Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент конкурентных действий фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время происходит усиление конкуренции среди предприятий, функционирующих на рынке страны.

Каждое предприятие, стремясь к основной цели своей деятельности - получении максимального дохода в сложившихся условиях, ищет новые пути и способы усиления своей позиции, резервы повышения конкурентоспособности.

Поэтому управление конкуренцией - неотъемлемая составляющая стратегии предприятия, так как управляя конкуренцией предприятие способно выработать именно те методы, которые позволят занять ему достойное место на рынке.

Цель работы - показать важность менеджмента конкурентных действий, исследовав методы и способы управления.

Задачи работы:

 исследовать понятие и сущность менеджмента конкурентных действий;

 изучить компоненты менеджмента конкурентных действий;

 определить основные формы и методы менеджмента конкурентных действий;

 провести анализ управления конкуренцией на примере конкретного предприятия;

 выработать пути совершенствования управления конкуренцией.

Объектом исследования является - ООО «Маленький мир», предметом - процесс управления конкуренцией на данном предприятии.

Теоретическую и методологическую основой курсовой работы являются труды зарубежных и российских ученых по управлению конкуренцией, были использованы исторический, метод, сравнительный анализ, системный подход.

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ ФИРМЫ

Место менеджмента конкурентных действий в общей системе управления предприятием

Как и любая другая деятельность, конкуренция является объектом менеджмента со стороны участников рынка. Менеджмент конкурентных действий является одним из направлений менеджмента бизнес-коммуникаций, с помощью которых ведется бизнес. Иногда под бизнес-коммуникациями понимаются связи и взаимодействия между экономическими субъектами, имеющими исключительно партнерский характер, либо увязывающие участников рынка в единые цепочки ценности. Однако, как мы знаем, на рынке нет «чистого сотрудничества», лишенного признаков соперничества сторон, и «чистого соперничества», лишенного признаков сотрудничества сторон. В конкуренции мы находим немало признаков сотрудничества сторон, а также предпосылок его возникновения и развития на взаимовыгодной основе. К тому же конкуренты являются обязательными сторонами рыночных отношений и постоянно сталкиваются друг с другом. Поэтому конкурентные действия правомерно рассматривать как определенную разновидность бизнес-коммуникаций — как конкурентные бизнес-коммуникации. Для владельцев бизнеса менеджмент конкурентных действий выступает как неотъемлемая составная часть управления собственным бизнесом в конкурентной среде. Он органично сочетается с менеджментом персонала, менеджментом инноваций, менеджментом качества, операционным менеджментом и другими направлениями менеджмента. С помощью менеджмента конкурентных действий участники рынка координируют и регулируют процесс участия в конкуренции, в том числе ведут управление конкурентными преимуществами, конкурентными результатами, конкурентными позициями, конкурентными ресурсами. Так, поскольку конкурентные позиции являются одним из основных результатов конкурентной деятельности участников рынка, они становятся и одним из основных объектов управления. Управление участниками рынка конкурентными позициями является частью управления своими конкурентными результатами, конкурентными отличиями. Ключевая отличительная черта менеджмента конкурентных действий как составной части управления бизнесом состоит в том, что участники рынка не только оказывают прямое влияние на ведение собственного бизнеса, на достижение или недостижение искомых результатов в бизнесе, но и оказывают косвенное влияние на деятельность конкурентов, на их успехи, достижения, провалы, неудачи. Например, каждый участник рынка стремится управлять: впрямую — собственными конкурентными позициями по отношению к окружению: процессом их занятия, отстаивания, укрепления, и при необходимости — демонстрации их окружению для наглядности; косвенно — конкурентными позициями окружения по отношению к себе, в том числе конкурентными позициями соперников. Таким образом, управляя своими конкурентными действиями, участники рынка непременно влияют на деятельность соперников и остального окружения. Необходимость управления чужими конкурентными позициями обусловлена тем, что от них зависят собственные успехи участников рынка в конкуренции. Управление ими может осуществляться лишь косвенно, посредством постоянного и последовательного оказания влияния на соперников и другое окружение. Начиная заниматься предпринимательством и выходя на рынок, участники рынка обязательно задаются вопросами: «как быть и что предпринимать в отношении окружения?» и «что делать с конкурентами?». Эти вопросы занимают определяющие места в процедуре выработки ими целей, задач, дорожных карт ведения бизнеса. Ответы на них должны быть представлены при описании применяемых бизнес-моделей и намечаемых к реализации бизнес-планов. Данные вопросы и ответы на них имеют решающее значение для любого предпринимателя-стартапера. Желание управлять потребителями заставляет участников рынка обеспечивать такой уровень влияния на них, который позволял бы в неявном виде управлять их спросом: навязывать им стереотипы потребления, привязывать к определенным товарам, делать из них фанатов определенных брендов. Так, участники рынка стараются навязать потребителям структуру спроса и потребностей, вызывая ажиотажный спрос на «престижные марки товаров, имеющихся в ограниченном количестве», продукцию «высокой моды» и др. Участники рынка стараются оказывать влияние на позиции государства, работников, партнеров, поставщиков по отношению к себе, стремясь расположить их к себе и заставить действовать в соответствии со своими интересами. Стремление влиять на государство толкает их на применение различных инструментов лоббизма, GR-активности, формирование так называемых административных ресурсов. Многие субъекты предпринимательства рвутся в политическую деятельность и к самостоятельному занятию административных постов в органах государственного и муниципального управления. Наиболее ценными для каждого из участников рынка являются успешные попытки управлять конкурентами. Всякий рационально мыслящий субъект предпринимательства мечтает управлять действиями своих соперников. Ведь размеры собственных объемов продаж и объемы продаж соперниками своих товаров/услуг/работ находятся в обратной зависимости — чем больше территория присутствия участников рынка в конкурентной среде, тем меньше территория присутствия в ней конкурентов, и наоборот. Соперничество за преобладающие позиции на рынке имеет ключевое значение в процессе конкуренции. Общей платформой управления действиями конкурентов является знаменитый постулат Макиавелли «Соперники должны быть использованы или нейтрализованы» (он также называется принципом Макиавелли). Участники рынка должны понимать при этом, что сами конкуренты и остальное окружение также стараются сделать свое присутствие в конкурентной среде управляемым. Они также стремятся по возможности управлять собственными конкурентными действиями, пытаясь оказывать влияние на решения своих конкурентов, а при благоприятном стечении обстоятельств — подчинять их действия собственным интересам. Участники рынка лишены выбора. Если они перестают планировать свои конкурентные действия, выбирая их характер, типы, адресатов, виды, методы, направления, формы, а также утрачивают контроль над ними, управлять их конкурентными действиями немедленно начнут, хотя и скрытно, их соперники. И вместо применения мер воздействия на конкурентов и противодействия им участники рынка окажутся в положении объектов внешнего управления и, скорее всего, жертв внешних неблагоприятных обстоятельств.

