Содержание:

Введение

В активно развивающейся или в уже ставшей известной компании главным звеном всегда были и остаются люди. Именно от слаженной, добросовестной работы сотрудников всегда зависит успех предприятия и осуществление намеченных результатов.

Современная жизнь отличается огромной скоростью, она требует от работников мобильности, гибкости, быстроты реакции, ведь в процессе борьбы за клиента человек способен оставлять позади себя всех серьезных конкурентов лишь в случае, когда он четко ориентирован на выполнение той или иной деятельности. Поэтому обучать сотрудников предприятия на сегодняшний день крайне важно.

Существуют различные методы обучения персонала. Среди них особое внимание заслуживают современные методы обучения сотрудников, к ним относят бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение. Данные методы уже изучались и описывались отечественными и зарубежными авторами, однако требуют дальнейшего изучения и внедрения в повседневный рабочий график людей.

В связи с чем целью данного исследования является описание условий обучения сотрудников, при которых современные методы (такие как бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение) будут эффективными.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущностные характеристики понятия «обучение персонала»;

- изучить этапы обучения персонала;

- описать современные методы обучения сотрудников;

- исследовать процесс обучения персонала в организации (на примере ПАО «Сбербанк»;

- проанализировать проблемы, связанные с организацией обучения персонала в ПАО «Сбербанк»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк».

Объект исследования – обучение сотрудников современными методами (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение).

Предмет исследования - влияние методов эффективного обучения на повышение эффективности профессионального обучения сотрудников. 

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, как Крамар В., Буйло Е.В., Саакова В.А., Майлз Д., посвященные проблеме изучения методов обучения персонала,   Их работы были опубликованы в таких научных изданиях как «Экономические науки», журнал «Научно-методическая работа», такими издательствами, как «Доброе слово» и другие. Данные периодические издания широко используются ученым сообществом для исследования проблем в различных областях знания.

Проблему корпоративного обучения освещали такие авторы как  Кибанов А., Магура М.И.,  Сенченко И.Т.,  Резник С.О., труды которых опубликованы издательствами «ИНФРА», «Высшая школа».

Базой исследования послужил официальный сайт банка «Сбербанк» в сети Интернет.

Основные методы исследования: анализ научной литературы, качественный анализ результатов работы по обучению персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, 7 параграфов, заключения, списка литературы, включающего 16 источников.

Теоретические основы повышения эффективности профессионального обучения

Обучение персонала: понятие и сущность

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем и готова вкладывать в него деньги^[1].

Обучение персонала - это комплекс мер, способствующих профессиональному развитию персонала.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации^[2].

Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты^[3].

Обучение персонала может быть трех видов [2; с. 58]:

- подготовка кадров (обучение персонала в системе СПО и ВПО);

- повышение квалификации (усовершенствование знаний и умений);

- переподготовка кадров (освоение новой специальности).

Причины обучения персонала:

- повышение уровня прибыли от сотрудника;

- соответствие требованиям профессии;

- нехватка квалифицированного персонала;

- подготовка к новой должности.

Цели обучения персонала:

- удержание сотрудника в организации;

- избежание профессиональной деградации.

Методы обучения персонала можно разделить на две большие группы: внутрипроизводственное обучение (обучение на рабочем месте) и внепроизводственное (вне рабочего места)^[4].

Каждый из методов имеет свои плюсы и минусы, например, при обучении на рабочем месте материальные затраты минимальны. Нет отрыва от рабочего места, такое обучение способствует укреплению корпоративной культуры, однако отсутствует развитие новых контактов и поступление новой информации. При внепроизводственном обучении появляются новые связи, контакты, информация, но оно требует материальных вложений, и организация терпит убытки от того, что обучающийся сотрудник отсутствует на своем рабочем месте^[5].

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать, гибко создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, пересматривать приоритеты в развитии организации [3; с. 78].

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль^[6].

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании^[7].

Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок^[8].

Этапы обучения персонала

В характерных для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях^[9]. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления. Организация системы корпоративного обучения персонала включает в себя следующие этапы^[10]:

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью):

- Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности.

- Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

2. Постановка целей обучения:

- Формулировка целей должна отвечать следующим критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени.

3. Определение содержания, форм и методов обучения^[11]:

- Обучение в процессе работы.

- Корпоративные системы дистанционного обучения.

- Специально организованные учебные мероприятия.

