Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Организация, и ее среда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нестабильность экономической среды и высокий уровень рыночных рисков побуждают хозяйствующих субъектов к активному поиска эффективных, отвечающих сегодняшним вызовам, стратегий развития. В условиях, когда предприятия ежедневно должны разрабатывать,

обосновывать и принимать экономически выверенные хозяйственные и управленческие решения, вопросы тактики и стратегии являются приоритетными. В кризисных условиях возрастает потребность в формировании адекватных стратегий развития, учитывающих неопределенность внешней среды функционирования предприятия и позволяют максимально уменьшить влияние неблагоприятных социально-экономических факторов, тем самым минимизировал вероятность неблагоприятного результата или даже банкротства предприятия.

Таким образом, совершенствование процедур моделирования поведения экономических субъектов (в частности, производственных предприятий как сложных экономических систем) под влиянием как внутреннего, так и внешней среды является важным и актуальным научно-практической задачей.

Целью курсовой работы является проведение комплексного анализа внешней и внутренней среды организации.

Задачами курсовой работы являются:

Рассмотреть сущность организации, и ее среды
Охарактеризовать методику анализа внешней и внутренней среды
Дать организационно-экономическую характеристику предприятия
Проанализировать внутреннюю среду предприятия
Проанализировать внешнюю среду предприятия
Проанализировать конкурентную среду

Предметом исследования является методический инструментарий анализа среды организации.

Объектом исследования является ООО «Курганхиммаш» – крупный российский производитель по проектированию и производству технологического оборудования для нефтегазодобывающей, нефтегазоперерабатывающей, химической, энергетической, атомной, металлургической, машиностроительной, медицинской, пищевой и других отраслей промышленности.

Структурно курсовая работа состоит из двух разделов, шести подразделов, заключения и списка литературы.

Раздел 1. Теоретические основы анализа среды организации

1.1 Организация, и ее среда

Любая организация имеет внутреннюю и внешнюю среды.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках этой организации [1]. Она включает в себя человеческие, технические и финансовые ресурсы. Она оказывает непосредственное и непрерывное воздействие на функционирование организации.

Внешняя среда организации - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать извне [6].

Внешняя среда организации постоянно изменяется. Меняются вкусы потребителей, вводятся новые законы, новые технологии, революционизируют процессы производства и т. п. [2].

Внешняя среда организации складывается из внешней среды прямого воздействия и внешней среды косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственным образом влияют на деятельность организации [6]. К таким факторам относят потребителей, конкурентов, поставщиков, законы, финансовые организации, источники трудовых ресурсов [4].

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, не оказывающих непосредственного воздействия на деятельность организации, однако они также сильно влияют на организацию. К ним относят технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические факторы [4].

Внешняя среда является сложным, изменчивым и, как правило, во многом неопределенным. Его элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Взаимосвязь факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Более сложной является работа той организации, на которую влияет большее количество факторов.

Изменчивость среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В некоторых из них внешняя среда слишком подвижное (компьютерные технологии, электронная, химическая, фармацевтическая промышленность, биотехнологии). Менее подвижен среду – у предприятий пищевой, деревообрабатывающей промышленности.

В макросреде, которое окружает предприятие, действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им присущ высокий уровень вариативности, неопределенности и непредсказуемости, что обусловлено их опосредованным действием на субъекты хозяйствования. К основным факторам макросреды относят экономические, политические, социокультурные, научно-технологические, природно-климатические, демографические и тому подобное.

При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы). Поэтому организация должна уметь предвидеть возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

Существует большое количество методов анализа среды организации.

Главная задача внешнего анализа заключается в том, чтобы [3]:

установить границы, в которых будет действовать фирма, так называемые ССО;
определить возможные благоприятные ситуации и угрозы;
выяснить намерения, а также сильные и слабые стороны конкурентов;
определить привлекательность СГЗ, в которых функционирует или намерено действовать предприятие.

Проблематика внешнего анализа имеет целью получить ответы на следующие вопросы [3]:

Какие факторы являются существенными для достижения успеха на конкретных рынках и в конкретных отраслях и секторах экономики?
Какие шансы и какие угрозы существуют в конкретных сферах экономической деятельности фирмы?
Какими преимуществами обладают конкуренты? Которые будут наиболее вероятные шаги конкурентов в будущем?
Какие общественные тенденции наблюдаются и является их причиной?

