Менеджмент, как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты управление персоналом организации)

Содержание:

Введение

Понятие менеджмента подразумевает под собой систему управления, направленную на удовлетворение потребностей рынка, а также совершенствование производства при минимуме затрат. Иными словами это взаимосвязанный процесс планирования, формирования и мотивирования.

Функция организации включает в себя удовлетворение всех потребностей предприятия, а именно: наличие материально-технической базы, полноценного штата сотрудников, технологических средств и т.д. На этапе организации создается фундамент для требуемой основы перспективного развития.

Потребительская среда неоднородна, изменения в экономике и науке требуют от системы управления постоянной переоценки профессиональных и личностных качеств руководителя. Иначе говоря, для успешной реализации поставленных целей современного предприятия управленец должен обладать следующими качествами:

- уметь ориентироваться на людей. Для этого создаются следующие уровни управления: категории руководителей высшего, среднего и низшего звена.

- Уметь организовать успешную работу в условиях жесткой конкуренции.

- Уметь создавать перспективные связи;

- Иметь способность принимать решения при отсутствии определенности.

- Двигаться в «ногу со временем» с ориентировкой на будущее.

Посредством мотивации включается механизм заинтересованности персонала в достижении целей предприятия. Управленец, кроме денежного стимулирования сотрудников, должен направить деятельность персонала «на результат», принимая во внимание стратегические задачи и цели фирмы. Мотивация предполагает удовлетворение потребностей служащего при добросовестном исполнении им своих должностных обязанностей.

Цель работы – рассмотрение сущности менеджмента, как целевое управление организацией.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

1.Раскрытие сущности менеджмента.

2.Рассмотрение менеджмента, как основная функция – это управление персоналом.

3.Дать описание процессу управления организацией.

4.Рассмотреть процесс управления организацией.

5.Предложить пути улучшения деятельности предприятия, через систему менеджмента.

Предметом исследования выступает комплекс теоретико-методических положений, связанных с анализом обеспеченности и эффективностью использования менеджмента.

Объектом исследования является АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский».

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управление персоналом организации

1.1 Сущность менеджмента как метода управления организацией

Особенностью деятельности организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не как внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации, что вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Опыт показывает, что потребность в менеджменте возникает лишь в определенных социально-экономических условиях, формирующих его родовые и специфические черты. Сравнительный анализ понятий «управление» и «менеджмент», показанный в таблице.

Таблица 1 – Сравнительный анализ понятий «управление» и «менеджмент»

Критерий	Управление	Менеджмент
1.Происхождение	7-8 тыс.лет назад	Возник на определенном историческом этапе общественного развития (в условиях капитализма)
2.Область применения	Общество, живая и неживая природа, техника	Социально-экономические отношения людей в процессе их совместной деятельности
3.Объект управления	Социальные, технические, биологические и другие системы	Социально-экономические системы, преимущественно открытые для внешней среды
4.Масштаб реализации	Реализуется на любом уровне: глобальном, региональном, индивидуальном и т.п.	Реализуется на уровне организации, действующей в условиях рынка.
5.Применение	Реализуется в любом виде деятельности	Реализуется в хозяйственной деятельности
6.Структура управления	Стабильная, жесткая, иерархическая	Гибкая, адаптационная к влиянию внешней рыночной среды

Таким образом, системный анализ понятий «управление» и «менеджмент», проведенный автором в таблице, показывает, что, совпадая в сущности, эти понятия имеют отличия, отражающие их специфику, в зависимости от области применения, цели, объекта и субъекта, технологии управления и ряда других факторов.

Общий менеджмент содержит обобщенные, а значит сущностные его признаки, характеризующие его сущность независимо от области применения. Обоснование общего (универсального) менеджмента, как известно, впервые даны в трудах представителей классической (административной) школы менеджмента (Мескон, Альберт, Хедоури, 2012: 198–212). С позиций общего (универсального) менеджмента его сущность можно определить, как:

1. Искусство и наука;

2. Функция (вид деятельности);

3. Управленческий процесс;

4. Орган или аппарат управления;

5. Институциональность;

6. Люди (персонал менеджмента).

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления". Исследователь впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом: − создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы; − отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев; − взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда; − равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере 15 связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Таким образом, применение на практике всех аспектов совершенствования системы управления в организации позволят ей эффективно функционировать в окружающей среде и быть готовой к ее изменениям.

