Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, элек- тронное обучение).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В условиях современной конкуренции организациям необходимо осуществлять непрерывное профессиональное развитие способностей сотрудников. Особое внимание необходимо обращать на их эффективное развитие, при этом постоянно работать над вопросом повышения их квалификации, потому что только своевременное развитие персонала является важнейшим залогом успеха стремительного развития организации. Управленческая деятельность профессиональным развитием персонала в последние десятилетье превратилась в основной элемент управления современной организацией. К основным формам профессионального развития относятся такие: планирование, подготовка резерва руководителей, развитие персонала, а также его профессионального обучения.

Изменения в экономике, глобализация, необходимость минимизации затрат приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: совершенствованию знаний и навыков, получению образования, повышению квалификации, саморазвитию в целом. Развитие персонала - охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем.

Целью работы является исследование систем развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения.

Объект исследования – ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Предмет исследования - психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала.

Задачи исследования:

• изучение психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала;
• проанализировать психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала в исследуемой организации.

Методы исследования: изучение и анализ психологической литературы, а также анализа работы и управления предприятия.

Глава 1. Теоретические основы обеспечения профессионального обучения

1.1. Сущность профессионального обучения

Стратегические возможности и устойчивое развитие предприятий в условиях жесткой конкуренции зависит от качества решения задач управления персоналом, отбора работников, способных на высоком профессиональном уровне выполнять свои обязанности. Сейчас особое внимание обращают на психологический фактор персонала, интеллектуальную деятельность работников, производственную и общую культуру, на их нахождение и обработку научной информации^[1]. Актуальным является исследование систем маркетинга работников. Экономическая интерпретация культурно-технического уровня предприятия состоит из ресурсов, являющихся предпосылками эффективного развития производства и научно-технического прогресса^[2].

Изменения в экономике, глобализация, необходимость минимизации затрат приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: совершенствование знаний и навыков, получения образования, повышения квалификации, саморазвития в целом. Развитие персонала охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем^[3].

Н. Том систему развития персонала рассматривает в целенаправленном комплексе информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, влияющих на квалификационное повышение сотрудников данной организации, при этом соответствующих задачам развития предприятия, и потенциалу, и наклонностям персонала. Шмидт Г. и Марра Р. под развитием персонала понимают обучение и повышение квалификации персонала. Хотя такое понимание несколько сужает понимание развития персонала, но не отрицает мнению Н. Тома. Способность предприятия учиться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических, экономических преимуществ. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников, за то, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе^[4].

Профессиональное развитие личности в пределах организации выражается понятием «профессиональное развитие персонала» ^[5]. Профессиональное развитие персонала - это целенаправленный и систематический влияние на работников путем осуществления профессионального обучения в течение их трудовой деятельности в организации с целью достижения высокой эффективности производства или предоставленных услуг, повышение конкурентоспособности персонала на рынке труда, обеспечение выполнения работниками новых более сложных задач на основе максимально возможного использования их способностей и возможностей. Одна из главных проблем торможения обучения работников в России – низкая ответственность работодателей за уровень профессионализма и квалификации работников, нежелание выделять на это средства, которые подтверждают результаты мониторинга затрат организаций на обучение персонала. На наш взгляд, под умелым управлением развития персонала эффективно используется трудовой потенциал работника, выполняется профилактика массовой безработицы, значительная роль уделяется на подготовку сотрудников с целью осуществить структурную и технологическую перестройки отраслей экономики^[6]. Это приводит к увеличению объема и обновлению ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, улучшению результативности финансовой деятельности организации^[7]. Такие условия развития персонала влияют на рациональное функционирование каждого предприятия. Развитие персонала способствует повышению уровня конкурентоспособности самих работников на рынке труда. Повышая свой уровень квалификации, работники получают дополнительные возможности для планирования трудовой карьеры как в организации так и за ее пределами. Развитие персонала обеспечивает повышение общего интеллектуального уровня личности, расширяет ее эрудицию и круг общения, поскольку образованный человек свободно ориентируется в современном сложном мире, в отношениях с людьми. В результате улучшается морально-психологический климат в структурных подразделениях организации, повышается мотивация работников к труду^[8]. Для России они являются гарантом обеспечения устойчивого экономического роста. Основой для разработки сметы расходов на профессиональное обучение является утвержденный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации в разрезе видов, форм и сроков обучения, нормы расходов на обучение и содержание курсов, учебно-курсовых пунктов, находящихся на самостоятельном балансе. В годовом плане профессионального обучения персонала определяется численность работников, подлежащих обучению в плановом периоде^[9].

Итак, современный рынок труда требует от работника не только глубоких теоретических знаний, но и способности самостоятельно их применять в нестандартных, изменяющимся жизненных ситуациях. Важность обучения подтверждается внедрением новой техники и технологии, создает условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ, экономика превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции, а также для организаций эффективнее повышение отдачи от уже работающего персонала на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживания^[10].

1.2. Характеристика психологических и организационных основ обучения персонала

Тренинг - интенсивная форма обучения персонала, сочетающая краткие теоретические семинары и практическую отработку навыков за короткий промежуток времени (один-пять дней). Задача тренера, работающего с группой из 6-12 человек, с помощью психологических упражнений дать импульс участникам, для того чтобы те сами смогли найти решение в той или иной ситуации. Некоторые тренеры называют этот эффект «вспышкой», «озарением», когда человеку вдруг становятся понятными причины возникновения проблемы и способы ее решения.

