Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Методика построения эффективной системы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. При рассмотрении современного подхода к управлению персоналом можно установить, что качество персонала, его отношение к труду представляет собой один из основных факторов, которыми определяется конкурентоспособность предприятия, его выживаемость и процветание. Инвестиции, производимые в производство, рост приоритетности вопросов обеспечения качества выпускаемой продукции меняют требования, которые предъявляются к работникам. Творческое отношение к труду и высокий профессионализм становятся все более значимыми, что, в свою очередь, существенно меняет методы, принципы и социально-психологические вопросы управления персоналом на предприятиях.

Недооценка роли управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Одним из самых новых способов управления, который объединяет в себе разнообразные методики и техники, является коучинг. Как новый подход к бизнесу, менеджменту, развитию и жизни, суть и основная философия коучинга могут быть точно выражены высказыванием: «Вы удивитесь своим возможностям!». Коучинг – система, которая раскрывает профессиональный и личностный потенциал людей.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу возможностей применения коучинга в системе управления персоналом отечественного предприятия.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал»

Предметом исследования является система управления персоналом ООО «Мега-Арсенал».

Цель курсовой работы: провести анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал» и разработать конкретные практические предложения по применению коучинга, направленные на повышение ее эффективности.

Задачи курсовой работы:

проанализировать теоретические основы применения коучинга в системе управления персоналом;
дать краткую характеристику ООО «Мега-Арсенал»»;
провести анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»;
дать рекомендации по использованию коучинга в повышении эффективности системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал».

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.

Теоретической базой курсовой работы являлись труды ведущих отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и управления человеческими ресурсами: М.Армстронга, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, А.Я. Кибанова и др., ряд статей из периодических изданий.

Общий объем курсовой работы: 35 страниц машинописного текста, 3 рисунка, 2 таблицы и 3 приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОУЧИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Методика построения эффективной системы управления персоналом

Структурная схема терминов эффективной системы управления персоналом организации (в дальнейшем – СУП)приведена на рисунке 1.

Система управления персоналом организации

Методы

Задачи

Цель

Функции и

структура

Информация

Технологии

Кадровая политика

Рисунок 1 – Структура терминов СУП

Цель управления персоналом – обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик персонала.

Задачи управления персоналом – это работы определенного вида, которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были достигнуты.

В управлении персоналом, как правило, выделяют три основные задачи:

обеспечить согласование производственных и социальных задач;
обеспечить организацию персоналом необходимого уровня знаний, умений и навыков;
обеспечить повышение квалификации персонала, непрерывное его развитие, эффективно использовать трудовой потенциал персонала организации^{^[1]}.

Методы управления персоналом – способы воздействия на работников организации, чтобы достичь поставленных целей и решить поставленные задачи. В управлении персоналом используются следующие методы:

административные (например, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций, положений и стандартов организации);
социально-психологические (например, моральное стимулирование, участие работников в управлении, стимулирование инициативы и ответственности, социальное развитие коллектива);
экономические (например, материальное стимулирование, планирование, экономическое обоснование)^{^[2]}.

Функции управления персоналом – отдельные виды управленческой деятельности, которые концентрируются на решении задач и достижении целей. Общие функции управления персоналом следующие:

разработка стратегии управления персоналом;
разработка политики организации в сфере управления персоналом;
отношения с профсоюзом;
ведение кадрового документооборота;
регулирование трудовых отношений;
планирование численности персонала;
осуществление подбора персонала (внешнего и внутреннего);
оценка кандидатов;
работа с выпускниками учебных заведений;
адаптация персонала;
оценка потребности работников в обучении;
организация обучения сотрудников;
создание кадрового резерва;
оценка персонала;
планирование карьеры;
развитие корпоративной культуры;
создание корпоративных СМИ, Интранета;
проведение корпоративных мероприятий;
организация мотивации и стимулирования работы персонала организации;
перемещение и увольнение персонала;
формирование, исполнение бюджета в сфере управления персоналом;
автоматизация функций управления персоналом;
оценка эффективности управления персоналом^{^[3]}.

Как правило, в эффективной СУП функции управления персоналом делятся между отделом управления персоналом и линейными руководителями. Линейные руководители принимают участие в таких мероприятиях, как набор персонала, его оценка, обучение, обеспечивают формирование и поддержание условий для эффективного использования работника.

Отдел управления персоналом – организатор и координатор всей работы с персоналом организации. Он должен оказывать линейным руководителям консультативную и методическую помощь, контролировать реализацию кадровой политики в подразделениях компании, оплату труда, медицинское обслуживание работников, социально-психологический климат, социальную защиту работников.