1.2 Сущность и значение управления движением кадров в организации

Кадровая политика представляет собой способ улучшения работы системы службы, осуществляется посредством создания кадрового состава государственных служащих, профессионально соответствующих требованиям, необходимым для нахождения на службе.

Наиболее важными направлениями кадровой политики в настоящее время являются:

• повышение престижа и привлекательности службы;
• совершенствование и оптимизация программ подготовки, переподготовки, а также профессионального развития государственных служащих.[6, c. 41]

Стоит также отметить, что важнейшим направлением кадровой политики является подготовка и обеспечение получения ими дополнительного профессионального образования.

При этом содержание, продолжительность подготовки государственных служащих, получения ими дополнительного профессионального образования, а также образовательные технологии в обязательном порядке должны соответствовать современными требованиям.

Существуют следующие направления разработки кадровой политики.

Первое направление разработки кадровой политики связано с уровнем осознанности правил и норм, которые положены в основу кадровых мероприятий в учреждении. По этому критерию кадровая политика учреждения подразделяется на следующие типы:

• пассивная кадровая политика;
• реактивная кадровая политика;
• превентивная кадровая политика;
• активная кадровая политика. [6, c. 77]

Рассматривая сущность пассивной кадровой политики, следует отметить, что руководство государственного учреждения в данном случае не имеет алгоритма действий касаемо работников, а сама работа с персоналом сводится к устранению негативным моментов. Для пассивной политики характерно отсутствие деятельности по прогнозированию потребности в персонале, отсутствуют методы и инструменты оценки трудовой деятельности кадров, не осуществляется анализ кадровой ситуации и другое.

Что касается реактивной кадровой политики, то руководство государственного учреждения проводит контроль за признаками негативного состояния в работе с кадрами, причинами и ситуацией развития проблем: появление конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивов и стимулов к эффективной трудовой деятельности и другое. Кадровые службы учреждения развиты, однако в данном случае отсутствует целостная программа прогнозирования развития кадров.

В свою очередь, при осуществлении превентивной кадровой политики руководство государственного учреждения имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако учреждение не имеет средств для влияния на данную ситуацию.

Активная кадровая политика является наиболее рациональной.

Вторым направлением разработки кадровой политики является принципиальная ориентация на собственные кадры или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при образовании кадрового состава учреждения.

Стоит отметить, что открытая кадровая политика характеризуется тем, что учреждение является прозрачным для потенциальных работников на любом уровне, оно готово принять на работу любого специалиста требуемой квалификации без учета опыта работы в других местах.

Говоря о закрытой кадровой политике, необходимо отметить, что в данном случае организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, тогда как замещение происходит только из числа персонала данного учреждения.

Кадровая работа в государственном учреждении включает в себя:

1. формирование кадрового резерва для замещения должностей службы;
2. подготовку предложений о реализации положений о службе;
3. подготовку проектов документов, связанных с поступлением на службу, ее прохождением, заключением трудового договора (контракта), назначением на должность службы, освобождением от замещаемой должности службы, увольнением муниципального служащего и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов;
4. ведение трудовых книжек сотрудников;
5. ведение личных дел сотрудников;
6. ведение реестра сотрудников в муниципальном образовании;
7. оформление и выдачу служебных удостоверений сотрудников;
8. проведение конкурса на замещение вакантных должностей службы и включение сотрудников в кадровый резерв;
9. проведение аттестации сотрудников;
10. организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование;
11. организацию проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну;
12. организацию проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера сотрудников
13. консультирование сотрудников по правовым и иным вопросам службы. [10, c. 15]

Таким образом, кадровая политика - это стратегия формирования, развития и рационального использования персонала, рассчитанная на длительную перспективу, которая определяется совокупностью наиболее важных принципов, обязательных для соблюдения в учреждении.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В управлении кадровыми процессами в государственном учреждении выделяются управляемая и управляющая подсистемы управления в службе.

Объектом управленческого воздействия являются государственные служащие как социально-профессиональная группа, функционирующая в рамках сложного социально-правового и профессионального института. Публично-властная деятельность службы представлена как разновидность социальной деятельности, направленной на упорядочение публичных отношений между муниципальными служащими и населением муниципального образования. Теоретические представления о кадровых процессах в службе формируются в результате использования различных методологических подходов.

