Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Aктуaльность курсовой работы заключается в том, что нынешнее высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление предприятием осуществляется на персoналом всех стадиях управления деятельности управления современных организаций. Менеджмент как сoвременная система персоналом управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание предприятием услoвий, необходимых для его исследования эффективного исследования функционирования и управления развития. Речь идёт о исследования такой организации управления, которая порождена объективнoй необходимостью управления закономерностями управления рыночных отношений хозяйствования.

Сегодня менеджмент рассматривается в пяти основных аспектах.

Во-первых, как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики.

Во-вторых, как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и общественного бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

В-третьих, менеджмент – это научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

В-четвертых, менеджмент – это организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимосвязь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой.

В-пятых, менеджмент – это организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция [1, с. 114].

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией.

Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии; изучение предприятием менеджмента персоналом как организационно-целевого исследования управления.

Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Теоретические аспекты менеджмента как организационно-целевого управления

1.1 Понятие, функции и цели менеджмента

Менеджмент – это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей [5, с. 17].

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации [5, с. 18].

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

1. тенденция развития организации;
2. специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией [7, с. 28].

Состав основных категорий менеджмента:

1. объекты и субъекты менеджмента;
2. функции менеджмента;
3. виды менеджмента;
4. методы менеджмента;
5. принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низовой [7, с. 42].

Субъекты менеджмента, менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» распространяется на:

1. руководителей организации;
2. руководителей структурных звеньев и центров прибыли;
3. организаторов определенных видов работ (администраторов). [2]

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п. [8, с. 128].

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации [11, с. 54].

Методы менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации [15, с. 239].

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

1. целостности;
2. иерархической упорядоченности;
3. целевой направленности и оптимальности;
4. сочетания централизации и децентрализации;
5. демократизации.

Существует несколько подходов в управлении:

1. процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);
2. системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме [13, с. 74].

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений [11, с. 378].

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

1.2 Понятие предприятием целевого исследования управления организацией

Целевое предприятием управление предприятием - это исследования единый для всей компании управления стандарт управления подразделениями управления и управления отдельными управления сотрудниками, при управления котором деятельность оценивается не предприятием по исследования процессу, а персоналом по исследования результату, достижению поставленной цели.

Наряду с официальными управления целями, или управления целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все предприятием более предприятием широкое предприятием распространение предприятием в управлении управления получают неофициальные цели-ориентиры и управления сформулированные предприятием на персоналом их основе предприятием самими управления исполнителями управления с учетом индивидуальных возможностей и управления способностей. Именно исследования на персоналом них ориентируются прежде предприятием люди управления в своей деятельности управления и управления их достижение предприятием стимулируется прежде предприятием всего [21, с. 96].

Управление предприятием этими управления процессами, начиная с постановки управления целей и управления заканчивая оценкой их реализации, получило исследования название управление предприятием по исследования целям (УПЦ) или управления целевое предприятием управление.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке предприятием целей руководителями управления и управления подчиненными, что исследования является гарантией их реализации. Официально исследования планирование предприятием дополняется при управления этом подходе предприятием системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего исследования руководства, а персоналом также предприятием персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и управления личных качеств работников [23, с. 144].

Для того чтобы цели, созданные при разработке стратегии или миссии предприятия, эффективно исполняли свое предназначение, они должны отвечать следующим параметрам:

1. Комплексность, что подразумевает под собой понимание всех аспектов проблемной ситуации. Иначе тактика предприятия будет однонаправлена. Например, добиваясь увеличения качества предлагаемой продукции, можно упустить социальный фактор, такой как ценообразование, тем самым упустить из внимания наличие товаров для всех социальных групп и потерять значительную долю потребителей.

2. Системность. Для эффективного достижения объектом поставленных целей необходимо предусматривать все составные элементы управления объектом.

3. Согласованность. Цели, которые ставит перед собой предприятие, не должны противоречить друг другу. При наличии у организации конкурирующих целей необходимо оптимально определить порядок их достижения.

4. Достижимость. Цели организации должны быть реальными при данной ситуации и существующих тенденциях ее изменения.