Информация – важнейший элемент системы управления персоналом, без которого невозможно реализовать ни одну функцию управления.

Под технологией понимается сочетание квалификационных навыков, методов, оборудования, принципов, способов и технических знаний, которые необходимы для управления. Многие такие средства используются в управлении персоналом:

кадровое планирование;
контроль;
мотивация,
организация труда;
оценка персонала;
продвижение персонала;
управление затратами на персонал.

Ядро СУП – кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе.

Автор настоящей работы считает, что наилучшее определение кадровой политики – система правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации.

Свойства кадровой политики:

взаимосвязанные функции и процедуры по работе с кадрами;
значимость роли кадров;
ориентация на долговременное планирование;
связь со стратегией^{^[4]}.

Кадровая политика – составная часть управленческой деятельности организации. Ее цель – создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Поэтому, основная задача кадровой политики организации – учитывать в повседневной кадровой работе интересы работников всех категорий.

1.2 Коучинг в системе управления персоналом – понятие и особенности

Основополагающий принцип коучинга – уверенность в том, что практически все люди имеют гораздо большие внутренние способности, чем выказываемые ими в повседневной жизни

Коучинг от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения.

Коучинг не представляет собой самостоятельную дисциплину, а является методом консультирования, стилем менеджмента. По этой причине могут быть коуч-консультирование, коуч-менеджмент, коуч-психотерапия, коуч-тренинг. Приставка «коуч» обозначает, что база деятельности - философия коучинга, принципы его работы.

Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками (подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных^{^[5]}.

Задачами для коучинга могут быть:

необходимо выработать индивидуальный стиль работы сотрудника (актуально в переговорах, для сферы продаж, услуг);
ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);
надо создать новый продукт, разработать новый проект, подготовить мероприятия, требующие креативного решения;
необходимо провести любые инновации Для решения задачи необходимо объединить усилия различных подразделений, групп, реализовать так называемый «горизонтальный» проект, когда в одну рабочую группу сведены сотрудники различных подразделений, не подчиняющиеся друг другу.

В России пока отсутствует четкое и однозначное понимание, что такое коучинг. Психотерапевты утверждают, что психотерапия – база коучинга. Консультантами ставится знак равенства между экспертом-советчиком и коучем. Тренерами коучинг позиционируется как обучение особого вида. Управленцы заявляют, коучинг – это стиль управления, и ничего больше. Есть и такие, определяющие коучинг как вообще самостоятельную дисциплину, способную оказать помощь человеку в любой области его жизни, соответственно, для коуча вовсе не обязательно разбираться в профессиональной деятельности клиента.

А пока отсутствует единое понимание, четко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы (адаптированные под российского клиента) – в России с коучингом будут проблемы. Коучингом будет называться все что угодно, от традиционного целеполагания до завуалированного эриксоновского гипноза. Такой постановкой вопроса перспективам развития коучинга в России может быть оказана медвежья услуга^{^[6]}.

В дополнение к вышесказанному, в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность управления персоналом.

На Западе давно уже отмечена успешность в первую очередь человека-личности, а не человека-профессионала. Коучинг работает в целом с личностью человека – здесь и жизненные ценности, и мотивация, и ограничения, и эмоции, и страхи, и убеждения. В последнее время российский рынок в основном заполнен тренингами профессиональных навыков.

Есть и другие специфические российские особенности, центральной из которых является осознание того, что Россия – развивающаяся демократия, а Запад – развитая. Это значит, что основная проблема и коуча, и клиента – как нести ответственность за свой выбор, за свои решения и за свою свободу. И как при этом уважать чужую свободу, ответственность, выбор и решения^{^[7]}.

Философия управленческого коучинга состоит в вовлечении рядовых сотрудников организации в процесс принятия решений, оказывающих влияние на их жизнь. Таким образом между руководством и сотрудниками устанавливаются партнерские отношений, создается команда. Коучинг ориентируется на «мне надо», а не «я обязан». Когда сотруднику «надо», он действует лучше, чем когда он «обязан», поскольку «надо» для себя, а «обязан» кому-то другому.

Менеджером, который владеет техниками коучинга, всегда будет найдена возможность усиления мотивации сотрудников, выявления и реализации их потенциала без помощи внешних консультантов или тренеров. Успешность коуч-руководителя опирается на два взаимодополняющих фактора:

управленческая компетентность руководителя;
владение инструментами коучинга.