Само понятие движение кадров – это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. Процесс движения персонала представляет собой упорядоченное и законно-регламентированное перемещение персонала с одного структурного подразделения в другое, с занимаемой должности на другую, как в рамках организации, так и за ее пределами. Поэтому каждый управляющий должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться правильными методами улучшать его, не нарушая, установленных законодательством, норм.

Движение кадров в себя включает:

1. прием работника на работу;

2. перевод на другую должность, место работы;

3. увольнение работника по всем причинам;

4. предоставление отпусков;

5. обучение, повышение квалификации;

6. уход в декретный отпуск;

7. командирование.[5, c. 12]

Движение кадров подразделяется на две формы, каждая из которых по разному влияет на функционирование организации. Первая форма – это внутреннее движение, которое протекает внутри организации, предприятия. Внутриорганизационное движение кадров напрямую связано с эффективностью и результативностью деятельности отделов, руководителей подразделений, их уровнем профессиональной компетенции и т.д. То есть, грамотное планирование, ротация, продвижение своего персонала влияет на успешное функционирование как структурных подразделений, так и предприятия в целом. Вторая форма движение кадров – это внешнее, которое характеризует увольнение и перевод кадров в другие организации, как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя. Данная форма процесса движения персонала несет за собой неблагоприятный исход событий в том случае, если отток работников превышает допустимые нормы. В противном случае, если такая ситуация в организации существует, наблюдается текучесть (утечка) кадров.

Роль движения персонала является наиболее важным аспектом в системе функций управления персоналом, поскольку именно процессы движения кадров оптимизируют затраты труда человеческих ресурсов на выполнение различных работ, связанных с деятельностью организации, обеспечивают заполнение вакантных рабочих мест работниками соответствующих процессий, специальностей и уровней квалификации, а также путем продвижения по карьерной лестнице, удовлетворяются потребности работников, что способствует к их наибольшей трудовой отдачи.

Процесс движения кадров является одним из главных направлений в деятельности любого предприятия: именно в рациональной организации внутренних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, с оптимальными условиями и оплатой труда для того, чтобы максимально работники были удовлетворены рабочим трудовым процессом, т.к. если персонал заинтересован в своем труде и если организация делает все, чтобы максимально работники были удовлетворены условиями своей работы, то тогда и отдача будет соответствующая. [13, c. 78]

Исходя из рассмотренной выше информации можно сделать следующий вывод: процесс движения кадров имеет очень важное значение в деятельности организации: именно в рациональном планировании внутренних и внешних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплатой труда. Чтобы работники были максимально удовлетворены своей трудовой деятельностью, условиями труда, карьерным ростом и т.д., организации, в том числе руководителям и специалистам по персоналу, необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них, чтобы это не привело к большому оттоку и текучести кадров. Ведь не всегда, как уже ранее было сказано, процесс движения кадров является для организации благоприятным.

2. Менеджмент в управлении АО «ОМСКОБЛВОДОПРОВОД» РЭУ «МОСКАЛЕНСКИЙ»

2.1 Характеристика деятельностиРЭУ «МОСКАЛЕНСКИЙ»

РЭУ «Москаленский» – инженерное сооружение омской области, история которого начинается с 1934 года, когда управление Омской железной дороги построило водозабор на старице реки Иртыш у рабочего поселка Красный ЯР и водопровод Любино-Исилькуль (Западный). Трасса водопровода проходила через железнодорожную станцию Любино до станции Пикетное и далее вдоль железной дороги до станции Исилькуль. Протяженность водопровода составляла 113 км, а проектная мощность была рассчитана на подачу 8-10 тысяч м3 воды в сутки. В 1964 году уложена вторая нитка водопровода по направлению Пикетное-Москаленки протяженностью 24 км.

Основным направлением и целью деятельности является оказание услуг по снабжению водой питьевого качества потребителей Омской области.

Для достижения основной цели Общество осуществляет подъем, транспортирование и подачу воды хозяйственно-питьевого назначения юридическим и физическим лицам на территории 13 муниципальных районов Омской области: Омский, Называевский, Любинский, Марьяновский, Москаленский, Исилькульский, Таврический, Одесский, Шербакульский, Полтавский, Азовский, Павлоградский, Нововаршавский, а это 313 населенных пунктов с численностью населения более 230 тысяч человек и почти 2,5 тысячи юридических лиц.