Тренинг - один из видов интерактивного обучения. Тренинги, как правило, включают в себя ролевые игры, командную, групповую работу, выполнение практических заданий, провокации, мозговые штурмы^[11]. Это самая лучшая форма приобретения навыков, взгляда «со стороны» (некоторые, увидев себя в видеозаписи на камере говорят что-то вроде: «Я так никогда не говорю, не делаю, я не мог так махать руками»), обмена практическими наработками. И в ходе тренинга люди имеют возможность не только получить новые знания, но и применить их на практике, понять, стоит ли пользоваться новыми наработками и в каком виде^[12].

В настоящий момент обучение, тренинги и семинары стали особенно актуальны. Рынок изменился, многие компании вступили в период так называемого «кризиса роста», когда интуитивный менеджмент уже не срабатывает, другие столкнулись с тем, что рынок, который раньше был готов потребить все, что угодно, сейчас стал очень привередлив. И конечный потребитель теперь очень избирателен, и промежуточное звено (сети дилеров, дистрибуторов, розница). Теперь недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей - теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга и продаж. Для реального эффекта, отдачи необходимы реальные навыки.

Ни один ВУЗ мира не дает необходимого уровня практических навыков, требуемого жизнью. А бизнес-тренинг дает сотрудникам возможность «пережить» ту или иную часто возникающую в работе ситуацию на практике. При этом весь процесс ненавязчиво контролирует тренер, помогая человеку зафиксировать «полезную» модель поведения. Еще один плюс тренингов в том, что тренер рассматривает проблему фирмы с позиции стороннего наблюдателя, а не члена коллектива. Кроме того, тренинг - это очень сжатая по срокам форма обучения^[13].

В целом все тренинги можно разделить на три категории.

1. Тренинг личностного роста. Тренер вытаскивает наружу комплексы, после чего совместно пытаются их преодолеть.

2. Для себя делового и общительного (специалисты называют эту разновидность тренингов коммуникативными, или психологическими). Сюда относятся тренинги, развивающие ваши индивидуальные деловые качества, а именно: планирование собственного времени, расстановка приоритетов при решении задач. А также тренинги для начальства, то есть рассматривающие различные аспекты работы с подчиненными типа делегирования полномочий, мотивации сотрудников, методов решения конфликтов. Сюда же можно отнести группу тренингов по технике продаж, проведению переговоров и презентаций. Объединяет все эти тренинги одна особенность - они учат нюансам общения применительно к бизнесу^[14].

3. Для пользы дела (на языке психологов - специализированные, или же профессиональные). Если название тренинга выговаривается с трудом, это явный признак специализированного тренинга. Пример: «Реинжиниринг бизнес-процессов с целью создания организационной основы для решения командой задач по развитию бизнеса» или «Эффективная сейлз-промоушн кампания как инструмент маркетинга» ^[15].

Две последние категории и называют обобщающим термином «бизнес-тренинги».

Подвидов же тренингов сейчас много. Например, одна компания может предложить восемь разновидностей тренингов по продажам.

Тренинги и семинары могут быть подготовлены для сотрудников одной организации с учетом специфики бизнеса и уровня подготовленности - это корпоративные программы. На открытые приглашают представителей различных компаний, и тема предлагается в типовом варианте.

Наставничество - это поддержка и установка молодой личности на пути развития собственного потенциала и собственных навыков, а также выбора и профессионального становления в определенной сфере. Наставник обеспечивает подопечному сопровождение, делится опытом, знаниями и поддерживает подопечного способом, который является самым эффективным и самым для последнего.

Наставничество является сложным и многогранным процессом, в котором наставник может принимать на себя такие роли: тренер, доверенное лицо, друг, проводник, слушатель, партнер, вдохновитель, учитель. Стоит отметить, что в этом двустороннем процессе растет и развивается не только подопечный, но и наставник^[16].

Наставничество является ярким примером педагогики сотрудничества, сущность которой заключается в демократическом и гуманном отношении к подопечного, обеспечении его права на выбор, на собственное достоинство, уважение, право самостоятельно делать жизненный выбор.

Понятие наставничества является очень актуальным для современного производства. Стоит отметить, что практика наставничества все чаще используется в сфере человеческих ресурсов и менеджмента, демонстрируя плодотворные результаты, поскольку, прежде всего, она имеет целью личностное и профессиональное развитие, которое может осуществляться в различных условиях на протяжении всей трудовой деятельности.

Наставничество - форма профессиональной адаптации и профессионального развития молодежи на производстве^[17].

Наставничество может реализовываться в приемлемых формах:

• один на один - традиционная модель наставничества, когда один наставник сотрудничает в паре с одним подростком. Примером такой модели могут быть программы «старшие братья / старшие сестры», образовательное наставничество, наставничество на производстве;
• командное наставничество - это форма наставничества, которая предусматривает сотрудничество группы опытных лиц с группой менее опытных;
• групповое наставничество - один или два наставников выстраивают отношения с группой подопечных через частые встречи или совместный быт.

Исследования также показывают, что общество все более открыто воспринимает наставнической практики. Наставничество сегодня воспринимается уже не как инструмент решения проблем, а как инструмент развития^[18]. Предметом этих методических рекомендаций является производственное наставничество.

Наставничество на производстве - это системная работа с каждым молодым работником, осуществляется наставником с целью его профессиональной адаптации к производственным условиям, формирования профессионального мастерства и дальнейшего профессионального продвижения.

Основными задачами наставничества в организации в современных условиях должно быть:

• адаптация молодого работника на производстве, формирование сознания престижности своей профессиональной деятельности;
• повышение профессионального уровня работника в соответствии с потребностями производства;
• закрепление молодых работников на рабочем месте и в трудовом коллективе, их профессиональное развитие^[19].

Преобразование наставничества в одну из форм организованного педагогического воздействия опытных рабочих на молодое пополнение предусматривает выявление педагогической специфики как самого наставничества, так и особенностей деятельности наставников, возрастных и индивидуально-типологических особенностей работающей молодежи.