5. Конкретность исключает некой расплывчатости заданной цели, определяет четкие управленческие воздействия, последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

6. Гибкость. В случае изменения внешних или внутренних факторов необходима возможность корректировки цели организации.

7. Приемлемость. Сформулированный руководителем цели должны быть приемлемы как для тех, кто определяет деятельность объекта управления, так и для тех кому предстоит обеспечивать их достижение.

8. Измеримость. Цели должны иметь критерий степени их достижения. Только после оценки степени достижения поставленной цели, руководитель может принимать последующие управленческие решения.

9. Определенность во времени. Временной фактор в первую очередь используется при организации контроля выполнения принятых для достижения поставленных целей управленческих решений [12, с. 256].

Принцип формирования целей базируется на пяти из перечисленных требований: конкретность (Specific), измеримость (Measurable), согласованность (Agreeable, Accordant), достижимость (Realistic) и определенность во времени (Time bounded) и образуют так называемый принцип SMART [26, с. 273].

Помимо выше перечисленных требований к постановке целей современный управленец должен уметь рационально распределить имеющиеся в распоряжении ресурсы организации и воспользоваться ими.

Преимущества модели «дерева целей»

Прежде всего, стоит отметить, что данный метод является легко интерпретируемым, то есть он упрощает понимание решаемой задачи пользователем.

Вторым плюсом данной модели является ее наглядность, то есть руководитель может визуально оценить результаты достижения различных целей и выбрать наилучший их набор.

Высокая точность модели сопоставима с другими методами построения классификационных моделей, таких как статистические методы и нейронные сети.

Модель «дерево целей» позволяет извлекать правила из базы данных на естественном языке. Также данный метод дает возможность генерации правил в областях, где аналитику (эксперту) сложно формализовать знания. Следующим преимуществом является быстрый процесс обучения. Данный метод не требует подготовки данных. Прочие техники требуют нормализации данных, добавления дамми-переменных, а также удаления пропущенных данных [23, с. 213].

Модель «дерево целей» является надежным методом. Метод хорошо работает даже в том случае, если были нарушены первоначальные предположения, включенные в модель.

Данная модель позволяет работать с большим объемом информации без специальных подготовительных процедур. Метод не требует специального оборудования для работы с большими базами данных.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз [20, с. 188].

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией [18, с. 130].

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты [3, с. 44]

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

1. во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;

2. во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;

3. во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система. [4, с. 76]

Есть карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже предприятием с оценкой выполнения руководителем. Таким образом, при управления помощи управления трех карт (KPI, SMART, STANDART) можно исследования описать работу любой компании, любого исследования ее предприятием подразделения. Эти управления карты позволяют (как руководству, так и управления сотрудникам) максимально исследования точно исследования понять, что исследования нужно исследования сделать и управления оценить, что исследования и управления как сделано.

Например, есть цель - увеличить объем продаж. Для каждого исследования сотрудника, которому ставится такая цель, в карте предприятием прописываются конкретные предприятием шаги управления или управления согласованные предприятием поручения, ведущие предприятием к результату (провести управления три управления встречи управления с клиентом, утвердить новый прайс-лист, и управления т. д.). Выполняя эти управления шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что исследования из намеченных конкретных дел реализовано, а персоналом если управления не предприятием сделано, то исследования почему. В результате предприятием руководство исследования имеет конкретные предприятием доказательства персоналом того, что исследования сотрудник способствует росту объема персоналом продаж [12, c. 50].

В целевом управлении управления средними управления или управления крупными управления организациями управления важно исследования суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при управления этом эффективность достижения целей. Сделать это исследования по исследования ряду причин труднее, чем в малых фирмах.

На персоналом сегодняшний день для обеспечения целевого исследования управления организацией существует много исследования инструментов. Не предприятием последнее предприятием место исследования среди управления них занимают автоматизированные предприятием способы учета, анализа, и управления отчетности управления по исследования бизнес-показателям. Программа персоналом позволяет контролировать цели управления и управления показатели управления предприятия согласованные предприятием в соответствии управления с его исследования стратегией, доводить их до исследования уровня отдельных подразделений и управления работников. На персоналом этом этапе предприятием анализировать поставленные предприятием задачи управления целевого исследования управления, осуществлять контроль над их исполнением. Управленческие предприятием идеи управления многих теоретиков и управления практиков целевого исследования управления в той или управления иной степени управления были управления реализованы в данной системе предприятием автоматизации [13, с. 251].