Забор, подъем и подачу воды из поверхностного источника р. Иртыш осуществляют три групповых водопровода: Любино-Исилькульский, Таврический и Южный. Групповые водопроводы эксплуатируют сооружения по подъему, очистке и транспортировке воды суммарной установленной мощностью 137,5 тыс. м3 воды в сутки, в том числе 35 магистральных и 112 поселковых перекачивающих насосных станций с резервуарами чистой воды. Общая протяженность обслуживаемых магистральных водопроводов составляет почти 2000 км, поселковых чуть более 2000 км.

В настоящее время вода, предоставляемая потребителям, по своим характеристикам соответствует требованиям, предъявляемым к питьевой воде, действующими санитарными нормами и правилами. В постоянном режиме осуществляется производственный контроль качества воды перед поступлением ее в распределительную сеть и непосредственно в самой распределительной сети.

Одним из показателей качества предоставляемых услуг является стабильность и надежность подачи воды конечным потребителям, в связи с чем предприятие ежегодно выполняет работы по капитальному ремонту и модернизации производства.

Организационная структура построена по функциональному типу:

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Начальник отдела кадров

Начальник АХО

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж и договорной работы

Склад

Отдел рекламы

Отдел ассортимента

Рисунок 1 - Организационная структура

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Генеральный директор координирует работу всей фирмы, определяя стратегию и тактику организации на перспективу и ближайшее время.

Начальник АХО обеспечит функционирование подсобных и обслуживающих работы.

Коммерческий директор осуществляет руководство основным видом деятельности. Он осуществляет разработку товарной, сбытовой, маркетинговой стратегии, управление рекламой, и деятельностью по продвижению и стимулированию сбыта. В его подчинении находятся отделы ассортимента, рекламы, склад и магазины.

Отдел ассортимента обеспечивает разработку и реализацию ассортиментной политики, обеспечение поставок. Отдел рекламы осуществляет рекламные акции, работы по стимулированию, продвижению продаж.

Финансовый директор осуществляет управление финансовой работой. В его задачи входит планирование финансовой стратегии, управление финансовыми потоками, финансовый контроль. В его подчинении находится финансовый отдел и бухгалтерия.

Руководитель службы управления персоналом осуществляет функции по разработке и проведению кадровой политики.

Исходя из того, что фирма занимается сбытом продукции, следовательно, у нее уже разработан свой способ снабжения. Но можно ее немного усовершенствовать.

Таблица 2 - Структурирование процесса управления. Функциональное распределение бизнес-процессов по должностям

№ п/п	Стадия процесса управления	Основные бизнес-процессы	Исполнитель (должность)	Наименование подразделения
1	Организационная структура предприятия	Изучение структуры	Директор	Дирекция
		Выявление недостатков отдела снабжения	Начальник отдела снабжения + директор	Дирекция Начальник отдела
2	Основной производственный процесс	Разработка предложений по совершенствованию отдела снабжения	Руководство организации	Дирекция
		Внедрение разработки в рабочий процесс	Начальник отдела снабжения	Дирекция+ отдел снабжения

Дерево целей организации выглядит следующим образом:

Результат от внедрения нового отдела

Получение дополнительной прибыли

Более быстрая работа отдела

Снизить расходы на поддержание деятельности отдела

Снижение затрат на обслуживание

Высвобождение времени для дополнительной работы

Обслуживание большего кол-ва заказов

Получение дополнительной прибыли фирмой

Расширение фирмы

Вложение ден.средств в другое мероприятие

Рисунок 2 – Дерево целей

Основная цель фирмы – это получение прибыли. Именно на данную функцию настроена деятельность предприятия.

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «ОМСКОБЛВОДОПРОВОД» РЭУ «МОСКАЛЕНСКИЙ»

Стабильность состава персонала в организации является существенно влияет на рост производительности труда и эффективность производства. Поэтому движение кадров и их динамика выступают ключевыми объектами анализа.

В таблице 3 представим исходные данные для анализа движения персонала.

Таблица 3 - Исходные данные для анализа движения персонала в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» в 2017 - 2019 гг.

Показатели, чел.	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение (+/-)
				2018 / 2017 гг.	2019/ 2018 гг.
Принято на предприятие	25	32	24	7	-8
Выбыло с предприятия, в т.ч.	32	33	30	1	-3
на учебу	1	3	1	2	-2
в вооруженные силы	2	8	5	6	-3
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством	2	6	3	4	-3
по собственному желанию	25	15	21	-10	6
за нарушение трудовой дисциплины	2	1	0	-1	-1
Среднесписочная численность работающих	382	381	375

В 2019 г. в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский»выбыло 30 чел., из которых 21 чел. уволились по собственному желанию. В 2019 г. в организацию было принято 24 чел.

