Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ОАО «ГАЗ»)

Содержание:

Введение

Возрастающая роль менеджмента в функционировании и развитии производственного организма обусловлена тенденцией непрерывно возрастающей сложности последнего, объективная закономерность которой вызвана темпами научно-технического прогресса и его все большим влиянием на сферу материального производства.

Такое важное для руководителя понятие, как менеджмент, должно быть ясным, полным и непротиворечивым образом описано и определено.

Качество системы управления отражается на поведении организации как системы, на результатах ее деятельности, на росте показателей эффективности. Если предприятие находится в состоянии кризиса, то даже в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры его причины следует искать в организации управления.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью решать проблемы совершенствования управленческой деятельности определенного предприятия.

Важно понимать, что именно системное построение и организация управления в компании дают результаты, а не только лишь ресурсы, легкодоступные и сравнительно недорогие. А эффективность системы управления в малой степени зависит от материальных факторов. Конечно, только крупная фирма может привлечь опытных руководителей и квалифицированных специалистов. Но важно понимать и то, что даже превосходный управленческий персонал, дорогостоящие информационные системы, прекрасные системы телекоммуникаций не способны дать хороший результат, если не настроена вся система управления, все ее компоненты, все управленческие бизнес-процессы. Понимание системы управления организацией строится на определении менеджмента организации как процесса установления, регулирования и развития само организованного поведения отдельных индивидов и их групп, образующих организацию как единое целое.

Для написания ВКР были рассмотрены теоретические основы менеджмента, проведен анализ системы управления организацией ОАО «ГАЗ», её передового опыт в организации бережливого производства на предприятии, а также разработаны предложения по распространению этого опыта на других предприятиях.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие ОАО «ГАЗ».

Предметом исследования является система управления предприятием.

Цели исследования: провести анализ менеджмента на ОАО «ГАЗ», выявить существующие проблемы и способы их решения, а также разработать предложения исполнительным органам власти по распространению передового опыта системы управления ОАО «ГАЗ» на предприятиях.

Для достижения поставленных целей в выпускной квалификационной работе определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы менеджмента в организации;

- дать общую характеристику деятельности ОАО «ГАЗ»;

- провести анализ системы управления ОАО «ГАЗ», выявить её проблемы и передовые способы решения;

- разработать предложения исполнительным органам власти по распространению опыта ОАО «ГАЗ» по организации «бережливого производства» на предприятия области.

Теоретической основой дипломного проекта являются: фундаментальные работы российских и зарубежных ученых и специалистов по проблемам управления предприятием, вопросам стратегического управления и управлению организацией «бережливого производства» на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в том, что передовой опыт ОАО «ГАЗ» по организации управления на основе принципов «бережливого производства» может быть использован Правительством Нижегородской области и администрациями муниципалитетов для распространения на предприятия области.

В ВКР использованы общенаучные методы исследования: анализ, синтез, сравнение, группировка, и пр.

Информационная база проведенного исследования представлена научными монографиями, статьями и авторефератами диссертаций по вопросам управления современным промышленным предприятием на основе принципов организации бережливого производства, а также данными ОАО «ГАЗ», представленными в интернет-источниках.

Структура и объем работы. Дипломный проект состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка..

Глава 1. Теоретические основы изучения менеджмента как организационно-целевого управления

1.1. Менеджмент как система управления

В современном мире функционирование и развитие организаций встречается с многочисленными проблемами, некоторые из которых однотипные и не требует больших усилий для их решения. Но существуют и не однотипные проблемы, для решения которых необходимы специальные технологии и разработки. Имеются и такие проблемы, которые не по силам решить руководителям и специалистам.

Совокупность таких проблем описывает организацию в виде сложного объекта для исследования и познания.

Менеджмент как система управления организацией включает в себя, совокупность всех отделов и служб в организации, всех элементов системы, виды и средства связи между ними, в том числе действий, обеспечивающих не-прерывное функционирование организации. Объектом в данной системе могут быть как люди, так и технические объекты.

Для функционирования системы управления в целом, необходимо:

- создать миссию организации;

- разграничить функции управления и производства;

- разделить определенные виды заданий между сотрудниками;

- организовать упорядоченные взаимосвязи сотрудников и расстановку исполняющих ими функций;

- модернизировать технологии производства;

- создать систему мотивации, наладить сбыт и снабжение;

- образовать производство.

Цель - это образ возможного, желаемого, необходимого и приемлемого исторически для самой организации.

Систему управления составляют элементы, основные из них: процессы управления, методы, задачи, цель, коммуникации, законы, принципы, организационные отношения, функции, технологии, решения, организационной структуры, система документооборота, функциональные структуры (рис. 1).

Рисунок 1. Сущность элементов системы управления организацией

Процесс управления представляет собой последовательные этапы формирования и реализации действий для достижения цели организации.

Метод - это способ влияния на коллектив и человека. Метод выбирается исходя из приоритетных потребностей и интересов как коллектива в целом, так и человека.

Коммуникации - это процесс действий или противодействий в системе, «человек-компьютер», «человек - человек», за счет передачи ин-формации.

Задача проявляется в виде определенной проблемы, которые сле-дуют из цели, требующая разрешения.

Принцип - главное положение любой теории, мировоззрения и уче¬ния.

Организационные отношения - это разные виды влияния на челове¬ка, так же функциональные, административные, патронажные.

Функция - это работа, услуга или обязанность, которая поручена человеку.

Технология представляет собой комплекс способов и процессов для исполнения заданных функций.

Характеристики информационного обеспечения - параметры ценности, насыщенности, объема, достоверности и открытости информации.

Функциональные структуры представляются в виде схем взаимосвязанных действий, которые необходимы для деятельности организации.

Организационная структура - это схема взаимосвязи функций, должностей и подчиненностей.

Управление организацией - это непрерывный процесс, форма влияния на производительность каждого работника, отдельной группы сотрудников или всей организации в целом, главной целью которых является достижение высоких результатов, извлекая максимальные возможности из имеющихся в организации ресурсов.

Структура управления представляет собой, совокупность объектов, субъектов управления и связей организации, которые реализуются в определенных формах. Так же в структуру управления входят, схемы организационных отношений, системы обучения, функциональные структуры и систему повышения квалификации персонала.

Процесс управления - это часть управленческой деятельности, в которую входит образование системы коммуникаций, формирование и осуществление управленческих решений, а так же разработка системы информационного обеспечения.

Технология и техника, представляет собой совокупность офисной мебели, организационной и компьютерной техники, систему документооборота, сети связи.

