Менеджмент как организационно целевое управление (Целевое управление)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую работу, сферу политики и образ жизни.

Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом включают работу менеджера, его действия и поведение.

В-третьих, менеджмент – это наука, имеющая свою область исследования.

В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее связь экономических, организационных и социальных процессов в работе и с окружающей социальной средой.

В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть всего аспекта определяется в том, что в искусстве нужны не только знания, умение, опыт и сознание, но и хорошая интуиция.

Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества.

Менеджмент – это неотделимая часть любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка. В связи с этим главная задача руководства предприятия умение контролировать и управлять менеджментом своей компании. Это является обязательным условием для нормальной дееспособности предприятия. Менеджмент на предприятии позволяет ей обрести преимущество в конкурентной борьбе, так как наделяет ее актуальной и важной информацией. Успешный менеджмент позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльность. Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании.

Многоаспектность менеджмента видна в большом множестве тенденций как и развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях.

Поэтому актуальность этой темы курсовой работы сразу видна тем, что на практике очень много руководителей на данный момент времени осуществляют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью стать грамотнее в сфере выполнения задач управления организацией.

Объект исследования – система управления организацией «ООО Полиграф сервис».

Предмет исследования: организационно целевое управление.

Цель курсовой работы – раскрыть разные факторы, влияющие на эффективность занятия менеджмента на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-изучить менеджмент как организационно-целевое управление;

- провести анализ конкретной организации;

- рассмотреть мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Степень разработанности проблемы: проблема организационно целевого управления отражена в трудах таких авторов, как Р.Р. Блэйк^[1], А.П. Балашов, Ю.Н. Вердиева^[2], Л.Е. Басовский и других.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент – это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цель которых, как правило, являются экономической.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельности поведением людей.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованной и эффективной работы абсолютно всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента показывают влияние две группы факторов^[3]:

- тенденция развития организации;

- специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Содержание методов менеджмента:

- индивидуальный подход к сотрудникам;

- психологический комфорт каждого сотрудника;

- профессиональный этикет в отношениях между сотрудниками;

- психологический климат в производственном коллективе.

Оснований для того, чтобы сотрудник максимально проявил свои профессиональные и человеческие качества, может быть много. Среди главных из них — психологическая обстановка, в которой человек работает. Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных людей или подразделений, при этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Целевой менеджмент получил широкое распространение во многом благодаря развитию социальных процессов, которые приводят к появлению все большего числа людей, стремящихся самостоятельно определять, что надо делать ради достижения поставленных целей. Таким образом, суть целевого менеджмента состоит в том, что лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы, несет всю ответственность за нахождение путей, ведущих к ее достижению. Модель целевого менеджмента подразумевает, что начальник и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае начальник по отношению к подчиненному выступает скорее в роли консультанта, чем босса.

Порядок определения целей при целевом менеджменте представляется следующим:

Целевое управление — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают управление: простое целевое; программно-целевое и регламентное.

Простое целевое управление — метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители разного уровня, имеющие постоянную должность в организации и наделенные различными полномочиями в сфере принятия решений в разных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяется на^[4]:

- руководителей организации;

- руководителей структурных звеньев и центров прибыли;

- организаторов определенных видов работ (администраторов).

Специальные менеджмента – виды области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1.1).

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п.

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

По признаку свойств различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Стратегический менеджмент имеет выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент включает разработку тактических и оперативных мер, введенных на практическое осуществление принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента – это система правил и разных процедур решения разных задач управления с функцией обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это закономерности и требования, при соблюдении которых эффективно развивается организация.

К числу разных важнейших принципов эффективного менеджмента относятся принципы:

- целостности;

- иерархической упорядоченности;

- целевой направленности и оптимальности;

- сочетания централизации и децентрализации;

Существует несколько разных подходов в управлении:

- процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);

- системный подход: имеются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система бьётся на подсистемы, например, организация – на подразделения (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента.

1.2. Организационное управление

Персонал как объект управления.