Следует организовать взаимодействие руководителя и сотрудника, выполнив следующие шаги:

создать атмосферу безопасности и доверяя, оказать сотруднику поддержку. Это возможно, если стиль управления в организации – демократический, присутствует настрой на сотрудничество. Для начала необходимо, чтобы сотрудник захотел общаться с руководителем открыто, без страха последствий;
создать максимально высокую мотивацию за счет «сшивки целей». Существуют цели организации, существуют цели руководителя (как в рамках целей организации, так и того, что руководитель хочет от данного сотрудника), существуют, наконец, личные цели сотрудника. Нахождение зоны взаимодополнения, пересечения, совпадения этих целей дает сотруднику полное понимание того, зачем ему необходимо и важно решать эту задачу лично. На основе этого и возникает мотивация, которая заставляет человека быть активным по-настоящему;
создать креативную среду, атмосферу для творчества. Поиск новых идей организуется и поддерживается руководителем. Принимаются к обсуждению все решения, предложенные сотрудником. Вопросами и поддержкой руководителя происходит активизация мыслительных процессов, расширение «зоны видения» сотрудника. Также возможно введение элементов соревнования с самим собой («а не слабо?!»);
создать систему стимулирования, которая должна опираться на мотивы, значимые для сотрудников. Следует учесть, что материальные стимулы эффективны далеко не всегда^{^[8]}.

По сути, в данной схеме нет ничего нового. Весь вопрос состоит в том, как ее реализовать?

Напомним, что нет необходимости применять техники коучинга для задач, решение которых очевидно и результативно работает.

Тогда возникают вопросы:

в каких случаях руководитель может предоставить сотруднику возможность самостоятельного поиска решений и выбора варианта для воплощения в жизнь, а не передавать пути решения задачи?
готов ли руководитель тратить свои силы и время на коучинг вместо того, чтобы использовать менее энергоемкие стили влияния?
в каких случаях и зачем руководителю нужно постоянно развивать конкретного сотрудника?

Ответим – коучинг реален (и полезен), когда есть возможность для творчества (личные и неоднозначные решения).

Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений. Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу.

Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.

Ряд методов управления персоналом, зародившиеся и получившие свое развитие на Западе, могут применяться в российских условиях с определенными поправками. Так, например, многие проблемные вопросы могут быть решены с помощью коучинга, девизом которого является выражение «Вы удивитесь своим возможностям!».

Задачами для коучинга могут быть:

необходимость формирования индивидуального стиля работы сотрудника;
ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);
необходимость создания нового продукта, разработки нового проекта, подготовки мероприятий, требующих креативного решения;
необходимость проведения любых инноваций.

ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕГА-АРСЕНАЛ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Мега-Арсенал»

Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» (в дальнейшем – ООО «Мега-Арсенал», Компания) входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке. Компания начала свою деятельность в 2000 году как поставщик автомобильных ламп.

Основными направлениями деятельности ООО «Мега-Арсенал» в настоящее время являются автоаксессуары и автолампы. Ассортимент Компании превышает 10000 наименований.

Основная концепция развития ООО «Мега-Арсенал» – «Мегамаркет для оптовиков». Особое внимание в Компании уделяется ассортименту и качеству продукции, уровню предоставляемого сервиса.

В 2007 году ООО «Мега-Арсенал» приступило к производству линии автоаксессуаров (собственная торговая марка «MEGA ELEGANCE»), в 2015 году запущена в производство широкая линейка автоаксессуаров под собственным брендом «АВТОСТОП». С 2014 года компания развивает собственную розничную сеть «АВТОСТОП».

Организационно-управленческая структура ООО «Мега-Арсенал» приведена на рисунке 2.

В целом организационная структура управления ООО «Мега-Арсенал» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Компании выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.

Линейно-функциональная структура управления обладает следующими достоинствами:

Директор ООО «Мега-Арсенал»

Производственная служба

Служба сбыта

Финансовая служба

Отдел оптовой торговли

Служба разработки и технической поддержки

Служба маркетинга и рекламы

Отдел розничной торговли

Служба технической реализации комплексных заказов

Служба персонала

Отдел качества

Хозяйственная служба

Конструкторский отдел

Техническая служба

Технологический отдел

Рисунок 2 – Организационно-управленческая структура ООО «Мега-Арсенал»

стимулирование деловой и профессиональной специализаций;
снижение тенденций к дублированию усилий, использования ресурсов организации в функциональных областях. Однородные работы могут быть сконцентрированы в одном месте, что практически всегда предоставляет организации возможность получить выигрыш в удельных затратах.
в функциональных областях улучшается координация. Применение различных новшеств при решении однородных задач, дают возможность получить значительный экономический эффект.