Объектом менеджмента как организационно-целевого управления является система, исполняющая ролевую функцию в организации, а субъект управления поддерживает систему на уровне, который должен удовлетворять заданным условиям функционирования организации. Главными (основными) субъектами в управленческой деятельности, вернее в ее осуществлении, являются менеджеры. Менеджеры в управлении организацией занимают ключевые позиции, выполняют разнообразные роли.

Роль менеджера в принятии решения выражается, в решении вопросов распределения ресурсов, в определении направления движения организации, а так же осуществляет текущие недочеты и корректировки.

В информационной сфере участие менеджера не менее важно, он собирает информацию о внешней и внутренней среде, распределяет и распространяет информацию в виде нормативных установок, фактах, а также разъясняет политику и основные цели в организации.

В руководящей сфере менеджер организует отношения как внутри организации, так и за ее пределами. Так же мотивирует и ориентирует сотрудников организации на достижение поставленных целей. Является внешним представителем организации.

Также управление организацией можно рассмотреть в виде процесса взаимосвязанных действий определенного типа, предназначенных для формирования и использования ресурсов организации для достижения ею поставленных целей. Управление включает в себя только функции и действия, которые связаны с установлением взаимодействия в организации, регулированием и осуществление производственной и иных видов деятельности, с целевой ориентацией [20, с. 52].

Важно знать, что управляющая и управляемая части системы управления должны быть взаимосвязаны друг с другом, чтобы процессы протекающие между ними не вызывали негативных последствий, которые могут привезти к невозможному выполнению своих задач. К примеру, если руководитель и подчинённый психологически будут не совместимы, то между ними могут возникнуть, рано или поздно, конфликты, которые негативно повлияют на результат работы.

Управляющая и управляемая части системы управления должны взаимодействовать друг с другом. Управляющая часть должна отдавать команды необходимые в данной ситуации, управляемая часть должна своевременно и рационально исполнить.

Перечисленные выше факторы должны скоординировать управляемость над объектом, характеризующая степень контроля над ним. Управляющая подсистема осуществляет свою деятельность по отношению к объекту через управляемую [20, с. 52].

Система управления организацией должна быть эффективной, проявляя: надежность, качество принимаемых решений и оперативность; затрачивая на решение минимальное количество времени; экономичность в расходах и издержках на поддержание и развитие аппарата управления.

1.2. Принципы, функции и методы менеджмента

Важнейшими элементами в менеджменте являются: принципы, функции и методы управления.

Принципы управления организацией - это теоретические обобщающие положения, закрепленные практическими основами, на которые следует полагаться в управленческой и руководящей сфере деятельности для высокого уровня достижения, с наименьшими затратами, поставлен-ной цели.

Изучением и исследованием в области принципов управления организацией были заинтересованы многие отечественные и зарубежные ученые, такие как Гастев А.Т, Тейлор Ф., Файоль А. Огромный вклад в формирование принципов управления вложил Форд Г. В Японии ученые развивали любыми путями чувство патриотизма к совей стране, в том числе и через принципы управления [7, с. 101].

Основные принципы управления зарубежных исследователей:

- боязнь неудач и риска ограничивает возможности в своей деятельности;

- не нужно быть уважительным к прошлому, нужно перебороть страх перед будущим;

- цель каждого должна быть простота;

- цены нужно приспособить к доходам потребителя;

- из прошлого нужно извлекать лишь направление на путь к развитию в будущем;

- служба обществу - наилучшее качество работы;

- своими силами и трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество.

Так же, Г. Эмерсон, известный экономист, специалист-организатор, привлек к себе внимание, сформулировав «Двенадцать принципов производительности» [44], которое имели отношение к звену менеджмента:

I принцип - конкретно поставленные цели или идеалы;

II принцип - здравый смысл;

III принцип - компетентная консультация;

IV принцип - дисциплинированность;

V принцип - справедливость по отношению к персоналу;

VI принцип - надежный, точный, быстрый, постоянный и полный учет;

VII принцип - диспетчирование;

VIII принцип - нормирование и расписание;

IX принцип - нормированные операции;

X принцип - нормализация условий;

XI принцип - письменные стандартные инструкции;

XII принцип - вознаграждение за производительность.

Данные принципы очень популярны на сегодняшний день.

В советское время рекомендовали использовать другие принципы менеджмента, такие как:

1 принцип коллегиальности и единоначалия;

2 принцип планирования в ведении хозяйства;

3 принцип в экономии;

4 принцип эффективности и др.

Часть из них не потеряли своей значимости и сейчас, так как они являются классикой и приемлемы для любой формы хозяйств, в том числе и принцип планирования в ведении хозяйства, но применительно к рыночной экономике. Особо следует остановиться на принципе «ведущего звена». Суть его заключается в том, что на любом уровне управления при решении какой-либо проблемы всегда необходимо находить основную объективную причину ее появления, что позволит в свою очередь найти ведущее звено и для ее решения.

Функции управления - это действия, характеризующие виды управленческой деятельности, которые возникают в процессе специализации и разделении труда в сфере управления.

Универсальные функции, которые выделил А. Файоль: «Итак, я предлагаю следующее определение: Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать, то есть строить двойной - материальный и социальный -организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» [39].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [30] называют следующие функции управления:

1) стратегическое планирование;

2) планирование реализации стратегии;

3) организация взаимодействия и полномочия;

4) построение организаций;

5) мотивация;

6) контроль.

В современной отечественной литературе общими функциями управления принято считать: мотивация, координация, планирование, организация и контроль [43].

Планирование - это вид управленческой деятельности, в результа-те которой предполагается получить будущие цели и какие виды действий, в какой последовательности и в какие сроки должны быть исполнены. Планирование тесно связано прогнозированием в структурных подразделениях и в организации в целом.

Вторая не менее важная функция, организация. Организация обеспечивает выполнение плана, разделяет обязанности, кто, какие виды работ и, будет исполнять, какая мера ответственности и с кем при этом необходимо взаимодействовать. Основная задача второй функции - создание взаимосвязанной и действенной системы управления, достижение поставленной цели, рациональное использование ресурсов имеющихся в организации.

Следующая функция управления - это мотивация.

Мотивирование - это вид деятельности, направленный на увеличение активности работников, сотрудников организации, побуждение к эффективному труду и выполнение своей миссии.

Самая высокая потребность человека - это развитие и самовыражение, проявление положительных качеств личности, которая не может быть никогда удовлетворена полностью, из-за этого процесс мотивирования людей через их потребности просто бесконечен.

Руководящие сотрудники, должны тщательно наблюдать за подчиненными, вовремя выявлять потребности каждого из них, проявлять действия и решения для их осуществления с целью достичь эффективной работы каждого из работников.