Под организационным управлением понимается совокупность решений, определяющая, какие люди, в какое время и какие технологические процессы осуществляют для того, чтобы получить некоторый конкретный, совместный конечный результат. Следовательно, организационное управление – это управление персоналом организации.

Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления и непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень легко скатиться на манипуляцию человеком, и грань здесь достаточно тонкая. Так, при манипуляции манипулятор имеет скрытые цели, к достижению которых подвигает другого человека, латентно влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеждения; управление же, влияние на поведение должно осуществляться на фоне открытости конечных целей для обеих сторон и признания их ценности обеими сторонами, здесь нет целей, известных только управленцу. Неслучайно одним из перспективных методов управления сейчас рассматривается «менеджмент открытых бухгалтерских книг».

Персонал представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев. Признаки персонала – наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации. Персонал организации можно классифицировать и по качественным признакам^[5]:

- по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал;

- по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты;

- по уровню квалификации;

- по половозрастной структуре;

- по стажу работы;

- по уровню образования.

Управление персоналом на предприятии – процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т.д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе.

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют^[6]:

- отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

- вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

- интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции управления персоналом.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

- наем, отбор и прием персонала;

- деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентацию и трудовую адаптацию;

- мотивацию трудовой деятельности персонала;

- организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием персонала;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом.

1. Это элемент управления организацией, основная функция менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей организации (текущих и перспективных) в работниках всех категорий.

Приведем определение управления персоналом из классического отечественного учебника: «Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров».

Субъекты управления персоналом – менеджеры организаций – относятся так же к персоналу организации, как и все остальные категории

Функции по управлению персоналом, исходя из его специфики, укрупненно определяются так: нанимать, развивать, стимулировать развитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2. Это управление основным фактором производства, живым трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала, обладающим всеми свойствами живых систем. Управление персоналом – это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектом управления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на поведении, а предметом – трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личностные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеале – это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Как наука, управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гуманитарных наук (психология, социология, социальная психология, педагогика, экономическая психология и социология, менеджмент и др.). Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Объект науки и практики управления персоналом

Структура персонала фирмы может выглядеть по-другому, если рассматривать ее как главную составляющую часть каждой фирмы и главную характеристику системы (рис. 1.4)

Организационная структура представляет собой соподчиненность и состав взаимозависимых звеньев в управлении, которые включают в себя производственные подразделения и аппарат управления. Штатная структура определяет количественный и профессиональный состав персонала фирмы, перечень должностей, состав подразделений и размеры оплаты труда и фонд заработной платы сотрудников.

Рис. 1.4. Структура персонала фирмы

Функциональная структура определяет разделение управленческих функций среди руководства и определенными подразделениями. Основная структура определяет коллектив по участию в основном процессе, поведенческим и коммуникационным ролям. Общественная структура определяет трудовой коллектив по общественным показателям (возраст, пол, квалификация, профессия, национальность, образование и так далее)

Среди показателей общественной структуры достаточно высокое значение в управлении персоналом имеют данные показатели, как возраст, пол, семейное положение и стаж работы.

Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, структура персонала по полу отмечена на разделении работников на женщин и мужчин в общей численности, а также в определенных профессиональных и возрастных группах.

Во-вторых, структура персонала по возрасту определяется долей лиц определенных возрастов в его всей численности.

При изучении возрастного состава отмечаются следующие группы: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 50–54, 55– 59, 60–64, 65 и старше.

В-третьих, структура персонала по стажу рассматривается в 2-х аспектах: по стажу работы и общему стажу в данной фирме. Общий стаж распределяется по таким периодам: до 16 лет, 16–20, 21–25, 26–30, 31 , 32 , 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 лет и более. Стаж работы в определенной фирме определяется стабильность трудового коллектива.

Если отмечать персонал как одну систему, то главной ее характеристикой является структура персонала. Структура персонала представляет собой совокупность основных взаимосвязей среди характеристикам персонала, обеспечивающими достижение основных свойств персонала при определенных внутренних и внешних изменениях. Для того чтобы управлять деятельностью фирмы, администрация должна иметь методы управления персоналом и, при желании, методами изменения структуры персонала фирмы.

