Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес - тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы состоит в том, что на данный момент повышение эффективности обучения является важным в связи с ускорением технического прогресса. Существует большое количество разрозненных рекомендаций по повышению эффективности профессионального образования, однако при этом мало примеров конкретных методических разработок комплексного использования современных методов.

Практическое значение выбранной темы состоит в предполагаемой разработке методических рекомендаций по повышению эффективности профессионального образования для конкретной организации.

Так как в наше время очень стремительно развивается экономический потенциал сраны, а, следовательно, быстро устаревают профессиональные навыки сотрудников той или иной сферы деятельности, необходимо уделять должное внимание профессиональному развитию способностей сотрудников. Эта тема является значимой как для автора работы, так и для общества, потому что своевременное развитие персонала – это важнейший залог успеха стремительного развития организации.

Цель данной работы состоит в выявлении методических возможностей повышения эффективности профессионального образования сотрудников на примере организации ООО «Автоцентр СИТИ». Цель конкретизируется в ряде задач:

1) Рассмотреть проблему повышения эффективности профессионального обучения;

2) Дать краткую характеристику профессионального обучения;

3) Охарактеризовать современные методы обучения персонала (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение);

4) Проанализировать систему обучения персонала на примере ООО «Автоцентр СИТИ»;

5) Выявить пути повышения эффективности системы обучения в заявленной организации;

6) Дать методические рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала.

Объект исследования – методы эффективного обучения. Предмет исследования – влияние современных методик эффективного обучения на повышение эффективности профессионального обучения сотрудников.

Проблема обучения персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. К ней неоднократно обращались такие исследователи, как П. Форсиф, М.И. Магура и другие авторы. Анализ зарубежного опыта оценки эффективности и качества профессионального образования содержится в трудах российских авторов –Коваленко Ю.И., Кларина М.В., Малышевой В.А., Полонского В.М., Смирнова В.П., Федотовой Г.А., Черняновской Т.Б., Читаевой О.Б., Яркина Т.Ф.

Опыт применения тренинга отражён также в работах Ю.Н. Емельянова, B.П. Захарова, Т.С. Яценко и др. Среди современных теоретических разработок по вопросам обучения и развития персонала можно выделить работы В.Р. Веснина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, М.Б. Курбатовой. Изучением тренинговых методик и практикой их применения занимаются А.Выдай, М. Кларин.

Научные статьи, посвящённые вопросам внутрифирменного обучения и развития персонала, представлены такими авторами, как: А. Бычков, О. Дугина, Ж. Завьялова. В публикациях Н. Жадько и М. Чуркиной рассматриваются проблемы и критерии эффективности тренинга, освещается содержание профессии тренера.

Развитие персонала охватывает широкий круг психологических, экономических, социальных проблем. Поэтому в его исследованиях применяется комплекс методов и методик. Методы исследования: изучение и анализ теоретической и практической литературы по заявленной тематике; метод анализа и синтеза; метод проведения опроса.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников (12 наименований), 31 страница.

1 ПРОБЛЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1.1 Профессиональное обучение

Главным условием благополучного развития организации считается способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Благодаря этому большинство российских организаций рассматривает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые. Множество организаций проводит масштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, так как обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал является решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами согласно мнению исследователей.

Что такое профессиональное обучение персонала? Большинство исследователей относит к нему плановые действия организации по обучению работников таким типам поведения, которые будут связаны с выполнением типичных рабочих заданий. Каждая благополучная и стабильная организация склонна вкладывать деньги в свое будущее, так как задача любой компании состоит в том, чтобы оставаться конкурентоспособной как можно дольше [1].

Согласно мнению исследователей, успех компании на рынке прямо зависит от того, насколько эффективен труд ее работников. Благодаря этому профессиональное обучение и развитие персонала остается важной составляющей для многих компаний. Каждый работодатель определяет степень необходимости профессионального обучения работников для нужд организации. Им организуется профподготовка, переподготовка, а также повышение квалификации сотрудников. Кроме того, работник получает необходимые ему для выполнения функций знания на рабочем месте. Именно там вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника. Очевидно, что профессиональные качества работников определяются целым рядом факторов. Например, общим базовым образованием, специальным профессиональным образованием, приобретенными навыками, стажем и опытом работы, а также личностными и социальными качествами.