В сознании молодого рабочего осуществляется переоценка составленного представления о работе человека на производстве и формируется чувство собственной значимости.

Изучение практики наставничества на предприятии дает возможность провести анализ различных форм наставничества, их классификацию.

В зависимости от способа организации объединения молодых работников можно выделить следующие формы наставничества^[20]:

1) групповую, когда создается группа молодых работников, функционирует как коллектив или группа учеников, слушателей учебных заведений, которые проходят производственную практику;

2) смешанную, когда в одном трудовом коллективе объединятся опытные рабочие и начинающие;

3) индивидуальную, когда молодой рабочий прикрепляется к бригаде или опытного работника.

Основной сферой развития наставничества является трудовой коллектив соответствующего подразделения. Организация наставничества осуществляется администрацией предприятия^[21]. Основной задачей деятельности наставников является выполнение молодыми рабочими всех требований производства, содействие их профессиональной адаптации, закреплению на производстве и профессиональному продвижению.

В зависимости от организации наставничества можно выделить:

1) групповое или бригадную наставничество, когда бригада или определенная группа рабочих становится наставником бригады или отдельной группы новичков;

2) индивидуальное наставничество, когда опытный производственник становится наставником отдельного молодого работника, реже - бригады или группы.

В зависимости от этого среди наставников можно поделить на две основные категории: наставник работника; наставник производственного коллектива. Обязанности наставника работника:

• оказание помощи молодому рабочему в совершенном овладении профессиональными умениями, навыками работы на оборудовании, оборудовании, с инструментами;
• контроль обеспечения молодого рабочего инструментами, сырьем, приспособлениями, производственными задачами;
• контроль совместно с профсоюзной организацией соблюдения законодательства о труде;
• контроль эффективности использования рабочего времени молодым рабочим, выполнения им задач в соответствии с его профессиональной квалификации;
• содействие профессиональному продвижению работников;
• содействие, в случае необходимости, созданию условий, необходимых для трудовой деятельности молодежи, в частности социально-бытовых;
• содействие формированию у молодых работников навыков здорового образа жизни, искоренение вредных привычек, культуры;
• воспитание в подопечного чувство ответственности, дисциплинированности, собственного достоинства.

Обязанности наставника производственного коллектива^[22]:

• участие в формировании производственного коллектива;
• внесение предложения администрации о поощрении и наказании отдельных членов коллектива;
• подбор наиболее целесообразных участков работы для эффективного использования труда молодых работников с учетом в их квалификации, интересов, индивидуальных возможностей, навыков и склонности;
• содействие бесперебойной и эффективной работе коллектива;
• организация последовательного овладения работниками профессиональными навыками и умениями;
• оперативное реагирование на нарушения трудовой дисциплины, технологии, требований охраны труда;
• ознакомление коллектива с традициями предприятия, его достижениями;
• привлечение молодежи к жизни коллектива;
• воспитание у подопечных чувство ответственности, дисциплинированности, собственного достоинства.

С целью обеспечения системности в работе наставника целесообразно ввести ведение дневника, в котором следует отразить показатели его работы и их динамику, отношение к работе и коллектива и их динамику^[23].

Основными методами работы наставника могут быть беседа, рассказ - объяснение, инструктаж, показ, наблюдение, консультирование подопечных. Важным в работе наставника является содействие формированию у молодого работника положительных эмоций в процессе работы: чувство успешности, самоутверждения, значимости собственной деятельности.

Беседа - метод организации и управления деятельностью молодого работника, в ходе которого наставник путем постановки перед работниками вопросов и совместных с ними логических рассуждений подводит их к определенным выводам, которые составляют суть новых профессиональных знаний и умений. Наставник побуждает работников воспроизводить ранее полученные знания, наблюдения и производственный опыт, сравнивать, сопоставлять, делать выводы. Особенно эффективна коллективная беседа, создает атмосферу общей заинтересованности, повышает внимание участников, стимулирует их активность, обеспечивает осознанное усвоение знаний[1]. Беседу целесообразно заканчивать подведением итогов, в ходе которых наставник должен дать точные определения по вопросам, которые обсуждались.

С целью приведения профессиональных умений и навыков молодого работника в соответствии с потребностями производства наставником могут использоваться такие методы, как: показ приемов трудовых действий; упражнения; самостоятельное наблюдение молодых рабочих за работой наставника; обучение высокопроизводительным приемам и способам работы и тому подобное^[24].

Упражнение является основным методом формирования и совершенствования профессиональных умений и навыков молодежи. Под упражнением следует понимать многократное повторение определенных действий с целью их сознательного совершенствования. Эффективность этого метода зависит от системы его использования, представляет собой такую последовательность выполнения:

• отработка правильности выполнения определенных трудовых действий, их точности (координации движения, соблюдения технических условий);
• достижение определенной скорости работы (темпа, ритма, производительности труда);
• формирование профессиональной самостоятельности;
• формирование творческого отношения к работе.

Такая система обеспечивает последовательное движение работников в овладении основами профессионального мастерства. Упражнения могут выполняться самостоятельно в производственных условиях или на тренажерах.

Выполняя упражнения, молодые работники используют полученные знания и умения в различных комбинациях, учатся самостоятельно находить оригинальные решения поставленных задач, средство воздействия, приобретают умение решать субъективно новые для них проблемы познавательного и практического характера.

Самостоятельное наблюдение - метод, преимущественно используется при профессиональной адаптации молодых работников на предприятиях, деятельность которых связана с обслуживанием сложного оборудования. Эффективность этого метода в значительной степени зависит от правильности постановки наставником задачи, руководства подопечными.