Линейно-функциональная структура обладает следующими недостатками:

весьма часто подразделения проявляют более значительную заинтересованность в реализации своих локальных целей и задач, нежели чем общих целей всей организации. Вследствие этого для достижения общих целей организации высшему руководству необходимо прилагать значительные усилия.
вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями растет;
слишком длинная цепочка передачи информации, команд «руководитель – непосредственный исполнитель» в больших организациях.

Деятельность ООО «Мега-Арсенал» в последние годы можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2016 году, в 2017 году вернулась на уровень 2015 года. Данному факту способствовала работа по снижению издержек Компании, которая проводилась в 2017 году.

Что же касается персонала ООО «Мега-Арсенал», то здесь налицо весьма тревожная тенденция – персонал в Компании надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Это утверждение подтверждают, данные о движении рабочей силы ООО «Мега-Арсенал», которые сведены в таблицу 1.

Таблица 1 – Данные о движении рабочей силы в ООО «Мега-Арсенал»

Показатель	2015	2016	2017
Численность на начало года	312	312	338
Приняты на работу	143	221	247
Выбыли	143	195	221
В том числе: по собственному желанию	117	182	182
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	26	13	39
Численность персонала на конец года	312	338	359
Среднесписочная численность персонала	304,2	325	347
Коэффициент оборота по приему работников	0,47	0,68	0,71
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,47	0,6	0,64
Коэффициент текучести кадров	0,47	0,6	0,64
Коэффициент постоянства кадров	0,47	0,44	0,39

Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):

К= (1)

Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):

К= (2)

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):

К= (3)

Коэффициент постоянства состава персонала компании (К) рассчитывается по формуле (4):

К= (4)

Анализ данных таблицы 1 подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Компании. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из Компании в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора, адаптации и обучения, проблемах с мотивацией в ООО «Мега-Арсенал», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.2.Практика управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»

В п.1.1 настоящей курсовой работы были рассмотрены составляющие системы управления персоналом. Рассмотрим существенные элементы системы управления персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации, такие, как:

подбор и найм персонала;
адаптация новых сотрудников;
оценка персонала;
обучение персонала;
мотивация и стимулирование персонала.

Подбор и найм персонала. Диагностика потребности в персонале в подразделениях ООО «Мега-Арсенал» не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в службу персонала.

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники службы персонала, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники службы персонала также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри Компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в ООО «Мега-Арсенал». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри Компании возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
телефонное собеседование;
собеседования в ООО «Мега-Арсенал». За организацию собеседований отвечают специалисты службы персонала, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками в службе персонала заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников в ООО «Мега-Арсенал» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении сотрудником испытательного срока, в основе которого лежит оценка, данная наставником, осуществляется руководителем подразделения. При оценке используются как объективные, так и субъективные показатели.

Правильно организованное наставничество способствует предупреждению возможных негативных последствий и серьезных финансовых потерь, поскольку:

способствует удержанию работника в компании, тем самым снижая в целом текучесть кадров и косвенные потери, связанные с отсутствием данного специалиста;
затраты в адаптационном периоде снижаются, так как Компанией несутся определенные потери, причиной которых является низкая эффективность труда работника в данном периоде.

Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в ООО «Мега-Арсенал» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Компании было установлено, что:

«старые» сотрудники ООО «Мега-Арсенал» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готова помогать им. Сотрудниками со стажем работы в Компании новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство Компании этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ;
крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик.

Оценка персонала. Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ООО «Мега-Арсенал» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор Компании придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Обучение персонала. Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Мега-Арсенал» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора Компании, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продвигают продукцию». Как правило, ответственный сотрудник службы персонала проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, финансовым директором, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с директором ООО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ООО «Мега-Арсенал» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на ООО «Мега-Арсенал» для проведения презентации. Иногда руководители отделов Компании сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях директора ООО «Мега-Арсенал», руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.

В 2014 году руководство Компании решило провести ряд коуч-сессий с ключевыми сотрудниками службы сбыта, пытаясь достичь этим следующие цели:

выработать индивидуальный стиль работы ключевых сотрудников службы сбыта;
повысить эффективность их работы;
мотивировать ключевых сотрудников службы сбыта, продемонстрировать им, насколько руководство их ценит и заботится об их развитии.

Была сформирована группа из десяти ключевых сотрудников службы сбыта, проведен ряд переговоров, в результате которых был подобран коуч. После проведения коуч-сессий никаких изменений в работе сотрудников службы сбыта замечено не было. Проект посчитали неудачным, постепенно про него почти забыли. Никакого анализа результатов проекта проведено не было.