1.2 Основные компоненты менеджмента конкурентных действий

Менеджмент конкурентных действий включает два блока — управленческий блок (принятие управленческих решений и осуществление управленческих действий по обеспечению участия в конкуренции) и аудиторский блок (мониторинг, конкурентный анализ и оценка), задачей которого является обоснование управленческих решений (рис. 1).

Рис. 1. Блоки менеджмента конкурентных действий

Принятию управленческих решений на всех стадиях управления обычно предшествует конкурентный аудит. Он представляет собой комплексную ревизию положения участников рынка в конкурентной среде и включает постоянный мониторинг конкурентной среды, конкурентный анализ и оценку конкурентной среды, собственного положения в ней, а также положения в ней соперников и остального окружения.

Мониторинг конкурентной среды позволяет получить объективные данные, которые далее нуждаются в квалифицированной интерпретации (экспертизе). Для этого необходимо проведение конкурентного анализа полученных данных, который обычно завершается формированием оценок.

В результате конкурентного анализа имеющихся сведений эксперты должны поставить диагноз проблем, выявить сильные и слабые стороны фирм и сформировать систему оценок ее конкурентных результатов, конкурентного потенциала и конкурентных действий.

Целью конкурентного анализа является получение комплекса оценок состояния конкурентной среды, собственного бизнеса, соперников и остального окружения, которые позволили бы участникам рынка обосновать подходящие управленческие решения по участию в конкуренции и обеспечить их выполнение.

Его объектами являются конкурентная среда, сами участники рынка, а также их соперники и остальное окружение.

Сравнительный анализ сильных и слабых сторон участников рынка чаще всего производится с помощью SWOT-анализа. Современный SWOT-анализ обычно дополняется такими инструментами, как SNW-анализ, PEST-анализ, GAP-анализ.
Процессы сравнения и сопоставления взаимно конкурирующих участников рынка между собой охватывают следующие объекты:

• наличие у участников рынка элементов конкурентного потенциала / дефицит элементов конкурентного потенциала;

• сравнительная оценка степени достаточности потенциала, например материальной обеспеченности, технологической оснащенности, организационной и финансовой устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности участников рынка;

• сравнительная оценка структуры конкурентного потенциала участников рынка, непосредственно используемого при совершении конкурентных действий;

• сравнительная оценка динамики изменений конкурентного потенциала участников рынка;

• сравнительная оценка конкурентных результатов, достигнутых участниками рын-

ка ранее, в различные периоды деятельности, прежде всего конкурентных позиций на рынке;

• сравнительная характеристика профессиональной компетентности персонала фирм и владельцев бизнеса в вопросах ведения производственной, коммерческой, финансовой и иной деятельности и участия в конкуренции;

• сравнительная характеристика цепочек ценности, в которых участвуют соперники, их непосредственного окружения и бизнес-коммуникаций;

• сравнительная характеристика применяемых соперниками конкурентных действий по их направлениям, типам, характеру, видам, методам, поведенческим формам (интенсивности, устойчивости, качеству).

Сравнительный конкурентный анализ является предметом деятельности любого участника рынка, а имеющиеся в штате специалисты по такому анализу — важным звеном его человеческого потенциала.

В результате чего формируются оценки, которые позволяют получить определенные представления о том, превосходят участники рынка своих конкурентов или отстают от них, кто, в чем и насколько оказался лучше или хуже соперников, какими потенциальными конкурентными отличиями обладают соперники, как менялась динамика этих соотношений в процессе соперничества.
В состав управления участием в конкуренции входят планирование конкурентных действий, мотивация (стимулирование) фирмы и ее коллектива на совершение результативных конкурентных результатов, организационное обеспечение конкурентных действий, а также контроль их результативности и соответствия планам.

Планирование составляет стадию подготовки конкурентных действий, организация — стадию совершения конкурентных действий, контроль — стадию подведения итогов. Мотивация (стимулирование) конкурентных действий применяется на всех перечисленных стадиях.

Планирование участия в конкуренции представляет собой деятельность участников рынка по формированию, составлению и утверждению (принятию к исполнению) планов совершения конкурентных действий. Деятельность участников рынка на основе планов является признаком планомерного ведения ими своего бизнеса.