4. Выбор или подготовка преподавателей и тренеров. При выборе тренеров-консультантов обычно руководствуются следующими требованиями^[12]:

- Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, "вести за собой", внушать доверие и мотивировать на обучение).

- Коммуникативные компетенции.

- Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.

- Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).

- Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения)^[13].

5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению.

Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что^[14]:

- Сотрудник хочет пройти обучение.

- Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития.

- Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения.

- Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта.

- Сотрудник знает, что вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе.

- Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.

- Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.

6. Проведение обучения. Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так^[15]:

- Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).

- Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).

- Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).

- Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).

7. Оценка эффективности обучения^[16]:

- Реакция: понравилось ли обучение участникам.

- Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.

- Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.

- Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.

8. Обеспечение позитивного переноса. Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны^[17]:

- Преподаватель должен во время занятий сделать акцент на уяснение обучающимися общих принципов, что позволяет им лучше понять, как решается та или иная задача. Это помогает избежать механического заучивания и зубрежки, расширяя возможности использования полученных знаний и навыков в разных ситуациях^[18]. Выбирая методы обучения, преподаватель должен обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений. Обучаемый должен сам "примерять на себя" предложенные знания, технологии и алгоритмы, проявляя инициативу в применении новых компетенций в своей работе.

- Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение^[19]. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования.

 Современные методы обучения сотрудников

К современным методам обучения персонала относят бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение. Рассмотрим каждый из них подробнее.

В отличие от психологических тренингов, бизнес-тренинги в первую очередь нацелены на результат по формированию у тренируемого деловых качеств и навыков. Хотя, стоит заметить, что во многом эти два понятия взаимосвязаны и нередко переплетаются, так как деловые умения сотрудника во многом зависимы именно от его психологической подготовки^[20].

Существует множество различных классификаций такого вида тренингов, все они по-своему уместны, но выделить из них можно, к примеру, следующий лаконичный перечень подвидов^[21]:

- Бизнес-симуляция. Это создание специфической искусственной модели микро- или макроэкономики, имитирующей настоящую экономическую ситуацию. Такая образовательная форма интерактивна, некоторым образом напоминает игру и как показывает практика, весьма эффективна.

- Тренинг принятия эффективных решений. Такая форма бизнес-тренинга важна для управленческого звена и обучает качественно анализировать проблему и задействовать скрытые психологические ресурсы, позволяющие находить оптимальный вариант решения.

- Тренинг продаж. Разработка необходимых механизмов общения с аудиторией, на которую нацелена политика сбыта продукции или услуг организации^[22].

- Тренинг телефонных продаж. Способствует развитию навыков по коммуникации с потенциальными партнерами либо клиентами в условиях отсутствия визуального восприятия визави.

- Тренинг создания команды. Эта форма тренинга развивает лидерские и организационные способности, умение концентрировать своё внимание на личностных качествах людей, а также эффективно координировать коллективную работу.

- Управленческий бизнес-тренинг. Рассчитан на развитие навыков руководителей в сфере управления персоналом, благодаря которым может быть выдержан оптимальный баланс в эффективности работы организации и внутрикорпоративной атмосфере.

- Тренинг презентации. Направлен на выработку деловых умений представлять свою услугу широкому кругу потенциальных клиентов или конкретному деловому партнеру. Развивает умение решать маркетинговые задачи^[23]. 

- Коммуникационный тренинг. Стимулирует развитие общей коммуникабельности, психологической устойчивости в общении, моделирует эффективные лингвистические приёмы^[24].

Такая классификация далеко не исчерпывающая, но позволяет создать определенные ориентиры для понимания возможностей бизнес-тренингов.

Как правило, такого рода тренинги являются неотъемлемой частью работы с персоналом в компаниях, для которых важен личностный и карьерный рост сотрудников, качественное взаимодействие с клиентурой, корпоративная этика, высокая репутация и как следствие, максимальная эффективность работы предприятия, отображаемая в разных показателях и общей рентабельности. Но не всегда и не везде штат сотрудников имеет возможность «расти» вместе с фирмой, поскольку многие работодатели предпочитают сотрудничать в трудовой сфере с уже состоявшимися специалистами^[25]. Исходя из этого, помимо «корпоративных» бизнес-тренингов, рассчитанных на комплексный подход к целым группам персонала, популярностью пользуются и индивидуальные тренинги, позволяющие повысить профессиональные качества тех, кто желает достичь успехов в карьерном пути^[26].