К активным методам относятся также специальные упражнения на принятие решений в различных производственных ситуациях. Такие упражнения готовят работников к правильным действиям в ситуациях, возникающих в реальных условиях предприятия. Это повышает уровень их профессиональной подготовки и увеличивает вероятность успешного развития деловой карьеры^[25].

Для выполнения упражнений необходимо создать ситуации, моделирующие в той или иной степени условия работы на оборудовании, основные нарушения технологического режима на конкретном рабочем месте, в том числе, и аварийные.

В практике наставничества наибольшее распространение должны получить такие эффективные способы обучения молодежи высокопроизводительным приемам и способам работы, как: личный показ и объяснение наставником передовых приемов и методов работы; организация специальных упражнений по отработке молодыми работниками передовых приемов и методов труда на своих рабочих местах; широкое привлечение молодых работников к самосовершенствования трудовых приемов и способов с последующим обсуждением предложенных решений с наставником; использование различных форм информации о передовых методах труда.

Таким образом, с целью повышения профессионального уровня молодых работников на производстве необходимо совершенствовать действующие методы работы по овладению ими профессиональными знаниями, умениями и навыками, предоставления им возможности творческой самореализации, профессионального развития^[26].

Вместе с тем, следует отметить, что методы работы с подопечными определяются лично наставником.

Коучинг - это сотрудничество, помогающее человеку чётко определить свои цели и задачи и достигать результатов в профессиональной и личной жизни. Это искусство, способствующее развитию человека. Это создание среды, облегчающей движение к заветным целям. Коучинг — это возможность «познать себя», расти как личность, действовать эффективней и получать при этом удовольствие от процесса

Рассмотрим коучинг как личностно-развивающие технологии, а также особенности применения коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей.

Современный этап социально-экономического развития в России характеризуется следующими тенденциями: усиление конкуренции на рынках так называемого третичного сектора (в частности, сферы телекоммуникаций, информационно-коммуникационных технологий); переход к инновационным моделей управления (в частности, управление на принципах управления результативностью, «бережное» управления), активное распространение и интеграция в практику управления персоналом зарубежных образцов и принципов корпоративной культуры. Эти и другие тенденции актуализируют поиск и инкорпорирования в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации (в частности, внутрифирменного) таких методов, подходов и технологий обучения, которые интенсифицировали процесс получения знаний и приобретение навыков, способствовали повышению мотивации персонала к приобретению знаний и саморазвития, углубляли бы ответственность персонала за результаты своего развития, обеспечивали бы высокие достижения в развитии ключевых компетенций. Одним из таких подходов, который способствует успешной реализации перечисленных задач, является оптимальным с точки зрения использования ресурсов компании, экологическим и личностно-ориентированным по отношению к персоналу, является коучинговый подход^[27]. Анализ последних исследований и публикаций, в которых начато решение данной проблемы.

Коучинг как технология консультирования и взаимодействия возникла достаточно давно. В частности, первой сферой, где было применено подходы и инструменты, позже инкорпорированы в коучинг, был спорт, где в процессе индивидуальной и групповой работы использовались подходы, которые способствовали повышению эффективности и результативности спортсменов, осознанию ими собственного потенциала. Впервые идеи коучинга бизнес-инструмента и инструмента для индивидуального консультирования были сформулированы Т. Голви. Можно утверждать, что на сегодняшний день является достаточно сформированным понятийно-терминологический, методологический и методический аппарат коучинга, который, однако, касается преимущественно таких видов коучинга, как executive coaching - коучинг высшего руководства организаций; leadership coahing - коучинг руководителей различного уровня, в подчинении которых находятся коллективы различного типа; life coaching (концентрируется на планировании индивидом своей жизни и достижении им личных и профессиональных целей); business coaching (направлен на поддержку и развитие бизнеса); on-jobcoaching (коучинг на рабочем месте, направленный на развитие компетентности персонала в ходе выполнения производственных задач).

Значительный научный потенциал имеют также и отечественные ученые, которые исследовали коучинг в контексте системы развития руководителей вузов; ими была сформулирована концепция образовательного коучинга, его принципы, методологические подходы в его изучении; ней также экспериментально доказано влияние коучинговых технологий на развитие специалистов, в частности, преподавателей-лингвистов^[28]. Однако, по нашему мнению, требует научного осмысления потенциал использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений, поскольку именно в этом контексте применения коучинговых подходов может выполнять такие важные функции, как образовательную (именно этот подход будет способствовать интенсификации процесса обучения, росту его эффективности), мотивационную (коучинг позволяет сближения индивидуальных, учебных и производственных целей работников, усиливает их мотивацию к овладению учебным материалом, выработки новых навыков), демонстрационную (участие в обучении, которое реализуется в коучинговый парадигме, дает пример взаимодействия, который затем может быть адаптирован в непосредственной управленческой взаимодействия участников тренинга и их подчиненных, создаст определенный эффект синергии) ^[29].

Далее рассмотрим изучение потенциала использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений. Руководители структурных подразделений выполняют функции по целеполагания (определение целей деятельности структурного подразделения в краткосрочной перспективе в соответствии со стратегическими целями компании); планирование (декомпозиция плановых задач на работников); организации деятельности (обеспечение выполнения плановых заданий); контроля (контроль качества работы в соответствии со стандартами компании, контроль выполнения показателей). Кроме того, руководителю необходимо иметь дело еще и с таким явлением, как результативность работников, которая показывает отклонение фактических показателей выполнения запланированных^[30]. Для эффективного управления структурным подразделением в современных условиях руководителю нужно овладеть инструментами, которые способствуют выполнению вышеупомянутых функций. Учебные мероприятия по овладению данными навыками можно организовать, исходя из различных подходов. Организация обучения в предметной парадигме (с акцентом на содержание обучения, объем материала) продуктивна в том случае, когда у компании есть жесткое регламентирование процедур (в виде, например, квалификационных требований или регламентов по применению определенных управленческих инструментов), или же речь идет об обучении руководителей опыт управленческой деятельности. Тогда обучение даст соответствующий эффект, поскольку мотивация участников определяется внешними воздействиями. В случае изменения этих граничных условий (например, отсутствие регламентов, обучение руководителей не ниже, а среднего и высшего звена, обучение руководителей, которые имеют значительный опыт работы на руководящих должностях) предметная парадигма проектирования и проведения обучения не является целесообразной. Во многих случаях она может вызвать сопротивление у участников, и таким образом существенно снизить эффективность обучения и его осознаваемую ценность^[31].