Автором настоящей работы был проведен самостоятельный анализ данного проекта. Несмотря на тот факт, что с момента проведения проекта прошло довольно много времени, удалость установить следующее:

сотрудники службы сбыта, входящие в группу для проведения коучинга, не были мотивированы на прохождение данной процедуры. Более того, никто даже не разъяснил им, «что с ними будут делать» и зачем это нужно. Информация ограничивалась высказываниями типа: «Руководство оказывает вам честь…Потрачены серьезные деньги….». В результате практически все участники группы восприняли свое участие в проекте как очередную фантазию руководства и отнеслись к этому недостаточно серьезно;
консультант, проводящий коучинг, по сути, не являлся коучем. Был нарушен главный принцип коучинга: коучем не даются клиенту готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. По сути, проводимое мероприятие являлось индивидуальным тренингом продаж для сотрудника. Консультантом были даже предоставлены рабочие тетради всем участникам группы, выдержки из которых приведены в Приложении 1. Даже «пробежав» глазами эти страницы, видно, что ни о каком коучинге речь не идет;
сотрудники службы персонала ООО «Мега-Арсенал» весьма формально отнеслись к анализу рынка обучения и развития персонала и формированию процедур отбора наиболее эффективного коуча. Если руководство ООО не совсем уверенно чувствует себя в терминологии коучинга и не совсем ясно представляет себе, что это такое, то сотрудники службы персонала обязаны были «просветить» руководство, или, по крайней мере, грамотно подобрать коуча. Правда, следует заметить, что менеджер по обучению персонала, ответственный за эти мероприятия, в ООО «Мега-Арсенал» уже не работает.

Автором настоящей работы эти соображения были донесены до руководства ООО «Мега-Арсенал»». Информация была воспринята с благодарностью, было заявлено о желании руководства ООО вновь вернуться к теме коучинга. Автора попросили подготовить рекомендации по данному вопросу, чтобы «мы снова не совершили эту досадную ошибку и не тратили деньги так неэффективно» (со слов Директора ООО «Мега-Арсенал»).

Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в ООО «Мега-Арсенал» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику Компании, включает:

базовый оклад (фиксированная часть);
переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ООО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство Компании интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы персонала по сбору такого рода информации.

Руководство ООО «Мега-Арсенал» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, анализируя состояние СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно говорить об:

отсутствии целостной СУП;
относительно удовлетворительной ситуации в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

2.3 Возможности применения коучинга в системе управления персоналом ООО «Мега-Арсенал»

Учитывая определенный (пусть и не очень удачный) опыт в части применения коучинга в ООО «Мега-Арсенал», можно порекомендовать применение коучинга в подсистеме обучения и развития СУП Компании. В качестве стратегической цели можно предложить формирование в ООО «Мега-Арсенал» системы коуч-менеджмента.

Для того, чтобы структурировать у руководства Компании и сотрудников службы персонала представления о месте коучинга в подсистеме обучения и развития персонала, автором настоящей работы была сформирована таблица «Коучинг и другие методы обучения персонала» (см. таблицу 2).

Вполне логично ожидать вопроса руководства ООО «Мега-Арсенал»: «Где нам взять внутренних коучей?».

Таблица 2 – Коучинг и другие методы обучения персонала

Метод	Цель	Когда используется	Возможные ограничения
Тренинг	Сформировать у сотрудников конкретные навыки, иногда – изменить отношение к работе	Для того, чтобы эффективно выполнять работу сотруднику не хватает знаний и навыков	Навыки, полученные в аудитории, должны быть перенесены в реальность
Профессиональное консультирование	Решить задачу путем «покупки» ее решения	Невозможность эффективного решения задачи с помощью имеющихся у организации ресурсов, иначе говоря, нет времени, знаний в данной области, выгоднее купить решение во внешней среде	Необходимо тщательно просчитать затраты. Необходимы навыки эффективного управления консультантами. Как правило, компетентность сотрудников организации в части решения данной проблемы не повышается или повышается ограниченно
Наставничество	Решить задачу посредством обмена опытом	Наличие в организации сотрудников, способных решать те или иные вопросы Необходимость передачи накопленного в организации опыта опытными сотрудниками менее опытным	Передача готовых решений и «мудрости прошлого» редко способствует развитию новых инициатив
Коучинг	Задача решается посредством развития у сотрудника самостоятельности и ответственности за результат	Для успеха дела необходимы наличие у сотрудника способности к новаторству и чувства персональной ответственности за результат	Необходимы специальные навыки у коуча. Ответственность , предприимчивость и самостоятельность сотрудников должны поощряться в организации

Прежде всего, их нужно искать среди руководства Компании, руководителей подразделений, сотрудников службы персонала, которым интересно развивать себя, структуры организации и Компанию в целом. При этом необходимо понимать, что для воспитания коучингового мышления, в основе которого лежат непрерывное развитие и постоянное совершенствование требуется довольно значительное время (по оценке специалистов в области коучинга – не менее 1,5 лет)^{^[9]}

Естественно, ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей для обучения своих внутренних коучей. Автор рекомендует организовать конкурс, для отбора руководствоваться треугольником взаимовлияния в коучинге (см. рисунок 3).

