Содержание:

Введение

Когда оказались практически морально исчерпанными классические факторы экономического роста, на первое место стали выходить факторы когнитивности, реализуемые через «прорывные» технологии развития. При этом основной функцией топ-менеджера в процессе принятия управленческих решений является, прежде всего, управление изменениями.

Особенности современного менеджмента особенно полно проявляют себя в рамках стратегического управления, при котором менеджер, управляя изменениями, смотрит на управляемый им объект с позиций потребностей завтрашнего дня, потребностей «завтрашней цели». Отсюда основной метод стратегического управления и называется МВО (management by objection)- управление по целям.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что процесс принятия управленческих решений, став к настоящему времени одним из важнейших «моторов» развития производственных сил и роста капитала, в практике отечественного бизнеса пока еще мало исследован с точки зрения его оптимизации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы получить, обработать, проанализировать информацию и на этой основе правильно определить цель принимаемого решения. Подготовка оптимальных целевых решений основывается во многом также и на системе критериев оценки правильности принимаемых решений.

Целью данной работы является всесторонний показ и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретного малого предприятия с точки зрения обеспечения стратегических целей бизнеса и достижения его прибыльности, а также исходя из структуры управления предприятием и актуальных задач поддержания его рыночной конкурентоспособности.

Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью введения и совершенствования на нем методов и приемов целевого менеджмента и критериев оценки его качества.

Задачей исследования является анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки их итоговой, в т.ч. количественной и финансовой эффективности.

Предметом исследования является деятельность предприятия (по ее результатам), перспективы его развития и их оценка в свете исследования практики принятие управленческих решений руководством предприятия.

Объект курсовой работы - ООО «Фокус».

Работа проведена на основе обзора и анализа учебной литературы в области принятия управленческих решений на предприятиях и состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Целевой подход к принятию управленческих решений

1.1 Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале ХХ века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856г. - 21.03.1915г.).

Другие - это так называемые “реформаторы труда”, куда входили умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники и политические деятели. Их внимание - проблемы взаимоотношений рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий труда, различные благотворительные проекты и программы, например, улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве, жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и престарелыми.^[1]

Менеджмент как профессия и как деятельность формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам. В западном обществе при этом повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.^[2]

Российский исследователь профессор Бестужев–Лада по этому поводу пишет: «Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом.

Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту».

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др. Именно с учетом этих особенностей современной экономики и формируется эффективная модель менеджмента.

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915).^[3]

Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911). А вот как излагает основы системы Ф. Тейлора И.И. Семенова в своей «История менеджмента». Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения; Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида; Обучение и тренировка рабочих; Сотрудничество администрации и рабочих.

Важная характеристика системы – ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы».^[4]

Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

Подбор функциональных мастеров – по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате;

ремонту оборудования; планово – распределительным работам;

разрешению конфликтов и дисциплине;

Введение инструкционных карт;

Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

Калькуляция затрат на производство.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.^[5]

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и

диапазоны контроля и поручения полномочий.

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 – 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

И далее она же излагает основные принципы системы Г. Форда:

Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

Непрерывность и подвижность процесса производства;

Максимальный темп работы;

Новая технология на основе поточного производства;

Точность как стандарт и качество продукции;

Определяющая роль технико–технологической системы;

Экономический эффект системы;

Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.^[6]

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф в своей книге. «Основы менеджмента» пишут об этом так «Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать».^[7]

По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы – личные и групповые. Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней. Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

1.2 Цели современного менеджмента - стратегическое управление

Грейсон Д. и О'Делл К. в своей книге «Американский менеджмент на

пороге XXI века» пишут: «Современная американская модель менеджмента

ориентирована на такую организационно-правовую форму частного

предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую

еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют в своей

деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации».

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации» пишет Игорь Ансофф в своей книге «Новая корпоративная стратегия».^[8]

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий.

Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Тот же Игорь Ансофф пишет: «Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов».

А Ефремов В. С. в своей книге «Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования» указывает: «Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.^[9]

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Для того, чтобы наиболее правильно выбрать стратегию для корпорации необходимо учесть следующие ее составляющие:

маркетинг,

НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),

производство,

финансы,

работа с персоналом,

а также уровень менеджмента на предприятии.^[10]

Следует отметить, что знание перечня функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.