Эти планы являются составной частью комплексных планов деятельности участников рынка по управлению собственным бизнесом. Как правило, они должны составлять определенный раздел в структуре таких комплексных планов, наряду с планами производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, планами их продажи, планами закупок, финансовыми, кадровыми планами, планами внесения изменений в бизнес, ликвидации бизнеса и др.

Поскольку планирование конкурентных действий призвано обеспечивать условия достижения намеченных результатов бизнеса, а планы по участию в конкуренции входят составной частью в сводные планы ведения бизнеса, они составляются, исходя из сформулированных ранее задач в области ведения и развития бизнеса.

Ориентируясь на эти задачи, участники рынка определяют состав сторон конкуренции в плановом периоде. Они решают, с кем именно из числа конкурентов и почему они намерены соперничать. Они расставляют приоритеты, ранжируя конкурентов по степени их значимости, понимая, что каждому из них следует уделить внимание в пределах, обусловленных характером исходящих от них опасностей и рисков в конкурентной среде.

Ключевое значение на данной стадии менеджмента конкурентных действий приобретает формирование конкурентных диспозиций

Конкурентная диспозиция (от лат. dispositio — расположение), или позиционный план, — это документ, который разрабатывается в ходе планирования конкурентных действий. Он представляет собой план взаимного расположения участников рынка, их соперников и остального окружения в конкурентной среде.

Основу конкурентных диспозиций могут составлять уже известные нам аналитические документы — конкурентные карты рынка. В настоящее время конкурентные карты рынка, как правило, указывают лишь на доли продаж, принадлежащие участникам того или иного рынка в определенный момент времени. Конкурентные диспозиции должны учитывать всю совокупность факторов участия сторон в конкуренции, причем в качестве сторон конкурентных диспозиций должны рассматриваться лишь планируемые соперники. Тогда с помощью конкурентных диспозиций участники рынка смогут осуществлять действия по занятию и отстаиванию намеченных в плане конкурентных позиций путем взаимодействия с этими соперниками.

Конкурентные диспозиции становятся для всякого квалифицированного участника рынка прежде всего основными иллюстрациями театра конкурентных действий. Если участники рынка пользуются конкурентными диспозициями, они являются конкурентными диспозиторами.

Распространенной разновидностью планов совершения конкурентных действий являются, к примеру, хорошо известные бизнес-планы. Бизнес-планы обычно составляются участниками рынка для вполне определенных целей, так сказать, «на злобу дня». Обычно они формируются для обеспечения эффективного проведения стартапов (бизнес-планы стартапов), либо для осмысления новых бизнес-проектов действующими участниками рынка, либо для привлечения внешних инвестиций, кредитных средств и других ресурсов.

Бизнес-планы не являются специализированными плановыми документами по участию в конкуренции. Каждый бизнес-план представляет собой комплексный документ, в котором описывается совокупность сторон бизнес-процессов, ресурсы и намечаемые результаты деятельности. И в их числе обязательно приводятся результаты конкурентного анализа, описания деятельности вероятных соперников и предполагаемый состав конкурентных действий, которые участники рынка намереваются адресовать им в плановом периоде. Фактически любой бизнес-план содержит описание конкурентной диспозиции в той или иной форме.

Поэтому бизнес-планы непременно нацеливают участников рынка на участие в конкуренции и указывают, с кем именно, для чего, с помощью каких действий и ресурсов им предстоит соперничать в плановом периоде.

На стадии подготовки конкурентных действий участникам рынка необходимо прежде всего сформулировать перечень объектов планирования. Объектами планирования участия в конкуренции становятся для участников рынка:

• желаемые конкурентные результаты и их структура (конкурентные позиции, уровни рентабельности бизнеса, ценность и конкурентоспособность);

• конкурентный потенциал, необходимый для достижения этих результатов, и его структура;

• состав конкурентных действий по их направлениям, типам, видам, методам, характеру, поведенческим формам.

• Интегральными (сводными) объектами планирования являются:

• конкурентные преимущества, сильные стороны участников рынка в сфере конкурентных результатов, конкурентных ресурсов и конкурентных действий;

• конкурентные риски и опасности, прогнозируемые на плановый период.

С планирования конкурентных целей и целевых установок на совершение действий по их достижению начинается фактическая реализация участниками рынка своего права на участие в конкуренции. В формулируемых целях фиксируются показатели результативности участия в конкуренции, конкурентные позиции, подлежащие занятию либо сохранению в плановом периоде, конкурентные преимущества над соперниками в разных элементах бизнеса, которыми фирма должна располагать, преодолевая сопротивление и риски, по окончании планового периода. Планируемые цели четко указывают на претензии участников рынка на эти результаты, например на доминирующие позиции на рынке.

Наряду с планируемыми целями планы конкурентных действий содержат определение средств достижения этих целей — под-

лежащих использованию конкурентных ресурсов, признанных подходящими типов, видов, методов, форм, характера, направлений конкурентных действий, а также способов страхования рисков, связанных с совершением конкурентных действий.

Метод «управления по целям» позволяет выделить при планировании конкурентных действий три основные группы задач, в которых планируемые цели сочетаются со средствами их достижения:

• первая группа обусловлена необходимостью эффективного применения участниками рынка конкурентного потенциала, его наращивания и усиления за счет превращения ранее достигнутых ими конкурентных результатов и чужих конкурентных отличий в конкурентные ресурсы;

• вторая группа обусловлена необходимостью обеспечения участниками рынка сильных конкурентных действий;

• третья группа обусловлена необходимостью обеспечения участниками рынка опережения конкурентов, качества и интенсивности конкурентных действий.