Контролирующая функция управления проявляется в виде неразрывного и взаимосвязанного процесса для выявления отклонений и недостатков от стандартов и заданных параметров в любых сферах деятельности организации. Главная цель контроля своевременно выявить недостатки и проблемы, изменить и сделать корректировку деятельности организации до того, как недостатки образуются в кризис.

Основная особенность контролирующей функции - то, что она должна быть всеобщей. Каждый сотрудник, находящийся на руководящей должности любого ранга, обязан осуществлять контроль, это основная часть деятельности руководителя. Данную функцию управления должны выполнять все работники, от высшего звена до рядового сотрудника.

Еще одну из основных функций в системе управления можно выделить, координацию. Она очень тесно связана с контролирующей функцией, и из-за этого многие специалисты и ученые объединяют координацию и контроль в одну и называют ее контроль.

Координация проявляется в виде непрерывного процесса, который поддерживает всю систему управления в рабочем состоянии, своевременно устраняя все ошибки и дефекты, проявляющиеся в результате контроля. Стоит обратить внимание, что контроль и координация являются постоянными и непрерывными действующими процессами.

Деятельность, связанная с управлением, осуществляется не только с помощью функций и принципов, но и с помощью целого комплекса методов управления организацией.

Метод управления - это способ, с помощью которого управляющий субъект воздействует на управляемый объект.

В системе управления существуют такие методы управления как, экономические, административно-правовые и социально-психологические.

Экономические методы основываются на воздействии на управляемый объект (хозяйствующие субъекты, коллективы, отдельные личности,) с помощью штрафов, предоставления всевозможных льгот, заработной платы, премий, коммерческого кредита, ценообразования, и т.д.

Экономические методы управления организацией базируются на экономических законах, таких как:

- регулирование предложения и спроса;

- закон учета потребностей общественности, стоимости, лично-сти и коллектива.

Именно к экономическим методам относят:

1 Ценообразование и цены. На организацию значительное управленческое воздействие оказывает «цена», как на входящие ресурсы, так и выходящую продукцию организации. От уровня цен, выбираются эффективные стратегии поведения, определяется и корректируется совокупность целей организации.

2 Коммерческий расчет. Данный экономический метод строится на основе трансфертных цен, показывают отражение переход продукта в пределах собственности организации. Такие цены и ценообразование проводит руководство организации. Метод основывается на минимизации затрат на всех стадиях производственного процесса для получения конечного продукта.

3 Кредитование. Образование данного метода связывается с развитием целой сети банков (коммерческих). В этом экономическом методе механизм основывается на разрастающейся роли распределения кредитных ресурсов через кредитные рынки. Именно кредит улучшает состояние потребительского рынка.

4 Финансирование. Этот метод проявляется в качестве инструмента в финансовой политике, обеспечивает все подразделения самыми необходимыми ресурсами. Финансовые ресурсы формируются за счет средств, которые поступают в порядке перераспределения, за счет приравненных и собственных средств и мобилизации на финансовом рынке.

5 Налоговая система. Данный экономический метод управления особенно применяется в государственном управлении. Государственная власть устанавливает высокие ставки налогов, воздействует на уменьшение деловой активности, а понижений ставок ведет к развитию и росту предпринимателей.

Экономические методы управления играют важную роль в определении экономики рыночного типа.

Административно-правовые методы управления проявляются в виде совокупности средств административных и правовых, которые влияют на взаимоотношения людей в процессе функционирования в организации.

Административно-правовые методы управления основываются на федеральных законах, государственных стандартах, законодательных актах всей страны и отдельных регионов, указах, инструкциях, методиках и др. документах.

Реализация управляющей деятельности осуществляется в виде распоряжений, делегирования полномочий, популяризации, участия в управлении.

Для эффективной реализации административно-правовых методов, необходимы следующие условия:

- ответственность и сбалансированность прав между различными уровнями управления;

- ответственность и сбалансированность прав в иерархии управления на каждом уровне, для образования основ тождественности между объектами и субъектами на любых уровнях.

Административно-правовые методы имеют свои формы воздействия:

1 Длительное распорядительное воздействие за счет административных актов длительного действия.

2 Краткосрочное распорядительное воздействие одноразовые административные распоряжения. Эта форма административно-правовых методов должна обеспечивать непрерывное функционирование систем и ежедневную согласованную работу органов управления.

Из основных методов управления организацией выделяют еще социально-психологические методы управления. Данный метод проявляется в качестве механизма влияния на коллектив, органы управления и людей через их социально-психологические интересы. Этот метод основывается на отношениях социального характера, которые возникают в производственном процессе и влияют на итог деятельности, т.е. конечный результат организации. В случае возникновения противоречий между сотрудниками уменьшается уровень жизни и производительность труда.

Социально-психологические методы не уступают экономическим, а в некоторых ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления организацией условно можно разделить на три части: управление трудовым коллективом; управление экономикой; управление техникой. Каждый человек уникален и имеет положительные и отрицательные черты. Задача руководства состоит в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане и аккуратно влиять на него в определенном направлении, чтобы достоинства его развивались, а недостатки корректировались, либо сходились на нет. Все это, конечно, делаться не только с целью создания и развития определённой части личности и коллектива, но и для организации в целом.

Глава 2. Анализ системы управления организацией на примере ОАО «ГАЗ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «ГАЗ».

Наименование на английском языке: Open Joint Stock Company «GAZ».

Место нахождения Общества (адрес): Россия, г. Нижний Новгород, проспект Ленина, д. 88.

Открытое акционерное общество «Горьковский автомобильный завод» создано в соответствии с требованиями ГК РФ и ФЗ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (1 стр.32). Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ [3] .

ОАО «ГАЗ» является коммерческой организацией, созданной в целях извлечения прибыли. Организация создана в 1932 г. как Нижегородский автомобильный завод имени В. М. Молотова. Дата государственной регистрации ОАО «ГАЗ» - 21.12.1992.

Основным видом деятельности ОАО «ГАЗ» является производство и реализация грузовых и легковых автомобилей, автомобильных узлов и агрегатов, запасных частей, товаров народного потребления и другой продукции.

«Группа ГАЗ» объединяет 13 предприятий, расположенных в 8 регионах России. В деятельности компании выделены 5 основных направлений, за развитие которых отвечают Дивизионы. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации. Каждый дивизион имеет собственную управленческую структуру, производственные предприятия и сеть сбыта продукции. Уровни управления «Группы ГАЗ» изображены на рис.2. ОАО «ГАЗ» является головной компанией и центром консолидации финансовой отчётности всей «Группы ГАЗ». Высшим органом управления ОАО «ГАЗ» является Общее собрание акционеров. Управляющая компания ООО «УК «Группа ГАЗ» является исполнительным органом ОАО «ГАЗ». Руководителем управляющей компании является президент, который назначается решением Совета директоров ОАО «ГАЗ» [45] .