Отмечают несколько методов прогнозирования потребности персонале. Определенные из них применимы и для изменения структуры персонала фирмы. К данным методам относят:

– метод экстраполяции, простой и часто используемый. Положительным моментом данного метода является общая доступность, малозатратность. Суть его состоит в измерении тенденций и закономерности прошлого периода на будущий.

Недостаток метода – не всегда необходимо учесть изменения в развитии фирмы, и во внешней ее среде. Данный метод хорош при малоразвитой стратегии развития предприятия, для фирм с постоянной структурой, действующих в постоянной среде. Суть такого метода состоит в определении соотношения среди причинных факторов, качеством и количеством сотрудников. К примеру, соотношение производственных рабочих (профессия, численность, разряд) к годовому основному плану, а также соотношение численности инженерных и технических сотрудников к численности основных рабочих. Достаточное влияние на изменение структуры персонала оказывают административные и технологические изменения;

– метод экспертных оценок. Этот метод основывается на использовании позиций специалистов для изменения качественных и количественных характеристик сотрудников. Часто для участия в экспертизе привлекают основных руководителей и специалистов подразделений фирмы. Использование опыта и знаний позволяет дать основную оценку персонала и прогнозировать развития персонала. На процедуру осуществления экспертизы влияют размер фирмы и количество руководителей подразделений. Отмеченные методы анализа структуры сотрудников имеют свои преимущества и недостатки. Для того чтобы уменьшить процент погрешности при определении структуры сотрудников, необходимо использовать основной метод, который обобщил бы все вышесказанные методы. При обеспечении всех положительных итогов данных методов, необходимо получить достаточно точный итог для принятия решения.

Таким образом, можно отметить, что структура персонала представляет собой совокупность определенных групп работников, которые объединены по определенному признаку, к примеру: профессиональная структура или профессиональная принадлежность, возраст, пол, квалификационная структура или уровень образования, образование (структуры по уровню образования и половозрастная) и так далее. Чтобы приступить к этому достаточно сложному управленческому процессу, как изменение структуры персонала, нужно хорошо владеть методами изменения структуры персонала, чему должен предшествовать детальный и глубокий анализ структуры персонала.

Главную роль для определения понятия персонала предприятия играет персональные данные работника. Обработка персональных данных в контексте занятости является предметом дискуссий как на уровне Сообщества, так и на национальном уровне. Правительства и органы по защите данных в государствах-членах разработали или разрабатывают законодательство, кодексы или рекомендации, касающиеся нескольких вопросов защиты данных в контексте занятости. Европейская комиссия в рамках Повестки дня социальной политики начала консультации с социальными партнерами по защите данных в контексте занятости. Рабочая группа создала подгруппу для изучения этого вопроса3 и приняла обширный документ, который можно найти в Интернете в следующий адрес.

Работодатели и работники должны знать, что многие виды деятельности, выполняемые в обычном порядке в контексте занятости, влекут за собой обработку персональных данных работников, иногда очень конфиденциальной информации. Любой сбор, использование или хранение информации о работниках с помощью электронных средств почти наверняка подпадают под действие законодательства о защите данных. Это также относится к контролю работодателя за электронной почтой или доступом в Интернет. Необходимый мониторинг электронной почты включает обработку персональных данных. Обработка данных звука и изображения в контексте занятости подпадает под действие законодательства о защите данных, а видеонаблюдение за работниками регулируется положениями.

Директива и национальные законы транспонируют ее.