Любые конкурентные действия являются затратоемкими. Для их совершения необходимы затраты труда работников фирмы, а также материальных, финансовых и иных ресурсов. Поэтому конкурентные действия всегда обладают определенной степенью трудоемкости и капиталоемкости.

Под трудоемкостью конкурентных действий понимается объем трудовых затрат, совершаемых участниками рынка в процессе конкуренции. Под капиталоемкостью конкурентных действий понимается объем затрат иных ресурсов — финансовых, материальных, информационных, инвестиционных, других — которые осуществляются участниками рынка в процессе конкуренции.

В процессе совершения конкурентных действий участники рынка не только затрачивают свой конкурентный потенциал, но также воспроизводят и развивают его. Они стараются наращивать конкурентные преимущества, устранять конкурентные недостатки, укреплять конкурентные позиции, усиливать свою конкурентоспособность и конкурентоспособность всех членов своей «команды бизнеса».

Совокупность производимых участниками рынка затрат в процессе совершения ими тех или иных конкурентных действий следует считать издержками участия в конкуренции. Поэтому планирование эффективных издержек становится разделом любого плана деятельности участников рынка по ведению бизнеса в конкурентной среде, наряду с планами производства и реализации товаров/услуг/работ.

Эффективность конкурентных действий представляет собой соотношение достигаемых результатов в процессе их совершения и издержек участия в конкуренции. Сравнение уровней эффективности конкурентных действий, совершаемых разными конкурентами, дает представление о том, как реализуется их конкурентный потенциал.

Конкурентные действия, осуществляемые на определенном конкурентном пространстве, образуют конкурентное поле, на котором встречаются соперники — стороны конкуренции. Под конкурентным полем (или полем конкуренции) понимаются средства взаимодействия конкурентов, применяемые на конкретном рынке. В различных публикациях можно встретить синонимы данного понятия — «поле битвы конкурентов», «арена конкуренции», «конкурентный ринг» и др.2

Все конкурентные действия производятся на конкурентном поле, выбор которого участниками рынка важен для обеспечения более высокой, чем у соперников, результативности предпринимаемых действий.

Своим полем» может оказаться локальный рынок либо национальный рынок той

или иной страны, отрасль, ассортиментная группа товаров, рыночная ниша, товары-заменители, др. Им также являются подходящие — хорошо освоенные, быстро, качественно и интенсивно производимые — конкурентные действия.

Сформулировав цели, проведя ранжирование конкурентов, разобравшись с ресурсами, участники рынка определяют состав самих конкурентных действий и их сочетания, которые они признают целесообразными для применения в отношении названных конкурентов с использованием тех или иных конкурентных ресурсов.

На основе конкурентных диспозиций участники рынка делят возможные конкурентные действия на подходящие или неподходящие. Задача состоит в том, чтобы выбрать подходящие действия и воздержаться от неподходящих.

Планирование конкурентных действий включает выбор участниками рынка «своего» конкурентного поля, на котором, по их мнению, они превосходят соперников, поскольку совершают подходящие конкурентные действия. Этот выбор состоит из определения состава рынков, на которых собираются действовать участники рынка, направлений конкуренции, характера, типов, видов, методов, поведенческих форм конкурентных действий.

Участники рынка, планирующие наступательные действия, всегда кровно заинтересованы в наличии фактора «своего поля». Те, кто предпочитает обороняться, часто оказываются на чужом поле. Занимая «свое поле», участники рынка сразу обретают важное конкурентное преимущество. Если конкурента заставили играть на «чужом» для себя поле, значит, он уже сделался объектом скрытого управления.

Обеспечение организационных условий совершения конкурентных действий является управленческой задачей, сменяющей задачу их планирования. Принятые планы необходимо исполнять. А для этого участникам рынка приходится проявлять определенные организационные усилия, которые помогали бы им и их сотрудникам совершать конкурентные действия и адресовать их конкурентам и остальному окружению. К ним прежде всего относятся обеспечение логики совершения конкурентных действий, организация приемлемых рабочих мест и обеспечение бесперебойной поставки ресурсов, создание и поддержание качественной организационной структуры бизнеса, а также поддержание конкурентоспособности «команды бизнеса».

Логика совершения конкурентных действий включает:

• соблюдение взаимной корреляции конкурентных действий, адресуемых разному окружению;

• соблюдение последовательности конкурентных действий, адресуемых одному и тому же окружению;

• сочетание в предпринимаемых конкурентных действиях стратегических, тактических и ситуационных установок.

Необходимость корреляции действий, адресуемых разному окружению, и последовательности действий, адресуемых одному и тому же окружению, определяется тем, что конкурентные действия, совершаемые участниками рынка, должны обладать взаимной зависимостью и взаимной обусловленностью.

Конкурентные действия не могут совершаться при отсутствии ресурсов или при ограничениях на их использование. Если у фирмы нет денег, ощущается нехватка производственных мощностей и каналов сбыта, а в штате отсутствуют квалифицированные сотрудники, от нее трудно ожидать больших свершений. Во всем мире одной из основных причин конкурентных неудач, доводящих участников рынка до ликвидации бизнеса, являются проблемы с ресурсами и рабочими местами, уступающими возможностям конкурентов: дефицит финансовых ресурсов, трудности доступа к информации и к другим ресурсам.

Главная проблема состоит в том, что дефицит любых ресурсов и оборудованных рабочих мест немедленно превращается в реализуемый конкурентный недостаток и автоматически усиливает соперников. Поэтому эффективное использование рабочих мест и бесперебойное снабжение фирмы ресурсами в процессе совершения ею запланированных конкурентных действий представляет собой существенную организационную задачу.