В таблице 4 проведем анализ движения персонала в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» в 2017 - 2019 гг.

Таблица 4 - Анализ движения персонала в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» в 2017 - 2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение (+,-)
				2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Коэффициент оборота по приёму	0,065	0,084	0,064	0,019	-0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,084	0,087	0,080	0,003	-0,007
Коэффициент текучести кадров	0,071	0,042	0,056	-0,029	0,014
Коэффициент постоянства кадров	0,916	0,913	0,920	-0,003	0,007

Коэффициент оборота по приему в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличился на 0,019 пункта, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. снизился на 0,02 пункта.

Коэффициент оборота по выбытию в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличился на 0,003 пункта, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. снизился на 0,007 пункта.

Как видим, коэффициент текучести кадров в 2019 г. выше, чем в 2018 г. на 0,014 пункта, но зато ниже, чем в 2017 г. на 0,15 пункта. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2019 г. по отношению к 2018 г., и разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как рост текучести персонала может отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Коэффициент постоянства кадров в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 0,003 пункта, а в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличился на 0,007 пункта.

В целом, коэффициент постоянства кадров достаточно высокий в организации.

К основной особенности кадров относится то, что помимо выполнения производственных функций, они выступают активной составляющей производственного процесса.

Именно персонал может способствовать повышению эффективности производственного процесса, и наоборот, относиться безразлично к результатам функционирования организации, на которой работают, или противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них режим работы. Комплексное использование трудовых ресурсов можно оценить по уровню использования фонда рабочего времени, на который значительно влияет численность рабочих, количество отработанных дней одним рабочим за отчетный период и средняя продолжительность рабочего дня. Анализ использования фонда рабочего времени рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ использования фонда рабочего времени в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» за 2017 - 2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение (+,-)
				2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Численность работников, чел (ЧР)	382	381	375	-1	-6
Календарный фонд времени, дни	365	365	365	-	-
Праздничные и выходные дни	101	101	101	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	264	264	264	-	-
Неявки на работу, дн., в т.ч.	39	46	49	7	3
отпуска ежегодные и учебные, дн.	22	26	28	4	2
неявки по болезни, дн.	17	20	21	3	1
простои, дн.	-	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дн.(Д)	225	218	215	-7	-3
Общая продолжительность рабочего дня, час (П)	8	8	7,5	-	-
Общий фонд рабочего времени, чел/час (ФРВ) = ЧР х Д х П	687 600	664 464	604 688	- 23 136	- 59 776

Динамика фондов рабочего времени в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» в 2017 - 2019 гг. Представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика фондов рабочего времени в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» в 2017 - 2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Календарный фонд времени, дн.	365	365	365
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	264	264	264
ЯвЯвочный фонд рабочего времени, дн.	225	218	215

Из данных таблицы видно, что фонд рабочего времени АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» сократился в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 59776 чел./час. ФРВ 2017 г. = 382 х 225 х 8 = 687 600 чел./час. ФРВ 2018 г. = 381 х 218 х 8 = 664 464 чел./час. ФРВ 2019 г. = 375 х 215 х 7,5 = 604 688 чел./час.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени за 2019 год увеличился за счет изменения:

1. численности работников: А ФРВ чр = (375 - 381) х 225 х 8 = - 10 800 чел./час.
2. количества отработанных дней одним работником А ФРВ д = 375 х (215 - 218) х 8 = - 9 000 чел./час.
3. продолжительности рабочего дня

А ФРВ п = 375 х 215 х (7,5 - 8) = - 40 313 чел./час.

Таким образом, снижение численности на 6 чел. привело к сокращению фонда рабочего времени на 10 800 чел./час. Снижения количества отработанных дней 1 рабочим на 3 дн. способствовало уменьшению фонда рабочего времени на 9 000 чел./час. Уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 часа привело к снижению фонда рабочего времени на 40 313 чел./час. В целом, фонд рабочего времени в 2019 г. по сравнению с 2018 г. сократился на 59 776 чел/час. Для эффективного использования выявленных резервов необходимо устранить целодневные и внутрисменные простои.

В таблице 7 рассчитаем показатели эффективности использования персонала.