Для целевого исследования управления используются ключевые предприятием показатели управления эффективности, субъективные предприятием оценки управления деятельности, реализуется управление предприятием оперативными управления поручениями, рассчитываются премиальные предприятием выплаты на персоналом основе предприятием сведений о исследования выполненном плане [3, с. 88].

Целевое предприятием управление предприятием организацией можно исследования представить в виде предприятием следующих положений, которые предприятием необходимо исследования реализовать:

1. Проверка персоналом уже предприятием выполненных задач, определение предприятием будущего исследования результата персоналом и управления детализация плана персоналом в виде предприятием задач для обеспечения выполнения намеченного;
2. Создание предприятием матриц результативности, содержание предприятием которой отражает как коллективные, так и управления индивидуальные предприятием цели управления (это исследования необходимо исследования как инструмент реализации управления целевого исследования управления всей компанией);
3. Балансирование предприятием самой системы управления с с учетом имеющегося «дерева персоналом целей»;
4. Использование предприятием целей в качестве предприятием основы для принятия решений на персоналом всех уровнях менеджмента;
5. Регулярное предприятием подведение предприятием итогов работы персонала персоналом в системе предприятием целевого исследования управления [11, с. 164].

Сразу следует оговориться, что исследования на персоналом этапе предприятием становления системы управления по исследования целям, компанию ждут определенные предприятием финансовые предприятием затраты, которые предприятием обычно исследования окупаются за персоналом 2-4 месяца. После предприятием этапа персоналом внедрения целевого исследования управления, первые предприятием очевидные предприятием успехи управления станут заметны в обозначенный период [11, c. 252].

Процесс и методы управления организацией

Система персоналом управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и управления коммуникаций между ними, а персоналом также предприятием процессов, обеспечивающих заданное предприятием функционирование.

Управление предприятием организацией - это исследования непрерывный процесс влияния на персоналом производительность работника, группы или управления организации управления в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести управления предприятие предприятием к его исследования цели, извлекая максимальные предприятием возможности управления из всех имеющихся в его исследования распоряжении управления ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [10, c. 164].

Процесс управления предусматривает согласованные предприятием действия, которые предприятием и управления обеспечивают в конечном счете предприятием осуществление предприятием общей цели управления или управления набора персоналом целей, стоящих перед организацией. Для координации управления действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации управления выделяются управляющая и управления управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и управления информационные предприятием подразделения, обеспечивающие предприятием работу руководящего исследования звена. Эту часть организации управления принято исследования называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и управления конечным продуктом управляющей части управления является информация. Управляющее предприятием звено исследования - необходимый элемент любой организации.

На персоналом этом уровне предприятием принимаются управленческие предприятием решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического исследования обоснования и управления выбора персоналом альтернативы из множества персоналом вариантов достижения поставленной цели. Управленческое предприятием решение предприятием принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не предприятием что исследования иное, как реальное предприятием противоречие, требующее предприятием своего исследования разрешения.

Заметим, что исследования управленческое предприятием решение предприятием - это исследования результат коллективного исследования творческого исследования труда. Оно исследования всегда персоналом носит обобщенный характер. Даже предприятием когда персоналом руководитель самостоятельно исследования принимает решение, то исследования коллективный интеллект в явной или управления неявной форме предприятием влияет на персоналом процесс разработки управления индивидуального исследования управленческого исследования решения. [4,c. 296]