Участникам рынка независимо от того, являются ли они субъектами малого, среднего или крупного предпринимательства, необходимо обладать достаточной материальной базой и мощной внутренней логистикой бизнес-процессов. Все межфирменные и внутрифирменные бизнес-коммуникации должны быть жестко подчинены этой необходимости.

Руководители и сотрудники служб, ответственных за выполнение этой задачи (отделов кадров, снабжения, хозяйственных, коммерческих, информационных, финансовых подразделений), представляют для руководителей фирм особую ценность именно в процессе совершения фирмами конкурентных действий.

В конкуренции не только «кадры решают всё»; организационные структуры также «решают всё». Для обеспечения совершения конкурентных действий важно, каким образом организована и структурирована команда бизнеса, на каких принципах базируется организационное строение фирмы, как связаны между собой функциональные подразделения и руководящие органы.

Это важно для структурирования самого процесса превращения целевых плановых установок в энергию действий «команды бизнеса» — владельцев и сотрудников фирм, участвующих в их составе в совершении конкурентных действий.

Конкурентоспособным может быть назван коллектив фирмы в том случае, если он способен надежно и долговременно противостоять коллективам фирм-соперников и обеспечивать превосходство над ними. От того, в какой мере «команда бизнеса» способна выдерживать конкуренцию и обеспечивать превосходство над соперниками, в немалой степени зависят фактические эффективность, сила, скорость, качество и интенсивность конкурентных действий.

Поэтому конкурентоспособность коллектива фирмы является одним из ключевых факторов ее успеха в конкурентной среде. Но «команда бизнеса» составляет часть конкурентного потенциала любого участника рынка, только если обладает признаками сплочения под флагом противостояния конкурентам.

Персонал фирмы должен постоянно доказывать свою конкурентную ценность:

• он призван постоянно «оживлять» ее потенциал — эффективно использовать имеющиеся ресурсы;

• часть сотрудников должна быть постоянно готова к созданию и развитию инноваций, без которых трудно формировать новые конкурентные преимущества;

• персонал фирмы целесообразно держать в «свежем» состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному повышению его профессиональной квалификации;

• сотрудники фирмы должны испытывать постоянные воздействия со стороны руководства в части возбуждения их инициативы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффективных решений в ходе выполнения планов;

• каждый из сотрудников фирмы, включая ее топ-менеджеров, должен хорошо понимать, что он не является единственным на свете специалистом и что кроме него в этой фирме и вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способных и готовых заменить его в случае снижения им показателей профессиональной деятельности;

• руководство фирмы не вправе ограничивать сотрудников в профессиональном развитии, напротив, должно создавать им подходящие условия карьерного роста внутри данной фирмы, а в отдельных случаях, если речь идет об особо ценных сотрудниках, придумывать новые направления деятельности фирмы, где могли бы особенно ярко проявиться их таланты.

При этом внутрифирменная конкуренция сотрудников не должна приводить к возникновению непреодолимых, безысходных конфликтов между ними. Раздираемая внутренними межличностными противоречиями фирма никак не может быть отнесена к разряду хорошо подготовленных к конкуренции, иными словами — к разряду конкурентоспособных участников рынка.

Развивая внутрифирменную конкуренцию сотрудников, руководство фирмы должно поощрять лишь добросовестную внутрифирменную конкуренцию, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе.

На всех стадиях участия в конкуренции — при подготовке конкурентных действий, их совершении и подведении итогов участники рынка стимулируют (мотивируют) себя к достижению высоких результатов в конкуренции, своих сотрудников — к укреплению личной конкурентоспособности. Они также поощряют сотрудников в управлении собой (селф-менеджменте) в части проявления ими собственных конкурентных качеств и наклонностей, развития конкурентных способностей и компетентности, укрепления личной конкурентоспособности.

Чтобы эффективно участвовать в конкуренции, добиваясь высокого качества, интенсивности, скорости, силы конкурентных действий, участники рынка должны быть заинтересованы именно в этом. Наивно думать, будто такая заинтересованность формируется у участников рынка спонтанно, сама собой. Она создается благодаря их конкурентной самомотивации (Competitive self-motivation), которая включает:

• нацеливание стимулов деятельности (мер поощрения и наказания) фирмы на достижение запланированных результатов участия в конкуренции;

• подчинение им личных и групповых внутрифирменных мотивов сотрудников, а для этого, при необходимости, — реструктуризацию и перенацеливание этих мотивов.

Идея конкурентной самомотивации участников рынка базируется на их убеждении в том, что каждый из них совершает конкурентные действия, будучи целостной бизнес-единицей. Его интересы отражают не механическую сумму мотивов людей, которые оказались членами «команды бизнеса» и пришли трудиться на фирму по разным причинам, а цели, поставленные в процессе составления планов участия в конкуренции.

Владельцам бизнеса нет необходимости стимулировать самих себя к повышению личной конкурентоспособности. Не будучи конкурентоспособными, предприниматели не смогут успешно заниматься бизнесом. Таким людям просто нет смысла выходить на рынок, вступать в конкурентную среду. Но данная задача актуальна в отношении сотрудников фирм.

Участие сотрудников фирм в конкурентных действиях, совершаемых фирмами, всегда должно быть мотивированным. Отсутствие конкурентной мотивации допустимо лишь в стрессовых ситуациях, под влиянием внезапно возникших форс-мажорных обстоятельств.

Участники рынка являются конкурентными мотиваторами по отношению к своим сотрудникам. Руководствуясь собственными комплексными интересами ведения бизнеса в конкурентной среде, квалифицированные участники рынка обычно используют систему стимулов для укрепления сотрудниками личной конкурентоспособности.