Таблица 7 - Анализ эффективности использования персонала в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский» за 2017 - 2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение (+,-)
				2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Численность работников, чел (ЧР)	382	381	375	-1	-6
Выручка, тыс. руб.	76400	73275	78620	-3125	5345
Среднегодовая производительность труда, тыс.руб./чел.	200,00	192,32	209,65	-7,68	17,33
Среднедневная производительность труда, тыс.руб./чел.	0,89	0,88	0,98	-0,01	0,1
Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	4830	4790	4312	-40	-478

Среднегодовая производительность труда рассчитывается следующим образом: ГВ 2017 г. = 76 400 / 382 = 200 тыс. руб./чел. ; ГВ 2018 г. = 73 275 / 381 = 192,32 тыс. руб./чел. ; ГВ 2019 г. = 78 620 / 375 = 209,65 тыс. руб./чел.

Среднедневная производительность труда рассчитывается следующим образом: ДВ 2017 г. = 200 / 225 = 0,89 тыс. руб./чел.; ДВ 2018г. = 192,32 / 218 = 0,88 тыс. руб./чел.; ДВ 2019 г. = 209,65 / 215 = 0,98 тыс. руб./чел.

3. Пути совершенствования редложение процесса совершенствования работы службы управления персоналом в АО «Омскоблводопровод» РЭУ «Москаленский»

3.1 Пути совершенствования работы с персоналом

Кадры любого предприятия являются главной составляющей любой фирмы. Со временем любым трудовым кадрам приходится искать замену.

Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Поэтому главный акцент стоит делать на молодое поколение. Плюсами данного плана являются:

1. Молодое поколение идет в ногу со временем, поэтому

2. Объем выработки у молодого поколения значительно выше, чем у людей в возрасте. (Если уровень знаний на одном уровне.)

В таблице 8 представлен план управления процессом повышения качества менеджмента, посредством главной составляющей - деятельности персонала.

Таблица 8 - План проекта

Раздел Устава проекта	Характеристика
Описание исходной ситуации	Поколение Y является специфическим поколением, которое специфически относятся к выбору одежды, манеры жизни, места работы.
Обоснование необходимости проекта	Данное поколение нельзя удержать стабильной заработной платой и хорошим коллективом. Они ориентируются на престиж фирмы.
Формулирование целей, задач проекта и ожидаемых эффектов	Цель – разработка проекта, по удержанию, мотивации, и привлечению персонала поколения Y. Задачи: 1. Рассмотрение особенностей поколения Y. 2. Рассмотрение способов мотивации данного поколения. 3. Разработка проекта. Экономические эффекты: 1. Привлечение молодого поколения в организацию. У которых больше сил и энергии на выполнение работы. 2. Получение дополнительной прибыли. Социальные эффекты: 1. Сокращение уровня безработицы среди молодежи.
Продукт проекта	Способ мотивации, привлечения и удержания молодого поколения Y.
Укрупненное расписание основных событий (временные границы проекта)	Старт проекта с 12.06.2018 по 25.06.2018 гг. Подготовка и организация проекта 01.06.2018 – 11.06.2018 гг. Выполнение проекта 12.06.2018 – 25.06.2018 гг. Завершение проекта 25.06.2018 г.
Укрупненный бюджет (смета)	5 100 + 9 148,6 = 14 248,6 руб. Затраты на оплату дополнительного времени сотруднику по развитию фирмы. Так как ему дополнительно придется изучить специфику данного поколения.

Сам проект нацелен на изучение данного типа молодежи. Выявление их особенностей и слабостей. На основание чего выработки специальных методов взаимодействия с данным поколением.

Во-первых для них важен имидж фирмы. Поэтому есть фирма является небольшой и не популярной, то она вряд ли сможет привлечь данных кандидатов на работу.

Во-вторых, если фирма продает товар или услугу, которая спросом практически не пользуется, то данное поколение вряд ли пойдет в нее работать.

Поэтому фирма главным образом должна иметь ИМИДЖ и быть известной на рынке. На это нужны года. Но в данной работе мы рассмотрим пример на основание развитой компании, например: Банк «Открытие».

3.2 Плановые показатели управления проектом развития

Заработная плата менеджера по развитию равна 35 000 руб. в месяц. (5ти дневная рабочая неделя)

В связи с тем, что ему придется посидеть в свое нерабочее время, то доплата будет равна:

35 000 / 22 раб.дня = 1591 руб.

1591 * 4 выходных = 6364 руб.