Проведение внешнего анализа предусматривает следующие общие процедуры:

изучение рынка ресурсов и продуктов конкурентов;
определение положения предприятия в отрасли;
изучение законодательства;
оценка возможностей транспорта и источников энергии и тому подобное.

Проблематикой анализа является [3]:

определить существенные факторы для достижения успеха на конкретных рынках и в конкретных отраслях и секторах экономики;
выявить шансы и угрозы в конкретных сферах экономической деятельности;
выяснить преимущества конкурентов, проблемы у конкурентов, ответные шаги конкурентов в будущем;
определить общественные тенденции и их причины;

В целом внешний анализ включает: анализ рынка поставщиков, анализ рынка сбыта, анализ рынка финансовых ресурсов, анализ покупательной способности рынка продукта, анализ отрасли, анализ технологической сферы, анализ социально-политической, правовой ситуации, определение и анализ конкурентов и их конкурентоспособности.

Одним из наиболее популярных методов исследования среды организации является SWOT-анализ. Он используется для получения более ясной оценки сил организации и ситуации на рынке. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [8]. Применение данного метода позволяет систематизировать имеющуюся информацию и принимать на основе анализа взвешенные решения о том, как и в каком направлении, организация должна развиваться дальше. Для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа иногда применяют SNW-анализ. SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации [6].

Неопределенность внешней среды – относительное количество информации о внешней среде и вероятность ее достоверности. Организации, стремясь уменьшить уровень неопределенности внешней среды, могут применять две стратегии [5, c.142]:

1) Приспособиться к изменениям;

Реализуется через создание гибких организационных структур с высоким уровнем децентрализации власти. Руководители таких организаций должны умело использовать современный инструментарий для прогнозирования будущих изменений, обладать рыночной интуицией, так называемым «видением».

2) Воздействовать на среду с целью сделать его более благоприятным для своего функционирования.

Доступна только большим фирмам или таким, которые объединяются с целью увеличения своих возможностей. Для воздействия на внешнюю среду они могут использовать рекламу и СМИ, политическую деятельность ради лоббирования своих интересов, вхождение в торговые ассоциации с себе подобным тому подобное.

Уязвимость малого бизнеса во многом объясняется именно тем, что среди начинающих предпринимателей мало кто в совершенстве владеет искусством предвидеть изменения во внешней среде, а изменять его в свою пользу им не под силу.

Таким образом, среда функционирования организацию подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

- внутренняя - часть общей среды, находящаяся в рамках этой организации. Основными составляющими являются человеческие, технические и финансовые ресурсы.

- внешняя - факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать извне. Она подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия, основным принципом распределения которой является мера воздействия. Основными характеристиками являются сложность и изменчивость внешней среды.

Основными методами анализа влияния внешней среды на организацию является SWOT и PEST анализ.

1.2 Методика анализа внешней и внутренней среды

Основным этапом стратегического планирования является анализ среды, в которой функционирует компания. Среда функционирования организации представляет собой комплексное воздействие факторов внутреннего и внешнего окружения на рост и развитие бизнеса. Понимание и анализ влияния данных факторов является ключевым условием принятия рациональных управленческих решений. Существует несколько основных и наиболее эффективных методов проведения анализа внешней и внутренней среды организации.

SWOT-анализ является наиболее распространенным инструментом анализа среды предприятия в процессе стратегического планирования. Проведение данного вида анализа позволяет выявить факторы, имеющие наибольшее значение для деятельности организации, определить угрозы и возможности для анализируемого предприятия, а также выработать стратегию дальнейших действий в целях минимизации ущерба от угроз и максимизации положительного влияния возможностей.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, угроз и возможностей.

Как правило, сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю среду организации, например, уровень развития менеджмента, квалификация и мотивация персонала, применяемые технологии и оборудование, качество и продвижение выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Угрозы и возможности представляют собой влияние внешней среды на развитие организации, к ним относятся, например, политическая ситуация в стране и регионе, уровень развития экономической сферы, особенности законодательства и регулирования сферы деятельности организации, демографические и социальные факторы и многое другое. Сильные и слабые стороны могут быть скорректированы правильными действиями со стороны менеджмента предприятия, тогда как угрозы и возможности неподвластны его влиянию [1].