Личная конкурентоспособность добросовестных сотрудников является наиболее привлекательным фактором для любого разумного работодателя при приеме их на работу, продвижению по карьерной лестнице, оплате курсов повышения ими квалификации, их наказании и увольнении. Сотрудники необходимы фирмам для участия в конкуренции в качестве отдельных боеспособных единиц. Но и работа на приличной фирме нужна людям для развития собственной рабочей силы, самореализации в профессиональном пространстве и, следовательно, в повышении личной конкурентоспособности на рынке труда.

Поэтому изначальные интересы сторон похожи. Важно теперь воплотить это в конкретной системе стимулов и охватить ею отношения работодателей и сотрудников в сферах использования рабочей силы и ее развития — поддержания профессиональной компетентности, повышения квалификации сотрудников и менеджеров.

Объектами поощрения становятся:

• достижение сотрудниками высоких результатов в работе, которые могут оцениваться на основе оценки выполнения планов и в сопоставлении с результатами работы коллег;

• степень профессиональной квалификации сотрудников и их усилия по ее повышению — в сравнении с коллегами;

• фактическая интенсивность, скорость, качество, умелость работы, компетентность в процессе выполнения работы — также в сравнении с работой коллег.

Отдельным направлением мотивации участников рынка в процессе участия в конкуренции является стимулирование конкурентного селф-менеджмента (управления собой). Управляя собой, все люди — и владельцы бизнеса, и нанятые сотрудники, работают над собой, улучшают показатели деятельности, исправляют ошибки, повышают профессиональную квалификацию.

Конкурентный селф-менеджмент является системой управленческого воздействия людей на самих себя в целях повышения собственной конкурентоспособности, конкурентной ценности, улучшения конкурентных позиций и других конкурентных параметров. Тем самым он становится инструментом формирования и укрепления личной конкурентоспособности людей и обеспечения устойчивости их участия в конкуренции на рынке труда и — в составе фирмы — на рынке товаров/услуг/ работ.

Иногда селф-менеджмент (самоменеджмент) сводят лишь к самомотивации людей. В действительности конкурентный селф-менеджмент включает планирование, мотивацию, организацию и контроль собственных усилий по формированию и поддержанию личной конкурентоспособности и других личных конкурентных параметров людей. Объектами селф-менеджмента выступают личная конкурентная позиция, личная конкурентная сила, личностные качества, склонности, способности и компетентность в сфере участия в конкуренции, формы поведения в конкурентной среде.

Для владельцев бизнеса управление собой в процессе участия в конкуренции является одним из основных направлений предпринимательского селф-менеджмента. Владельцы бизнеса непременно следят, например, за уровнем личной конкурентоспособности, для них управление собой всегда означает управление личной конкурентоспособностью, является селф-менеджмен-том конкурентоспособности. Составной частью их профессиональных знаний, пониманий и умений является компетентность в сфере управления своей конкурентоспособностью как личностным конкурентным ресурсом собственного бизнеса.

Важной управленческой задачей участников рынка в сфере менеджмента конкурентных действий становится также поощрение конкурентного селф-менеджмента своих сотрудников.

К примеру, объектами поощрения должны быть профессиональные знания, умения, понимания людей того, как следует отстаивать собственную конкурентоспособность, конкурентные позиции, сохранять и укреплять конкурентные преимущества и т. д.

В действительности людям свойственны неодинаковая профессиональная компетентность в сфере конкуренции, опыт участия в конкуренции, профессиональная квалификация в сфере подготовки и совершения конкурентных действий. Между тем участники рынка не смогут компетентно действовать на рынке, располагая недостаточно компетентным персоналом, в том числе непосредственно в сфере участия в конкуренции.

Каждый сотрудник должен быть профессионально компетентен в той мере, в какой ему приходится профессионально готовить и совершать конкурентные действия. Поэтому поддержание высокого уровня конкурентной компетентности является одной из важнейших задач селф-менеджмента сотрудников.

РАЗДЕЛ 2. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ ООО «МАЛЕНЬКИЙ МИР»

2.1. Характеристика ООО «Маленький мир»

ООО «Маленький мир» основано в 2013 году, вышло на рынок республики сравнительно недавно. Основной вид деятельности - продажа развивающих игрушек для детей до трех лет. Функциональная особенность товара - игровой комплекс для развития тактильных ощущений, мелкой моторики, познания структуры материала.

Краткая характеристика основных товаров:

 развивающий коврик - развивающая игрушка на тканевой основе размером 80*80 см (квадратный), диаметром 80 см (круглой формы), изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), применяется для развития детей в возрасте от 1,5 лет;

 мягкая книжка - развивающая игрушка в форме книги с несколькими листами, размером 35*35, 40*50 см, изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), применяется для развития детей в возрасте от 6 месяцев;

 переносная развивающая дуга - развивающая игрушка в форме дуги диаметром 60-90 см с прикрепленными к ней игрушками, изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), крепится на детскую кроватку, применяется для развития детей в возрасте от 1 месяца.

Отличительные признаки по сравнению с конкурентами:

 высокое качество;

 оригинальный дизайн;

 использование безопасных материалов;

 доступные цены.

Развивающие игрушки фирмы предназначены для всех потребителей, которые являются родителями детей в возрасте до 3х лет либо организацией, оказывающей населению услуги в сфере раннего развития детей (центры развития, детские сады). Рынок является растущим, то есть имеет реальные возможности для роста объема реализации продукции.