Рисунок 12 - Уровни управления «Группы ГАЗ»

В годовом отчёте «Группы ГАЗ» за 2018 г. в соответствии с Международными стандартами финансово отчётности (МФСО) отмечается, что выручка компании составила 121,2 млрд рублей, что на 1% больше по сравнению с 2017 годом [46]. При этом произошло общее падение продаж, которое было частично компенсировано ростом объемов реализации новых продуктов, которые относятся к более высокому ценовому сегменту по сравнению с классическим модельным рядом. Положительные экономические результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Итоги работы «Группа ГАЗ» за 2018 год

Показатели	31.12.2017	31.12.2018
Выручка компании, млрд руб.	120,0	121,2
Выручка от продаж продукции компании в дальнее зарубежье, %	100	142
Доля компании:
на рынке автобусов, %	75	80
в сегменте среднетоннажников, %	56	71
в сегменте микроавтобусов, %	21	35
снизила убыток на 8%	2,1	1,9

Несмотря на падение в 2018 г. российского рынка в сегменте лёгких коммерческих автомобилей и полноприводных тяжёлых грузовиков на 30% и в сегменте автобусов на 20%, выручка компании сохранилась практически на уровне 2017 года [46]. Благодаря расширению продуктовой линейке «Группа ГАЗ» увеличила свою долю в сегментах рынка автобусов, среднетонажников и микроавтобусов (табл.1). Также снизились убытки с 2,1 млрд рублей (2017 г.) до 1,9 млрд рублей (2018 г.). Основная причина формирования убытка - удорожание материалов и комплектующих, влияние курсовых разниц на себестоимость и высокая стоимость кредитов.

Программа сокращения затрат в 2018 г. включает пересмотр норм расходов материалов, оптимизацию производственных процессов и логистики, затрат на энергетику и т.д. Экономический эффект за 2018 год составил около 6 млрд рублей, что практически соответствует объему инвестиционной программы отчетного года. Также на 3% (до 9,8 млрд рублей) увеличился показатель EBITDA (сокр. от англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов и налогов, и начисленной амортизации).

В 2018 году на дорогах страны появились новые автомобили марки ГАЗ, «Урал», автобусы ЛИАЗ. Создание новых продуктов позволяет предприятию выходить в новые рыночные ниши и привлекать новых клиентов в жесткой конкурентной борьбе на падающем рынке.

Высокая стоимость кредитов, а также ухудшение финансового положения потребителей коммерческого транспорта - острая проблема рынка. В 2019 году «Группа «ГАЗ» планирует последовательно отвечать на экономические вызовы обновлением модельного ряда, сокращением затрат на 5 млрд рублей, увеличением доли на рынке в среднем на 15% и повышением до 25% доли доходов от экспорта в выручке [46].

2.2. Анализ организационной структуры ОАО «ГАЗ»

Каждое предприятие (организация) стремится к своему процвеанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации.

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

- анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов процессов организационной системы;

- оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

- оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Важными показателями деятельности предприятия является использование им персонала (табл.2).

Таблица 2 - Показатели использования персонала организации [47].

Показатели	12 месяцев 2017	12 месяцев 2018	Отклонение 2018г. к 2017г.
Среднесписочная численность ра­ботающих - всего (чел.)	8 768	8 058	-710
Средняя заработная плата работа­ющих- всего (руб.)	32 351	29 427	-2 924
Фонд оплаты труда (млн. руб.)	3 412	2 853	-559
Выработка на одного работающего (тыс. руб.)	2 137,8	1 668,1	-469,7
Среднемесячная з/п декабря	28 345,0	30 941	2 596,0
Темп роста среднемесячной з/п (%)			0,09

По итогам 2018 года в сравнении с данными за 2017 год чистая прибыль ОАО «ГАЗ» в Нижнем Новгороде снизилась почти на 85%.

Среднесписочная численность работающих по ОАО «ГАЗ» за 2018 год снизилась на 710 человек, из них по сокращению штата - 95 человек. Основные причины снижения численности - уход на пенсию, смена места работы (в том числе переход на другие проекты «Группы ГАЗ»), окончание срока договора (срочные работы), смена места жительства и другие. На высвободившиеся рабочие места не осуществлялся набор персонала в связи с падением объемов производства, обусловленным сокращением автомобильного рынка РФ.

Темп роста среднемесячной заработной платы на одного работающего за декабрь 2018 года по отношению к декабрю 2017 года составил 9 % (декабрь 2018 г. - 30 941 руб.; декабрь 2017 г. - 28 345 руб.)

Выработка на одного работающего за 2018 год в сравнении с аналогичным периодом прошлого года снизилась на 469,7 тыс. руб. в результате снижения выручки от реализации продукции собственного производства ( - 28,3 %) при снижении численности работающих (-8 %).

В ОАО «ГАЗ» линейно-функциональная структура управления.

Данные функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, «вторичные» подразделения. Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Нет дублирования работы между соседними подразделениями.

Но как у любой функциональной структуры здесь есть свои недостатки и преимущества:

Преимущества:

1) повышает компетентность принимаемых решений;

2) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;

3) упрощает работу линейных руководителей;

4) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов;

5) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

6) улучшается координация функциональных областей.

Недостатки:

1) множество дроблений, вследствие чего, возрастает цепочка команд в организации;

2) нарушается единство распорядительства;

3) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей;

4) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды;

5) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

2.3. Характеристика системы управления предприятием

Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы.

Основные элементы системы менеджмента представлены на рисунке 3.

Система управления представляет собой множество взаимосвязанных макроподсистем и функций, составляющих единое целое и реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей [18, с. 201].

Рисунок 3. Система менеджмента организации [7, С.67]

«Группа ГАЗ» выполняет важную миссию по созданию конкурентоспособных коммерческих автомобилей, большегрузных машин, пассажирских автобусов, спецтехники, двигателей и авто компонентов. Обеспечивает машиностроительной продукцией различные отрасли экономики, социальные виды перевозок и гарантирует безопасность, надежность техники, безупречный сервис, а также экономическую выгоду при ее эксплуатации [45].

Открывает новые возможности для развития своих поставщиков, дилеров, инвесторов и партнеров.

Каждый сотрудник стремится к постоянному совершенствованию своего профессионального уровня. В компании работают сотрудники, ко-торые ответственно подходят к своей работе и направляют свои усилия на достижение лучших результатов, используя лучшие практики.

Выстраивание всех бизнес-процессов в компании так, чтобы конечный результат был направлен на удовлетворение запросов клиентов. Предоставление потребителю объективную информацию о продукции и условиях сотрудничества и гарантируем исполнение своих обязательств.