В начале проведения анализа необходимо составить таблицу слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды (базовая матрица SWOT – таблица 1).

Таблица 1 – Базовая матрица SWOT-анализа

Strengths (Сильные стороны)	Weaknesses (Слабые стороны)

Opportunities (Возможности)	Threats (Угрозы)

Для получения более детальной картины можно проранжировать угрозы и возможности (таблица 2, 3).

Таблица 2 – Матрица возможностей

Влияние возможностей
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность
Средняя вероятность
Низкая вероятность

Таблица 3 – Матрица угроз

Влияние угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность
Средняя вероятность
Низкая вероятность

Ранжирование возможностей и угроз позволит выявить факторы внешней среды, на которые следует обратить особое внимание в виду их высокого уровня их влияния на функционирование компании и высокой вероятности их наступления.

Затем составляется расширенная матрица SWOT (таблица 4), в которой совмещаются сильные стороны компании с возможностями и угрозами и слабые стороны компании с возможностями и угрозами. Для анализа необходимо выбрать из каждой категории факторов основные из них, оказывающее наибольшее влияние на развитие организации.

Таблица 4 – Расширенная матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Заключительным этап и итоговым результатом работы являются конкретные стратегии дальнейшего развития организации с учетом всех выявленных факторов и их взаимосвязей.

Для наиболее полной оценки внешней обстановки развития бизнеса проводится PEST-анализ. Этот метод затрагивает изучение политических, экономических, социальных и технологических аспектов функционирования организации. PEST-анализ является очень действенным способом изучения рынка.

Первым этапом анализа является выявление факторов, которые каким- либо образом могут повлиять на деятельность организации в ближайшие 3-5 лет. При этом они подразделяются на группы: политические, экономические, социальные и технологические факторы. Степень возможного влияния каждого фактора оценивается по шкале от 1 до 3 баллов. Далее проводится оценка возможности наступления выбранных факторов по шкале от 1 до 5. 1 балл будет означать, что почти не существует вероятности того, что фактор изменится, а 5 баллов – максимальный уровень вероятности. Результаты работы представляются в сводной таблице оценки факторов внешней среды (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка значимости факторов внешней среды

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка			Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
Описание фактора	Влияние фактора	1	2	3	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

После получения оценки каждого фактора с поправкой на вес отбираются наиболее значимые из них и заносятся в матрицу PEST-анализа (таблица 6) в порядке убывания значимости. Результатом данного этапа является понимание, какие факторы оказывают наибольшее влияние на деятельность и развитие организации.

Таблица 6 – Матрица PEST-анализа

Политические факторы	Оценка с поправкой на вес	Экономические факторы	Оценка с поправкой на вес

Социальные факторы	Оценка с поправкой на вес	Технологические факторы	Оценка с поправкой на вес

После проделанной работы составляется итоговая таблица практических выводов и рекомендаций (таблица 7), в которой описаны изменения, которые произойдут в развитии бизнеса при реализации выбранных наиболее значимых факторов, а также ответные действия компании по минимизации негативного влияния факторов или сокращения потерь от их наступления [2].

Таблица 7 – Практические выводы и рекомендации

Факторы внешней среды	Изменения в компании	Действия
Политические факторы

Экономические факторы

Социальные факторы

Технологические факторы

Посредством проведения PEST-анализа можно не только представить наглядную картину факторов внешней среды, значимых для развития бизнеса, но и предположить, каким образом их реализация может повлиять на деятельность организации, а также разработать планы по предупреждению последствий наступления негативных событий и минимизации ущерба от них.

Раздел 2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Курганский завод химического машиностроения (ООО «Курганхиммаш») — один из лидеров России по проектированию и производству технологического и компрессорного оборудования, поставляющий свою продукцию для компаний таких стратегически важных отраслей, как нефте- и газодобывающая, нефтегазоперерабатывающая и нефтехимическая. География поставок предприятия охватывает все основные отраслевые регионы страны.

Высокий производственный и научно-технический потенциал, уникальный опыт, накопленный ООО «Курганхиммаш» за более чем 50-летнюю историю, наличие высококвалифицированных кадров – все это позволяет предприятию проектировать и производить оборудование любой сложности с учетом всех требований потребителей.

Сегодня ООО «Курганхиммаш» выпускает более 2000 наименований продукции. Спектр продукции предприятия охватывает практически все разнообразие типового и специализированного оборудования.