Мировая практика проведения бизнес-тренингов предусматривает возможность их проведения как внутренними специалистами фирмы, так и с помощью привлечения внештатных экспертов, владеющих комплексными знаниями в области менеджмента, психологии, маркетинга и поведенческих механизмов общества^[27].

Коучинг – это особый тренинговый метод, направленный на достижение четко обозначенных целей (под этим не подразумевается общее развитие личности или множества качеств, а качеств, исключительно необходимых для достижения конкретно обозначенных целей). Предполагает совместную работу с коучем, человеком, являющимся тренером в данной области (жизненной или профессиональной)^[28].

Коучинг и наставничество имеют больше общих смысловых позиций, чем развитие и менторство, то есть имеют четкую фокусировку направления деятельности, вместо расширенного плана улучшения.

Простыми словами коучинг, связанный с профессиональной деятельностью, обычно касается улучшения эффективности сотрудников, проводится для корпораций или же для управляющих лиц, с целью развития навыков лидерского управления, а также получения критической обратной связи от консультанта по особенностям ведения бизнеса.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху^[29].

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку^[30].

Электронное обучение как система представляет собой программный продукт. Доступ в систему обучения осуществляется через интернет или по локальной сети, в свободном режиме или с авторизаций пользователей — по логину и паролю. Чаще всего для доступа в систему обучения используется интернет-браузер. Преподаватель размещает учебный материал, создает тесты с использованием встроенной системы тестирования учащихся. После этого, каждому пользователю предоставляется свой набор уроков для изучения^[31]. Результаты учебного процесса анализирует преподаватель, формируя ответы и просматривая результаты тестирования.

Система электронного обучения предоставляет такие возможности:

- Структурирование учебного материала по урокам и курсам.

- Каждому учащемуся, в зависимости от его должности, предоставляется свой набор уроков и курсов.

- Встроенный механизм тестирования позволяет проверить усвоенные знания.

- Возможность отслеживать активность учащихся. Например, если в отчетах видно, что учащийся, смотрел учебный ролик 15 минут, а длительность ролика составляет полчаса, это значит, что он не ознакомился с ним полностью.

- Удобный анализ результатов обучения — система электронного обучения позволяет преподавателю сформировать отчеты по тестированию учащихся.

- Как правило, система обучения также хранит историю учебного процесса каждого учащегося^[32].

Итак, на продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании. Поэтому в настоящее время обучение персонала для большинства российских организаций приобретает особое значение.

Существует несколько этапов обучения персонала, проходя через которые, сотрудник обретает новые навыки и знания, а после использует их на своем рабочем месте. Анализируя весь процесс обучения сотрудника, можно сказать, что на всем пути обучения и организация, в которой работает обучающийся, и сотрудник, проходящий обучение, и отвечающий за обучение человек (наставник, лектор и т.д.) несут ответственность за полученные в конце обучения результаты.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации.

2 Исследование эффективности использования современных методов профессионального обучения в организации

2.1 Характеристика ПАО «Сбербанк»

Публичное акционерное общество «Сбербанк» представляет собой крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (на 1 января 2013 г.)^[33]. Банк был основан в 1841 году Сегодня Сбербанк является современным универсальным банком, удовлетворяющим потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии развития, Сбербанк осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, которые представляют интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе. Акции ПАО «Сбербанк» котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Сбербанком был размещен дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 35% объема торгов на ММВБ. Учредителем и основным акционером Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации. Ему принадлежит 60 % голосующих акций и 57 % в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности. Надежность и безупречная репутация Сбербанка подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody's Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте [16].

Банк осуществляет следующие услуги:

- кредитование физических и юридических лиц;

- вклады;

- банковские карты;

- инвестиции и ценные бумаги;

- денежные переводы;

-наличная валюта и дорожные чеки;

-драгоценные металлы и монеты;

- аренда сейфов;

- открытие и ведение счетов физических лиц резидентов и нерезидентов. Счета открываются до востребования в рублях, долларах и евро;

- кассовые операции;

- кредитные операции - на основании определенного пакета документов и решения кредитного отдела Банк предоставляет кредит;

- рублевые и валютные операции и международные расчеты;

- операции с международными пластиковыми картами: VISA Electron, Cirrus/Maestro, MasterCard Virtual, VISA Classic, VISA WWF, VISA Cosmo, MasterCard Mass, MasterCard Aeroflot, VISA Gold, MasterCard Gold, MasterCard Gold Aeroflot, VISA Platinum, MasterCard Platinum.

Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Доля Сбербанка на рынке частных вкладов составляет 48%, а его кредитный портфель включает в себя около третьей части всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 31% корпоративных кредитов). Сбербанк обладает уникальной филиальной сетью, в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии с разработанной Стратегией развития, Сбербанк России увеличил свое международное значение, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае^[34].

Основными конкурентами банка являются Газпромбанк, ВТБ24, Альфа-банк, Райффайзенбанк, Росбанк, Ситибанк, Уралсиб.

Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Основное правило банка - быть больше, чем просто банк. Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей. Строить отношения, а не продавать продукт. Ежедневно улучшать себя и свое окружение. Не использовать слабости клиентов. Соблюдать не только букву, но и дух требований закона. Каждый сотрудник - лицо Сбербанка.

ПАО "Сбербанк" - организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) действуют на основании положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка и реквизитами, установленными нормативными актами Центробанка, а также другие печати и штампы. Филиалы банка наделяются имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Банка. Филиалы Банка возглавляются председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы (отделения) - управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре. Председатели территориальных банков, управляющие отделениями, действуют на основании доверенностей. Внутренние структурные подразделения территориального банка открываются, закрываются, изменяют местоположение, переподчиняются по решению Правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению Правления территориального банка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренние структурные подразделения отделения в городе Москве - по приказу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Центральным банком РФ^[35].

Органами управления Банка являются общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка и 4 независимых директора. Правление Банка состоит из 13 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка и в соответствии с законодательством Российской Федерации [16].

2.2 Оценка системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк»

Система обучения персонала в Сбербанке была сформирована в соответствии с его стратегическими целями и приоритетами. Основная стратегия развития банка^[36]:

- максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиенто;

- технологическое обновление банка и «индустриализация» систем и процессов,

- повышение операционной эффективности Банка на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Сбербанка;

- развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ. Реализация данной стратегии развития позволит банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. Исходя из стратегии развития организации, её реализация невозможна без обучения персонала, поэтому можно сделать вывод, что потребность в обучении персонала банка высокая.

На сегодняшний день система обучения представляет собой многоступенчатую (многоуровневую) программу, позволяющую развивать корпоративную культуру и укреплять конкурентные преимущества организации. Особенностью банка является наличие учебного центра, в котором проходят обучение специалисты, принимаемые на работу, чаще всего это контроллеры-кассиры. После окончания обучения они получают соответствующие сертификаты.

Для достижения поставленной вышеописанной цели, определен ряд задач:

- формирование знаний о банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;

- обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду банка;

- обучение и повышение квалификации по программному обеспечению банка;

- развитие профессиональных умений, навыков;

- тестирование и аттестация персонала.

В системе профессионального обучения персонала Сбербанка применяются различные виды обучения (Таблица 1).

Таблица 1

Виды профессионального обучения сотрудников ОАО «Сбербанк»

Внутреннее	Внешнее
- проводится на территории организации; - организации не приходится платить за здание учебного центра; - экономия рабочего времени	- предполагает выезд в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала; - смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации

Таблица составлена по материалам информационного сайта ПАО «Сбербанк» [Электрон. ресурс]. - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/

Как видно из таблицы, оба вида имеют свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным. Однако, самими обучающимися он может быть воспринят как дополнительная нагрузка и задержка на работе. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы и предполагает небольшой отдых, смену деятельности.

Обучение персонала осуществляется как вновь прибывшего, так и уже работающего. Претенденты на должность, которые уже прошли собеседование обучаются методом «наставничества». Наставничество - является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до хорошего знания деятельности, тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании. За наставничество сотруднику подразделения определяется премия исходя из количества учеников и качества полученных ими знаний. Учёба проходит в три этапа, на каждый из которых, согласно положению, обучаемому выделяется по одному месяцу (Таблица 2).

Таблица 2

Этапы становления нового сотрудника в ОАО «Сбербанк России»

Этап обучения	Деятельность
I	Освоение знаний и навыков, связанных с должностными обязанностями кассира
II	Освоение знаний и навыков, связанных с должностными обязанностями контролёра
III	Освоение необходимых компьютерных программ

Таблица 2

Этапы становления нового сотрудника в ОАО «Сбербанк России»

(продолжение)

Экзамен	Устно перед экзаменационной комиссией, в состав которой обязательно входит управляющий отделения Сбербанка, секретарь и специалист отдела по управлению персонала, остальной состав определяется заранее руководством
Онлайн-тестирование на корпоративном информационном сайте	При успешной сдаче новому сотруднику выдается право на осуществление операций, связанных с деятельностью универсального работника внутреннего подразделения Сбербанка в виде специального сертификата и удостоверения

