Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (ЛИДЕРСТВО)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех менеджера зависит не от того, что он делает, а от того, как он мотивирует коллег к работе, при этом воздействуя на людей определенным образом. Самым идеальным сочетанием в управлении является соединение в одном лице и лидера, и руководителя. Любой организации необходимо эффективное руководство поэтому, руководитель должен обладать набором определенных способностей. Руководитель должен направлять усилия группы на выполнение общих задач. Обязательным качеством преуспевающего менеджера в условиях современной России является лидерство. Часто лидерами становятся благодаря личным качествам.

Видно, что проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения авторитета и лидерства действительно сложны, поэтому я считаю, что тема курсовой работы «Авторитет и лидерство в системе менеджмента» - актуальна в настоящее время. Объектом исследования является российский менеджмент. Предмет исследования - авторитет и лидерство в системе менеджмента. Целью данной курсовой работы является изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента. По ходу работы были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность авторитета в системе менеджмента;

2. Дать характеристику власти управления компанией;

3. Рассмотреть виды авторитетов;

4. Дать общую характеристику лидерства в системе менеджмента: место и роль;

5. Раскрыть отличия лидера от менеджера;

1. ЛИДЕРСТВО

1.1. Сущность лидерства

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.^[1] Лидерство – это подчинение человеку, который пользуется уважением и авторитетом, признание его опыта независимо от, его полномочий. Лидерство - это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Лидером может стать любой менеджер, которого признает коллектив в качестве такового. Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается очень редко. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. В таком случае в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления неформального лидера и самого менеджера.

Чтобы стать лидером, необходимо иметь трудолюбие и упорство, помимо таланта. Нужно уделять много времени своему развитию, как личностному, так и профессиональному. Конечно, лидерство – это, талант, но без развития он угасает, как и многие другие способности.

Лидеры

1. Формируют видение, задают направление;

2. Вдохновляют команду на выполнение задач, заряжают энергией;

3. Влияют на людей с позиции личности и харизмы;

4. Бросают вызов, разрушают стереотипы;

5. Действуют правильно.

Бывает, что на разных этапах развития компании преобладает потребность в двух типах руководителей: руководители-лидеры и руководители-администраторы. Потребность либо в тех, либо в других существует во многих компаниях.

Для успеха как показывает опыт изучения работы многих лидеров-практиков им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, к примеру необходимых людей.

1.2. Концепции лидерства

В любой ситуации лидер обязан обладать определенными качествами именно так предполагали ранние исследования. Несколько позже в исследовании произошел сдвиг в сторону выявления образцов поведения самих лидеров.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих управленческой деятельности- как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации.^[2]

Несмотря на то, что лидерство и лидеры всегда оказывают значительное влияние на развитие мировой истории тщательное их изучение, как уже отмечалось выше, началось примерно столетие назад.

1. Теория лидерских качеств.

Является наиболее ранним подходом к изучению лидерства. Первые исследователи пытались выявить качества, отличающие «великих людей» от масс. Исследователи думали, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Лидерами рождаются, а не становятся, на такой вере базировался этот подход.

Лидерство определяют, как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей. Его определяют как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы. Лидерство можно определить и как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.^[3]

Качества, которые мы часто встречаем у успешных лидеров:

1. Интеллектуальные способности

· Ум и логика;

· Рассудительность;

· Образованность;

· Проницательность;

· Оригинальность;

· Речевая развитость;

· Концептуальность;

· Любопытство и познавательность;

· Знание дела;

· Интуитивность.

2. Личностные черты характера

· Инициативность;

· Гибкость;

· Честность;

· Бдительность;

· Созидательность;

· Личностная целостность;

· Уравновешенность;

· Смелость;

· Самоуверенность;

· Независимость;

· Амбициозность;

· Самостоятельность;

· Потребность в достижениях;

· Настойчивость и упорство;

· Энергичность;

· Властность;

· Работоспособность;

· Агрессивность;

· Стремление к превосходству;

· Обязательность;

· Участливость.