ООО «Курганхиммаш», расширяя ассортимент, идет по пути улучшения технологий выпускаемой продукции.

Торговый дом "Курганхиммаш" осуществляет проектирование и строительство «под ключ» новых объектов по добыче, подготовке и транспортировке нефти, газа и газового конденсата, объектов нефтеперерабатывающей, нефтехимической, газовой и других отраслей промышленности.

Обеспечивает разработку проектно-конструкторской и исполнительной документации, изготовление, поставку, монтаж и пуско-наладку на объекте.

Продукция компании поставляется на все крупные объекты ТЭК страны. Среди постоянных заказчиков оборудования: ОАО "АК "Транснефть", ОАО «Газпром», «ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром нефть», ОАО "Новатэк", ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «РИТЭК», ОАО «Сургутнефтегаз», ТНК – ВР, и др.

Экспортные поставки продукции: АО «НК «КазМунайгаз» (Республика Казахстан), ЗАО «НКТН КазТрансОйл» (Республика Казахстан), АО «КазТрансГаз» (Республика Казахстан), АО «ИЦА» (Республика Казахстан), АО «НГСК-КазСтройСервис» (Республика Казахстан).

Продукция компании также поставляется в Узбекистан, Азербайджан и Туркменистан.

Миссия компании - укрепление статуса финансово-устойчивой организации как одной из крупной вертикально-интегрированной отечественной компании нефтегазовой отрасли с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

К приоритетным задачам компании, наряду с укреплением системы сбыта и стабильным ростом уровня производства шин, относятся:

развитие производства модульных компрессорных станций;
расширение рынков сбыта модульных компрессорных станций;
дальнейшее развитие собственной розничной сети своих товаров под корпоративным брендом.

В рамках существующей стратегии развития в компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

ООО «ТД «КХМ», наряду с использованием комплекса нематериальных активов и уникальных технологий, делает ставку в своем дальнейшем развитии на эффективное использование ресурсов, оптимизацию управления пооизводственными процессами.

Произведем анализ внутренней и внешней среды ООО «Курганхиммаш».

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Проведем SWOT-анализ предприятия.

Сильные стороны:

наработанная клиентская база
опытный коллектив
наличие опыта продаж;
достаточно большой перечень продаж;
использование стадии активного развития структуры;
использование опыта западных специалистов в области продаж;
грамотное использование бренда и деловой репутации;
продуманное рыночное позиционирование;
гибкость организационной структуры;
продуманная ассортиментная политика;
формирование гибкой ценовой политики и заключение долгосрочных договоров.

Ниже приведено графическое представление оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Рис. 2.1 - Влияние сильных сторон

Слабые стороны:

устаревшее оборудование
не качественная система получения и обработки информации
вредное место работы сотрудников
разница в компетенциях работников;
сложности разработки прозрачной, понятной и комплексной нормативно-методической основы оценки качества услуг;
слабый маркетинг;
фактическое отсутствие системы качества (только элементы) нет наработанных сопоставимых критериев и методологии оценки;
необходимость использования современных информационных технологий и систем;
сложности срабатываемости команды;
зависимость деятельности предприятия от профессиональной компетенции и деловой репутации аппарата управления.

Рис.2.2 - Влияние слабых сторон

Возможностями являются:

обновление оборудования
страхование здоровья сотрудников
внедрение систем скидок
создание веб-сайта
получение займа
расширение сегмента рынка;
использование социальных сетей как одного из средства продвижения услуг;
грамотное управление партнерскими связями;
возможности грамотного использования финансовой нестабильности и прочих макроэкономических факторов

Рис. 2.3 - Влияние возможностей

Рис. 2.4- Влияние угроз

Угрозы:

конкуренты с лучшим оборудованием
потеря клиентов
низкая востребованность услуг;
потеря вторичного спроса из-за низкого уровня качества услуг;
неконтролируемый процесс доступа к электронным ресурсам, нарушение системы информационной безопасности и авторских прав;
недооценка потребительских предпочтений и объема рынка продаж;
изменение политической ситуации в системе федерального управления сферой;
изменение социально-экономической и политической инфраструктуры;
низкое качество услуг вне зависимости от профиля при неоправданно высокой цене.