Это актуализирует необходимость построения развивающих мероприятий в так называемой субъектной парадигме, которая делает акцент на самостоятельности, ответственности субъекта обучения за результаты своего профессионального развития. Именно коучинг и является тем личностно-развивающей технологии, которая позволяет реализовать эти задачи.

Примером интеграции коучингового подхода в процессе проектирования учебных занятий, иллюстрирующий возможности коучинга как личностно-развивающей технологии обучения, может быть краткосрочное обучение (тренинг) для руководителей структурных подразделений компаний по направлению «Совершенствование управленческих навыков современного руководителя».

Тренинг по данному направлению призван развивать профессиональную компетентность руководителей среднего и высшего звена, в том числе в части осуществления ими управленческих функций с использованием современных достижений менеджмента. Программой предусматривается изучение таких вопросов, как управление результативностью подчиненных, приоритезация задач, постановка целей в соответствие со стратегией предприятия, создание индивидуального дизайна мотивации подчиненных. Кроме того, предусматривается формирование умений использовать современные инструменты в управлении, в частности принцип Парето, постановка целей в соответствие с моделью SMART, матрицу Эйзенхауэра, индивидуальный дизайн мотивации подчиненных и тому подобное^[32].

Таким образом, использование личностно-развивающих технологий, в частности коучинговой технологии, в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений позволяет реализовать не только учебную цель (овладение знаниями, выработки навыков, коррекция и формирование установок), но и корректировать мотивацию участников к обучению и развитию, осознавать ответственность на достижение учебных и развивающих целей, формировать траекторию индивидуального развития.

В последнее время все чаще звучит словосочетание «электронное обучение» или «e-learning» — вид обучения с применением информационных технологий. В корпоративном секторе e-learning — способ существенно сократить расходы на обучение в непростых экономических условиях. По мере развития данного вида обучения оказалось, что оно отлично повышает эффективность восприятия информации. Понятие «электронное обучение» многогранно. Его часто воспринимают как некое программное компьютерное обеспечение. Однако такое представление ошибочно^[33].

Электронное обучение представляет собой дистанционную систему обучения при помощи информационных электронных технологий. Электронным обучением можно считать как любой сайт, так и электронную почту, форум, систему обмена документами, мгновенные сообщения, кейсы, тесты.

Еще несколько лет назад довольно популярными были форумы и чаты, предназначенные для общения слушателей, а также для выполнения различных самостоятельных работ. Работа в форуме требует присутствия тренера. Он должен задавать вопросы и проверять правильность ответов. В корпоративном обучении компании больше используют чат, чем форум. Чат — это способ синхронного общения. Если при работе с форумом каждый участник может публиковать ответ в удобное для него время (в рамках заданных сроков), то при общении в чате все должны быть онлайн одновременно.

Сейчас же одним из самых распространенных инструментов корпоративного электронного обучения являются вебинары и онлайн семинары. По сути, это видео или аудиоконференция, где есть ведущий и слушатели, есть презентация или видеоуроки, можно задавать вопросы и общаться как через чат, так и голосом. С помощью видеокамеры можно также видеть ведущего и всех участников. Вебинар удобен тем, что можно за короткое время провести обучение большого количества людей, которые находятся в разных местах объединяя их в группы. Есть возможность сделать запись вебинара, к которому могут обратиться те, кто не присутствовал на вебинаре или просмотреть еще раз сами участники — для повторения^[34]. Сегодня уже существует достаточное количество внедренных систем дистанционного обучения.

При планировании внедрения электронного обучения в компании можно выделить следующие этапы:

1. Постановка цели и определение основных задач.
2. Разработка учебного материала.
3. Разработка аттестационных материалов.
4. Подбор тренеров.
5. Планирование модели технической инфраструктуры.

Систему дистанционного обучения уже подхватили и успешно внедряют ведущие университеты. Обучаться на таких курсах может любой зарегистрированный пользователь, а вот получить диплом — не каждый, ведь по окончании срока обучения преподаватель дистанционно принимает экзамены: специально разработанные электронные тесты позволяют узнать, что же усвоил ученик.

Для сферы бизнеса качественная система электронного дистанционного обучения — это не только средство обучения, но и мощный инструмент управления персоналом^[35]. Хороший e-learning сделать непросто. Он потребует финансовых затрат и значительного времени, по сути являясь полноценным самостоятельным проектом. Дистанционное обучение будет полезно крупным компаниям c развитой филиальной сетью, со значительным количеством контрагентов и партнеров, поскольку его использование позволит существенно сократить затраты на командировки, аренду помещения, оборудования и пр. Кроме того, дистанционным обучением могут заинтересоваться крупные компании, которые часто меняют ассортимент или осуществляют свою деятельность в сфере услуг (например, в поиске и подборе персонала), где требуется глубокое знание услуги и использование одних и тех же инструментов в работе на различных территориях и с различной аудиторией^[36].

Выводы. Проанализировав теоретический материал по данной теме, мы пришли к такому выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышает его работоспособность, а также повышает развитие организации в целом.