1591/8 часов смена = 198,9 руб./час.

Специалист будет работа по 2 часа сверхурочно:

7 дней * 2 часа * 198,9 руб. = 2784,6 руб.

6364+2784,6 = 9148,6 руб.

Таблица 10 – Распределение ответственности

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
	Дирекция	Специалист по развитию	Начальник отдела кадров
Совершенствование техники работы с персоналом	ПОК	ОКСП	УИ
Повышение качества работы с персоналом	У КС	ПО КТ	УИ
Социальное развитие коллектива	М	ЯОК	У
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М

* (И – получение и обработка информации; К – контроль; М – в работе не участвует и т.д.; О – организация; П – подготовка вопроса, планирование; С – согласование, визирование; Т – исполнение; У – участие в работе; Я – единоличное решение)

Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам: 

•    неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности). Так, например, некоторые торговые компании ищут продавцов без опыта работы в советской торговле. Если пренебречь поставленным условием, то сотрудники, отягощенные таким опытом, будут причиной потери клиентов, недополученной финансовой прибыли компании. Другой пример. При грамотном подборе менеджеров по продажам компании обращают внимание на сферу деятельности предыдущей работы кандидата, так как продажа товара и продажа услуг это, как говорят в Одессе, две большие разницы. 

•    неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам. В этом случае может возникнуть эффект помехи при передаче информации. Консультант по подбору не факир и не умеет читать мысли работодателя. Поэтому если в компании нет точного описания должности, технологических процессов, либо по каким-то причинам руководство не хочет дать такую информацию рекрутеру, то вероятность неточного подбора повышается. Один из вариантов решения проблемы  разработать систему должностных инструкций и описания рабочего места, причем ответственными за эту задачу должны быть линейные менеджеры вместе с генеральным директором, а не менеджер по персоналу, как думают некоторые руководители. 

•    неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать на вашей фирме, несоответствие целей компании и личных целей человека вот далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника. 

•    отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности  проверка рекомендаций. 

В процессе воспитания и адаптации любой человек вынуждено использует различные защитные механизмы психики. Многие современные молодые люди приобретают модель поведения, которая характеризуется критическим идеализмом (понятие одноименное философии Канта, которая утверждала существование априорных форм познания и ограничение возможности познавать вещи в себе. Критика чистого разума ― в данном случае это понятие обозначает особенность сознательных установок).

Западные авторы исходят из посылки, что молодые сотрудники более «продвинуты», чем предыдущее поколение, более образованы, особенно в области интернет-технологий, и поэтому организация вынуждена подстраиваться под «проводников» прогресса. 

Этап	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.Изучение специфики поколения
2. Разработка проекта для работы с поколением Y

Рисунок 3 – Диаграмма Ганта (Подготовка проекта, по дням)

Этап	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25
1. Внедрение проекта в действие
2. Работа с поколением по данному проекту

Рисунок 4 – Диаграмма Ганта (Исполнение проекта, по дням)

Зная мотивацию и «страхи» поколения Y, можно предложить руководителям не подстраиваться под молодежь, организуя внутри организации своего рода тепличные условия, но более активно вовлекать вновь пришедших сотрудников в дела компании, наделяя их ответственностью и значимостью внутри предприятия.

Предлагаемый западными экспертами адаптационный подход хоть и может выглядеть решением, но он опасен в долгосрочной перспективе, так как тепличные условия сохраняют у сотрудников все те страхи неопределенности, которые и порождают у них критику. Тогда как метод вовлеченности позволяет им почувствовать свою значимость и ответственность, они обретают смысл работы в организации, и как следствие у них появляется больше уверенности и смелости.

У поколения Y есть и свои плюсы. Такие сотрудники хорошо обучаются и любят учиться. Это вдвойне выгодно организации, так как служит и целям мотивации, и в то же время, решает бизнес задачу поддержания у сотрудников актуальных знаний и навыков, что особенно ценно в современном быстро меняющемся мире.

Поэтому важным инструментом работы с молодежью является корпоративное обучение. А если еще образовательные программы включают не только бизнес-дисциплины, но и формируют у молодых людей понимание смысла работы, дают навыки решать рабочие проблемы в ситуациях неопределенности, то такие сотрудники быстрее становятся более результативными и инициативными.

Заключение

В заключение подведем общий итог проделанной работы.