ОАО «ГАЗ» стремится создавать лучшие условия труда и профессионального роста для своих сотрудников с целью повышения качества жизни работников и их семей, обеспечения социальной стабильности в регионах присутствия. Вкладывает максимальные усилия и ресурсы на выполнение приоритетных задач в области природоохранной деятельности и промышленной безопасности.

Цели и критерии управления ОАО «ГАЗ» приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Цели и критерии управления ОАО «ГАЗ» [45]

Цель управления	Критерий управления
Управленческая цель. Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических, социальных и психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации	1.Общие затраты на управление 2.Надежнось управления 3.Затраты на управление организацией 4.Соотношение численности рабочих и служащих
Кадровая и социальная цели Обеспечение производства квалифициро­ванными кадрами и развитием человече­ских ресурсов соблюдение пропорций со­циального развития, создание условий для всестороннего развития личности работ­ника	1,Общая численность персонала Средняя зарплата на 1 работника (35 тыс. рублей) Текучесть рабочих кадров (1%) Среднее количество дней обучения на 1 работника (30)

Основной целью ОАО «Г АЗ» является получение прибыли.

Ресурсами менеджмента являются персонал, информация, техника и финансы.

Нормативной основой управления ресурсами организации являются следующие документы: Положение о работе с персоналом, трудовые договоры, Положение об оплате труда, типовые формы документов, сметы, бюджеты.

Нормативными документами управления организацией менеджмента являются должностные инструкции, штатное расписание.

Ведущим принципом управления ОАО «ГАЗ» является сочетание централизации и децентрализации управления, из которого вытекают сле-дующие принципы (табл.4):

Таблица 4 - Принципы управления ОАО «ГАЗ» [45]

Принцип	Содержание принципа
Принцип единонача­лия и коллегиальности в управлении	означает, что каждый работник отвечает за свой участок рабо­ты и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту от­ветственности несет одно лицо — генеральный директор. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений исходит из того, что на современном уровне директор и исполнители ОАО «ГАЗ» обладают высо­ким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой
Принцип плановости	означающий, что деятельность ОАО «ГАЗ» планируется;
Принцип демократиза­ции управления соче­тания прав, обязанно­стей и ответственности	каждый работник анализируемой торговой организации несет ответственность только в рамках установленных ему полно­мочий
Принцип доступности и открытости для пер­сонала ОАО «Г АЗ»	на предприятии работники оповещаются о всех нововведени­ях в области кадрового управления; основные положения по­литики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый ра­ботник.
Гибкость	возможность применения в условиях динамичных организа­ционных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли.
Обязательность	для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутрен­них нормативных документах.
Эффективность	соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе ОАО «ГАЗ» определяет, каких результатов ей нужно достичь. Планы составляются ежеквартально.

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования.

Мотивация работников в ОАО «ГАЗ» заключается в том, что заработная плата сотрудников зависит от результатов их работы. С 2015 г. в ОАО «ГАЗ» внедрена система грейдирования, которая позволила точно рассчитать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда; создать базу в организации чёткой системы льгот и компенсаций; позволило компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников; сделало возможным проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании; позволила описать организационную структуру компании; выявить дублирование функций между структурными подразделениями; выявить функции, не приносящие ценности предприятию [12].

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию системы управления ОАО «ГАЗ»

3.1. Основные проблемы в управлении ОАО «ГАЗ»

Процесс восстановления и стратегического развития предприятий машиностроительного комплекса на основе переориентации отечественного машиностроения на интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения следующего комплекса накопившихся взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем [35, с. 8-9]:

1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим моральным и физическим износом оборудования, технологий и производственных мощностей; технологическим отставанием промышленности России в первую очередь в машиностроительных отраслях.

2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким качеством продукции, высокими производственными издержками, низкой рентабельностью производства и, как следствие, недостатком оборотных и инвестиционных средств для стратегического развития.

3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой политикой, не способствующей привлечению квалифицированных специалистов в сферу промышленного производства, научно- технической и технологической деятельности.

4. Организационно-правовые проблемы обусловлены несовершенством законодательной базы по государственной промышленной политике, техническому регулированию, ценообразованию на продукцию машиностроения; малоэффективным взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора экономики; недостаточно развитой системой производственной кооперации.

5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием приведенных к международным требованиям стандартов выпускаемой продукции; ограниченной емкостью внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики страны; низкой конкурентоспособность российской машиностроительной продукции на внутреннем и внешнем рынке и низкой инвестиционной привлекательностью машиностроения.

6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным современным информационным обеспечением, на основе которого можно принимать решения по управлению производством не только в перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.

Вместе с ростом техники и технологии производства растет и сложность организационных структур управления (ОСУ). Объективность этого процесса разными иерархическими уровнями организационных структур оценивается неодинаково. А знать дифференциацию этих оценок весьма важно в том аспекте, что предлагаемые высшим руководством предприятий реорганизации ОСУ могут тормозиться на нижестоящих уровнях, т.е. непосредственно руководителями этих уровней.

Данные, проведенного в этом плане исследования, представлены в таблицах 5, 6. Безусловно, они отражают уровень понимания каждым иерархическим уровнем сущности и значимости организационных структур и в этом плане здесь наличествуют определенные элементы субъективизма. Однако в целом можно сделать вывод о том, что организационные структуры управления как по уровню сложности и мобильности, так и по уровню степени централизации-децентрализации имеют большие резервы своего совершенствования.

Таблица 5 - Оценка сложности и мобильности организационной структуры управления предприятиями, в % [35, с.11]

Уровни управления	Организационная структура управления
	достаточно мобильна	необоснованно сложна	слабо реагирует на необходимость изменений
Высшее звено	42,1	37,9	20,0
Функциональные руководители	31,5	17,3	51,2
Руководители производства	24,1	51,4	60,1

Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ОАО «ГАЗ»:

- отсутствие рациональных связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;

- ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;

- дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций.

Кроме того, здесь также следует отметить:

- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Таблица 6 - Оценка степени централизации-децентрализации системы управления на предприятиях, в % [35, с. 12]

Уровни управления	Управление на предприятии
	централизовано и это необходимо	централизовано и это плохо	имеет нормальное соотношение между централизацией и децентрализацией	позити вно и демок ра- тично
Высшее звено	53,4	37,5	5.2	3.9
Функциональны е руководители	66,3	21,4	10,4	1,9
Руководители производства	30,4	49,6	2,4	17,6

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства.

Крупным недостатком ОАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития [35, с. 12].

Происходит также переплетение стратегических и оперативных функций управления, в том числе и на уровне высшего руководства предприятия и делается это в ущерб решению проблем стратегического характера.