Таблица составлена по материалам информационного сайта ПАО «Сбербанк» [Электрон. ресурс]. - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/

Таким образом, для того, чтобы приступить к работе в Сбербанке, соискатель должен пройти обучение и ряд испытаний. Обучение уже работающего персонала проходит два раза в неделю. Оно посвящено нововведениям, связанным как с услугами банка и корпоративной этикой, так и с безопасностью труда. Каждую неделю по электронной почте приходит список тем, необходимых к изучению контролёрами-кассирами. По завершению, специалисты в обязательном порядке заполняют журнал, где прописывается дата исполнения, изученная тема, данные обучаемого и подпись обучающего. Журнал хранится под ответственностью заведующего отделением и предоставляется ревизорам во время проверки.

Ежемесячно проходит аттестация каждого сотрудника, включая управленческий состав. По окончанию - обязательная проверка знаний, в виде тестирования на информационном портале. Если в процессе обучения или уже применения полученных знаний на практике у работников возникли вопросы, то они в любой момент могут получить консультацию лично или по телефону у мультипликатора. Мультипликатор - специалист банка, который за дополнительную оплату, выполняет функции консультанта по определенным услугам или продукту.

Существует и ежеквартальное повышение квалификации каждого сотрудника, включая управленческий состав. Обучение проходит в виде лекций, тренингов, деловых игр и кейсов.

Каждый сотрудник, работающий с физическими лицами, ежегодно обучается методом ротации. Ротация – метод обучения, при котором сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями^[37].

Также проводится обучение специалистов специальным навыкам, согласно заявкам поданным руководителями отделов «Сбербанка». «Сбербанк» заключает договор с обучающимися. Согласно, этому договору обучение осуществляется за счет финансовых средств работодателя, а работник в свою очередь обязуется проработать определенный срок в подразделении банка, в противном случае, работник выплачивает компенсацию, за своё обучение.

Также в Сбербанке существует обучение для желающих попасть в резерв кадров. На информационном портале формируется список должностей и обязательный перечень требований к претенденту. Подготовка желающих проходит двумя методами:

- обучение в центре подготовки регионального банка;

- самообучение по методическим материалам, на корпоративном сайте^[38].

Завершающий этап - конкурс, по результатам которого претендентам либо сразу предлагается должность, возможно даже с переездом в другой город исключительно по желанию сотрудника, либо претендента зачисляют в группу резерва.

О плюсах и минусах обучения персонала в банке также есть кому судить. В Сбербанке есть ревизоры, которые по определенному графику делают проверки, в том числе и деятельности отдела по работе с персоналом. Ревизоры занимают немаловажную роль в системе обучения. Их работа заключается в выявлении недостатков. И если они их обнаружили, то выписывают соответствующий акт, но при этом не дают рекомендации по решению проблем.

Таким образом, «Сбербанк» активно использует электронное, дистанционное обучение, метод ротации, проведение тренингов. Самым популярным и современных методов обучения для организации является метод наставничества.

3. Описание результатов исследования эффективности использования современных методов обучения персонала в ПАО «Сбербанк»

3.1. Описание недостатков в использовании современных методов обучения в ПАО «Сбербанк» при обучении персонала

В процессе анализа обучения работников было выявлено несколько проблем, которые заключаются в следующем:

Обучение персонала, о чём уже было описано выше, напрямую связано со стратегией компании. Стратегия Сбербанка заключается в укреплении конкурентных преимуществ организации путём максимальной ориентации на клиента, за счёт внедрения самых современных методов обучения персонала. ПАО «Сбербанк» имеет для этого свои учебные центры, расположенные в разных городах России. Однако направлять вновь отобранных работников, очень затратно, к тому же нет гарантий, что подготовку они ответственно пройдут до конца и успешно сдадут экзамены. Возлагать компенсацию затрат на самих соискателей, в случае их неудачного завершения обучения - нецелесообразно, так как в этом случае банк рискует вообще остаться без претендентов.

В этой связи новых сотрудников обучают внутри самих отделения - методом «наставничества». Тогда встает вопрос о мотивировании наставников, ведь им не предоставляется на это дополнительное время, с них не снимается даже часть обязанностей. Это может привести к профессиональному выгоранию, даже не смотря на то, что труд наставника будет хорошо оплачен.