Эффективность профессионального образования связывается прежде всего с ростом результативностью работы или действия, а также с экономичностью, а именно минимальным объемом затрат для выполнения данной работы или действия. Непосредственно под эффективностью понимается степень результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами. Мы можем сделать вывод о том, что показатель экономической эффективности говорит о том, какой ценой предприятие получает прибыль. Сопоставление затрат и результатов используется в практике обоснования хозяйственных решений [12].

В настоящее время остро стоит проблема измерения эффективности обучения. Некоторые руководители до сих пор не замечают прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства, так как оценка экономической эффективности обучения может быть только приблизительной.

Рассмотрим детально связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий. Согласно мнению ученых и практиков, она выражается в ряде факторов, которые отображают изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, которые прошли или проходят профессиональное обучение. Например, к результатам обучения и переподготовки персонала и руководящих работников можно отнести:

1. Рост скорости работы персонала;

2. Расширение кругозора, что также оказывает влияние на оптимальность принимаемых решений;

3. Снижение потерь, происходящих из-за неверной оценки ситуации и неправильных действий сотрудников;

4. Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

5. Снижение количества аварий и поломок оборудования, травм на производстве и т.д [2].

Теоретики подразумевает под понятием профессионального обучения сотрудников организации многофункциональный процесс. С их точки зрения обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. В свою очередь планирование обучения – это составляющая общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Поговорим о классификации профессионального обучения. Как правило, в отечественной практике выделяют три вида обучения:

1) Подготовка персонала, под которой подразумевается планомерное обучение и выпуск высококвалифицированных кадров дня всех областей деятельности;

2) Повышение квалификации персонала, связанное с усовершенствованием знаний, умений, навыков;

3) Переподготовка персонала, включающая получение сотрудником новых знаний, умений, навыков в связи с получением новой профессии.

При организации процесса обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы:

а) обучаемый должен быть заинтересован в результате;

б) обучение следует подкреплять вознаграждением;

в) обучение нужно подкреплять практикой;

г) освоение материала должно быть осмысленным;

д) необходимо сочетать традиционные и инновационные способы обучения, а также осуществлять контроль знаний.

Цели профессионального обучения определяются как правило стратегией компании и выражают собой потребность организации в обучении сотрудников [11].

Например, пройдя повышение квалификации, вооруженный новыми знаниями сотрудник сумеет создавать новые идеи и более легко справится с проблемами. Сотрудники ряда учреждений связаны необходимостью идти в ногу с прогрессом в своей области, в противном случае они потеряют квалификацию. Работники должны также соответствовать стандартам, поэтому предприятию необходимо включать в свою структуру постоянно действующую систему обучения персонала. Кроме того, получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства, и за счет этого он начинает стремиться к максимальной производительности. Некоторые фирмы за счет профессионального обучения воспитывают руководящие кадры с нуля.

В разных организациях прослеживаются разные подходы к обучению персонала. Рассмотрим ниже некоторые из них:

1) Проблемно-ситуационный подход применяется в связи с возникновением серьёзных затруднений в работе организации, связанных с низкой квалификацией персонала. Например, высокая текучесть кадров часто требует обучающих мероприятий, которые позволят новым сотрудникам быстро включиться в работу. В этом подходе обучение персонала начинается тогда, когда недостаток квалификации сотрудников выявлен в ходе работы. В этом случае спешка может приводить к ситуационному выбору тренеров или консультантов, по принципу кто доступнее или проводит более бюджетные тренинги.

2) При использовании тактического подхода организация уделяет больше внимания росту квалификации персонала, делая акцент на потребностях бизнеса. Этот подход характеризует ориентированность на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

3) Стратегический подход используется организациями, для которых важен потенциал и способности сотрудников. Применение этого подхода позволяет предугадывать и проектировать деятельность. В таких организациях большое внимание уделяется личностному росту сотрудников, а также формированию корпоративной культуры [3].

Таким образом, организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников, а обучение позволит не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применять знания в исполнении трудовых обязанностей. Роль обучения персонала в повышении эффективности производства заключается в изменении уровня знаний и навыков специалистов, а также способности применять данные знания в работе, вносить какие-либо новаторские, инновационные, творческие идеи, тем самым, повышая эффективность предприятия, его конкурентоспособность. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Однако успех обучения во многом зависит от адекватности подобранных методов обучения персонала, на которых следует остановиться подробнее.