Таблица 2.3

SWOT-Анализ предприятия

		Возможности					Угрозы
		Обновление оборудования	Страхование здоровья сотрудников	Внедрение систем скидок	Создание Веб-сайта	Получение займа	Конкуренты с лучшим оборудованием	Потеря клиентов
Сильные стороны	Наработанная клиентская база			Удержание клиентов за счет внедрения системы скидок	Привлечение новых клиентов через Интернет	Хорошие финансовые показатели для получения кредита	Повышение конкуренто-способности товаров	Повышение конкуренто-способности товаров
Сильные стороны	Опытный коллектив		Удержание сотрудников за счет страхования здоровья				Улучшение качества за счет персонала
Слабые стороны	Устаревшее оборудование	Замена старого оборудования новым				Покупка нового оборудования в кредит	Покупка нового оборудования
	Не качественная система получения и обработки информации		Повышение квалификации сотрудников		Получение информации через интернет
	Вредное место работы сотрудников	Уменьшение вредности за счет нового оборудования	Страхование здоровья сотрудников

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Представим факторы относительно каждой макросреды в виде таблицы (табл.2.1).

Таблица 2.1

Определяющие факторы STEP-анализа

Макросреда	Факторы
Технологическая	финансирование исследований
	связанные / зависимые технологии
	замещающие технологии/решения
	информация и коммуникации
	законодательство по технологиям
	потенциал инноваций
	доступ к технологиям, лицензирование, патенты
	проблемы интеллектуальной собственности
	мировой уровень исследований и разработок в отрасли
	тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования
	обеспеченность природными ресурсами
	государственные приоритеты развития науки и техники
	новые открытия в отрасли
	изменения коммуникационных технологий
Экономическая	экономическая ситуация и тенденции
	уровень и динамика ВВП
	изменение курса национальной валюты
	общие проблемы налогообложения
	цены на энергоносители
	специфика организации
	инвестиционный климат в отрасли
	среднедушевые доходы населения
	располагаемые денежные доходы
	уровень потребления и сбережения доходов населения
	денежные расходы населения
	уровень безработицы
	темпы инфляции
Политическая	трудовое, налоговое, экологическое законодательство
	политическая стабильность
	правовая культура страны
	экологические проблемы
	текущее законодательство
	будущие изменения в законодательстве
	правительственная политика в отношении отрасли
	уровень исполнения законов в стране

Далее составим таблицу с определением степени влияния данных факторов на исследуемую организацию (табл.2). Степень фактора определим по шкале от 0,05 до 1.

Таблица 2.2

Определение степени влияния данных факторов на ООО «ДМП Сервис XXI»

Фактор среды	Важность для отрасли		Влияние на организацию		Степень фактора
Технологические факторы
финансирование исследований	высокое		высокое		0,1
связанные / зависимые технологии	среднее		среднее		0,05
замещающие технологии/решения	среднее		среднее		0,05
информация и коммуникации	высокое		высокое		0,05
законодательство по технологиям	высокое		высокое		0,1
потенциал инноваций	среднее		среднее		0,05
доступ к технологиям, лицензирование, патенты	высокое		высокое		0,05
проблемы интеллектуальной собственности	среднее		среднее		0,05
мировой уровень исследований и разработок в отрасли	высокое		высокое		0,05
тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования	высокое		высокое		0,1
обеспеченность природными ресурсами	высокое		высокое		0,1
государственные приоритеты развития науки и техники	высокое		высокое		0,1
новые открытия в отрасли		высокое		высокое		0,1
изменения коммуникационных технологий		высокое		высокое		0,05
Экономические факторы
экономическая ситуация и тенденции		высокое		высокое		0,1
уровень и динамика ВВП (62599,1 млрд.руб).		высокое		высокое		0,1
изменение курса национальной валюты		высокое		высокое		0,05
общие проблемы налогообложения		высокое		высокое		0,05
цены на энергоносители		высокое		высокое		0,05
специфика организации		высокое		высокое		0,05
инвестиционный климат в отрасли		высокое		высокое		0,05
среднедушевые доходы населения		высокое		высокое	0,05
располагаемые денежные доходы		высокое		высокое	0,05
уровень потребления и сбережения доходов населения		среднее		среднее	0,1
денежные расходы населения		высокое		высокое	0,1
уровень безработицы		высокое		высокое	0,1
темпы инфляции		высокое		высокое	0,1
Политические факторы
трудовое, налоговое, экологическое законодательство		высокое		высокое	0,2
политическая стабильность		высокое		высокое	0,1
правовая культура страны		среднее		среднее	0,1
экологические проблемы		высокое		высокое	0,1
текущее законодательство		высокое		высокое	0,1
будущие изменения в законодательстве		высокое		высокое	0,1
правительственная политика в отношении отрасли		высокое		высокое	0,2
уровень исполнения законов в стране		высокое		высокое	0,1