Стратегическое управление выполняет функцию целеполагания в системе управления предприятием. Эта подсистема корпоративного управления вырабатывает цели организации и критерии их достижения. Предприятие без стратегии - это набор активов, отягощенных обязательствами. Наличие стратегии создает "силовое поле", в котором движение каждого "элемента" организационной структуры приобретает направленность и смысл.

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

Пирамида планирования в стратегическом менеджменте - это миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задач всех видов менеджмента.

1.3 Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений

При оценке результатов управленческих решений используются количественные и качественные показатели. Так, размер прибыли промышленного предприятия определяется не только количеством и ассортиментом выпускаемых изделий, но и их себестоимостью. Прибыль торгового предприятия зависит как от выполнения плана товарооборота (по объему и структуре), так и от фактически сложившегося уровня издержек обращения.

Для правильной оценки принимаемых управленческих решений необходимо подразделить факторы, повлиявшие на исследуемые показатели, на зависящие и не зависящие от менеджмента предприятий. Устранение влияния сторонних факторов (путем соответствующих расчетов) позволяет объективно проанализировать результаты усилий коллектива предприятия или собственника. Подразделение факторов на зависящие и не зависящие от предприятия особенно необходимо в условиях рыночных отношений.

При анализе деятельности внутренних подразделений аналитические разработки несколько сужаются. В частности, сокращаются позиции связанные с заключением договоров поставки, с банковскими и бюджетными расчетами, ограничиваются возможности анализа финансовых результатов.

На промышленных предприятиях отдельно исследуется эффективность использования средств и предметов труда (зданий и сооружений, инструментов, сырья и материалов), рабочей силы (по численности и профессиональному составу работников, основному, вспомогательному персоналу, производительности труда и т.д.), финансовых ресурсов, взятых в их совокупности (собственных и заемных).

В сельском хозяйстве анализ использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов непосредственно увязывается с анализом использования природных ресурсов, со строгим соблюдением определенных экологических требований.

Например, основные средства представляют собой один из видов производственных ресурсов. Оценка эффективности их использования основана на применении общей для всех видов ресурсов технологии оценки, которая предполагает расчет и анализ показателей отдачи и емкости.

Показатели отдачи характеризуют выход готовой продукции на 1 руб. ресурсов.

Показатели емкости характеризуют затраты или запасы ресурсов на 1 руб. выпуска продукции. Под запасами ресурсов понимается наличный объем ресурсов на отчетную дату по балансу, под затратами – текущие расходы ресурсов, в частности по основным средствам - амортизация.

В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.^[11]

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд

был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников.

Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.^[12]

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда. Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Глава 2 Экспертные методы принятия решений

2.1 Анализ метода экспертных оценок

Основные используемые методы принятия управленческих решений в деятельности современных организаций могут быть разделены на методы, осуществляющие постановку определенной проблемы, методы решения представленной проблемы и методы для выполнения всей полноты принятых управленческих решений.

При определении состава принимаемых управленческих решений и выборе основных существенных для этого методов руководители и специалисты достаточно часто используют основные аспекты комбинаций представленных методов, которые в наибольшей мере отвечают основным особенностям тех или иных поставленных задач.

В целом осуществляемая методика выработки и принятия необходимых для деятельности организации управленческих решений включает две существенные и вполне типичные ситуации:

1. Проблема при реализации управленческого решения может быть такой же, как и предыдущая, но различные обстоятельства, при которых она возникла, в конкретном указанном случае могут быть совершенно другими.

2. Различные знакомые обстоятельства, при которых возникла конкретная проблема в управлении организацией, те же, но сама проблема при этом изменилась.

Соответственно и определенное управленческое решение при этом принимается по строго выбранной самим руководителем или разработанной другими специалистами схеме, которая также определяет и дальнейшие действия руководителя.

Процесс осуществления управленческого решения может иметь три основные фазы: подготовка, принятие и реализацию управленческого решения, которые подразделяются на определенные существенно важные этапы. Разделение на эти этапы может позволить совершать процесс выработки управленческого решения, обработку все полноты необходимой и достаточной информации.

Каждая из этих представленных фаз реализации конкретного управленческого решения должна быть детализована и конкретизирована в определенной зависимости от сложности представляемой ситуации и имеющейся степени ее определенности.

Важный метод осуществления процесса принятия основных управленческих решений представляет собой определенный представленный метод экспертных оценок, который может при этом представить собой некую существенно важную процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию.