1.2 Характеристика современных методов обучения персонала (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

Под методами профессионального обучения персонала подразумевают способы, которыми достигается овладение знаниями, умениями, навыками.

Как правило выделяют:

– обучение на рабочем месте без отрыва от производства. Обычно речь идет о методе усложняющихся заданий, производственном инструктаже, делегировании ответственности и т.д.

– обучение вне рабочего места, подразумевающее прослушивание лекций, участие в деловых играх, конференциях и семинарах и т.д.

Методические возможности повышения эффективности профессионального образования лежат в сфере применения таких способов обучения, как бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение. Рассмотрим ниже каждый из них подробно.

Под бизнес-тренингами подразумевают хорошо спланированные и систематические усилия, которые направлены на модификацию и развитие деловых знаний, умений и навыков способом активного обучения сотрудника в группе. В узком смысле бизнес-тренинг дает профессиональные знания и навыки, благодаря которым человек, пройдя обучение, сможет лучше выполнять работу в целом. В широком смысле бизнес-тренинг является разновидностью социально-психологического тренинга [4].

На сегодняшний день в бизнес-тренингах применяют самые разные методы и техники. В зависимости от направления и задач специалистами выделяются следующие виды бизнес-тренингов:

1) Тренинг профессиональных навыков, по сути своей являющийся переходной формой между активными методами подготовки персонала и его профессиональным обучением. Обычно такие тренинги проводятся специалистами по конкретному виду деятельности с применением психологических технологий.

2) Тренинги эффективных продаж считаются самыми популярными, и спрос на них все возрастает. В условиях рыночных отношениях умение продавать лежит в основе бизнеса. Сюда относится и умение оформить выгодное соглашение, и рекламная политика, и в том числе знание психологии потребителей. Отдельно выделяют тренинг телефонных продаж, как умение вести телефонные переговоры с потенциальным потребителем товаров или услуг [9].

Наиболее близким переводом слова «коучинг» является «развивающее консультирование». Под коучингом как правило подразумевается своеобразное партнерство по развитию, существующее между двумя людьми. В нем бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из методов профессионального обучения состоит в том, что тренер активно участвует в повседневной жизни обучающегося и дает рекомендации по различным вопросам. Задачей профессионального коуча становится помощь клиенту в осознании и реализации важных для него решений. Коучинг используют в наиболее важных направлениях профессиональной подготовки. В ходе такого обучения применяются элементы менеджмента и организационной психологии. При этом коуч не является психотерапевтом, и его цель состоит лишь в передаче собственного опыта, которая осуществляется через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации [5].

Перечислим главные области, где коучинг как вид профессионального обучения является наиболее полезным:

1) Тактические ситуации, где четкое расставление приоритетов и организация процессов играет самую важную роль;

2) Поведенческие изменения, включающие улучшение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия;

3) Прояснение истинных ценностей позволяет сотрудникам понять, что на самом деле важно для них и организаций, в которых они работают. Такое осознание помогает более ответственно относиться к своей работе, а также принимать лучшие решения и становиться более эффективными.

4) Верные действия являются положительными результатами коучинга. У сотрудников развивается способность совершать эффективные и правильные действия, он получает навык рационального использования своих талантов в достижении корпоративных задач.

Таким образом, эффективный коучинг на рабочем месте помогает сотрудникам достигать целей, ощущать удовлетворение и радость, от чего в свою очередь выигрывает и организация. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику способно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и личных целей.

Наставничество (менторство) как правило используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Этот метод влияет и на успешность адаптации новичков, и в то же время развивает управленческие организационные навыки наставника. Обычно за одним наставником закрепляется один или два подопечных. При этом наставник должен обучать подопечных основным приемам работы, а также помогать в освоении производственных процедур и контролировать текущий результат работы [6].

У применения наставничества как метода повышения эффективности профессионального обучения есть ряд плюсов. Например, процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным; растет уровень мотивации опытных специалистов; обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Электронное обучение – это способ профессионального обучения, предполагающий использование телекоммуникационных технологий, позволяющих обучать персонал на расстоянии. Прибегая к дистанционному обучению, сотрудник может самостоятельно организовывать свои занятия. Схема дистанционного обучения как правило такова: сотрудник выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование, по результатам которого делается вывод о его текущем уровне знаний. Затем он выполняет ряд уроков по одной тематике и выполняет контрольное тестирование.