Приоритетные качества

· Умение заручаться поддержкой;

· Умение кооперироваться;

· Умение завоевывать;

· Такт и дипломатичность;

· Умение брать на себя риск и ответственность;

· Умение организовывать;

· Умение быть надежным;

· Умение убеждать;

· Умение менять себя;

· Умение понимать;

· Умение разбираться в людях;

2. Концепции лидерского поведения.

Изучение образцов поведения лидеров началось накануне Второй мировой войны и продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Но быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.^[4]

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

1) три стиля руководства;

2) исследования университета штата Огайо;

3) исследования Мичиганского университета;

4) системы управления (Ликерт);

5) управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6) концепция вознаграждения и наказания,

7) заменители лидерства.^[5]

3. Концепции ситуационного лидерства.

К разработке новых подходов к изучению лидерства ученых побудили неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и его последствия.

Изучение лидеров и лидерства началось довольно давно, примерно столетие назад. Ранние исследования думали, что лидер в любой ситуации должен обладать определенными качествами. Сегодня же требуются совсем иные качества. Твердая рука, жесткая бизнес-модель остались в прошлом. В период глобализации нужны новые подходы, которые включают не только стратегии эффективной деятельности организации, но и стратегии, развивающие рискованные, творческие подходы к деятельности организации в качестве нового ресурса для развития. Новые задачи в экономике и политике, считавшиеся приоритетными на рубеже веков, на основе только традиционной модели лидерства реализованы быть не могут.

Важнейшая составляющая предпринимательства – умение быть лидером. Опыт прошлого тут не поможет, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Например, сейчас ни один руководитель не будет кричать или поднимать руку на своих подчиненных, так как панибратство не улучшит работу работников. Следовательно компания будет отставать от своих соперников. Всегда ценно иметь способность работать эффективно и внедрять инновации, быть для сотрудников образцом для подражания. Но этого недостаточно, поэтому сегодня формируется новый тип лидера. Он решителен, проницателен и постоянно работает над тем, чтобы в компании появлялись все новые и новые идеи. Он впитывает информацию из всех возможных источников и видит новые бизнес-возможности раньше остальных. Он стремится, изо всех сил достичь поставленных целей и готов к борьбе с конкурентами, с собственными недостатками и организационными недочетами в компании.

Главы компаний должны быть готовы быстро осваивать все новое и новое, перестраиваться, так как рынок меняется практически ежедневно. Перемены – это, норма сегодняшнего дня, но самое трудное это понять, что же именно нужно изменить при этом ничего не испортив. Приниматься за решение проблем компании лидеру нужно только после того, как они присмотрится к самому себе. Лидер будет готов руководить фирмой и командой только после того, как сможет понять самого себя. Осознав свои сильные стороны, он сможет нанять на работу тех, чьи достоинства дополнят его. Лидер должен научиться делать так, чтобы сотрудников на работе все устраивало - иначе он их лишится. Нередко преимущество в этом вопросе на стороне женщин-лидеров, так как они больше внимания уделяют выстраиванию отношений с персоналом, нежели мужчины- лидеры. Также современный лидер должен помогать, сотрудникам, переживать изменения в бизнесе. Идеальный для XXI века стиль менеджмента - сплав сильных сторон как мужчин, так и женщин. Лидеру нужны и сосредоточенность, умение строить отношения с людьми, интуиция на достижении финансовых показателей, а также аналитические способности. Одному руководителю решить проблемы, встающие перед современным бизнесом невозможно, поэтому необходимо внедрить практику обмена идеями.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть.^[6]

Лидеры должны уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент настроение людей, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния тех или иных предрассудков, уметь завоевать себе безграничное доверие тысяч людей товарищеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние – это и является главной особенностью власти. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью – значит, уметь оказывать влияние на людей. У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью – это, прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако в настоящее время признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. Действия членов организации направляются на достижение общей цели с помощью власти. Она выступает как мощное средство координации деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархической структуре организации, а не личными качествами менеджера. Реальная власть – это власть авторитета. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархии, как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Реальная власть основана на добровольном подчинении.^[7] Власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем больше власти в руках человека, тем больше он начинает злоупотреблять ею. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Правильным использованием власти является использование руководителем разных форм управления. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же - может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Хороший руководитель авторитарен, демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы не можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Власть, основанная на принуждении, малоэффективна, так как она сковывает инициативу подчиненных. Такая власть нередко порождает ложь и неправильную отчетность. В конечном теряется дружеская связь подчиненных с руководителем, появляются недочеты в работе и теряется контроль над ситуацией.^[8]