При обработке персональных данных работников работодатели всегда должны учитывать фундаментальные принципы данных, такие как^[7]:

- окончательность: данные должны быть собраны для определенной, явной и законной цели и не подвергаться дальнейшей обработке способом, несовместимым с этими целями;

- прозрачность: как минимум, работникам необходимо знать, какие данные о них собирает работодатель (напрямую или из других источников), для чего предназначены операции по обработке, предусмотренные или выполняемые с этими данными в настоящее время или в будущем. Прозрачность также обеспечивается предоставлением субъекту данных права на доступ к его / ее личным данным и обязательству контролеров данных уведомлять надзорные органы, как это предусмотрено национальным законодательством;

- легитимность: обработка личных данных работников должна быть законной. В статье 7 Директивы перечислены критерии, делающие обработку законной;

- пропорциональность: персональные данные должны быть адекватными, актуальными и не чрезмерными по отношению к целям, для которых они собираются и / или обрабатываются дополнительно. Если предположить, что работники были проинформированы об операции обработки, и предположить, что такая обработка является законной и соразмерной, такая обработка все еще должна быть справедливой по отношению к работнику;

- точность и сохранение кадров: записи о занятости должны быть точными и, при необходимости, обновляться. Работодатель должен предпринять все разумные меры для обеспечения того, чтобы данные, являющиеся неточными или неполными, с учетом целей, для которых они были собраны или подвергнуты дальнейшей обработке, были стерты или исправлены;

- безопасность: Работодатель должен принять соответствующие технические и организационные меры на рабочем месте, чтобы гарантировать безопасность личных данных своих работников. Особая защита должна быть предоставлена ​​в отношении несанкционированного раскрытия или доступа;

- знание персонала. Персонал, отвечающий за обработку персональных данных других работников или отвечающий за них, должен знать о защите данных и проходить соответствующее обучение. Без надлежащей подготовки персонала, работающего с личными данными, никогда не будет должного уважения к частной жизни работников на рабочем месте.

Согласие. Рабочая группа по статье 29 считает, что в тех случаях, когда работодатель должен обрабатывать персональные данные в качестве необходимого и неизбежного следствия трудовых отношений, он вводит в заблуждение, если он пытается узаконить эту обработку с согласия. Опора на согласие должна быть ограничена случаями, когда работник имеет реальный свободный выбор и впоследствии может отозвать согласие без ущерба.

Работники-субъекты данных, которые пользуются правами, предоставленными Директивой о защите данных. Наиболее важным из этих прав является право доступа, предусмотренное в статье 12 Директивы.6

Взаимодействие между законодательством и данных работника. Рабочая группа хотела бы отметить, что законодательство о защите данных не действует изолированно от трудового законодательства и практики, а законодательство и практика о труде не работают изолированно от законодательства о защите данных. Это взаимодействие является необходимым и ценным и должно помочь в разработке решений, которые должным образом защищают интересы работников.

Наблюдение и мониторинг. Требования к защите данных применяются к мониторингу и наблюдению за работниками, будь то с точки зрения использования электронной почты, доступа в Интернет, видеокамер или данных о местоположении. Любой мониторинг должен быть соразмерным ответом работодателя на риски, с которыми он сталкивается, принимая во внимание законную конфиденциальность и другие интересы работников. Любые личные данные, хранящиеся или используемые в ходе мониторинга, должны быть адекватными, актуальными и не чрезмерными для целей, для которых мониторинг является оправданным. Любой мониторинг должен осуществляться как можно менее навязчивым способом.

Передача данных работника зарубежным странам. Статья 25 Директивы устанавливает, что передача персональных данных в третью страну за пределами ЕС может осуществляться только в том случае, если третья страна обеспечивает адекватный уровень защиты данных. Следует помнить, что независимо от того, на чем основывается передача согласно статьям 25 и 26, обработка, связанная с передачей, должна все же удовлетворять статьям 6-8 и всем другим положениям Директивы.

Рабочая группа считает, что предпочтительнее полагаться на адекватную защиту в стране назначения, а не полагаться на отступления, перечисленные в статье 26, например согласие трудящихся.

В тех случаях, когда на согласие полагаются, оно должно быть однозначным и дано свободно. Работодателям не рекомендуется полагаться исключительно на согласие, за исключением случаев, когда, если согласие впоследствии будет отозвано, это не вызовет проблем.