2.2. Анализ управления конкуренцией на примере ООО «Маленький мир»

Анализ конкурентоспособности необходимо провести по следующим наиболее популярным методам - матрица БКГ, анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ.

Как уже было сказано выше, основными товарами являются развивающий коврик, мягкая книжка, переносная развивающая дуга. И именно место эти товаров необходимо определить по методу матрицы БКГ. Так, исходя из анализа продаж, и прогноза роста рынка, получаем следующую картину (рис.2).

РОСТ РЫНКА	высокий	«трудные дети» Мягкая книжка	«звезды» Развивающий коврик
	низкий	«собаки»	«дойные коровы» Развивающая переносная дуга
		низкая	высокая
		ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рисунок 2 - Матрица БКГ для основных товаров

Как видно из матрицы, развивающий коврик занимает наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку приносит основной доход организации и доля рынка постоянно увеличивается.

Развивающая переносная радуга попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно значителен, его рост происходит медленно. Мягкая книжка попала в поле «трудные дети». Рынок признан быстрорастущим, однако, доля на рынке данной продукции у нашего предприятия мала, по сравнению с конкурентами.

Использование анализа пяти сил Портера предполагает оценку всех пяти составляющих в баллах (от 1 до 3 баллов в зависимости от влияния параметра на предприятие, 1 балл - не влияет, 2 - средне, 3 - влияет).(табл.1)

Таблица 1

Анализ пяти сил Портера

Составляющие	Балл	Комментарий
товары-заменители	3	3 из 3, доля товаров-заменителей на рынке достаточно высока, высока и угроза
уровень внутриотраслевой конкуренции: - количество игроков, - темп роста рынка, - уровень дифференциации продукта, - ограничение в повышении цен	Итого - 8 2 1 2 3	8 баллов из 12, что свидетельствует о среднем уровне внутриотраслевой конкуренции.
вход новых игроков: - дифференциация продукта, - возвратность инвестиций, - доступ к каналам распределения, - готовность к снижению цен, - темп роста отрасли	Итого - 13 2 3 3 2 3	Из 15 баллов 13. Угроза входа новых игроков высока.
уход потребителей: - % покупателей с большим объемом потр-я, - склонность на переключение на заменители, - чувствительность к цене, - неудовлетворенность качеством	Итого - 7 1 2 3 1	Из 12 баллов 7. Это свидетельствует о том, что уровень угрозы ухода клиентов на среднем уровне.
влияние поставщиков: - количество поставщиков, - ограниченность ресурсов поставщиков, - издержки переключения на другого поставщика, - приоритетность направления для поставщика	Итого - 4 1 1 1 1	Так, 4 из 12 - это говорит о низком уровне влияния поставщиков.

Таким образом, получаем, что у ООО «Маленький мир» высок уровень появления товаров-заменителей, и высока угроза входа новых игроков. На среднем уровне внутриотраслевая конкуренция и угроза ухода клиентов, на низком уровне влияние поставщиков. Для проведения SWOT-анализа необходимо, прежде всего, определить основные факторы сильных и слабых сторон, а также универсальные возможности и универсальные угрозы.

Основные факторы сильных и слабых сторон - это широта ассортимента; цены и наличие специальных ценовых акций; удобство расположения для целевого покупателя и уровень географической экспансии; легкость навигации среди ассортимента в магазине = легкость найти то, что необходимо; внешний вид точки - заметность и привлекательность вывески; обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине; комфортность перемещения по торговой точке для покупателя, в т.ч. с детьми; наличие возможности заказов по интернет (или доставка по телефону); наличие программ лояльности для постоянных покупателей; квалифицированность персонала и скорость обслуживания; возможные формы оплаты; упаковка товара; гарантия возврата и постпродажный сервис; реклама торговой точки. Основные возможности роста заключаются в увеличении количества торговых точек или экспансия в более мелкие регионы и города; увеличении траффика на 1 торговую точку; выходе на интернет-аудиторию (как один из способов привлечения новых покупателей); расширении ассортиментных групп; увеличении объема покупки на покупателя (с помощью акций, спецпредложений, активных продаж); поиске и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы; поиске методов снижении налогового бремени.

Основные угрозы включают изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей; рост конкуренции на рынке для компании и действия со стороны конкурентов, способные отрицательно повлиять на объем продаж; ужесточение регулирования со стороны государства и введение правовых норм, повышающих затраты на существование в отрасли; рост затрат на производство, реализацию и поддержку товара, превышающий возможное повышение цен; ослабление экономики и снижение покупательской возможности аудитории.

В таблице 2 представлена SWOT-матрица для определения конкурентных преимущество ООО «Маленький мир».

Таблица 2

Матрица SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
-Наличие отдельно стоящего центрального магазина в месте скопления высокого траффика; -Нет дефицита продукции, товарные запасы старых коллекций низкие; -Высокое качество выкладки, удобная навигация; -Наличие всех форм оплаты, о том числе оплата в кредит; -Самые выгодные условия по возврату товаров; -Выгодные программы лояльности; -Бесплатные подарочные пакеты	-Низкий уровень ассортимента (не представлены все группы, узкий возрастной диапазон); -Невозможность конкурировать по ценам с федеральными сетями; -Отсутствие интернет-маркетига; -Недостаточное присутствие крупных детских брендов; -Невозможность инвестировать в рекламу на уровне крупных конкурентов
Возможности	Угрозы
-Использование интернет-маркетинга, как канала для новых покупателей; -Выход на республику; -Сотрудничество с детскими образовательными учреждениями (коммерческие и некоммерческие) для привлечение целевой аудитории в магазины; -Введение новых категорий товаров; -Рост объеме покупки на 1 покупателя с помощью выгодных акций на дополняемые товары; -Переход но электронную бухгалтерию	-Агрессивный рост крупных сетей и появление интернет- магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом; -Снижение фактических располагаемых средств у покупателя; -Рост отпускных цен но товары; -Увеличение затрат но арендную плату
Собственная разработка

2.3. Рекомендации по совершенствованию управления конкуренцией

Анализ управления конкуренцией на ООО «Маленький мир» позволил выявить следующее.