Потенциал связки

Коуч-Партнер

Результат

Процесс

(= технология)

Рисунок 3 – Треугольник взаимовлияния в коучинге

Также полезно обращать внимание на ошибки, которые совершают непрофессиональные коучи, а именно:

неспособность отказаться от решения проблем, т.е. коуч не помогает клиенту найти решение задачи, а предлагает свои решения;
неспособность понять, что клиент говорит, а что не говорит;
коуч слишком много говорит, затрудняя тем самым работу клиента;
коуч пытается сделать слишком много за одну сессию;
коуч дает советы.

Отобрав наилучшего для ООО «Мега-Арсенал» профессионального коуча и пройдя у него обучение, внутренние коучи будут готовы к формированию системы коуч-менеджмента.

Итак, этапы коуч-менеджмента:

Устанавливаются взаимоотношения коучинга, заключается «контракт на содостижение» определенной цели. Согласуются правила работы:

сотрудник просит о помощи;
коуч-менеджер объясняет правила работы, оказывает помощь в формировании ожиданий в целом

Определяются задачи для конкретной встречи:

коуч-менеджер и сотрудник совместно детализируют задачу на конкретную встречу;
сотрудником уточняются свои ожидания от конкретной встречи.

Исследуется текущая ситуация (проблема):

коуч-менеджер старается получить понимание текущей ситуации (проблемы) и отношения к ней сотрудника, оказать помощь в том же сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
сотрудником совместно с коучем-менеджером исследуется ситуация, определяется отношение к ней.

Определяются внешние и внутренние препятствия на пути к результату:

коуч-менеджер старается понять, что же мешает сотруднику достичь цель и оказать ему помощь в осознании препятствий, исследовании их;
сотрудником исследуются свои препятствия (внешние и внутренние)

Вырабатываются и анализируются возможности по преодолению препятствий:

коуч-менеджером задаются вопросы, используются другие методы, которые провоцируют сотрудника на поиск решений и преодоление ограничений;
сотрудником исследуются возможности преодоления препятствий.

Выбирается конкретный вариант действий и составляется план:

коуч-менеджер помогает сотруднику анализировать возможности;
сотрудником анализируются возможности, выбирается конкретный вариант, составляется план действий.

Коуч-менеджер договаривается с сотрудником о том, что должно быть сделано к их следующей встрече (устанавливается конкретный срок)

Следующая встреча должна начинаться с обзора сделанного, «что получилось, а что можно было лучше сделать».

Примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложении 2.

В Приложении 3 сформулированы 15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер.

Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджерером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации.

В результате применения коучинга, ООО «Мега-Арсенал» получит следующие преимущества:

улучшится продуктивность деятельности персонала;
персонал будет быстрее обучаться без отрыва от работы;
взаимоотношения в коллективе улучшатся;
у руководителей появится больше свободного времени, поскольку персонал, который подготовлен методом коучинга принимает ответственность, его не надо подгонять и тотально контролировать. Таким образом, у руководителей освободится время для того, чтобы исполнять функции более высокого порядка;
в организации увеличится количество конструктивных идей, поскольку обстановка, которая создается с помощью коучинга, поощряет конструктивные предложения от сотрудников, при этом сотрудники не опасаются, что их высмеют или, что за их предложением последуют «оргвыводы»;
мастерство и ресурсы сотрудников будут лучше использоваться. Много талантов, не выявленных ранее, открывается с помощью коучинга;
сотрудники будут быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях. В организациях, где людей ценят, они готовы реагировать до того, как прозвучат призывы к действию;
организация станет более гибкой и адаптивной к изменениям.

Еще раз повторим, что ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и сотрудников, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

Общество с ограниченной ответственностью «Мега-Арсенал» входит в группу компаний «Авто Альянс» и является одним из ведущих поставщиков автопринадлежностей на российском рынке.

Что же касается персонала ООО «Мега-Арсенал», то здесь налицо весьма тревожная тенденция – персонал в Компании надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2017 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

целостная СУП в Компании отсутствует;
относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

Компания имеет неудачный опыт проведения коуч-сессий в 2014 году, тем не менее, руководство ООО «Мега-Арсенал» проявляет интерес к коучингу.