Дальнейшее руководство. Рабочая группа рассматривает дальнейшие руководящие указания по вопросам, в которых применение общих принципов защиты данных поднимает конкретные проблемы, относящиеся к контексту занятости, такие как надзор и мониторинг на рабочем месте, данные оценки сотрудников и другие.

Дисциплина – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с локальными нормативными актами организации.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ей другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания^[8]:

- предупреждение – мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

- административный штраф – денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате;

- возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

- конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

- лишение специального права (например, управления транспортным средством);

- административный арест;

- дисквалификация – лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно-опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

- превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

- самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

- нарушения законов о труде.

В современных условиях таможенные организации внедряют новые административно-правовые методы управления. Так в 2006 году Южное таможенное управление приступила к внедрению менеджмента качества. Сущность его заключается в следующем.

С каждым годом нагрузка на каждого таможенника возрастает, при этом отведенные сроки таможенного оформления уменьшаются. Плюс ко всему, часто меняются требования нормативных документов. При этом неизбежно возникают ошибки. Поэтому в Южном таможенном управлении впервые решили внедрить новый проект. Вначале обучают руководящий состав и рабочую группу на коротких семинарах научным принципам управления качеством. Далее обеспечивается нормативное обеспечение (разработка показателей для процесса таможенного оформления и таможенного контроля, положений об инспектировании и внутреннем аудите и т.д.). Затем определяется конкретная схема сбора информации. После этого ищут проблему, проводят тщательный анализ, выясняют причины ее возникновения. Как правило, каждый сотрудник по-разному выполняет одну и ту же операцию. Поэтому членам группы, чтобы докопаться до истины, необходимо перелопатить горы бумаг, изучить, как таможенник из года в год выполнял свою работу. Лишь после тщательного расследования выявляются и устраняются факторы, породившие проблемы. Это главное отличие от существующей системы управления в таможне, при которой все проблемы решались радикально.

Главная цель системы менеджмента качества – избавление от внутренних конфликтов в коллективе, разобщенности и неэффективности, присущих функциональным иерархическим организациям.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления – народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают^[9]:

- социальное планирование и социальную поддержку;

- развитие потенциала коллектива, групп и работников;

- формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;

- формирование команд;

- соучастие работников в принятии решений;

- формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации;

- повышение качества трудовой жизни;

- индивидуальный подход к работникам;

- создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Методы и принципы управления персоналом.

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.

1.3. Целевое управление

Цель как характеристика менеджмента

Цель — осознанное представление о том результате, который должен быть достигнут путем направленных усилий личности в ходе ее взаимодействия и общения. Видение и цель “соединенными усилиями” привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Цели различают^[10]:

По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

По рангу: главные и второстепенные.

По временному фактору: стратегические и тактические.

По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

По субъектам: личные и групповые.

По осознанности: действительные и мнимые.

По достижимости: реальные и фантастические.

По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание такой деятельности, которая мешает достижению целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходимы постоянный контроль за реальным состоянием системы и сравнение его с целями и задачами, стоящими перед фирмой.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять — значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирования используется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. По существу, если нет критериев выбора или оценки степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей.

«Дерево целей» — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева");подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. 

Пример "дерева целей": генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т. д. Следовательно, в современном менеджменте понятие цели — одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Когда цель функционирования сформулирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели.

Выбор средств достижения цели зависит от многих факторов, которые по-разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы. Так, выбор технических средств автоматизации управленческого труда представляется целесообразным проводить с учетом технических, экономических и организационных факторов. Если цель функционирования не выбрана точно, нет критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерить эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность структурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность.

Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распределять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятельность каждого из них.

Как уже отмечалось выше, четкое определение целей функционирования, доведенных до каждого сотрудника аппарата управления, повышает его производительность и способствует лучшей мотивации.

Цели, стоящие перед организацией, подразделяются на качественные и количественные. Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Например. Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

- установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Метод экспертных оценок  определяется как «процедура», учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок — это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели — весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требуют использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование интуиции опытных специалистов.