Эксперты при этом заполняют определённый вопросник по поводу сути и основных особенностей рассматриваемой проблемы в деятельности конкретной организации. Они эксперты записывают свои определенные мнения о ней. При этом каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз более детально, основываясь также и на точках зрения других экспертов, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так.

Указанная процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты при принятии определенного управленческого решения не приходят к единому мнению.

Анонимность экспертов в данном случае является достаточно важным моментом, которое помогает избегать всех возможных групповых взаимодействий, а значит, решение проблемы, в конечном счете, будет более качественным.

Используемый основной метод экспертных оценок с успехом может быть использован для прогнозирования в самых различных сферах – от ожидаемого сбыта различных изделий до изменений в таких сложных структурах, как определенные представляемые социальные отношения и новейшая технология их реализации.

2.2 Выбор метода мозговой атаки

Метод «мозгового штурма» на сегодняшний день является одним из самых популярных и универсальных инструментов коллективного генерирования новых идей и принятия управленческих решений. В виду широкого использования «мозгового штурма» в различных областях - поиска вариантов решений как управленческих и творческих задач, так и ситуаций личного характера, данный метод комбинируется с другими известными инструментами для поиска и генерирования идей и решений. Поэтому появляется все больше и больше разновидностей этого метода. Среди наиболее известных разновидностей можно выделить мозговой штурм в стиле «соло», теневой мозговой штурм, метод 6-3-5, двойной мозговой штурм и др. Все возрастающее количество вариация мозгового штурма требует различные способы их структуризации, а так же выявления внутренних и внешних условий их эффективного применения. Метод «мозгового штурма», в его классическом понимании, представляет собой оперативный метод поиска решения проблемы или генерации идеи, как результата творческого подхода в ходе заседания специалистов. В ходе заседания участники высказывают самые разнообразные идеи по решению проблемы, их фантазия ничем не ограничивается. Затем из всего многообразия решений выбирается наиболее удачные, которые могут быть применены на практике.^[13]

Мозговой штурм проводится в несколько этапов:

1. Предварительный этап – постановка проблемы. В ходе этого этапа четко формулируется проблема, проводится отбор участников и распределение ролей в зависимости от выбранного способа проведения штурма. Важным аспектом является выбор ведущего, так как от него зависит координация всех участников и успех всего мероприятия. ^[14]

2. Генерация идей. Этот этап по праву считается самым важным, так как именно от него зависит успех всего штурма. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

- нет плохих идей (фиксируются абсолютно все идеи – нет никаких ограничений);

- запрещена любая критика (даже в форме жестов и усмешек в сторону генератора идей);

- необходимо поддержание радостной и расслабленной атмосферы. После этого этапа необходимо сделать перерыв.

3. Оценка и отбор лучших идей. На предыдущем этапе были сделаны быстрые наброски идей. Теперь их необходимо оценить по определенным критериям и выбрать наиболее оптимальные для решения поставленной проблемы.

Успех «мозгового штурма» зависит от двух принципов:

1. Синергетический эффект – при совместной дискуссии появляются идеи более высоко качества, чем при индивидуальной работе. Это происходит из-за того, что даже самая непрактичная и необоснованная идея, доработанная совместными усилиями, может стать более конструктивной и пригодной для применения на практике.

2. Состояние генерирования идей, этап пика творческой активности нельзя тормозить оценкой этих идей – это основное отличие «мозгового штурма» от других методов. Критерием эффективности «мозгового штурма» является количество сгенерированных идей. Поэтому сутью данного метода является разрыв шаблонов и привычек, преодоление различных барьеров – все это сдерживает творческую активность руководителя и подчиненных во время традиционных деловых совещаний. В условиях «мозгового штурма» посредством дискуссии высвобождается весь творческий потенциал и начинается активный поиск решения проблемы.^[15]

Очень важным аспектом проведения «мозгового штурма» является поддержание особой дружеской атмосферы – это задача ведущего. Именно он поддерживает активность обсуждения, вдохновляет участников и создает особое творческое пространство – все это способствует выдвижению новых идей.

На сегодняшний день существует множество разновидностей «мозгового штурма», которые базируются на его классических принципах. Они включают дополнительные инструменты, игры, методы, которые используются для стимулирования творческой активности участников. Задача ведущего выбрать из всего многообразия наиболее оптимальную технику, отвечающую определенным задачам и подходящую для конкретной ситуации. При выборе должны учитываться следующие критерии:

1. Особенности группы – размер, неоднородность состава, статус и возраст участников.

