. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑

16. Воронова, Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для бакалавров / Е.Ю. Воронова. - М.: Юрайт, 2013. - 551 c. ↑

17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

18. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑

19. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ↑

20. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c. ↑

22. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c. ↑

23. Иванов, В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 c. ↑

24. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. ↑

25. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

26. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

27. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c. ↑

28. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

29. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников: Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: Практическое руководство: С учетом последних изменений в Трудовом кодексе РФ / Г.А. Корнийчук, С.В. Козинцева. - М.: Омега-Л, 2013. - 189 c. ↑

30. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

31. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c. ↑

32. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. ↑

33. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c. ↑

34. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

35. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑

36. Гудвин, Г.К. Проектирование систем управления / Г.К. Гудвин, С.Ф. Гребе, М.Э. Сальгадо; Пер. с англ. А.М. Епанешников. - М.: БИНОМ. ЛЗ, 2012. - 911 c. ↑

37. Зайцева, Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

38. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑

39. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

40. Юкиш В. Стратегия изменений и достижение лидерства организацией [Статья] / Юкиш В. // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - N 1. ↑

41. Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы : материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2015. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2015. – С. 118 – 12 ↑

42. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Проспект, 2015. С. 613 ↑