Такая форма профессионального обучения требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов. Кроме того за счет дистанционного обучения практически невозможно сформировать поведенческие навыки. Еще одним недостатком являются часто возникающие у сотрудников проблемы с мотивацией. Но у дистанционного обучения есть и преимущества. Благодаря его использованию в учебный процесс может быть вовлечено много сотрудников. Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей, так как имеют возможность выбора удобного времени для занятий, а знания, приобретенные в процессе обучения они могут тут же применить на практике в своей организации [7].

Выводы по главе 1

Таким образом, в ходе работы над этим разделом нами был проведен теоретический анализ литературы и источников, который позволил дать характеристику профессиональному обучению. Благодаря большому количеству источников, можно сделать вывод о высокой степени проработанности данной проблемы. Анализируя и сравнивая подходы зарубежных и отечественных исследователей, мы можем говорить о том, что в целом передовые российские организации активно используют самые современные методы повышения эффективности профессионального образования, однако так дела обстоят далеко не во всех компаниях, и большинству фирм еще есть над чем работать. Итак, нами были теоретические основы процесса профессионально обучения и пути повышения его эффективности. Далее следует проанализировать производственный процесс обучения на примере конкретной организации, для разработки мероприятий по повышению эффективности профессионального образования с использованием современных методических возможностей.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОЦЕНТР СИТИ»

2.1 Краткая характеристика организации

В процессе работы над данным исследованием была изучена кадровая служба и производственный процесс обучения персонала ООО «Автоцентр СИТИ».

Группа компаний «Автоцентр Сити» представляет собой успешно и динамично развивающийся автохолдинг. Согласно истории предприятия, первый дилерский центр был открыт в 2001 году. Тогда этот центр получил статус официального дилера автопроизводителя «General Motors». Затем в ходе успешного развития в 2008 году данное предприятие приобрело статус одного из крупнейших официальных дилеров России, после чего был открыт второй салон в районе Каширского шоссе.

На сегодняшний день ООО «Автоцентр Сити» является официальным дилером таких автомобильных брендов, как «Opel», «Chevrolet», «Cadillac», «Volkswagen» и «Hyundai» и представляет собой три современных автоцентра, поддерживающих высокие стандарты компании.

Главный принцип работы организации с момента открытия и на протяжении всего времени развития – это внимательное отношение к клиентам. Девиз компании: «Ваша дорога – главная». Основной своей миссией организация считает создание максимальных удобств для каждого посетителя салона. «Автоцентр СИТИ» стремится создать наиболее комфортные условия при покупке нового автомобиля, посещении сервиса и получении финансовых услуг.

Согласно имеющимся у компании отзывам, клиенты ООО «Автоцентр СИТИ» ценят стабильность и надежность компании. Руководство холдинга изначально стремилось к сбалансированному развитию. Залогом успеха в организации считают инвестирование в развитие новых технологий и сохранение прежних результатов.

ООО «Автоцентр СИТИ» предлагает своим клиентам не только полный спектр ремонтно-диагностических работ, а также и сопутствующие услуги: установку дополнительного оборудования, подменные автомобили, хранение зимней резины и иные сезонные сервисные предложения.

Предлагаемые организацией услуги:

а) обмен подержанного автомобиля на новый с доплатой;

б) аренда автомобилей;

в) кредитование;

г) лизинг;

д) продажа автомобилей;

е) продажа дополнительного фирменного оборудования и аксессуаров;

ж) продажа и установка запасных частей и комплектующих;

з) регистрация в ГИБДД

и) сервисное обслуживание;

к) страхование;

л) тест-драйв.

Полное юридическое наименование компании: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АВТОЦЕНТР СИТИ». Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 45.1 – Торговля автотранспортными средствами.

Таблица 1 отображает основные показатели ООО «Автоцентр СИТИ» за 2016-2017 гг.