2. Характеристики проблемы – четкость определения, сложность и новизна.

3. Условия проведения – наличие оборудования, канцелярских принадлежностей, уровень комфорта в помещении и т.д. ^[16]

Наличие большого количества разновидностей влечет проблему их классификации и структуризации. Для охвата всех существующих форм «мозгового штурма» объединим их в четыре группы:

1. Разновидности, акцентирующие внимание на синергетическом эффекте (групповой метод). Методы, основанные на групповом мозговом штурме целесообразно применять в группе с высоким уровнем межличностных отношений. Основополагающим в данной группе является Метод группового брейнрайтинга. Сутью данного метода является движение идей в группе: каждый записывает свои индивидуальные мысли или идеи на бумаге, затем передает их другому участнику, который развивает их или использует как основу своих идей. Преимуществами данного метода являются неограниченное число участников группы и фиксирование своих идей на бумаге. Вариациями данного метода являются Брейнрайтинг с общим фондом, Метода галереи и Мозговой штурм в движении.

Метод 6-3-5 – название этого метода отражает схему процесса «штурма»: 6 участников записывают по 3 свои идеи на отельные карточки в течение 5 минут. Для стимулирования творческой активности можно использовать идеи других участников. Круговой мозговой штурм предполагает строгую очередность ответов каждого участника по кругу. Данный метод предоставляет всем право высказаться и внести свой вклад в решение общей проблемы. Метод имеет вербальную и письменную (Метод круглого стола) вариации. К данной группе методов мозгового штурма так же можно отнести Метод пин-кард, Игровой мозговой штурм, Ролевой мозговой штурм и др.

2. Разновидности, созданные на основе изменений какой-либо части классического «мозгового штурма». В данной группе в первую очередь стоит выделить Негативный мозговой штурм – данный метод представляет собой обычный мозговой штурм, в котором основное внимание уделяется определению недостатков ситуации, продуктов или услуг. Целью негативного штурма является составление списка дефектов и недостатков существующих идей. Комбинированный мозговой штурм – это сочетание классического и негативного мозгового штурма в различных вариациях: челночный штурм, двойной мозговой штурм и классический – негативный штурм. Эффективной техникой принятия решений является Генерация вопросов.

Этот метод включает два этапа:

1) участники генерируют вопросы, связанный с выявленной проблемой, не давая на них ответы;

2) участники отвечают на сгенерированные вопросы, которые впоследствии служат основой для плана действий по решению проблемы. Так же в данную группу методов мозгового штурма можно включить Метод Гордона, Дидактический мозговой штурм, метод «Безумных идей» и др.

3. Разновидности, построенные на комбинации «мозгового штурма» с другими методами. В основе Триггерного метода лежит цепная реакция идей: одна высказанная идея является катализатором для другой, та в свою очередь стимулирует появление следующей и так далее, пока не будет достигнуто определенное количество идей. Воображаемый мозговой штурм применяется при необходимости нового взгляда на проблему, путем её переформулирования.

Изменение некоторых слов в формулировке проблемы позволяет иначе представить её, следовательно, появляются новые идеи по её решению. Широкое распространение получил Электронный мозговой штурм. Современные технологии Интернета позволяют единую виртуальную группу в реальном времени. Основное преимущество данного метода – объединение большого количество разносторонне развитых людей, которые могут генерировать гораздо больше идей, чем стандартный «мозговой штурм». В эту группу методов можно отнести Направленный мозговой штурм, Правополушарный штурм и др.

4. Разновидности, используемые как в индивидуальной, так и в коллективной работе. К такой вариации можно отнести метод мозгового штурма в стиле «соло». Суть метода – специалист, если хочет работать индивидуально, заводит специальную картотеку, в которую заносит все свои идеи. Затем их необходимо рассортировать, возможно, дополнить, и оставить те, которые максимально приближены к решению проблемы. Данный метод можно использовать и в коллективной работе. Визуальный мозговой штурм так же можно использовать как индивидуально, так и в группе. Данный метод базируется на зарисовке возникшей идей – это позволяет не забыть её и не потерять темп размышлений.