Создание условий для плодотворной деятельности экспертов, производящих выбор целей функционирования, означает необходимость организации максимально эффективной системы контактов между ними, позволяющей^[11]:

- создавать условия, при которых специалист может активно взаимодействовать с другими экспертами;

- иметь свободный доступ к относящейся к делу информации;

- исключить возможность неправильной интерпретации мнения.

Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вызванных чрезмерным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны методы, с помощью которых удается преодолеть эти трудности путем устранения непосредственного общения специалистов друг с другом либо путем учета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений. В связи с вышесказанным вопрос применимости того или иного метода целеполагания имеет важное значение.

Целевое управление - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают:

- простое целевое управление;

- программно-целевое управление;

- регламентное управление.

Простое целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Регламентное управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает конечную цели управления и ограничения по параметрам и ресурсам.

Управление с помощью постановки целей - метод управления и оценки персонала, при котором:

- Руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;

- по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей.

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение Компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим^[12]:

- подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

- рассмотрение всех замечаний и предложений;

- использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

- Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

- Соответствует ли организационная структура требованиям
окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

- Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов. Подробно это изложено ниже.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каж­дого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает:

- закрепление целей за каждым исполнителем;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

- своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

2. Анализ конкретной организации

2.1. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths – силы;

- Weaknesses – слабости;

- Opportunities – возможности;

- Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Анализ SWOT - достаточно простая и популярная методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах

Задачи SWOT-анализа: Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Выявить возможности и угрозы внешней среды. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1. По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 1).

Таблица 1. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (рис 2.1).

Рис.2.1. Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия», которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2.

Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

2.2 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 2.2.

Рис.2.2. Организационная структура ОАО

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Чтобы коллектив функционировал эффективно, его члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании.

Если рассматривать организационную структуру, как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные цена не будут выполнять свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если подразделение продаж будет работать плохо, т.е. игнорировать новые возможности реализации, то производственное подразделение не сможет полноценно выполнять свои функции, т.к. возникнет затоваривание складов, следовательно, оборот средств на предприятии прекратиться. Это гарантировано прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Предложения по изменению в организационной структуре

Проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Березовские минеральные воды» предполагает:

- введение в штат двух новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля; руководителя направления рекламных предложений;

- создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления = 0,75, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

Заключение

Вместе с решением непосредственно практических задач, управление становится также и наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в теории. Менеджмент на систематизированной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их трудиться ради общей цели. Управление позволяет скоординировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, сейчас похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть и от его уровня. Вертикальное разделение труда предполагает так же и деление на несколько уровней: высший, средний и низший.

Естественно, что наиболее главную роль будет играть высшее звено руководства. Ими принимаются все основные решения, от которых полностью зависит судьба предприятия. Именно поэтому, и для оздоровления экономики в целом, стоит ограничивать и полностью избавляться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководящей работе людей, которые ради обогащения проходят к власти на различных крупных предприятиях. Впрочем, жестокий рынок быстро вытеснит за свои пределы таких неумелых руководителей.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока еще не достаточен для окончательных выводов о результативности этих программ, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции и как следствие – повышение эффективности производства. Но, хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы.

И все же, какое место принадлежит управлению на предприятии? Самое высшее. Конечно, не маловажен сам производственный процесс, квалификация работников, но ничто так не сделает производство эффективней, как качественное руководство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело,
2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа.
3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие.
4. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 214 с
5. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. - 669 с
7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.:
9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров.
10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт.
11. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
12. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – 452 с.
13. Калаков, Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2019. - 746 c.
14. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2017. – 640 с.
15. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2018. - 272 c.
16. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2019. - 378 c.
17. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО.
18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c
19. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина.
20. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2018. – 557 с.

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа. ↑

2. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с. ↑

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2018. - 669 с ↑

4. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c. ↑

5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – 452 с. ↑

6. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2019. - 378 c. ↑

7. Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО. ↑

8. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2018. – 557 с. ↑

9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c. ↑

10. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с. ↑

11. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 214 с ↑

12. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2019. – 600 с. ↑