Эффективно функционирующая организационная структура управления должна:

- стремиться к минимальному числу иерархических уровней;

- обеспечивать кратчайшие пути прохождения восходящей и нисходящей информации;

- предусматривать рациональную степень централизации и децентрализации функций управления и соответствующих полномочий с учетом того, что излишняя централизация ведет к физическому увеличению центрального аппарата и росту числа информационных каналов и информационных потоков, а чрезмерная децентрализация приводит к снижению эффективности работы аппарата управления в первую очередь из-за ослабления контрольных функций со стороны вышестоящего руководства.

Главным фактором, тормозящим эффективное управление в ОАО «ГАЗ», является слабость технической базы предприятий, для решения которой требуется вложение больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий. Данная проблема требует кардинального решения инвестиционной проблемы, как путем максимального использования внутренних ресурсов и привлечения средств внешних инвесторов, так и путем непосредственной государственной помощи.

На втором месте по значимости стоит фактор отсутствия или неполноты отечественных НИОКР [35, с. 9]. Однако здесь констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень производства либо достаточно обновлен, либо, играя важную роль, не является принципиальным препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не имеют предложений от НИОКРовских структур в части готовности их разработок к реализации в промышленных масштабах.

Такая ситуация, например, сегодня в автомобилестроении, где отечественные инновационные разработки явно недостаточны, что подтверждают оценки значимости данного фактора ОАО «ГАЗ» (26,9%).

На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема, находящаяся как бы в тени, ввиду своей невостребованности из-за резкого сокращения объемов производства [35, с. 10]. Но кадровый фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки. Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей народно-хозяйственного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос распределения подготовленных за государственный счет специалистов во всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие промышленные предприятия.

Значимость фактора недостатка и неполноты информационной базы можно считать справедливым, но только применительно к существующему уровню инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно недостаточен.

Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других негативных факторов влияющих на результаты деятельности предприятий.

До начала применения концепции на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:

1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;

2. Использование работников по договору временного найма;

3. Высокий уровень кредиторской задолженности;

4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

5. Высокий уровень запасов готовой продукции.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием

С целью улучшения системы управления предполагается внедрение дирекции по развитию производственной системы и качеству.

Сегодня перед многими компаниями стоит задача повышения операционной эффективности. Все большую популярность приобретает трансформация системы управления организации, основанная на принципах бережливого производства и развитии собственной производственной системы [11, 14, 15, 26, 28, 29]. Многие российские предприятия уже успешно преобразовали свою систему управления [4]. Они получили ценный опыт и теперь пожинают плоды: сотрудники стали более лояльными и целеустремленными, испытывают меньший стресс, качество продуктов и процессов повысилось и, как следствие, компания заняла более устойчивое положение на рынке.

При попытке использования концепции бережливого производства российскими компаниями перед ними «вырастает» множество барьеров, что является следствием ряда факторов [32]:

1. собственники и высшее руководство компании не имеют лич-ной заинтересованности в преобразованиях;

2. отсутствует полное понимание философии и методологии у специалистов, осуществляющих преобразования, которые в первую оче-редь фокусируются на внешних проявлениях;

3. отсутствует адаптация методологии под реалии конкретной компании, для решения возникающих организационных проблем практически всегда используются только наиболее популярные, хорошо описанные методики;

4. системный подход в преобразованиях производственной си-стемы не наблюдается, то есть «бережливое производство» понимается и используется лишь как набор инструментов;

5. большинство проектов носят формальный характер, имеют формальные цели и результаты;

6. сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне.

С социальной точки зрения важнейшим фактором, оказывающим влияние на набор особенностей внедрения концепции бережливого производства, является русский менталитет рабочего персонала, который в той или иной степени мешает преобразованиям даже при условии полной поддержки руководства.

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать индикатор мотивации русского работника выполнять поручения «спустя рукава» с надеждой на благоприятный исход и без учёта риска появления совершенно обратного исхода. Однако стоит отметить, что сделанная «на авось» операция в большинстве случаев влечёт за собой непредсказуемый результат, что особенно нежелательно в ситуациях, когда работник халатно относится к безопасности: своей собственной и окружающих его коллег. Известно множество несчастных случаев на производстве, явившихся результатом стремления рабочих выполнить возложенные на них обязанности как можно скорее, сознательно нарушая при этом правила техники безопасности.

Следовательно, любому руководителю необходимо стремиться обезопасить себя, своих подчинённых и потребителей от последствий «русского авось». Самый лучший способ достижения этой цели - заблаговременная оценка рисков, которые может упустить из виду рабочий, и их предотвращение.

Следующей отличительной чертой русского работника является постоянное осознание того, что при возникновении незапланированных ситуаций, прежде всего, стоит искать виноватого. При этом руководство использует весьма сомнительный набор методов решения появившейся проблемы - требование объяснений своих действий виновным сотрудником с его последующим наказанием, например, в виде выговора. При этом считается, что проблема полностью решена. Однако, как показывает практика, та же самая проблема в скором времени повторяется, причем совсем с другим сотрудником.

Третья особенность работника с русским менталитетом - готовность преодолевать все возможные барьеры для достижения своей цели и выполнять любые нормы при наличии высшей цели в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысл которого ему не ясен, то весь этот энтузиазм очень быстро пропадает.

В российских компаниях стандарты и инструкции часто не выполняются по причине того, что они директивны - составлены и утверждены руководством. Если жесткая дисциплина компании ставит рабочего в условия обязательного следования этим стандартам, он будет выполнять их, но уже небрежно, превращая многие хорошие начинания в простую формальность.

Поэтому при внедрении любого нового стандарта, метода или инструкции недостаточно просто довести его до сведения простых рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать непосредственно на производственных площадках, вовлекая в этот процесс самих рабочих, учитывая их мнения и выслушивая всю обоснованную критику.

Четвёртая черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех российских работодателей - большинство русских людей не проявляют особой любви к работе любого рода, считая её всего-навсего средством получения материального вознаграждения для удовлетворения своих потребностей в современном обществе. Естествен-но, это ставит в тупик лидеров, внедряющих «бережливое производство», так как вместо работников, хорошо знающих своё дело и несущих ответственность за его результаты, у них в распоряжении имеются, в основном, люди, которые пришли на своё рабочее место только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции и получив за это свой оклад.

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции «бережливого производства», отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция.

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции «бережливого производства» является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям «бережливого производства».

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения данной концепции через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов [23, 24].

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT (First Time Through) - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком). FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1. снизить уровень брака:

- проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

- усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

- проведение еженедельных совещаний по качеству.

2. минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3. снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку (за счёт методов, описанных в п.1 и п.2).