Метод мозгового штурма на протяжении долгого времени остается одним из самых популярных методов принятия управленческих решений и создания идей. Сущностью данного метода является раскрытие творческого потенциала, преодоление барьеров, что позволяет генерировать большое количество новых идей за короткий промежуток времени. В связи с возрастающим количеством вариаций классического «мозгового штурма» возникает проблема их классификации. Одним из вариантов может быть разделение методов на следующие группы:

1) вариации, основанные на групповом методе;

2) вариации, созданные на основе изменения классического «мозгового штурма»;

3) вариации, основанные на комбинации мозгового штурма с другими методами. Выбор того или иного метода «мозгового штурма», а так же результативность, зависит от многих параметров, что требует от ведущего группы определенных практических навыком, коммуникативных способностей и умением поддерживать настрой всех участников штурма.

Глава 3 Выбор метода мозгового штурма для решения управленческих проблем в компании ООО «Фокус»

3.1 Краткая характеристика компании ООО «Фокус»

Компания «Фокус» работает в России с 1998 года. В настоящее время - это крупная компания по продаже техники (телевизоры, компьютеры, телефоны и т.д).

Стратегия «Фокус» базируется на укреплении лидерских позиций на рынке техники за счет приобретения новых активов, заключения эксклюзивных и дистрибьюторских контрактов, развития новых товарных групп на новых территориях.

По организационно-правовой форме компания является обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Фокус».

К разработке миссии компании ООО «Фокус» подошла очень серьезно. Сотрудникам компании хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования компании. При этом не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому была поставлена цель наполнить ее жизненной силой каждого сотрудника компании. Для каждого сотрудника миссия явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии сотрудники компании основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

В этой миссии открыто говориться, о том, что ООО «Фокус» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие.

Цель организации – это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

Эффективность деятельности предприятия за рассматриваемый период значительно улучшилась, что обусловлено следующими факторами:

-увеличением выручки на 247% с 108811 тыс.руб. в 2013 г. до 268528 тыс.руб. в 2014 году.;

-увеличением чистой прибыли на 25452 тыс.руб.;

-увеличение общей рентабельности на 6,7%;

-увеличение расчетной рентабельности на 13,66%;

-увеличение прибыли на 1 руб. реализации с 0,1 руб. в 2013 году до 0, 2 руб. в 2014 году.

3.2 Постановка управленческой проблемы

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используем модель Портера, включающую в себя следующие пять сил конкуренции:

-угроза вторжения новых конкурентов;

-угроза продуктов-заменителей;

-экономический потенциал поставщиков;

-экономический потенциал покупателей;

-соперничество среди существующих конкурентов.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных аспектов.

Угроза вторжения новых конкурентов

Для новых конкурентов не возникает больших трудностей выйти на рынок электронной техники, а отсутствие отраслевых преимуществ еще больше облегчает им эту задачу. Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

Угроза продуктов-заменителей

В роли товаров-заменителей выступают подержанные электронные товары. Такая ситуация негативно сказывается на деятельности компании.

Экономический потенциал поставщиков

Большое количество поставщиков связано с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и оказывает сильное влияние на уровень конкуренции в отрасли.

Экономический потенциал покупателей

До 99% мужчин и более 90% женщин пользуются электронными товарами. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя.

Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения ЦФО. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов

Факторы конкуренции на рынке:

-Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию;

-Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится;

-Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции;

-Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности;

-Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию;

-Спрос на электронную технику однозначно будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов;

Однородность товара также приводит к усилению конкуренции на рынке

По Центральному федеральному округу конкурируют 4 компании приблизительно равной силы: ООО «Комп», ООО «Дайнеро», ОАО «Март», ООО «Оволоне».

Самую сильную конкуренцию ООО «Фокус» составляет компания ООО «Комп».

ООО «Комп» занимает лидирующую позицию по следующим позициям: широкий ассортимент продукции и удобное время доставки для потребителей, а также узнаваемость торговой марки. Второе позволяет им быть впереди всех. Менеджмент заведения пока находится не на высоком уровне, но за счет применения не совсем этичных методов, а именно переманивания сотрудников у своих конкурентов, у них есть шанс повысить эффективность своей работы. С начала работы компании, руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности, активно используют ATL и BTL средства продвижения для своих услуг.

ООО «Дайнеро» отличается только удобным временем доставки для потребителей.