Таким образом, проведенный STEP-анализа показал, что для исследуемого предприятия наиболее значимыми являются следующие факторы: финансирование исследований, законодательство по технологиям, тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования, обеспеченность природными ресурсами, государственные приоритеты развития науки и техники, экономическая ситуация и тенденции уровень и динамика ВВП, уровень потребления и сбережения доходов населения, денежные расходы населения, уровень безработицы, трудовое, налоговое, экологическое законодательство, правительственная политика в отношении отрасли.

2.4 Анализ конкурентной среды

Осуществим анализ пяти конкурентных сил по модели Майкла Портера (табл. 2)

Таблица

Анализ конкурентной среды по модели М. Портера, ООО «ТД «КХМ»»

Параметр оценки		Оценка параметра
		3			2			1
2. Оценка внутриотраслевой конкуренции
Количество игроков на рынке		Высокий уровень насыщения			Средний уровень насыщения			Небольшое количество игроков
		3
Темпы роста		Стагнация или снижение объема рынка			Замедляющий, но растущий			Высокий
		3
Уровень дифференциации продукции на рынке		Компании продают стандартизированный товар			Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам			Продукты компаний значимо отличаются между собой
					2
Ограничение в повышении цен		Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен			Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат			Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
		2
Итоговый бал		11
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги		Отсутствует			Существует только у нескольких игроков рынка			Значимая
		3
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности		Отсутствуют крупные игроки			2-3 крупных игрока держат около 50% рынка			2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
					2
Дифференциация продукта		Низкий уровень разнообразия продукции			Существуют микро-ниши			Все возможные ниши заняты игроками
					2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль		Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)		Средний (окупается за 6-12 месяца работы)				Высокий (окупается более чем за 1 год)
								1
Доступ к каналам распределения		Доступ к каналам распределения полностью открыт		Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций				Доступ к каналам распределения ограничен
				2
Политика правительства		Нет ограничивающих актов со стороны государства		Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне				(осударство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
				2
(отовность существующих игроков к снижению цен		Игроки не пойдут на снижение цен		Крупные игроки не пойдут на снижение цен				При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
								1
Темп роста отрасли		Высокий и растущий		Замедляющийся				Стагнация или падение
		3
Итоговый бал		14
Доля покупателей с большим объемом продаж		Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов			Незначительная часть клиентов держит около 50 % продаж				Объем продаж одновременно распределен между всеми клиентами
					2
Склонность к переключению на товары субституты		Товар компании не уникален, существуют полные аналоги			Товар компании частично уникален, есть отличительные характеристики, важные для клиентов				Товар компании полностью уникален, аналогов нет
					2
Чувствительность к цене		Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой			Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене				Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
					2
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара			Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара			Полная удовлетворенность качеством
				2
Итоговый бал	8
Количество поставщиков			Незначительное количество поставщиков или монополия			Широкий выбор поставщиков
			2
Ограниченность ресурсов поставщиков			Ограниченность в объемах			Неограниченность в объемах
						1
Издержки переключения			Высокие издержки к переключению на других поставщиков			Низкие издержки к переключению на других поставщиков
						1
Приоритетность направления для поставщика			Низкая приоритетность отрасли для поставщика			Высокая приоритетность отрасли для поставщика
						1
Итоговый бал			5
Количество поставщиков			Незначительное количество поставщиков или монополия			Широкий выбор поставщиков
			2
Ограниченность ресурсов поставщиков			Ограниченность в объемах			Неограниченность в объемах
						1
Издержки переключения			Высокие издержки к переключению на других поставщиков			Низкие издержки к переключению на других поставщиков
						1
Приоритетность направления для поставщика			Низкая приоритетность отрасли для поставщика			Высокая приоритетность отрасли для поставщика
						1
Итоговый бал			5

Анализируя данные таблицы можно придти к следующим выводам:

внутриотраслевая конкуренция достаточно высока;
угроза со стороны товаров заменителей существенна;
появление новых конкурентов возможно, но не является решающим фактором в конкурентной борьбе;
связи с потребителями в основном носят сложившийся долговременный характер, угроза ухода клиентов возможна, но маловероятна;
влияние поставщиков находится на среднем уровне и обусловлено нестабильностью их работы.