Направлять в центр подготовки специалистов по работе с физическими лицами, два раза в неделю, ежемесячно или ежеквартально тоже не представляется возможным. Потому что обучение должны проходить все контролёры-кассиры, и специалисты по работе с юридическими лицами, в абсолютном количестве. Получится очень большая сумма. Во-первых, это затребует больших финансовых вложений, во-вторых, это повлечёт за собой срыв рабочего процесса. Поэтому подготовку в учебном центре должны проходить лишь некоторые сотрудники.

Семинары и тренинги, которые проходят один раз в три месяца, проводятся мультипликаторами и за счёт личного времени работников, чаще всего начинаются в субботу утром и заканчиваются в воскресенье вечером. С одной стороны мультипликаторы это узкоспециализированный сотрудник, знающий о каком-то направлении банковских услуг или определенном продукте абсолютно всё, который осуществляет консультацию остальных работников, но по факту мультипликаторами в отделениях назначаются те же работники, которые помимо своих основных обязанностей, должны выполнять обязанности мультипликатора, на принудительно-добровольной основе. Зачастую бывает даже так, что работник и не в курсе, что он назначен мультипликатором. То есть обучение, которое проводится раз в квартал, реализуется не специалистами. Персонал таким видом обучение крайне не доволен, поэтому о степени усвояемости материала можно делать не утешительные выводы.

Что касается такого вида обучения как ротация, то он абсолютно не организован, с точки зрения заинтересованности самих работников. Сотрудника могут направить на новое место работы в дугой населенный пункт, где не всегда есть возможность свободно добраться обратно, следовательно, специалисту приходиться жить вдали от семьи в течение месяца.

Также банком не предусмотрена полноценная оценка знаний сотрудников:

- знания, которые кассиры-контролёры получают еженедельно, проверяются по журналу, который они и заполняют, то есть о наличии тех или иных навыков судят по сделанной записи;

- знания, которые все специалисты, включая управленческий состав, получают ежемесячно, проверяются бесконтрольно на компьютере, то есть один сотрудник вполне может пройти тестирование за всех.

- знания, которые все специалисты, включая управленческий состав, получают по средствам тренингов и семинаров, оцениваются путём тестирования на бумажном носителе, непосредственно после тренинга, то есть после многочасовых занятий, невзирая на усталость персонала и, не беря во внимание человеческий фактор.

Ещё один метод, используемый в компании – электронное (почти всегда дистанционное) обучение. Как и любая система обучения, дистанционная система тоже имеет свои минусы.

К числу минусов можно отнести необходимость сильной мотивации. Практически весь учебный материал сотрудник осваивает самостоятельно. Это требует развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем.

Дистанционное образование также не подходит для развития коммуникабельности. При дистанционном обучении личный контакт учащихся друг с другом и с преподавателями минимален, а то и вовсе отсутствует. Поэтому такая форма обучения не подходит для развития коммуникабельности, уверенности, навыков работы в команде, столь необходимых при работе с людьми^[39].

Недостаток практических знаний – еще один изъян электронного обучения. Обучение, предполагающее большое количество практических занятий, дистанционно затруднено. Даже самые современные тренажеры не заменят будущим специалистам «живой» практики.

Знания в совокупности постоянно оцениваются ревизорами, путём внезапных проверок во время рабочего процесса методом «тайный клиент». Любой ревизор может позвонить или посетить отделение в порядке общей очереди лично и устроить опрос по любым услугам и продуктам банка, притворившись клиентом. Большим минусом таких проверок является, то, что в результате их составляется лишь список замечаний со сроком их устранения, без способов и рекомендаций по решению и акт согласно которому в зависимости от степени нарушения, сотрудник будет лишен премии.

Исходя из этого, нами были разработаны соответствующие рекомендации для преодоления этих трудностей.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в ПАО «Сбербанк»

Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность Сбербанка. Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса.

В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария.

На наш взгляд, для достижения поставленных целей нужно выполнить следующие условии:

- внедрить систему оценки персонала;

- обеспечить персоналу свободный доступ к методическим материалам;

- обеспечить системой непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

- усовершенствовать систему обучения - «наставничество» и «ротация»;

- внедрить отдельную штатную единицу для обучения персонала в отделениях;

- обеспечить материальное поощрение сотрудников прошедших обучение.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников. Также необходимо разработать критерии определения успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей. Каждый учебный центр территориального банка должен проходить процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также должны проходить регулярную оценку своей квалификации.