Власть – это, взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют для укрепления своих полномочий и достижения своих целей. Без власти нет организации, так как, власть пронизывает всю жизнь организации. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение общих целей организации.

Можно выделить две формы влияния, которые побуждают к активному сотрудничеству - это, убеждение и участие. Активно добиваясь согласия, менеджер оказывает сильное воздействие на потребности исполнителя в уважении, авторитете, от-чего сила влияния возрастает. ^[9]

Власть должна быть сильна настолько, чтобы мотивировать других к работе. Чтобы добиться укрепления влияния и власти необходимо выполнить несколько условий:

1. потребность должна быть активной и сильной;

2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в той или иной степени, какой-то потребности;

3. человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;

4. человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Влияние будет максимально сильным когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. Соответственно власть влияющего уменьшается если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует.

Обратите внимание, что полномочия и власть не всегда совпадают. Полномочия – это, право на управление (контроль), определяемый положением руководителя в официальной управленческой иерархии. Полномочия связаны с принятием решений, отдачей распоряжений (приказов), распределением работы и присуждением, подчиненным вознаграждений (например, в форме повышения заработной платы) и наказаний.^[10]

Функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения, например доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы, такие, как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы. Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения.

Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер – член группы, обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами, чтобы брать на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями.

Эмоциональный лидер – член группы, кторый берет на себя функции регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Позицию эмоционального лидера иногда называют эпицентром эмоциональных контактов.

Эмоциональный лидер предубеждает конфликты возникающее у членов группы в проблемных ситуациях, тем самым способствуя достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности. Также в негативном плане эмоциональный лидер может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы под влиянием неудач и трудностей. Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные.

Таким образом, лидерство – это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам по каналу авторитета и по каналу харизматических свойств. ^[11]

Сложно распределить лидеров по типам, но гораздо проще указать задачи, которые выполняются ими в процессе работы. Кроме мотивирования поведения членов группы, лидер выполняет данные функции:

1. координирует групповое поведение (распределяет роли, обязанности, задания);

2. контролирует поведение членов группы (наблюдает за исполнением обязанностей);

3. планирует действия и средства;

4. устанавливает дополнительные цели и основные линии группового поведения;

5. эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера);

6. представляет группу (представляет собой всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желание и т.д.);

7. арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивирую поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);

8. служит примером, моделью поведения для остальных членов группы;

9. символизирует группу;

10. носит ответственность (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);

11. выполняет функции «отца (концепции руководства, широко распространенна в Японии, эта функция является самой важной и всеобъемлющей, особенно для низовых руководителей);

12. носитель групповой вины (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

Ранние исследователи предполагали, что большое значение имеет индивидуальность лидера. Они утверждали, что лидером надо родиться, а не стать, при этом, вероятно, происходить из определенного класса общества. Они составляли списки качеств (ум, прямота, твердость, непоколебимость и т.д.), необходимых для того, чтобы стать успешным лидером. Эти списки отражали в основном личные взгляды их составителей и не основывались на сколько-нибудь серьезных наблюдениях и исследованиях. Это был не тот подход, который каким-либо образом мог способствовать совершенствованию поведения лидера.