Глава 2. Анализ обучения персонала в ООО «Аудит-Инвест-Консалд»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Аудит–Инвест–Консалт» - общество c ограниченной ответственностью. Оно является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» начало своё существование на рынке аудиторских услуг ещё с августа 2003 г. Данная компания зарегистрирована в 2002 г. до августа 2003 г. осуществляла консультационную деятельность. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года.

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Основной деятельностью организации является выполнение аудиторской деятельности, которая направлена на прибыль, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Общая численность персонала организации за период с 2012 по 2015 г. составила 104 чел., из них в 2013 г. выведено за штат предприятия 58 чел., уволено по собственному желанию за период с 2012-2015 г. 8 чел.

Структура персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» представлена в настоящий момент следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Анализ численности персонала в 2012–2015 г.

Контингент работников	Начало 2012			Прибыло	Выбыло	Конец 2015 г.
	Всего	М	Ж			Всего	М	Ж	Пенсионеры
									М	Ж
Обслуживающий персонал	20	2	18	1	15	4	0	4	0	1
Специалисты	73	28	45	19	51	23	3	20	0	0
Руководители	11	5	6	0	0	11	5	6	0	1
Всего	104	35	69	20	66	38	8	30	0	2

Как видно из таблицы, среди руководителей предприятия основное место занимают мужчины, но в других категориях персонала основное количество составляют женщины. Процент работников пенсионного возраста достаточно мал и составляет всего лишь 5 %. Это является очень позитивным фактором, который указывает на то, что данная компания заинтересована в молодых, профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2012 по 2015 г. составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как упоминалось выше, в 2013 г. прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Такие сотрудники были оформлены, и также продолжают работать по данное время в других организациях, которые входят в структуру холдинга и которые принадлежат одному и тому же учредителю.

На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту

	Возраст			Образование				Стаж работы в организации
	20-30 лет	30-40 лет	40-60 лет	Ср.	Ср-спец	н/в	в/о	0-1 год	1-2г.	1-3г.
Рядовой персонал	3	-	1	1	-	-	3	1	3
Специалисты	21	2	-	-	-	5	18	19	1	3
Руководители	2	8	1	-	-	-	11			11
Всего	26	10	2	1	0	5	32	20	4	14

Из приведенной таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое-либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

2.2. Анализ системы обучения персонала

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. В ООО «Аудит-Инвест-Консалт» ответственность за организацию внутрифирменного обучения возложена на работников отдела по управлению персоналом.

Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 3.

Таблица 3

Данные о повышении квалификации персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в 2014-2015 гг.

Показатель	2014	2015	Изменение
			абс.	%
Число работников, повысивших квалификацию, чел. в том числе на семинарах на тренингах	5 6	7 10	2 4	40,00 66,67
Число работников, получающих высшее образование, чел.	5	4	-1	-20,00
Всего повысили квалификацию, чел.	11	17	6	54,55
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, %	28,95	44,74	16,79	-

Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. 7 человек посетили семинары (на 2 чел., или на 40,00 % выше, чем в 2014 г.) и 10 чел. – тренинги (на 4 чел., или на 66,67 % больше, чем в 2015 г.). Четыре работника получают высшее образование в институте (за собственный счет).

Всего за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г.

Для оценки эффективности методов обучения, используемых на предприятии, проведено анкетирование персонала, прошедшего обучение (всего 17 чел.). Анкета представлена в Приложении 1. Обработанные результаты анкетирования представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка эффективности методов обучения персонала

ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

Вопросы	Процент отметивших баллы (5 – максимальный, 1 - минимальный), %
	1	2	3	4	5
Ваша оценка удобства расположения центра обучения	-	-	17,65	29,41	52,94
Ваша оценка организации процесса обучения	-	-	35,29	52,95	11,76
Ваша оценка оснащенности и комфортности классов центра обучения	-	-	-	23,53	76,47
Ваша оценка компетентности преподавателя курса	-	-	29,41	47,06	23,53
Ваша оценка доступности преподнесения новой информации	-	-	-	17,65	82,35
Ваша оценка степени информативности и полноты курса обучения			29,41	47,06	23,53
Ваша оценка качества раздаточного материала	-	-	35,29	47,06	17,65
Ваша оценка пользы знаний, приобретенных за время данного курса обучения	-	-	58,82	29,41	11,77

По данным таблицы 4 видно, что качество программ обучения работниками оценено достаточно низко. Так, 35,29 % работников (6 чел. из 17) считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17) , посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров.

Как было указано выше, для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Для оценки ее эффективности проведено анкетирование персонала, принятого в 2015 г. (всего 7 чел.). Анкета представлена в Приложении 2. Результаты анкетирования представлены в табл. 5. По данным таблицы 5 видно, что большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Отметим, что один наставник встречался со своим подопечным не более 3 раз в месяц. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников.

Таблица 5

Результаты оценки системы наставничества

Вопросы	Процент ответивших, %
1	2
Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?
Каждый день	28,57
2-3 раза в неделю	42,87
Один раз в неделю	14,28
2-3 раза в месяц	14,28
Вообще не встречались	-
2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?
3,5 – 2,5 часа в неделю	28,57
2,5 – 2 часа в неделю	42,87
1,5 часа в неделю	-
1 час в неделю	28,57
0 минут в неделю	-
С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?
Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности)	-
Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения	14,29
Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения	57,14
Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день	28,57
Ни с кем не знакомил	-
Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)?
20% — 80%	-
30% — 70%	28,57
60% — 40%	71,43

Продолжение таблицы 5

1	2
70% — 30%	-
80% — 20%	-
Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?
Да, всегда	100,00
Да, практически всегда	-
Да, часто	-
Да, но редко	-
Нет	-
Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?
Да, каждый раз после окончания задания	14,29
Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог	28,57
Да, раз в месяц	57,14
Да, но реже чем раз в месяц	-
Нет	-

При этом отметим, что как специалисты наставники высококвалифицированны: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

Известно, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами, что подтверждено результатами проведенного анкетирования (см. табл. 6).