Считаем, что обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д.

Возможности дистанционного обучения стоит использовать в целях экономии финансовых средств, которые планируется затратить на обучение персонала в учебы центрах. Тогда работникам больше не придется отправлять на дальние расстояния для прохождения специального обучения.

Итак, публичное акционерное общество «Сбербанк» – один из крупнейших и популярных банков России. Данный банк имеет более 19 тысяч отделений по всей стране и оказывает огромный перечень банковских услуг: в области кредитования, инвестирования, открытия и ведения вкладов и других.

Обладая большим числом сотрудников, руководство банка заинтересовано в постоянном профессиональном совершенствовании своих служащих. Среди перечисленных нами современных методов обучения персонала «Сбербанк» пользуется такими методами как наставничество, бизнес-тренинг, электронное обучение, считая наставничество самым эффективным и популярным. Во время описания методов обучения персонала, используемых банком, нам удалось выделить их положительные и отрицательные стороны и разработать систему мер, направленных на улучшение организации обучения персонала.

Заключение

Добиваться высоких профессиональных результатов человеку помогает непрерывное образование, постоянное совершенствование своих навыков, расширение кругозора, пополнение знаний. Именно поэтому многие организации уделяют большое внимание обучению персонала, предлагая своим сотрудникам курсы повышения квалификации, профессиональные семинары, тренинги, мастер-классы.

Тренинги, как и коучинг, наставничество и электронное обучение становятся весьма популярны в наши дни в качестве методов обучения работников. Их основное преимущество заключается в том, что они в сжатые сроки могут пополнить багаж недостающих знаний человека, относящихся исключительно к сфере его профессиональной деятельности. Существует ряд организаций, которые применяют данные методы обучения персоналы ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. К одной из таких компаний относится ПАО «Сбербанк».

«Сбербанк» является одним из крупнейших и успешнейших банков России и оказывает населению большой ряд финансовых услуг. Миссия банка - стать одной из лучших финансовых компаний мира, поэтому его сотрудники представляют особую значимость, ведь реализация целей банка невозможна без реализации личных и профессиональных целей его служащих. Высоких целей может достичь только команда единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Изучив материалы официального сайта Сбербанка, было установлено, что при обучении сотрудников организация использует преимущественно метод наставничества, считая его одним из самых эффективных и не требующим особых затрат. Также служащие банка получают необходимые знания путем электронного образования, которое может предполагать сотрудничество с учебными комбинатами в виде изучения дистанционных программ обучения и аттестации. Тренинги также используются ПАО «Сбербанк» при обучении персонала, однако, довольно редко.

Говоря об эффективности данных методов, стоит отметить, что каждый из них имеет ряд недостатков, устранив которые, можно получить желаемые результаты.

Так, наставничество, на наш взгляд должно быть тщательно спланировано и обязательно оплачено. Сотрудник, обучающий молодого специалиста, вправе получать за твой труд достойное вознаграждение. Стоит также регламентировать время и количество занятий, исходя из уровня занятости сотрудника-наставника.

Дистанционное обучение, используемое ПАО «Сбербанк» также имеет ряд изъянов, к которым можно отнести невозможность задать интересующий вопрос преподавателю непосредственно в момент изучения темы, обязательно нужно наличие интернет-соединения и удобное время, чтобы связаться с преподавателем и задать интересующий вопрос.

В связи этим считаем, что в случае, если руководство банка и сотрудники, отвечающие за обучение и подбор персонала, учтут все недостатки перечисленных методов, то наставничество и электронное обучение, используемые в организации, можно считать эффективными при обучении сотрудников.

Библиография

1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал? / Е. Варламова // Кадровое дело, 2014.-№ 2- С. 14-16
2. Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2018.- №9.- С 28-29
3. Мазур И.И., Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2013. - 555 с.
4.  Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации / О.О. Жукова, Ю.Н. Никулина // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – с. 189-192.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: ООО «Управление персоналом», 2013.-388с.
6. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. – С. 268-269
7. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2015.- С. 112-113
8. Буйло Е.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности / Е.В. Буйло, И.В. Иванова. // Журнал Научно-методическая работа. – 2014. – №12. – с. 12.
9. Журавлёв А. Специфика обучения с помощью тренингов / А. Журавлев // Научные исследования в образовании. – 2013. – №1. – с.49-53.
10. Саакова В. А. Профессиональный тренинг как фактор повышения эффективности организации труда / В.А. Саакова // Среднее профессиональное образование . – 2007. – №2. – с.60-61.
11. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала / В.Крамар// Кадровый менеджмент.- 2015.- № 1.- С.22