ОАО «ГАЗ» - первое в России предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system [31], максимально ориентирована на потребителя, направлена на исключение всех видов потерь и вовлекает всех сотрудников в непрерывное совершенствование производства.

Ключевым направлением решения существующих в ОАО «ГАЗ» проблем с 2003 г. является создание Производственной системы, основанной на принципах «бережливого производства». Производственная система - эффективный механизм уменьшения себестоимости продукции, улучшения качества и повышение безопасности труда. Применение инструментов «бережливого производства» позволяет в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов.

Производственная система «ГАЗ» базируется на четырёх принципах:

Первый принцип: Прежде всего, думай о заказчике. Заказчик – источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участокпотребитель).

Второй принцип: Люди – это самый ценный актив. Самые выгодные инвестиции – в развитие людей. Необученные люди приведут новое оборудование и технологии в негодность. Люди могут совершенствовать себя и окружающее пространство, работая индивидуально и в группе.

Третий принцип: Культура непрерывных совершенствований (Кайзен). Только ежедневными усовершенствованиями можно достигнуть высокой эффективности производства и сохранить конкурентоспособность на рынке. Все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Четвёртый принцип: Всё внимание на производственную площадку (Гемба). Гемба - участок производственной площадки (рабочее место), на котором создаётся ценность, с системой взаимодействия на нём производственного персонала, технологов, конструкторов, дизайнеров, службы качества, экономистов и др. Невозможно решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Требуется непосредственное присутствие на производственной площадке.

Из данных принципов вытекают основные идеалы Производственной системы «ГАЗ»: 1) безопасность физическая и психологическая; 2) отсутствие дефектов (высокое качество достигается не на контрольной точке, а на рабочем месте); 3) по первому требованию заказчика (поставщик ориентируется на требования заказчика стремиться максимально удовлетворить заказчика); 4) одно за другим (структура и размер партии определяется требованиями заказчика, а не удобством производства-поставщика); 5) мгновенная реакция поставщика (при возникновении у потребителя проблем с деталями, комплектующими изделиями поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика); 6) минимальные затраты (прибыль = цена покупателя - затраты на производство; снижение затрат - единственный путь для предприятия получить максимальную прибыль).

Таким образом, наиболее эффективными методами организации «бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта [11].

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы «Бережливое производство».

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ОАО «ГАЗ» демонстрируют следующее [34]:

1. Подсистема «персонал» получила в ОАО «Г АЗ» большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема «процессы» (4,6 балла).

2. Все подсистемы «процессы», «персонал», «стратегическое управление» оценены экспертами в ОАО «ГАЗ» на среднем уровне (максимальная оценка - 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

3. Такие показатели, как КР1 - ключевые показатели эффективности (4,0 балла), использование системы вытягивания (3,2 балла), изучение требований потребителей (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), оценка удовлетворенности потребителей (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ОАО «ГАЗ» имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы.

Каждый из инструментов Производственной системы ОАО «ГАЗ» решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин.

Цели производственной системы «ОАО «ГАЗ»» на 2019 год:

1. Повысить операционную эффективность ОАО «ГАЗ» путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом на 2018 год, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.

2. Повысить эффективность системы управления ОАО «ГАЗ» путем внедрения стандарта «SFM (Shop Floor Management) - управление процессом из места создания ценности», внедрения принципа «логистика доставляет, сборка собирает» путем разработки и реализации в основном процессе стандартов: сборки, логистики, внедрения пятой и шестой фазы проекта «Календарь», разработки и внедрения карты развития персонала основного процесса, внедрения системы отчетности руководителей на базе KPI основного процесса.

3. Повысить качество и надежность продукции ОАО «ГАЗ» путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 %.

4. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы «ОАО «ГАЗ»» путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам бережливого производства, подачи 4 кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ОАО «ГАЗ» личного проекта. Кайдзен - предложения по улучшениям подаются производственным персоналом и направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение за-трат и повышение производительности труда [22].

5. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы «ОАО «ГАЗ»» путем обучения базовому курсу бережливого производства руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ОАО «ГАЗ» 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ОАО «ГАЗ», создания эталонных участков на принципах бережливого производства у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов - представителе заказчика, открытия руководителями структурных подразделений личных проектов по интеграции производственных систем бережливого производства структурных подразделений.

7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1,5 млн. руб.

Неотъемлемым элементом внедрения системы «бережливого производства» на предприятии являются расчет экономического эффекта от внедрения инструментов и методов «бережливого производства».

Опыт по организации бережливого производства в Производственной системе ОАО «ГАЗ» - образец успешного внедрения передового зарубежного опыта в российских условиях. Данная система выдержала проверку временем в непростых условиях экономической конъюнктуры и периодических международных финансово-экономических кризисов последнего пятнадцатилетия.

Конкурентоспособность и выживаемость предприятий Нижегородской области, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, определяется, прежде всего, внедрением передового опыта лидеров бизнеса. Несомненно, ОАО «ГАЗ» таким лидером является, не только в области, но и в стране. Поэтому изучение и распространение принципов бережливого производства реализованных на протяжении последнего десятилетия в деятельности ОАО «ГАЗ», и доказавших на деле свою экономическую эффективность, может быть рекомендовано для предприятий области.

Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации" [1] обязует органы исполнительной власти на федеральном, региональном и муниципальном уровне к 1 января 2019 г. разработать и утвердить стратегические планы социально - экономического развития подконтрольных им территорий.

Наши рекомендации предназначены, прежде всего, для исполнительных органов субъектов Российской Федерации и муниципалитетов (и в первую очередь, Нижегородской области) по включению в стратегические планы социально-экономического развития территорий, передового опыта лидеров российского бизнеса. Опыт по внедрению Производственной системы ОАО «ГАЗ», основанной на принципах «бережливого производства», несомненно, заслуживает внимания исполнительных органов власти, и может быть рекомендован ими для местных предприятий.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования, автором сделаны следующие выводы.

Для проведения научного исследования предприятия значимым является владение методологией, исследовательскими приемами и методами. При проведении исследований на предприятия ставятся цели, требующие не только анализа и выявления проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных для их разрешения. Оценка состояния, диагностика, профилактика негативных тенденций, поиск «узких мест» в системе управления, определение новых направлений деятельности требуют от менеджера системного видения, владения научным аппаратом исследования.

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ГАЗ» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

- стремительное развитие предприятий;

- выход на новые рынки (в том числе международные);

- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

На протяжении последнего десятилетия в ОАО «ГАЗ» успешно внедрена, функционирует и развивается Производственная система, основанная на принципах «бережливого производства». Данная система выдержала проверку временем в условиях текущей волны мирового финансового кризиса, а также экономически санкций Запада. Предприятие не только выжило, но продолжает развиваться.