Для того, чтобы социальная система была статически и динамически устойчи­вой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элемен­том, осуществляющим интеграцию ее отдельных звеньев, контроль за поступле­нием ресурсов, функционированием остальных (управляемых) элементов, резуль­татами и т.п. и способным на основе обратной связи корректировать эти процессы.

Жизнеспособность социальных систем обеспечивается также бережным отно­шением к ресурсам, их использованием в оптимальных сочетаниях; ориентацией на самообеспеченность ими с интеграцией с другими системами; поддержанием норм, ценностей.

Управляющий элемент социальной системы является весьма сложным обра­зованием, которое мы будем называть системой управления.

Она представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управ­ления, реализующих его методы, технику, технологию, и установленного набора правил и предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Кадры — это наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Стабильная и эффективная работа любого предприятия напрямую зависят от квалификации персонала, работающего на нем, от его расстановки и использования. Это напрямую влияет на объемы, качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, а также на темпы роста производства, снижения себестоимости продукции и внедрения инновационных технологий.

Поэтому важность такого аспекта управления трудовыми ресурсами как набор, отбор персонала для организации уже не вызывает ни у кого сомнений. Организации, на сегодняшний день, вкладывают немалые средства в развитие своих отделов по управлению персоналом, чтобы в дальнейшем не потерять еще больше от непрофессионализма принятых на работу специалистов. Набор и отбор персонала — это первый этап на пути формирования здорового, профессионального, сплоченного коллектива, способного в любых ситуациях привести свое предприятие к намеченным планам и обеспечить конкурентоспособность на рынке.

Люди поколения Y живут в эпоху брендов. Поколение Y выбирает работодателя, руководствуясь теми же принципами, что и при выборе одежды, мест отдыха и гаджетов: учитываются брендированность, имя компании, информация на сайте, отзывы, статьи и публикации, активность в соцсетях, корпоративная культура, соответствующая духу времени, личные впечатления.

Подбор кандидатов на вакансию с вниманием к тому, что человеку будет интересно выполнять предлагаемую работу (иначе он просто быстро сбежит).

Список использованной литературы

• • 1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.
    2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 31.01.2019 г.).
    3. Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть 2) от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ (ред. 05.04.2019 г.).
    4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197- ФЗ (в ред. от 30.12.2019 г.).
    5. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 6.12.2011 г. № 402-ФЗ (ред. от 04.11.2018 г.)
    6. О формах бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина РФ от 02.07.2010 г. № 66н (ред. от 06.04.2019 г.).
    7. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации: Приказ Минфина РФ от г. № 34н (ред. от 24.12.2010 г.).
  1. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008): Приказ Минфина РФ от 06.10.2008 г. № 106н (ред. от 06.04.2019 г.).
  2. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99): Приказ Минфина РФ от г. № 43н (ред. от 08.11.2010 г.).
  3. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М.: ДИС, 2011. - 342 с.
  4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 248 с.
  5. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. - 471 с.
  6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и заработной платы : учеб.-метод. пособие / сост. Л.Л. Султанова, Н.И. Шапаренко. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2011. - 75 с.
  7. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2011. - №10. С. 31.
  8. Блинов А.О., Теория менеджмента: Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / А. О. Блинов .— Москва : Дашков и К, 2016 .
  9. Бухалков М. И. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2018. - 368 с.
  10. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2018. - 608 с.
  11. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: Кнорус, 2013. - 688 с.
  12. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] .— Москва : КноРус, 2012 .— 253 .
  13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
  14. Маслова, Е. Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / Е. Л. Маслова .— Москва : Дашков и К, 2016.
  15. Новичков, В. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / Новичков В.И., Дембовский В.Р., Виноградова И.М. — Москва: Дашков и К, 2015.
  16. Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под ред. С. А. Орехова. — Москва: Дашков и К, 2017. — 440 с.
  17. Семенов А. К., Теория менеджмента [Электронный ресурс]: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — Москва: Дашков и К, 2017 .— 492 с.
  18. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2017. - 312 с.
  19. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: «Олимп-Бизнс», 2013.- 350 с.
  20. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Кнорус, 2005. 414 с.
  21. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление / Г.П. Щедровицкий. - М.: "Путь", 2017. - 384 с.
  22. Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: «Два Три», 2013. - 446 с.
  23. Юкаева В. С., Менеджмент [Электронный ресурс]: / В. С. Юкаева. — Москва: Дашков и К, 2016. — 103 с.