Таблица 1

Анализ основных показателей ООО «Автоцентр СИТИ» в динамике за два года 2016 – 2017 гг

Показатель	2016	2017	Отклонение 2016 от 2017 (тыс. руб.)
Выручка от реализации услуг (тыс. руб.)	2309550	2135320	-174230

Продолжение таблицы 1

Показатель	2016	2017	Отклонение 2016 от 2017 (тыс. руб.)
Себестоимость услуг (тыс. руб.)	2114360	1957000	-157360
Валовая прибыль (тыс. руб.)	195185	178322	-16863
Управленческие расходы (тыс. руб.)	97074	97846	412
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	43977	28842	-15135
Прочие расходы (тыс. руб.)	37505	60737	23232
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.)	72250	44899	-27351

Рассчитано по: бухгалтерский баланс ООО «Автоцентр СИТИ» за 2016-2017 гг.

Анализ отклонений 2017 от 2016 показал, что выручка от реализации услуг уменьшилась в 2017 году на 174230 тыс. рублей. Себестоимость услуг также уменьшилась на 157360 тыс. рублей. Чистая прибыль в 2016 году составила 72250 тыс. рублей, а в 2017 году 44899 тыс. рублей. Иными словами, мы наблюдаем снижение основных показателей в 2017 году, а также рост управленческих и прочих расходов.

Таким образом, мы наблюдаем организацию, представляющую собой автомобильный холдинг, включающий в себя три филиала и оказывающий широкий спектр услуг: услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей и т.д. Краткий анализ финансовых показателей показывает общую тенденцию к снижению за последний отчетный год.

2.2. Анализ системы обучения персонала организации

Анализ взаимосвязи обучения персонала и эффективности работы предприятия был проведен путем анкетирования сотрудников ООО «Автоцентр СИТИ», проходивших какое-либо обучение.

Респондентам были представлены следующие вопросы:

1. Оказались ли полезными для Вас знания и умения, приобретенные в процессе обучения при выполнении своих должностных обязанностей?

2. Способствовало ли обучение психологического удовлетворения своей работой?

3. Повысилась ли производительность труда после прохождения обучения?

Было опрошено 100% сотрудников предприятия, после чего проведен анализ полученных результатов.

На первый вопрос 80% респондентов ответили положительно, 20% отозвались отрицательно, считая, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения при выполнении должностных обязанностей не принесли им значительной пользы.

Положительные ответы на второй вопрос составили 70%, отрицательные 30%. Соответственно, большая часть сотрудников предприятия считает, что пройденное обучение способствовало росту психологической удовлетворенности своей работой.

Наконец, 80% считают, что обучение способствует заметному повышению эффективности труда, 20% респондентов не заметили существенной разницы.

Исходя из результатов анкетирования, можно сделать заключение о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения в целом помогают при исполнении своих должностных обязанностей большинству сотрудников исследуемой организации; способствуют психологическому удовлетворению своей работой. Рост психологической удовлетворенности и производительности труда в свою очередь потенциально может привести к увеличению прибыли, если будет проведено повышение эффективности профессионального образования. Работа по организации обучения и повышения квалификации персонала теоретически позволяет несколько снизить сопротивление нововведениям, что в перспективе может создать у сотрудников позитивное к ним отношение. В дальнейшем это может способствовать росту общей производительности.

Далее был проведен анализ уровня образования у кадров ООО «Автоцентр СИТИ» методом опроса. Собранные данные были обработаны, и в ходе их анализа получены следующие результаты: 20% от общего числа сотрудников имеют высшее образование. 50% получили средне - специальное образование, из них 15% получают высшее образование. Остальные 30% имеют полное среднее образование, и обучаются непрерывно от выполнения трудовых функций.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что задача кадровой политики, заключающаяся в привлечении молодых специалистов достаточно успешно реализуется. Об этом говорят следующие показатели. Минимальный возраст сотрудников – 18 лет, максимальный – 40 лет.

Затем с целью проанализировать обучение кадров в организации нами был обобщен весь процесс обучения и переподготовки персонала с 2016 по 2018 год. Собранные данные отображены в таблице 2.