В связи с требованием Федерального закона от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации" к федеральным, региональным и муниципальным исполнительным органам власти до 01.01.2019 г. разработать стратегические планы социально-экономического развития соответствующих территорий, автор дипломного проекта внёс предложение о включение в эти планы распространение передового опыта лидеров российского бизнеса. Опыт ОАО «ГАЗ» по внедрению принципов «бережливого производства» несомненно, является примером для предприятий Нижегородской области, и может быть включен в стратегические планы и развития. Задача исполнительных органов власти нормативно закрепить эти мероприятия в стратегических планах Нижегородской области и её муниципалитетов, а также контролировать и выполнение.

Основные сложности внедрения Бережливого производство обусловлены сопротивлением штата работников реформам, поскольку люди опасаются массовых сокращений. Для преодоления сопротивления на предприятиях области необходимо проводить разъяснительные работы со всем штатом, где описывать все подробности планов о переходе к новой производственной системе, которая не подразумевает увольнений. Автором обоснована необходимость внедрения, развития и совершенствование концепции Бережливое производство на предприятиях области, что является ключевым способом их в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Организация управления должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. N 172-ФЗ "О стратегическом планировании в Российской Федерации" // СПС «Консультант плюс». - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_164841/
2. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положе­ния и словарь. Издание официальное - M.: Стандартинформ, 2014. - 18 с.
3. Устав Открытого акционерного общества «ГАЗ» (новая редакция)

(утверждён 28.06.2018 г. Годовым общим собранием акционеров ОАО «ГАЗ» (Протокол б/н от 28.06.2018 г.). - 30 c. - URL:

http://gazgroup.ru/data/files/Ustav OAO GAZ %202013.pdf

1. Абросимова, Е.Б. Исследование перспектив и проблем внедрения ЛИН-технологий на Российских предприятиях / Е.Б. Абросимова, А.А. Тяпкова // Технологический аудит и резервы производства, 2015. - № 6/5 (26). - С. 38-46. URL:https : //docviewer.yandex. ru/?url=http%3A%2F %2Fj ournals. uran. ua%2Ftarp%2Farticle%2Fdownload%2F57190%2F53529&name=53529&lang=ru&c=572371b7ea0f
2. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной рабо­ты: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: Финан­сы и статистика, 2016. - 256с.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Монография. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. - 208 с.
4. Алиев В.Г. Теория организации: учебник. - М.: Экономика, 2010. - 429 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. - 303 с.
6. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие.- М.: Вузовский учебник, Инфа-М, 2014. - 304 с.
7. Балашов А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. - 2-е изд. М.: Вузовский учебник, Инфа-М, 2014. -URL:http://www.bankreferatov.rU/db/B/18C BEC 81602 000DC43257CB1001A9394#. VyTo3R_m994
8. Брайан, М. Практика бережливого учёта: управленческий, финансо­вый учёт и система отчётности на бережливых предприятиях / М. Брайан, Б. Баггали / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических ис­следований, 2010. - 384 с.
9. Байер, Н.Ю. Грейдирование как современный метод мотивации пер­сонала/Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова. -URL:https://www.hse.ru/pubs/share/direct /document/ 68999686
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Гардарика, 1998. – 296 с.
11. Вумек Д.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; Пер. с англ. / Д.П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 470 с.
12. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства Минируководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.
13. Вязкова-Зубарева, Е.В. Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях / Е.В. Вязкова-Зубарева, Г.Р. Шакирова. URL: http://mosi.ru/en/node/2533
14. Грибов В. Д. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2017. - 280 с.
15. Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами Х.Т. Грэхем, Р Беннетт. Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Ерёмина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 598 с.
16. Давыдова, Н.С. Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения. Монография / Н.С. Давыдова, Ю.П. Клочков // Научная электронная библиотека Естествознания. - М.: Издательство Академия Естествознания, 2012.- 315 с.
17. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова. - 4-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2017. - 432 с.
18. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. - М.: Феникс, 2014. 352 с.
19. Кайдзен для рабочих / Под ред. В. Болтрукевича; Пер. с англ. И. Попеско. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ин-т комплексных стратегич. исследований, 2008. – 148 с.
20. Клочков Ю.П. КАМАЗ: мы начали необратимые изменения // Портал «Управление производством», 02.05.2018.-URL:http://www.up-pro.ru/library/ production management/systems/klochkov-kamaz.html
21. Клочков Ю.П. Организация бережливого производства на предприятиях машиностроения: Автореф. ...канд. эконом. наук: 08.00.05. - Ижевск: ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет», 2016. - 23 с.
22. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров /Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Издательство Юрайт, 2015. - 365 с.
23. Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: Пер. с англ. / У. Левинсон ; Л. Левинсон, Р. Рерик; Под. ред. В.В. Брагина. - М.: Стандарты и качество, 2017.- 272 c.
24. Лукьянова Н.А. Конкурентные стратегии в менеджменте. - Томск: Томский политехнический университет, 2016. - 100 с.
25. Луйстер Т. Бережливое производство от слов к делу / Т. Луйстер; Т.Луйстер, Д. Теппинг; Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под ред. В.В. Брагина. - М.: Стандарты и качество, 2015. - 130с.
26. Маскелл, Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях: пер. с англ. / - М.: Ин-т комплексных стратег. исследований, 2010. - 384 с.
27. Мескон, М. Основы Менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе- доури /Перевод с англ. - М.: Издательство «Дело», 1997. - 704 с.
28. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства Пер. с англ. / Тайити Оно. - М. : Ин-т комплексных стратег. исслед., 2006. - 195 с.-
29. Павловская И. Бережливое производство с оглядкой на русский мен­талитет // Блог о производственном менеджменте. - URL:http://www.leaninfo.ru / 2015/04/ 03/lean-and-russian-mentality/
30. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и

конкурентов.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 464 с.

1. Производственная система «ГАЗ». Основные положения. Стандартизация рабочего места: учеб. пособие / А.Н. Моисеев [и др.]; Нижегород. гос. техн. ун-т им. Р.Е. Алексеева. - Нижний Новгород, 2014. - 82 с.
2. Смагина М.В. Организационное обеспечение системы управления производством предприятий машиностроения: Автореф. ...канд. эконом. наук: 08.00.05. - Н. Новгород: ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского». - URL: http://economy- lib.com/organizatsionnoe-obespechenie-sistemy-upravleniya-proizvodstvom- predprivativ-mashinostroeniva
3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - URL: http://kmt.stu.ru/galter/teilor.doc
4. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров / Под. Ред. Максимцева И.А. - М.: Юрайт, 2015. - 429 с.