Конкурентная стратегия предприятия должна быть выбрана с учетом преимуществ, выявленных в результате сравнительного анализа с основными конкурентами фирмы. Так, и основной будет являться стратегия преимущества в издержках - за счет низкой по сравнению с конкурентами стоимости продукции.

Анализ основных товарных позиций по методу матрицы БКГ показал, что товары предприятия пользуются спросом, и доля рынка у предприятия высока.

Товар «Развивающий коврик» входит в категорию «звезд». Здесь, несмотря на то, что доходы растут, организация имеет существенные издержки, связанные с увеличением объемов продаж. Организация должна стремиться увеличить и поддержать долю на рынке в условиях растущей конкуренции.

Товар «Развивающая дуга» попал в поле «Дойные коровы», что говорит о высоком спросе, но более низком темпе роста. На имеющий еще значительный потенциал рынок вышли предприятия, которые специализируются на данном виде товара. В данной ситуации организации нужно сохранить положение лидера или усилить свои позиции. Организация должна направить усилия на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламных технологий, введения новых ценовых скидок и т.п.

Товар «Мягкая книжка» вошел в категорию «трудных детей», что свидетельствует о том, что усилия предприятия должны быть приложены к увеличению инвестирования в данный вид товаров. При благоприятном исходе данный товар может превратится в «звезду», в обратном случае попадет в категорию «собаки».

Анализ пяти сил конкуренции позволил выявить влияние пяти составляющих данного метода. Оказалось, что высока вероятность появления товаров-заменителей, и угроза входа новых игроков. Внутриотраслевая конкуренция и угроза ухода клиентов опасений пока не вызывает, однако находится на среднем уровне, влияние поставщиков не значительно.

Поэтому компании для повышения конкурентоспособности рекомендуется включить в продажи уникальные для местного рынка товары, повысить привлекательность для клиентов (с помощью различных акций, внедрения дисконтных карт), необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов.

Что касается SWOT-матрицы, то она позволила составить следующий перечень целей и мероприятий.

Для расширения ассортимента необходимы переговоры с поставщиками, внедрение новых ассортиментных линеек;

Для снижения цен - ввести акции «шок цена» - значимое снижение цен (финансирование 50/50 с производителем);

Для роста объема продаж и количества покупателей - запустить интернет-маркетинг;

Для повышения конкурентоспособности по ассортименту - провести анализ брендов детских товаров и увеличить ассортимент известных брендов;

Для повышения продаж - открыть по 1 торговой точке в близлежащих районах;

Данные рекомендации позволят ООО «Маленький мир» увеличить объемы продаж, закрепиться на рынке, а также повысить лояльность покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция является ключевым фактором развития современной экономики. Каждая фирма, входящая на рынок преследует цель получения прибыли. Получение прибыли невозможно без грамотной стратегии развития, основной и главной составляющей которой является управление конкурентными действиями.

Менеджмент конкурентных действий фирмы - это воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленного результата. Задача управления конкуренцией состоит в упрочении позиции предприятия на рынке, а также оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

В настоящее время применяются различные подходы к управлению конкуренцией. Основными являются: системный, инновационный, комплексный, интеграционный, маркетинговый и процессный.

Также существует 3 наиболее популярных метода для анализа эффективности управления предприятием и определения уровня конкурентоспособности - это матрица БКГ, анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ.

Матрица БKГ - инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Всего существует 4 категории товара: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Пять сил - это влияние поставщиков, уход потребителей, товары-заменители, вход на рынок новых игроков, внутриотраслевая конкуренция.

SWOT-анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, возникающих перед предприятием.

ООО «Маленький мир» сравнительно давно на рынк. Однако некоторые товары уже успели завоевать рынок, и на первый взгляд, конкурентоспособность предприятия на среднем уровне. Но исходя из анализа управления конкуренцией, были сделаны выводы о том, что для достижения экономических и финансовых целей предприятия сложившийся уровень конкурентоспособности низок и необходимо проведение большого перечня мероприятий.

Таким мероприятиями являются:

 Применение рекламы;

 Введение новых ценовых скидок;

 Расширение ассортимента;

 Внедрение уникальных и брендовых товаров;

 Проведение промо-акций;

 Открытие новых торговых точек;

 Развитие интернет-маркетинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. ‒ М.: Юнити-дана, 2015.

http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=436856&sr=1

Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М. Альпина Паблишер, 2016. – 947с. - режим доступа http:// biblioclub.ru
Рубин Ю.Б. Конкурентный статус субъектов предпринимательства // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (48).

- С. 120-143.

Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде// Современная конкуренция. 2014. № 2(44). С. 122-143.

http://biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=429952&page_id=121&sr=1

Рубин Ю.Б. Менеджмент конкурентных действий// Современная конкуренция. 2014. № 5(47). С. 77-117.
Филобокова Л., Григорьева О. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. - 2012. - №3. - С. 1-27.
Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 306 с.
Конкурентоспособность предприятия (фирмы) : учебное пособие для вузов / под ред. В М. Круглика. - Москва; Минск: Инфра-М Новое знание, 2013. -285 с.