Натейкина Ю.О. Тренинг как способ профессионального развития персонала / Ю.О. Натейкина // Экономические науки, 2016.- №3. – С.51-52  

1. Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. -288 с.
2. Польникова Е.А. Наставничество как эффективный инструмент управления талантами\ Е.А. Польникова // Психологические науки, 2016. - №11. – С.31-38

Болкунов И.А. Электронное обучение: проблемы, перспективы, задачи / И.А. Болкунов // Таврический научный обозреватель, 2016. – №11. – С.128-132

1. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/

1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал / Е. Варламова // Кадровое дело, 2014.-№ 2- С. 14 ↑

2. Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2018.- №9.- С 28 ↑

3. Мазур И.И. Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2013. – с. 96 ↑

4. Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации / О.О. Жукова // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – с.190 ↑

5. Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2018.- №9.- С 29 ↑

6. Мазур И.И. Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2013. – с. 98 ↑

7. Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2018.- №9.- С 28 ↑

8. Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации / О.О. Жукова, Ю.Н. Никулина // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – с.191 ↑

9. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. – С. 268 ↑

10. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве.- Москва, педагогика, 2015.- С. 112 ↑

11. Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации / О.О. Жукова, Ю.Н. Никулина // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – с.191 ↑

12. . Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации / О.О. Жукова, Ю.Н. Никулина // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – С.192 ↑

13. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. – С. 269 ↑

14. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко.- М.: Педагогика, 2015.- С. 113 ↑

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: ООО «Управление персоналом», 2013.- С. 185 ↑

16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: ООО «Управление персоналом», 2013.-С.186 ↑

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: ООО «Управление персоналом», 2013.- С.186 ↑

18. Жукова О.О., Никулина Ю.Н. обучение как один из элементов развития персонала организации // Интерактивная наука, 2017. - № 12. – С.193 ↑

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: ООО «Управление персоналом», 2013.- С.187 ↑

20. Буйло Е.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности / Е.В. Буйло, И.В. Иванова. // Журнал Научно-методическая работа. – 2014. – №12. – с. 12. ↑

21. Журавлёв А. Специфика обучения с помощью тренингов / А. Журавлев // Научные исследования в образовании. – 2013. – №1. – с.50 ↑

22. Саакова В. А. Профессиональный тренинг как фактор повышения эффективности организации труда / В.А. Саакова // Среднее профессиональное образование . – 2007. – №2. – с.60. ↑

23. Саакова В. А. Профессиональный тренинг как фактор повышения эффективности организации труда / В.А. Саакова // Среднее профессиональное образование . – 2007. – №2. – с.60. ↑

24. Буйло Е.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности / Е.В. Буйло, И.В. Иванова. // Журнал Научно-методическая работа. – 2014. – №12. – с. 12. ↑

25. Буйло Е.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности / Е.В. Буйло, И.В. Иванова. // Журнал Научно-методическая работа. – 2014. – №12. – с. 13. ↑

26. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала// В.Крамар// Кадровый менеджмент.- 2015.- № 1.- С.22 ↑

27. Натейкина Ю.О. Тренинг как способ профессионального развития персонала / Ю.О. Натейкина // Экономические науки, 2016.- №3. – С.51

    ↑

28. Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. -288 с. ↑

29. Польникова Е.А. Наставничество как эффективный инструмент управления талантами / Е.А. Польникова // Психологические науки, 2016. - №11. – С.33 ↑

30. Польникова Е.А. Наставничество как эффективный инструмент управления талантами / Е.А. Польникова // Психологические науки, 2016. - №11. – С.34 ↑

31. Болкунов И.А. Электронное обучение: проблемы, перспективы, задачи / И.А. Болкунов // Таврический научный обозреватель, 2016. – №11. – С.129 ↑

32. Болкунов И.А. Электронное обучение: проблемы, перспективы, задачи / И.А. Болкунов // Таврический научный обозреватель, 2016. – №11. – С.130 ↑

33. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ ↑

34. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ ↑

35. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ ↑

36. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ ↑

37. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко.- Москва, педагогика, 2015.- С. 113 ↑

38. Информационный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ ↑

39. Болкунов И.А. Электронное обучение: проблемы, перспективы, задачи / И.А. Болкунов // Таврический научный обозреватель, 2016. – №11. – С.128-132 ↑