Лидерство как явление, волновало умы человечества с древних времен. Какова природа лидерства, в чем его секрет, какими качествами должен обладать лидер, в каких ситуациях наиболее ярко проявляются лидерские качества? На эти вопросы старались найти ответ многие ученые философы и психологи. Систематическое изучение лидерства началось в начале 20 века, ученые - бихевиористы проводили многочисленные исследования в области изучения лидерского поведения, в результате было создано много порой противоречивых теорий. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. подход с позиции лидерских качеств;

2. поведенческий подход;

3. ситуационный подход.^[12]

Функций различаются в зависимости от внешних и внутренних факторов групповой деятельности и т.д. Установление норм группового поведения и мотивирование поведения всех членов группы – две главные функции для неформального лидера инструментального типа. Нужно создать особые условия восприятия личности лидера всеми остальными членами группы для того, чтобы успешно выполнить эти и остальные функции. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, слово «мы», а не «я», говоря о групповых проблемах; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, интересы, символы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы. «Один из нас, но в чем-то лучший», только тот, с кем можно сопоставить данное утверждение может лидировать в группе. Выходит, что феномен лидерства связан со свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойства личности, которые выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальных группах, статус лидера, как, впрочем, и все другие социометрические категории, оказывается ситуационным и функциональным.

1.3. Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции имиджа лидера. Одна отрицает в какое-либо влияние лидера на эффективность организации, а другая - ведет к лидерской харизме, точнее ее влиянию на эффективность работы группы.. Харизма – это власть, состоящая из личных качеств и способностей лидера, из его обаяния и привлекательности, влияния на окружающих людей. Характеристика харизматических личностей:

• Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.

• Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.

• Независимость характера.

• Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют общаться.

• Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.

• Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе. Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной.

Кроме перечисленных видов власти существуют следующие:

• власть обладания ресурсами;

• информационная власть;

• власть принятия решений;

• власть связей^[13]

Харизму определяют как набор лидерских качеств. Это легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства, которая строится на комбинации качеств и поведения лидера. Такой лидер считается харизматическим, который используя силу своих личных качеств может оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры данного типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

Исследования показывают, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденции делегирования части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение вести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.^[14]

Модели харизматического лидерства отличаются разным количеством стадий самого развития харизмы. Считается, что в начале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Необходимо развивать нестандартное видение путей решения этой проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты и т.д.) последователям таким образом, чтобы это стимулировало к действиям и произвело на них сильное впечатление. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям на заключительном этапе. Чтобы сделать это возможным лидеры ставят последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении.

Исследование практики деловых организаций показывает, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Важность харизматического лидерства в бизнесе возникает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.^[15]

Понятие лидерства в менеджменте

Основное отличие в деятельности менеджера это управление по устоявшейся схеме, а лидера — на интуитивном уровне. Имидж менеджера-лидера в конкретной сфере деятельности зависит от его уникального стиля руководства: наличие у человека четкой позиции управления, творческих способностей, определенных качеств, гибкости реакции на требования клиента; воздействие на группу методом сотрудничества, следования ее интересам, увлеченностью персонала в работу; генерация идей и оптимистичный настрой на решение нестандартных ситуаций; терпимость к недостаткам коллектива — эффективный лидер корректирует их; креативность при выполнении задач; проявление интереса ко всем аспектам деятельности компании; честность по отношению к формальному руководителю. Также рассматриваются как положительные качества: агрессивность, самоконтроль, рациональность менеджера-лидера. Авторитетная личность умеет реализовать проект, делегировать полномочия членов коллектива, правильно и последовательно организовывать его работу.

2. Руководство

2.1 Сущность авторитета

На деловых характеристиках и личных качествах основывается авторитет руководителя, личные качества должны вызывать уважение, обязанности - понимание, методы - одобрение, а компетентность - удовлетворение. Работниками больше всего ценятся два основных личностных качества: доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным и сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Заслужить авторитет среди подчиненных очень непросто, в облегчении данного процесса помогают некоторые формальные внешние признаки. Церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина, все вышеперечисленное относится к этим признакам. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны данные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. Авторитет личности выделяют в зависимости от того, какие из этих качеств преобладают.