По данным таблицы 6 видно, что мотивы развития являются существенными для специалистов:

• возможности развития способностей, получения профессиональных навыков находятся на втором месте по значимости (после достойного уровня заработной платы);
• возможность профессионального (карьерного) роста находится на третьем месте по значимости факторов.

Таблица 6

Ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

Фактор трудовой мотивации	По специалистам	По руководителям
1. Достойный уровень заработной платы	1	1
2. Хорошие условия труда	4	6
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	3	8
4. Надежность предприятия	8	7
5. Престижность профессии или занимаемой должности	6	2
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	5	3
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	2	4
8. Характер труда	7	5
9. Наличие свободного времени	9	9

Для руководителей мотивы развития имеют меньшее значение, так как они уже добились определенного и достаточно высокого уровня в своей карьере. Однако и для руководителей мотив развития способностей и получение профессиональных навыков занимает четвертное место в иерархии мотивов.

Выводы. Проведенное исследование системы обучения персонала выявило ряд проблем:

• за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г. Однако, качество обучающих программ оценена работниками достаточно низко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17), посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;
• для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников. Как специалисты наставники высоко квалифицированы: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

Глава 3.Методические рекомендации и план формирования мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

Проведенное исследование свидетельствует, что ООО «Аудит-Инвест-Консалт» должно совершенствовать систему внутреннего обучения персонала.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями.

1. Программа адаптации специалистов (вводное обучение).

Вводное обучение предлагается проводить в первый месяц после трудоустройства специалистов в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе.

В вводное обучение предлагается включить три составляющих: технологическую, организационную и гуманитарную. Технологическая часть предполагает изучение основ организации аудиторских проверок. Для проведения занятий необходимо создать группу ведущих специалистов. Поэтому вводное обучение должно также включать изучение основной организационно-распорядительной документации, действующей в ООО «Аудит-Инвест-Консалт», структуры компании в лицах, принципов взаимодействия между подразделениями (организационная часть). Для специалиста также необходимо умение и желание конструктивно общаться с коллегами, заказчиками, начальниками. Осуществляя контакты с клиентами, специалисты являются представителями своего предприятия, и должны не только показать достойную профессиональную квалификацию, но и подтвердить имидж успешной компании, своим поведением, внешним видом, культурой работы и общения. Задачи освоения корпоративной культуры решает гуманитарная часть вводного обучения.

2. Программы и технологии поддержания и развития компетенций.

Программа адаптации специалистов – это основа для последующего их обучения. Для того, чтобы сотрудники могли более глубоко погрузиться в профессию, необходимы программы последующего развития и приобретения новых компетенций.

Предлагается несколько технологий поддержания и развития компетенций.

Взаимное обучение. Основная идея взаимного обучения состоит в том, что выбирается определенный сегмент знаний и дается на проработку одному из сотрудников. Объем сегмента знаний достаточно небольшой. При этом для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию. Слушателями могут являться сотрудники как того же отдела, так и смежных подразделений. Преимущества данной технологии обучения состоят в том, что ни сотрудник, готовящий презентацию, ни его слушатели не отвлекаются надолго от основной трудовой деятельности. При этом подобный семинар организовать намного проще, чем длительный курс обучения. Такое обучение эффективно и с психологической точки: работники могут ненадолго отвлечься от работы и прослушать полезный материал, подаваемый в формате живого общения, а не погружаться в длительный образовательный процесс с отрывом от работы. При этом небольшие сегменты знаний достаточно хорошо запоминаются и усваиваются.

Наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются:

• дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории;
• подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения;
• оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи;
• передача сотруднику личного опыта и опыта компании.

Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника. Критерии выбора наставников представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Критерии выбора наставников

Фактически, польза от наставничества двухсторонняя – как для обучаемого сотрудника, так и для самого наставника, который за счет подготовки новых кадров поднимает свой собственный профессиональный уровень, систематизирует личные знания и опыт и имеет возможность ускорения карьерного роста – то есть институт наставничества содержит в себе и мотивационную составляющую.

Для оценки эффективности наставничества предлагается использовать следующие критерии:

• для оценки качества подготовки поднаставных - количественный
  показатель - процент принятых в должность по завершению обучения;
• для оценки качества подготовки наставников - метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий», путем проведения первичного опроса руководителей компании до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения.

Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается мотивация наставников, состоящая из двух компонентов (рис. 2).

Рисунок 2 – Мотивация наставников

Обучающие программы. Описанные выше технологии являются достаточно эффективными для внутреннего обучения сотрудников, но есть ряд компетенций, которые компания может получить только извне. Для этого в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо разработать годовые обучающие программы. В разработке таких программ должны участвовать ведущие специалисты компании, руководители подразделений и руководство компании, определяя не только тот объем компетенций, который необходимо получить для выполнения текущих проектов, но и потребность в компетенциях на перспективу, необходимых для успешного и устойчивого развития компании в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы (например, по 4 часа 2 раза в неделю в течение 3 месяцев).

Формализация знаний. Помимо активных обучающих программ в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» необходимо создать так называемую «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистами компании. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

Вывод. Предлагаемая система обучения персонала не только восполняет пробелы, которые имеются в образовании работников, но и позволяет сохранять, наращивать и развивать имеющиеся в компании компетенции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обосновав значение системы развития персонала, в направлении его совершенствования, для повышения производительности труда, конкурентоспособности предприятия и его работников, с помощью новых эффективных форм и методов профессионального обучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электронного обучения с помощью изучения методической и психологической литературы, обобщив материал по данной теме пришли к выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышая при этом его работоспособность, сопутствует развитию организации в целом.