Представлен ряд рекомендаций по применению коучинга в СУП ООО «Мега-Арсенал».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал» и разработаны конкретные практические предложения по применению коучинга, направленные на повышение ее эффективности.

В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:

проанализированы теоретические основы применения коучинга в системе управления персоналом;
дана краткая характеристика ООО «Мега-Арсенал»»;
проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал»;
даны рекомендации по использованию коучинга в повышении эффективности системы управления персоналом в ООО «Мега-Арсенал».

Задачами для коучинга могут быть:

необходимость формирования индивидуального стиля работы сотрудника;
ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);
необходимость создания нового продукта, разработки нового проекта, подготовки мероприятий, требующих креативного решения;
необходимость проведения любых инноваций.

По результатам анализа СУП в ООО «Мега-Арсенал», можно сделать выводы, что:

целостная СУП в Компании отсутствует;
относительно удовлетворительная ситуация наблюдается в области мотивации и стимулирования персонала. Остальные области нуждаются в совершенствовании.

По результатам проведенного исследования представлены предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО «Мега-Арсенал»:

отбор и обучение внутренних коучей, которые были бы ориентированы на достижение результата и знали бы, как этот результат гарантировать;
подходы к подбору профессиональных коучей для обучения сотрудников ООО;
описаны этапы коуч-менеджмента;
представлены примеры вопросов для коуч-сессии;
рассмотрены преимущества, которые получит ООО «Мега-Арсенал от внедрения коучинга.

Без сомнения, ООО «Мега-Арсенал» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение ряда руководителей и специалистов основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство ООО «Мега-Арсенал» могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

Главное, чтобы коучинг обеспечил и прибыль организации, и желаемое результативное изменение сотрудников ООО «Мега-Арсенал»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2014. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 575 с.
Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 656 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2014. – 256 с.
Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2017. – 240 с.
Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2015. –394 с.
Рыбкин И. Системно-интегративный коучинг: концепты, технологии, программы / И. Рыбкин, Э. Падар. – М.: Институт Общегуманитарных исследований, 2009. – 448 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Тарасов В. Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. – М.: Добрая книга, 2017. – 498 с.
Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 312 с.
Управление персоналом организации: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 694 с.
Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 208 с.
Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коуча XXI века // Управление персоналом. № 19. 2015. С.6-10
Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005. С. 46 – 47
Королихин А. Коуч – это ролевая модель // Управление персоналом. № 6. 2017. С.48-49
Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2. 2003. С. 31-34
Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2017. С.6-8

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Выдержки из «Рабочей тетради коучинга»

Восемь принципов руководства качеством

Принцип 1 - Ориентация на потребителя

Любая организация зависит от своих клиентов, и поэтому необходимо идентифицировать и понять имеющиеся потребности клиентов, а также прогнозировать дальнейшие, стремясь удовлетворить и превзойти их.

Принцип 2 - Лидерство

Лидерство - это не административная деятельность, оно необходимо для единства цели и продвижения к ней, а также призвано создать среду в которой сотрудники организации смогут полностью посвятить себя выполнению поставленных целей.

Принцип 3 - Участие людей

Сотрудничество и причастность людей позволяют широко и эффективно использовать их

способности на пользу организации.

Принцип 4 - Подход как к процессу

Для эффективного достижения результатов следует рассматривать ресурсы и деятельность как процессы.

Принцип 5 - Системный подход

Определение и понимание системы взаимосвязанных процессов и руководство ею для достижения целей способствует эффективной работе организации.

Принцип 6 - Постоянное улучшение

Цель, постоянно существующая в организации

Принцип 7 - Подход к принятию решений на основе фактов

В основе эффективных решений лежит логический и интуитивный анализ данных и фактической информации.

Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Подобные отношения между организацией и ее поставщиками принесут дополнительную выгоду обеим сторонам.

Продолжение Приложения 1

Принцип подачи открытой обратной связи

Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли.
Больше описаний, меньше оценок.
Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа «в большей или меньшей степени...», а не «ты всегда...» или «ты никогда...».
Говорите больше о том. что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте негативного прошлого.
Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.
Выделяйте то. что может помочь другому, что он мог бы при желании изменить, а не то. что дает разрядку Вам самим.
Не давайте обратную связь большими порциями - иначе партнер не успеет все осмыслить.
Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.
Подача обратной связи - серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим.

Правила поведения принимающего обратную связь

Сначала выслушать партнера до конца, не поддаваясь искушению выработать по ходу слушания контраргументы.
Для преодоления излишней вовлеченности, по возможности, своими словами пересказать то, что услышали.
Не забывать, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о Вас не могут быть полными.
Учитывать, что из полученной обратной связи не должно автоматически вытекать намерение изменять свое поведение.
Помочь партнеру в его трудной задаче, помочь ему рисковать.