На харизме лидера основывается авторитет личности. Подчиненные хотят быть похожими на своего руководителя и подражают ему в своем поведении, верят в его исключительную одаренность. Это не столь глобально в рамках предприятия но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, на основании его исключительности выполняют его волю. Чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, такими отличительными особенностями характеризуются харизматические личности. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается на разумной вере, а не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности. Основа такой веры – это, компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения своих подчиненных. За счет видимых достижений руководителя и достигается авторитет специалиста. Обычно таким авторитетом обладают специалисты, а не непосредственные руководители. Ведь руководитель - это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач.^[16]

Быть в хороших отношениях с подчиненными значит быть хорошим руководителем. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши неудачи и успехи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

Авторитет и лидерство в работе руководителя малой фирмы имеют особое значение. Руководителю такого предприятия следует строить свой авторитет не на формальных оценках, а на своих профессиональных и личных качествах. Руководитель малого коллектива все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Естественного барьера между ним и подчиненными нет, поэтому его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, должен основываться на профессиональных знаниях и трудолюбии.

Авторитет определяет, насколько эффективно руководитель может выполнять функции лидера, к которому прислушиваются и присматриваются подчиненные. Подлинным лидером, способным вести за собой людей, становится тот руководитель, который обретает признание всего коллектива.^[17]

На авторитет руководителя оказывает немалое влияние наличие культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. Демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову, относятся к ним. Подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения имеет значение. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при таком условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности характеризует общительность личности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

Говоря о руководителе в беседах между собой, сотрудники, как правило, используют яркие метафоричные термины, предпочитая их традиционному и официально принятому имени-отчеству. Приходя в незнакомую организацию, из уст подчиненных можно услышать различные определения, даваемые ими руководителю. Эти определения отражают не только отношение подчиненных к руководителю. Они также показывают особенности его позиционирования в системе неформальных внутриорганизационных связей, дают достаточно четкое представление о том, насколько авторитетным он является в коллективе возглавляемого им предприятия или структурного подразделения.^[18]

Виды авторитетов менеджера

От способности руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации зависит эффективное управление персоналом.

Различают два вида авторитета:

1. формальный, связанный со статусом руководителя;

2. приобретенный или заслуженный - связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы подразделения, организации.

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно:

1. недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение, неспособность влиять на подчиненных;

2. отсутствие навыков руководства, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;

3. недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя.

4. отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности, неумение обучать подчиненных;

5. низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп в подразделении;

6. недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;

7. недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение их использовать;

8. отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;

9. неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, неумение справляться со стрессами.

Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. В частности:

1. демонстрация личного примера по соблюдению действующих на предприятии правил и указаний;

2. болеет за свое предприятие и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;

3. забота о своих подчиненных и условиях их работы;

4. правильно использует данные ему полномочия;

5. берет ответственность на себя за принимаемые решения.

6. Поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у подчиненных.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета - залог успеха руководителя.^[19]

При укреплении авторитета менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не сковывал инициативу подчинённых. В результате искусственных приёмов формирования авторитета появляется мнимый или, ложный, авторитет:

1. авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;

2. авторитет доброты - «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

3. авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

4. авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

5. авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности.^[20]

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

1. должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

2. деловой, предлагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

3. личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, обширность познаний, забота о людях, скромность образа жизни, музыкальные или иные способности и т.п.

Ведущее место авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и её сотрудников.

Отличие авторитета от других оснований власти состоит, в количестве доверия к руководителю и переносе акцентов с ожидания непосредственного внешнего вознаграждения по принципу «стимул – реакция» (в том случае можно говорить об инструментальности подчинения) на косвенное, личностно опосредованное, растянутое по времени и детально не дифференцированное вознаграждение (например, оправдание подчинения по принципу «с таким человеком не пропадешь, рано или поздно добьешься успеха»). Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

На различных предприятиях еще сохранились сторонники автократического стиля лидерства, так называемые представители «старой закалки». Приходят и молодые специалисты, с более прогрессивными и гибкими подходами к управлению. На мой взгляд, лидерство в России сейчас переживает трудный момент. Новые подходы еще не выработаны до конца, а старые подходы устаревают.