ОАО «Март» не выбивается вперед ни по одному фактору, но общее количество баллов набирается за счет того, что имеет качественное исполнение заказов потребителей, широкий ассортимент продукции.

У ООО «Оволоне» имеются постоянные клиенты, хорошее время доставки.

Из проведенного исследования видно, что одним из основных рисков компании ООО «Фокус» является риск от поставщиков.

В условиях международного экономического кризиса, нестабильности национальных валют и цен на сырье, материалы и услуги не только транснациональные компании, но и игроки национальных рынков сталкиваются с проблемой смены поставщика вследствие влияния тех или иных внешних или внутренних факторов.

При осуществлении процесса выбора поставщика целесообразно реализовывать процедуру многокритериальной оценки. Изменение любого значения критерия оценки поставщика при его смене может привести к проявлению того или иного фактора риска. Древо рисков является системообразующим элементом процесса идентификации, анализа и управления рисками. Древо рисков должно максимально учитывать возможные риск-факторы и их проявления при смене поставщика сырья и материалов. Древо рисков включает в себя 3 уровня (рис. 1):

- Снижение оценки критерия поставщика;

- Возникающий риск-фактор;

- Возможные проявления риск-фактора.

Любое изменение оценки критерия поставщика может вести к возникновению риск-факторов. Древо рисков позволяет в наглядной форме представить возможные последствия снижения тех или иных критериев поставщика. На рис. 2 представлена ветка древа рисков поставщика сырья и материалов, в основании которой находится снижение скорости поставки сырья и материалов.

Рисунок 1 - Уровни древа рисков

Древо рисков составляется группой экспертов во главе с «ведущим» экспертом методом «мозгового штурма».

Рисунок 2 - Ветвь древа рисков «Снижение скорости поставки»

3.3 Эффективность использования метода «мозгового штурма» для принятия решения об управлении рисками, связанными с поставщиками

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. «Ведущий» эксперт записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль «ведущего» эксперта в мозговом штурме очень важна. Алгоритм процесса проведения нашего мозгового штурма представлен на рис. 3.

Основными источниками информации для группы экспертов при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов служат:

- Статистические данные, полученные в результате работы с поставщиками сырья и материалов;

- Информация о поставщике сырья и материалов из открытых источников;

- Информация, полученная при посещении производства поставщика экспертами;

- Информация о технологических процессах, в которых применяется сырье и материалы поставщика;

- Информация о предприятии, его инфраструктуре, персонале, производственных мощностях и т.д.;

- Информация о внешнем контексте (экономический климат в стране, ситуация на рынке сырья и материалов, политическая ситуация и т.д.).

Рисунок 3 - Алгоритм процесса мозгового штурма

В группу мозгового штурма целесообразно включать разноплановых специалистов, преимущественно одного иерархического уровня, что бы избежать вероятности «репутационного согласия».

Основными специалистами, привлекаемыми к мозговому штурму при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов могут являться:

- Представители отдела снабжения;

- Представители отделов, использующих в своей работе сырье и материалы выбранного поставщика;

- Специалисты отдела риск-менеджмента;

- Представители экономических структур предприятия.

После идентификации рисков следует провести их анализ и оценку. Для количественной оценки риска возможно применение метода экспертных оценок. В основе метода лежит определение группой экспертов вероятности проявления того или иного риск фактора, определенного древом рисков, с последующей оценкой тяжести возможных последствий и вероятности их проявлений. На основании проведенного анализа принимается решение о выборе или смене поставщика и принимается вероятностная оценка наступления тех или иных последствий, являющихся проявлениями риск-факторов, связанных с выбранным поставщиком сырья и материалов.

Заключение

Успешные организации отличаются способностью быстро реагировать на различные ситуации на рынке и быть всегда на коне, оставаться достаточно конкурентоспособными. Повышение скорости реагирования компании зависит от правильности и своевременности принятия управленческих решений.

Управленческое решение означает совокупное выражение управления как такового на последней стадии – выбор одной из альтернатив генеральным директором или руководителем определенного проекта, основанный на их полномочиях. Эти решения направленны на повышение результативности деятельности компании.