Приложение 2

Примеры возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате?

Чего бы вы хотели достичь в будущем?

Как вы видите свой успех?

Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?

Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?

Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?

Когда бы вы хотели достичь своей цели?

Ваша цель достижима, позитивна?

Она бросает вам вызов?

Каким образом вы будете добиваться этой цели?

Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?

Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?

Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?

Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?

Как это отражается на остальных?

Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?

Каких результатов вы достигли?

Чего вам не хватало в этой ситуации?

Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?

Что мешает вам двигаться вперед?

Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?

Список возможностей

Какие у вас есть возможности?

Что еще вы можете сделать?

Что если (время, власть, деньги…)?

Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?

Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас?

Продолжение Приложения 2

Требуемые шаги (составление плана)

Какую возможность вы выбираете?

До какой степени это соответствует вашим стремлениям?

По каким критериям вы оцениваете ваш успех?

Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?

Что может помешать двигаться дальше?

Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?

Кому необходимо знать про ваши планы?

В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?

Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?

Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?

Что мешает быть готовым на 10?

Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?

Есть ли какие- нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?

Приложение 3

15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер

1. Перспектива

Коуч дает возможность посмотреть на ситуацию, контекст событий свежим взглядом или возможность посмотреть на все с различных точек зрения.

Указывает на ограниченные, неподходящие перспективы или перспективы, открывающиеся только в результате работы с коучем.

2. Подтверждение

Коуч дает подтверждение через ободрение и признание. Указывает на непомерное восхваление, слащавую сентиментальность, преувеличение.

3. Сообщение

Коуч делится необходимыми знаниями, мнениями или мудростью.

Указывает на клише, излишние ремарки.

4. Энергия

Коуч дает клиенту необходимую ему энергию и поддержку.

Указывает на ненужный адреналин, неправильно трактуемую потребность в энергии, суету.

5. Решение

Коуч делится с клиентом решением проблемы или вопроса.

Указывает на шаблонные решения, единственно возможные решения.

6. План

Коуч совместно с клиентом разрабатывает план действий.

Указывает на список действий, которые надо обязательно выполнить, на неустановленные сроки/конечные сроки.

7. Структура

Коуч предоставляет поддержку и структуру проверки, которой должен пользоваться клиент.

Указывает на ошибки, если клиент слишком дает себе волю или слишком строг к себе, не подстраиваясь под желания клиента.

8. Ресурс

Коуч предлагает, рекомендует клиенту экспертов, книги, инструменты, инструменты оценки.

Указывает на ресурсы, которыми нужно срочно воспользоваться или на неподходящие ресурсы.

Продолжение Приложения 3

9. Опции (варианты)

Коуч расширяет диапазон опций клиента.

Указывает на то, что вполне очевидно, но не используется и на неподходящие варианты.

10. Забота

Коуч заботится о клиенте, слушая его, проявляя терпение, обеспечивая безопасность и даря любовь.

Указывает на неправильную роль, которую играет клиент, например, роль родителя, родственника, на то, что клиент принимает на себя бремя, которое он не должен нести.

11. Тренировка

Коуч тренирует клиентов, уча их пользоваться навыками в личной и деловой жизни.

Указывает на навыки, необходимые для умения убеждать, продавать или подталкивать.

12. Совет

Коуч дает советы посредством рекомендаций и предложений.

Указывает на единственно возможный вариант, дает советы по уровню риска; дает советы, которые не относятся к области этики или права.

13. Стратегия

Коуч разрабатывает сам или совместно с клиентом стратегию для личной и деловой жизни клиента.

Указывает только на тактические приемы.

14. Обратная связь

Коуч предлагает обратную связь, свои наблюдения, догадки, идеи и мнения.

Указывает на реакции, распорядок, недостаточную обратную связь со стороны клиента.

15. Вызов

Коуч бросает клиенту вызов, чтобы клиент мог сдвинуться с места или произвести изменения в жизни.

Указывает на условия, которые могут привести клиента к неудаче, на слишком сильные усилия, на недостаточные усилия

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2014. – с. 20 ↑
Управление персоналом организации: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с.97 ↑
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – с.40 ↑
Управление персоналом организации: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с.142 ↑
Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005, с. 46 ↑
Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2. 2003, с. 33 ↑
Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – с.26 ↑
Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коуча XXI века // Управление персоналом. № 19. 2015. с.7 ↑
Рыбкин И. Системно-интегративный коучинг: концепты, технологии, программы / И. Рыбкин, Э. Падар. – М.: Институт Общегуманитарных исследований, 2009. – с.444 ↑