Лидерство очень тесно связано с людьми, их интересами, традициями, менталитетом. Вместе с окружающей средой, обстановкой человек постоянно изменяется в лучшую или худшую. Соответственно меняются принципы и ценности этих людей. Следовательно, необходимо менять стиль руководства этими людьми. Вот почему ученые многих стран на протяжении многих лет пытаются найти все новые и новые подходы к теории лидерства. Сейчас Россия как раз переживает один из самых сложных периодов, период перестройки на новый лад. У людей появляются новые стимулы – все это наносит свой отпечаток на теорию лидерства.^[21]

В заключение приведем некоторые характеристики новых российских лидеров. Кто они? Откуда пришли? В исследовании Института социологии РАН (1991-1993 гг.) анализировалось происхождение новой российской бизнес-элиты. Социально-экономическая ситуация в стране способствовала выделению человеческих групп лидеров:

1. Группа «комсомольцев» и «физиков» (около 33% новых бизнесменов). Эта группа имеет 2 источника:

· Центры научно-технического творчества молодежи – НТТМ (17%), средний возраст представителей данной группы приблизительно 30 лет;

· Научно-исследовательские институты (15%). Средний возраст – 36 лет.

2. Более традиционные источники пополнения бизнес-элиты – банки и промышленные предприятия. Выходцы из банковской сферы составляют 14% элиты, а из промышленности – 23%.

3. Специфическая группа – «природные таланты» (5%). Средний возраст этой группы составляет 52 года. Это те лидеры, которые появились только благодаря сложившейся социально-экономической ситуации.

4. Пополнение армии российских бизнесменов представителями элитных семей составило 8% их общего числа. Средний возраст этой категории – 26 лет.^[22]

2.2. Уровни руководителей

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым арсеналом социально-психологических методов управления^[23]

Руководителей обычно делят на уровни:

1. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

2. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

3. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Попробуем рассмотреть характеристики каждого уровня:

Руководители низового звена.

Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители данного ранга выполняют следующие функции:

· осуществляют контроль выполнения производственных заданий;

· постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

· распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

· распределяют задания среди работников.

Мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. этими должностями занимаются руководители низового звена. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. Срок выполнения заданий руководителем низового звена в среднем составляет около 2-3 недель. В основном этим руководителям приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена.

В больших компаниях, имеющих несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. В основном их 2 — верхний и низший. К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника. Руководители данного ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.^[24]

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

· выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

· принимают решения по работе своего подразделения;

· определяют и выносят на обсуждение возникающие проблемы;

· организуют разработку предложений по улучшению работы;

· подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

· доводят и реализуют решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени составляют переговоры с другими руководителями.

Руководители высшего звена.

По сравнению с другими звеньями это самый малочисленный слой. Всего несколько человек насчитывается в организации руководителей высшего звена. Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:

· принятие важнейших решений;

· выполнение большого объема работ в высоком темпе;

· постоянное нахождение в плену своих проблем и на работе и дома

Бывают случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.^[25]

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей. К ним нередко относят:

1) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение высокого жалования;

2) руководителя начинают больше всего волновать «символы» его должностного положения;

3) потеря интереса к улучшению положения своих подчиненных и забота только о себе;

4) отгораживание руководителя от коллектива, потеря общения с подчиненными, не проявляет интереса к информации;

5) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

6) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает поддерживать предложения по изменению работы;

7) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

2.3 Авторитет руководителя и его роль

Во многом от авторитета руководителя зависит эффективность руководящей деятельности. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, приобретенное своим трудом, знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе руководящие и лидерские функции.^[26]

Ключ к эффективному руководству – это, мощная поддержка сотрудников. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем.

Характеристики хорошего руководителя:

1. Доминантность или способность влиять на людей.

Трудно представить как руководителю можно эффективно управлять людьми при этом, не оказывая на них никакого влияния. Влияние руководителя на подчиненных должно быть основано на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными.

2.Уверенность в себе.

Влияние данной характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но сдерживание негативных эмоций может обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

4. Креативность или способность к творческому решению задач.

Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

5. Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя.

Руководитель не должен бросать дело на пол пути, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и важной дозой адреналина.

6. Ответственность и надежность в исполнении заданий.