Таблица 2

Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала

Занимаемая должность	Тип обучения	Год
Заместитель директора	Обучение по курсу «Пожарная безопасность»	2017
Бухгалтер	Переподготовка в области прикладного продукта 1С	2018
Секретарь	Обучение основам бухгалтерского учета и налогообложению	2016
Администратор	Тренинг «Искусство продаж»	2016
Специалист страхового отдела	Тренинг «Школа страхового агента»	2017
Менеджер по продажам	Обучался на тренинге «Искусство продаж»	2018
Ассистент мастера-приемщика	Повышение квалификации «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта»	2016

Продолжение таблицы 2

Занимаемая должность	Тип обучения	Год
Мастер приемщик механического цеха	Повышение квалификации «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта»	2017
Ученик автомеханика	Повышение квалификации «Устройство, обслуживание и ремонт современного автомобиля»	2018
Автослесарь	Повышение квалификации "Обслуживание и ремонт подвесок"	2017
Руководитель механического цеха	Повышение квалификации «Компьютерная диагностика автомобиля»	2018

Источник: документация отдела кадров ООО «Автоцентр СИТИ»

Анализируя таблицу 2, мы можем сделать вывод о том, что за последние три года обучение проходили 11 сотрудников организации. Ими были посещены курсы повышения квалификации и переподготовка, а также тренинги. Это означает, что работники на данный момент имеют возможность повышать квалификацию и проходить переподготовку. Недостатком организации профессионального обучения в ООО «Автоцентр СИТИ» является то, что оно почти целиком проходит вне рабочего места, соответственно работники отрываются от своих должностных обязанностей, а сам метод является наиболее затратным.

Также мы сделали заключение о том, что организация практически не знакома с современными методами обучения, которые являются наиболее гибкими, способными повышать мотивацию, формировать навыки принятия решения, развивать креативность сотрудников, а также являются более простыми и экономичными и обладают другими преимуществами. Методы, о которых здесь говорится, относятся к внутреннему обучению и, как показывает практика, являются достаточно эффективными.

Выводы по главе 2

Во втором разделе настоящего исследования был проведен анализ системы обучения персонала на примере ООО «Автоцентр СИТИ». В первую очередь была дана характеристика предприятия, включающая в том числе и рассмотрение динамики экономических показателей. Эти данные могут быть полезны для последующей оценки эффективности мероприятий, которые будут предложены в третьем разделе этого исследования. Нами был проанализирован род деятельности организации, было установлено, что она оказывает довольно широкий спектр услуг: услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей и т.д., а также присутствуют филиалы, что делает кадровую составляющую достаточно разветвленной.

Также были проведены опросы сотрудников компании с целью выявить их отношение к получению дополнительного профессионального образования и повышению квалификации. Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о том, что подавляющая часть работников относится к обучению положительно.

Затем мы проанализировали, каким образом в ООО «Автоцентр СИТИ» происходит профессиональное обучение сотрудников. Было выявлено, что работники проходят тренинги и курсы повышения квалификации вне организации, с частичным отрывом от производства и большими затратами. Современные методы повышения эффективности профессионального образования практически не используются.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОЦЕНТР СИТИ»

3.1. Направления по повышению эффективности системы обучения персонала

Нами была проанализирована система обучения персонала в ООО «Автоцентр СИТИ», а также произведен теоретический анализ проблемы методических возможностей повышения эффективности профессионального обучения работников. На стыке этих двух частей настоящего исследования мы обнаружили, что существует большое количество способов профессионального обучения персонала непосредственно в организации с минимальными затратами финансовых средств.

Одним из направлений по повышению эффективности системы обучения может стать использование в практике прогрессивных методов, позволяющих:

1) Нарастить степень сплоченности персонала;

2) Иметь возможность обучаться, не отрываясь от выполнения своей работы, что в свою очередь скажется на росте производительности труда.

Нами была проанализирована имеющаяся системы обучения в организации, мы выявили её недостатки и сформировали общую схему системы обучения, которая включает такие компоненты:

1) Лицом, ответственным за обучение сотрудников является сотрудник отдела кадров;

2) Целевая аудитория для обучения – группы сотрудников (работники разных подразделений организации) и отдельные сотрудники;

3) Направления и методы обучения – бизнес-тренинг (для менеджеров по продажам и администраторов), наставничество (менторство), коучинг (для руководителей отделов) и дистанционное обучение (для сотрудников бухгалтерии);

4) Расчет бюджета на обучение, который производится начальником отдела кадров и утверждается директором;

5) Составление плана и графика обучения, которое осуществляется начальником отдела кадров и утверждается директором;

6) Разработка документации, регулирующей процесс обучения.

Закономерно, что в общем система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. Также, выбирая программу обучения, необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации. Например, принимая на работу подготовленного специалиста, имеющего все необходимые знания и навыки, соответствующие требованиям должности, организация изначально не будет нуждаться в затратах на обучение. Для таких сотрудников следует организовывать по мере необходимости обучение по повышения квалификации.