Проведенное исследование системы обучения персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт» выявило ряд проблем:

• за 2015 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 17 работников, что на 6 чел., или на 54,55 % больше показателя 2014 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2015 г. составил 44,74 %, что на 16,79 п.п. выше показателя 2014 г. Однако, качество обучающих программ оценена работниками достаточно низко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко (3 балла) 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников (2 чел. из 17), посетивших семинары и тренинги, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта;
• для обучения вновь принятого персонала применяется система наставничества. Однако, большинство наставников общаются с закрепленным за ними принятыми работниками не более 2-3 раз в неделю. Кроме редкости встреч, сами эти встречи были весьма непродолжительными: почти половина наставников уделяла внимание новому работнику не более 2 часов в неделю. В большинстве случаев инициатива общения исходит от вновь принятых работников, а не от наставников. Как специалисты наставники высоко квалифицированы: вновь принятые работники отмечают, что наставники всегда могли дать ответы на вопросы. Таким образом, низкий уровень организации наставничества на предприятии обусловлен отсутствием системности в подходе к этому процессу, его регламентации, а также мотивации труда наставников.

В целях решения выявленных проблем разработана система внутрифирменного обучения персонала, которая представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения включает:

1. программу адаптации специалистов (вводное обучение). В программу входит технологическая, организационная и гуманитарная составляющие. Вводное обучение проводится в первый месяц после трудоустройства специалистов в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе;
2. программы и технологии поддержания и развития компетенций:

• взаимное обучение. Суть обучения состоит в том, что для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию;
• наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории; подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения; оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи; передача сотруднику личного опыта и опыта компании. Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается мотивация наставников, состоящая из двух компонентов – материальное и нематериальное стимулирование;
• обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы;
• формализация знаний – разработка стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2014. - № 11. - С. 58-62.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010.

3. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija.

4. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Ряковский С. М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/.

6. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012.

7. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112.

8. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы

правления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120.

Приложение 1

Оценка эффективности обучения (анкета)

Уважаемый коллега!

Вы прошли обучение в соответствии с планом развития персонала ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Просим Вас ответить на несколько вопросов, которые помогут компании в будущем более эффективно планировать программы обучения и повышения квалификации:

№ п/п		ВОПРОСЫ	ОТВЕТЫ
1.Общая информация
1.	Ваша ФИО
2.	Ваша должность (с указанием структурного подразделения)
3.	Даты прохождения курса обучения и время занятий
4.	Название курса
5.	ФИО преподавателя/ преподавателей курса
6.	Документ, свидетельствующий о прохождении курса
7.	Место проведения занятий
II. Оценочная информация
№	ВОПРОСЫ		БАЛЛ ОЦЕНКИ ОТ 1 (низший) до 5 (высший)		Дополнительная информация
п/п
1.	Ваша оценка удобства расположения центра обучения
2.	Ваша оценка организации процесса обучения
3.	Ваша оценка оснащенности и комфортности классов центра обучения
4.	Ваша оценка компетентности преподавателя курса
5.	Ваша оценка доступности преподнесения новой информации
6.	Ваша оценка степени информативности и полноты курса обучения
7.	Ваша оценка качества раздаточного материала (укажите, пожалуйста, какой именно материал был предоставлен)
8.	Ваша оценка пользы знаний, приобретенных за время данного курса обучения
9.	Ваше мнение относительно возможности использования знаний и навыков, приобретенных за время данного курса обучения
10.	Какие именно знания из курса Вы будете использовать в своей работе
11.	Какие знания/навыки Вы хотели бы приобрести в дальнейшем

Большое спасибо!

Продолжение приложения 1

Заполняется отделом по управлению персоналом:

Стоимость курса
Условия работы с образовательным центром
Контактные лица и их отношение
Разнообразие программ и методик
Дополнительная информация

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании адаптацию новых сотрудников. На период испытательного срока Вам был назначен наставник. Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.

1. Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)?

— Каждый день.

— 2 — 3 раза в неделю.

— Один раз в неделю.

— 2 — 3 раза в месяц.

— Вообще не встречались.

2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?

— 3,5 — 2,5 часа в неделю.

— 2,5 — 2 часа в неделю.

— 1,5 часа в неделю.

— 1 час в неделю.

— 0 минут в неделю.

3. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?

— Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности).

— Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения.

— Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения.

— Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.

— Ни с кем не знакомил.

Продолжение приложения 2

4. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)? ВЫ НАСТАВНИК

— 20% — 80%

— 30% — 70%

— 60% — 40%

— 70% — 30%

— 80% — 20%

5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?

— Да, всегда.

— Да, практически всегда.

— Да, часто.

— Да, но редко.

— Нет.

6. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?

— Да, каждый раз после окончания задания.

— Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог.

— Да, раз в месяц.

— Да, но реже чем раз в месяц.

— Нет.

1. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112. ↑

2. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала // Менеджер по персоналу. - 2013. - № 11. - С. 58-62. ↑

3. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 76. ↑

4. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 76. ↑

5. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

6. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

7. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

8. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012. – С. 87. ↑

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – С. 54. ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – С. 54. ↑

11. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

12. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

13. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – С. 147. ↑

15. Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

16. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – С. 147. ↑

17. Ряковский С. М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/. ↑

18. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/. ↑

19. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 76. ↑

20. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 76. ↑

21. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112. ↑

22. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112. ↑

23. Управление персоналом./ Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2010. – С. 112. ↑

24. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

25. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

26. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

27. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

28. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

29. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

30. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

31. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

32. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

33. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

34. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

35. Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

36. Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