Не такое ух и большое количество людей обладают данными качествами. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

7. Независимость.

Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

8. Общительность.

В основном большую часть времени начальники и руководители тратят на общение, так как многие деловые связи завязываются с общения, на хорошее отношение сотрудников влияет общение.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении надо сказать, чтобы стать хорошим лидером надо в первую очередь знать, слушать, уважать, откровенно разговаривать и самое главное верить в своих сотрудников. Также плохо на результат работы менеджера влияет неуважение коллектива, пристрастное отношение. Самое главное для результативной и прогрессирующей работы, это нахождение общего языка с сотрудниками.

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством. Стили лидерства зависят от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель — меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть орудием эффективного управления компанией и сотрудниками. «Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, а, сколько из-за необходимости концентрации умственных способностей на решении разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и важной дозой адреналина»

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Л.И. Дорофеева «Основы теории управления» 2015 г. – 194, 207 с.

2. Т.Ю. Базаров «Управление персоналом» учебник 2015 г. – 8, 223 с.

3. О.С. Виханский А.И. Наумов «Менеджмент» учебник 2014 г. – 429, 439, 443, 456 с.

4. И.В. Бородушко В.В. Лукашевича «Основы менеджмента» 2012 г. – 169, 170, 173 с.

5. А.П. Добровинский «Управление персоналом в организации» 2011 г. – 355, 356, 358 с.

6. А.А. Цыренова «Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006 г. – 98, 96 с.

7. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г. – 78 с.

8. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г. – 53 с.

9. Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г. – 72 с.

10. Мысин А.А.«Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг» 2017 г. – 123 с.

11. А.А. Трусь «Психология управления» 2016 г. – 6 с.

12. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г. – 29 с.

13. Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г. – 90 с.

14.Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г. – 220 с.

15. «Психология управления», курс лекций, 2006 г. – 37 с.

16. Л.И.Дорофеева. «Основы теории управления» 2015 г. – 194 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г. – 49 с.

18. Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г. – 210 с.

Приложения

Рис.1. «Характеристика лидера»

Рис.2. «Баланс власти»

Рис.3. «Основные виды управления»

Л.И.Дорофеева. «Основы теории управления» 2015 г. – 207 с. ↑
Т.Ю.Базаров «Управление персоналом» учебник 2015 г. – 8 с. ↑
Т.Ю.Базаров «Управление персоналом» учебник 2015 г. – 224 с. ↑
О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент» учебник 2014 г. – 429 с. ↑
О.С. Виханский А.И. Наумов «Менеджмент» учебник 2014 г. – 443 с. ↑
О.С. Виханский А.И. Наумов «Менеджмент» учебник 2014 г. – 456 с. ↑
И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича «Основы менеджмента» 2012 г. – 169 с. ↑
И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича «Основы менеджмента» 2012 г. – 170 с. ↑
И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича «Основы менеджмента» 2012 г. – 173 с. ↑
А.П. Добровинский «Управление персоналом в организации» 2011 г. – 358 с. ↑
А.П. Добровинский «Управление персоналом в организации» 2011 г. – 355 с. ↑
А.А. Цыренова «Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006 г. – 98 с. ↑
А.А. Цыренова «Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006 г. – 96 с. ↑
Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», 2001 г. – 78 с. ↑
Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004 г. – 53 с. ↑
Ласкон М.Х. «Основы менеджмента», 2003 г. – 72 с. ↑
Мысин А.А.«Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг» 2017 г. – 123 с. ↑
А.А. Трусь «Психология управления» 2016 г. – 6 с. ↑
Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом», 2006 г. – 29 с. ↑
Розанова В.А. «Психология управления», 2000 г. – 90 с. ↑
Кочеткова А.И. «Психологические основы современного управления персоналом», 2005 г. – 220 с. ↑
«Психология управления», курс лекций, 2006 г. – 37 с. ↑
Л.И.Дорофеева. «Основы теории управления» 2015 г. – 194 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 2005 г. – 49 с. ↑
Лавриненко В.Н. «Психология и этика делового общения», 2001 г. – 210 с. ↑
↑