Если осуществляется прием новых сотрудников, не имеющих опыта работы, либо с минимальным опытом, его профессиональное обучение целесообразно проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Использование именно этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников, так как несет с собой небольшие временные и денежные затраты на обучение, что наиболее актуально в условиях падения прибыли.

Наставников следует тщательно ознакомить с описанием предстоящей работы, определить их роли. Затем определяются знания и навыки, которые должны быть изучены обучающимися. Также определяются этапы обучения для повышения эффективности и те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. Заранее составленная программа наставничества избавляет сотрудников от лишних временных затрат на выполнение этой функции.

Работая над поддержкой заинтересованности обучаемых, можно использовать методики коучинга, которые позволяют дополнительно развивать личные качества работника, например, такие как навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше.

Координатор программы наставничества (а именно сотрудник отдела кадров рассматриваемой организации) осуществляет контроль эффективности проведенного обучения. Ему необходимо контролировать процесс обучения, а также оценивать ход работы разработанной системы обучения. Координатор также должен оценивать эффективность общения наставника и ученика. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения. Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника, соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям [3].

Таким образом, мы получаем достаточно работоспособную схему повышения эффективности профессионального образования в организации ООО «Автоцентр СИТИ», основанную на современных методиках.

3.2. Методические рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала

Как уже неоднократно упоминалось выше, организация ООО «Автоцентр СИТИ» имеет свою систему обучения, заключающуюся в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Как мы установили ранее, такая система обучения является затратной.

В предыдущем подразделе нами была предложена схема повышения эффективности профессионального образования в этой организации. В данном подразделе будет представлен набор методических рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала.

1) В организации ООО «Автоцентр СИТИ» теоретическое обучение слабо реализуется на практике. Например, предоставляемое обучение позволяет лишь подготовить персонал к возможным изменениям, которые могут понадобиться при расширении спектра оказываемых услуг и открытии филиалов. После обучения сотрудник, по-прежнему выполняет свои привычные должностные обязанности, без возможности проявления инициативы. В связи с этим можно попробовать предоставить возможность сотрудникам применять знания, полученные в процессе обучения, при исполнении обязанностей. Например, используя методику бизнес-тренинга, создать кружок сотрудников технического осмотра автомобилей, где работники могут предлагать способы улучшения качества оказываемых услуг и обсуждать другие важные на их взгляд вопросы. Периодическое проведение подобного мероприятия позволяет сотрудникам осознать, что обучение положительно влияет на рабочий процесс. Кроме того, мероприятие дает сотрудникам возможность проявлять инициативу к обучению.

2) Полезным нововведением может быть подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника. Начальник отдела кадра совместно с сотрудником формирует план профессионального обучения, который затем направляется в службу управления персоналом. После проведения анализа плана на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия, формируется программа профессионального развития сотрудника.

3) Для модернизации системы обучения работников также следует предпринять такие шаги:

– разъяснение целей и руководящих принципов деятельности организации;

– приведение в соответствие с целями и задачами организационной структуры;

– проведение мероприятий по выявлению и формальному закреплению единой для организации системы ценностей.

4) Усилить внимание руководства к обучению сотрудников, что позволит организации повысить профессионально-квалификационный потенциал и мотивацию работников.

5) Для повышения мотивации рабочих и усиления их заинтересованности в повышении квалификации, следует ввести систему обновления квалификационных требований для рабочих. При этом требования по квалификационным группам и разрядам должны быть ясными и понятными, сама же система подготовки и обучения для получения следующей группы квалификации должна быть прозрачной. Такая система может помочь поднять внутреннюю мотивацию персонала, а также будет способствовать системе самообразования работников.

Выводы по главе 3

Таким образом, в ходе работы над третьим разделом работы, нами была сформулирована новая схема системы обучения. Она включает в себя ряд компонентов (например, выделение целевой аудитории для обучения; определение направлений и методов обучения (бизнес-тренинг, коучинг, дистанционное обучение и наставничество); расчет бюджета; составление плана и графика обучения, а также разработку документации). Нам представляется также приоритетным использование именно системы наставничества для технических отделов организации, так как она позволяет максимально качество осуществить передачу навыков от более компетентных сотрудников и экспертов новичкам. Для отделов, занимающихся организационными моментами, приоритетными являются методики коучинга и дистанционного обучения, а сотрудникам, активно участвующим в процессе продаж – методики бизнес-тренингов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения теоретических основ методических возможностей повышения эффективности профессионального образования удалось закрепить и расширить знания, полученные в процессе изучения организационной психологии в рамках дисциплины «Отрасли психологии, психологические практики и психологические службы».