Таким образом, расстановка конкурентных сил в отрасли стимулирует ООО «ТД «КХМ»» осуществлять дальнейшее развитие товаров, укреплять и развивать отношения с поставщиками и потребителями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Регулярный анализ ситуации во внутренней и внешней среде организации является необходимым условием стабильного долгосрочного развития бизнеса и основой для стратегического планирования в организациях любого масштаба и в любой сфере деятельности. Кроме того, без прогнозирования изменений внешних условий велики риски несвоевременного реагирования на них и наступления ущерба для дальнейшей деятельности компании. Широко распространенные методы стратегического планирования SWOT- и PEST-анализ представляют собой наиболее эффективные инструменты анализа внешней и внутренней среды, с помощью которых можно получить полную картину факторов, влияющих на деятельность предприятия.

Проведенный STEP-анализа показал, что для исследуемого предприятия наиболее значимыми являются следующие факторы: финансирование исследований, законодательство по технологиям, тенденции развития новых технологий, процессов и оборудования, обеспеченность природными ресурсами, государственные приоритеты развития науки и техники, экономическая ситуация и тенденции уровень и динамика ВВП, уровень потребления и сбережения доходов населения, денежные расходы населения, уровень безработицы, трудовое, налоговое, экологическое законодательство, правительственная политика в отношении отрасли.

В результате анализа конкуренции пришли к выводы, что внутриотраслевая конкуренция достаточно высока, угроза со стороны товаров заменителей существенна, появление новых конкурентов возможно, но не является решающим фактором в конкурентной борьбе, связи с потребителями в основном носят сложившийся долговременный характер, угроза ухода клиентов возможна, но маловероятна, влияние поставщиков находится на среднем уровне и обусловлено нестабильностью их работы.

ЛИТЕРАТУРА

Банников, И.Т. Основы стратегического менеджмента: учебник / И.Т. Банников. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 528 с.
Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ учебник. - М.: ИНФРА-М. 2013. - 256 с.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c. - ISBN 978-5-16-000431-8.
Верин С. Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 367 c.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент Учебник // В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 624 с.
Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2015. - 256 с.
Волков, О.И. Экономика предприятия: учебник / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М: ИНФРА-М, 2010. - 215 с. - ISBN 978 -5-16-006306-5.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
Жданов, В. Финансовый анализ предприятия с помощью коэффициентов и моделей: учебное пособие / В. Жданов. - СПб: Проспект, 2018. - 176 с.
Илышева, Н.Н. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации // Н.Н. Илышева, С.И. Крылов - М.: Финансы и статистика, 2015 г. - 240 с.
Казакова H.A. Стратегический менеджмент: учебник /H.A. Казакова, A.B. Александрова, С.А. Курашова, H.H. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 с.
Клишевич, Н. Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие // Н. Б. Клишевич. - М.: КноРус, 2016. - 304 с.
Котлер, Ф. Стратегический анализ по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.5.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен. - СПб.: Наука, 2011. - 217 с. - ISBN 978-5-02-025833-9.
Лейченко И.В. Сущность и проблемы анализа внутренней и внешней среды организации//Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 3862-3866
Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / И.М. Синяева и др. М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. 383 с.
Пичурин И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: учебное пособие/Пичурин И.И., Обухов О.В., Ориашвили Н.Д./. М.: ІОІІИТИ-ДАНА, 2011. 381 с.
Путятин А.Е. Экономическая диагностика организации на основе применения маркетингового анализа внешней и внутренней среды//Путятин А.Е., Сазонов А.А., Лаврова Л.А.//Успехи современной науки. 2017. Т. 4. № 3. С. 67-69.
Сидорин А.В. Методический подход к анализу внешней и внутренней среды организации с целью разработки ее адаптивной стратегии//Сидорин А.В., Сидорин В.В./Теория. Практика. Инновации. 2016. № 2 (2). С. 44-71
Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник для студентов. М.: Инфра-М, 2013. 335 с.