При принятии определенных управленческих решений резонно использовать коллективное обсуждение, обеспечивающее высокую обоснованность и эффективность. В этом случае целесообразно использовать метод мозгового штурма (мозговой атаки, атаки мыслей, брейншторминг). Он используется, когда отдельные специалисты и эксперты не могут решить какую-то проблему. Заключается метод в том, что на собрании специально отобранные люди участвуют в бурном обсуждении конкретной проблемы с целью генерации как можно большего количества идей. Технология мозговой атаки хороша не только тем, что полезна для коллективного решения какой-либо проблемы и расширения границ творческого мышления его участников, но также участие в мозговом штурме развивает эмоциональную, коммуникативную компетентность участников.

Грамотный управленец или руководитель обязан знать данный метод и применять его в необходимых случаях. Стоит отметить, что мозговой штурм является полем, где работники разных звеньев компании имеют одинаковую возможность проявить свои сильные стороны, показать креативность хода мыслей, нестандартность мышления; проведение мозгового штурма в организации компетентными и активными людьми усиливает корпоративную культуру.

Список использованной литературы

1. Абрамов, А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. – М. : Экономика и финансы АКДИ, 2005-2014. – 430 с.

2. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Грачев, А.В. – М. : Изд-во «Дело и Сервис», 2008. – 256 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Питер, С-Пб. 1998. - 639с.

4. Антикризисный менеджмент / Под ред. Проф. Грязновой А.Г. - М.: изд. ЭКМОС, 2005. - 476с.

5. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / Белиндир, М.В. – М. : Издательство «Дело и Сервис» НГАЭиУ, 2014. – 128 с.

6. Шазова, Б.Г. Синергетика в менеджменте // Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». Статьи из номера N11. – 2009. – 10- 21с.

7. Баканов, М. И. Шеремет, А. Д. Теория экономического анализа – М. : Финансы и статистика, 2014. – 515 с.

8. Балабанов, И.Г. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 402 с.

9. Бестужев –Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. – М.: Олимп, 2004. 416 с.

10. Бердникова, Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. – М. : Инфра-М, 2014. – 326 с.

11. Березин, И. С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М. : Эксмо, 2012 г.

12. Биржаков, М.Б. Введение в туризм. – СПб. : Издательство Торговый Дом «Черда», 2013. – 192с.

13. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев. : Ника-Центр, 1999. - 203с.

14. Ветров, А.Л. Операционный аудит-анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Москва. : Перспектива, 2012. – 344 с.

15. Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М. : МГУ, 2003 – 324 с.

16. Воронцова, М.Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе. Туристские фирмы №28, 2012. – 28 - 35с.

17. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия. – М. : «Финансы и статистика», 2014. –380 с.

18. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2015. – 370 с.

19. Дурович, А.П. Менеджмент 21 века. – М. : Новое знание, 2012. – 347с.

20. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2012. 516с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. 713 с.

22. Пласкова, Н.С. Экономический анализ. – М. : Эксмо, 2014. – 704с.

23. Романова, Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности – М. : ЮРАЙТ, 2004. – 114 с.

24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2013/ – 478 с.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. с.154. ↑

2. Бердникова, Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. – М. : Инфра-М, 2010. с.147 ↑

3. Бестужев –Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления. – М.: Олимп, 2004. с.364 ↑

4. Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М. : МГУ, 2003 с.227 ↑

5. Антикризисный менеджмент / Под ред. Проф. Грязновой А.Г. - М.: изд. ЭКМОС, 2005. с.308 ↑

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Питер, С-Пб. 1998. с.206 ↑

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. с. 218 ↑

8. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2015 . с 129 ↑

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Питер, С-Пб. 1998. с 273 ↑

10. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2012. с.391 ↑

11. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия. – М. : «Финансы и статистика», 2010 с. 84 ↑

12. Воронцова, М.Г. Современные технологии менеджмента в турбизнесе. Туристские фирмы №28, 2012. – 28 - 35с. ↑

13. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений.М.: Флинта: МПСИ, 2007. - 11 с. ↑

14. Болдырева Н.А. Как провести мозговой штурм? // Журнал «Самиздат». – 2009.[Электронный ресурс]. URL: http://samlib.ru/b/boldyrewa_n_a/brainstorm.shtml ↑

15. Ложников А. Мозговой штурм – правила и методы. // Ресурсы личного роста. – 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://newgoal.ru/pravila-imetody-mozgovogo-shturma ↑

16. Черноусов В. Метод мозгового штурма. // Тренинговый центр Stimul. – 2010. [Электронный ресурс]. URL: http://www.stimul.biz/ru/lib/.../brainstorming/ ↑