Нами был сделан ряд выводов:

1) Организации следует быть заинтересованной в развитии персонала, так как успех компании сильно зависит от эффективности работы отдельного взятого сотрудника и всего персонала в целом;

2) Фирмам нужно обучать персонал, так как обучение позволяет сотрудникам применять знания в исполнении трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, а это в свою очередь, может повысить эффективность данного предприятия.

3) Современные методы и методики, позволяющие повышать эффективность профессионально образования (а именно, коучинг, наставничество, бизнес-тренинг и дистанционное образование) имеют ряд преимуществ и способны принести необходимый результат.

Анализ второй главы также позволил сделать ряд выводов.

1) ООО «Автоцентр СИТИ» – это организация, представляющая собой автокомплекс, состоящий из нескольких филиалов и предоставляющий следующие услуги: продажу автомобилей (новых и бывших в употреблении), услуги ремонта, мойки автомобилей, услуги шиномонтажа, продажу автозапчастей и проведение технического осмотра автомобилей и т.д.

2) Цель организации состоит в получении прибыли и удовлетворения потребностей своих клиентов.

3) Судя по результатам проведенных опросов, организация создает благоприятные условия для обучения и повышения эффективной производительности труда.

4) Результаты проведенного опроса позволяют сделать вывод о том, что знания и умения, приобретенные в процессе обучения помогают сотрудникам при исполнении их должностных обязанностей.

Организация ООО «Автоцентр СИТИ» на момент проведения исследования имеет свою систему обучения и повышения квалификации кадров. Она заключается в том, что персоналу предоставляется возможность обучаться, проходить переподготовку и повышать квалификацию в различных учебных центрах. Так как данная система не является достаточно эффективной и предполагает большие финансовые затраты, нами были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения такие как:

1. Новая схема обучения сотрудников;

2. Создание кружка сотрудников технического осмотра автомобилей, где работники могут предлагать способы улучшения качества оказываемых услуг и обсуждать другие важные на их взгляд вопросы.

3. Полезным нововведением может быть подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника.

4. Разъяснение целей и руководящих принципов деятельности организации; приведение в соответствие с целями и задачами организационной структуры; проведение мероприятий по выявлению и формальному закреплению единой для организации системы ценностей.

5. Усиление внимания руководства к обучению сотрудников, что позволит организации повысить профессионально-квалификационный потенциал и мотивацию работников.

6. Для повышения мотивации рабочих и усиления их заинтересованности в повышении квалификации, следует ввести систему обновления квалификационных требований для рабочих.

Таким образом, организации ООО «Автоцентр СИТИ» были предложены мероприятия по повышению эффективности системы обучения и по совершенствованию системы обучения персонала. Они могут способствовать сплочению сотрудников, что в свою очередь повлияет на производительность труда.

При написании курсовой работы поставленная цель была достигнута, а задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. М.: Проспект, 2016. 224 c.
2. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: Проспект, 2015. 688 с.
3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2016. 352 с.
4. Карпов А.В. Технология управления развитием персоналом. М.: Проспект, 2016. 408 с.
5. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2017. 998 c.
6. Консультирование в управлении человеческими ресурсами / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ИНФРА-М, 2016. 221 с.
7. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2015. 492 с.
8. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2016. 280 c.
9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. Люберцы: Юрайт, 2016. 513 c.
10. Юрасова Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж. М.: Дашков и Ко, 2015. 136 c.
11. Лопатина И.Ю. Коучинг в управлении человеческими ресурсами // Россия и Европа: связь культуры и экономики. Материалы XI международной научно-практической конференции: в 2 ч.; отв. ред. Н.В. Уварина. 2015. С. 163-168.
12. Никулина Н.Ю. Особенности профессионального обучения взрослых / Н.Ю. Никулина // Молодой ученый. – 2015. – № 1. – С.464-466.