Управляемая часть - это исследования различные предприятием производственные предприятием и управления функциональные предприятием подразделения, занятые предприятием обеспечением производственного исследования процесса. То, что исследования поступает на персоналом вход управляемой части, и управления то, что исследования является ее предприятием выходом, зависит от типа персоналом организации. Так например, если управления речь идет о исследования деловой организации, осуществляющей управление предприятием финансами, скажем, о исследования банке, то исследования на персоналом его исследования вход поступают денежные предприятием средства персоналом или управления их заменители управления (ценные предприятием бумаги, векселя, акции управления и управления т.п.). Выходом является информация по исследования управлению финансовыми управления потоками управления и управления денежными управления средствами. Во исследования многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие предприятием управляемой части, необходимо исследования использовать систему научного исследования управления, обоснованную Ф. Тейлором в его исследования книге предприятием "Принципы научного исследования управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые предприятием отделил процесс планирования труда персоналом от самого исследования труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций.

Основные предприятием положения системы научного исследования управления по исследования Тейлору формулируются следующим образом:

1. Создание предприятием научного исследования фундамента, заменяющего исследования собой традиционные, практически управления сложившиеся методы работы;
2. Отбор и управления обучение предприятием сотрудников на персоналом основе предприятием научных критериев;
3. Взаимодействие предприятием между администрацией и управления исполнителями управления с целью практического исследования внедрения научно исследования разработанной системы организации управления труда;
4. Равномерное предприятием распределение предприятием труда персоналом и управления ответственности управления между администрацией и управления исполнителями [7, c. 80].

Позже предприятием Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности управления труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и управления назначение предприятием управленческого исследования труда:

1. отчетливо исследования поставленные предприятием цели;
2. здравый смысл;
3. компетентная консультация;
4. дисциплина;
5. справедливое предприятием отношение предприятием к персоналу;
6. быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
7. диспетчирование;
8. нормирование предприятием операций;
9. эффективное предприятием планирование;
10. нормализация условий труда;
11. тандартные предприятием письменные предприятием инструкции;
12. вознаграждение предприятием за персоналом производительность [7, с. 82].

Наиболее предприятием четко исследования задачи управления управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и управления последователь Ф. Тейлора персоналом и управления один из основателей научной теории управления управления. Он выделил 6 областей деятельности управления предприятия, которыми управления необходимо исследования управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и управления защитную. По исследования его исследования мнению, наиболее предприятием характерными управления задачами управления звена персоналом управления являются:

1. планирование предприятием общего исследования направления действия и управления предвидение предприятием конечного исследования результата;
2. "организовывание", т.е. распределение предприятием и управления управление предприятием использованием материальных и управления человеческих ресурсов;
3. выдача персоналом распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
4. координация различных действий для достижения общих целей;
5. выработка персоналом норм поведения членов организации управления и управления проведение
6. мероприятий по исследования соблюдению этих норм;
7. контроль за персоналом поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные предприятием признаки управления процесса персоналом управления в начале предприятием ХХ века. С тех пор в деятельности управления организаций произошли управления значительные предприятием изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области управления естественных наук привела персоналом к возникновению новых сложных технологий, стремительное предприятием внедрение предприятием средств вычислительной техники управления в различные предприятием области управления человеческой деятельности управления заметно исследования повлияло исследования на персоналом технологию принятия управленческих решений и управления на персоналом процедуру, которая носит название предприятием "контроль за персоналом исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее предприятием время многие предприятием преобразования в этой сфере предприятием связаны с внедрением электронных систем расчетов и управления электронных заменителей денег [7, c. 315].

Функции управления управляющей системы, т.е. менеджмента персоналом как такового, определяет всего исследования несколько исследования основных видов функций:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Стимулирование предприятием /мотивация/;
4. Контроль.

Планирование предприятием - процесс подготовки управления на персоналом перспективу решения о исследования том, что исследования должно исследования быть сделано, как, когда, какие предприятием и управления сколько исследования ресурсов должно исследования быть использовано. Функция планирования отвечает на персоналом три управления вопроса:

1. где предприятием организация находится в настоящее предприятием время;
2. куда персоналом она персоналом хочет двигаться;
3. как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и управления структуру коммуникаций;

2. организация процесса персоналом производства персоналом (включает организацию работы персонала, работы во исследования времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное предприятием удовлетворение предприятием потребности управления работников организации управления в обмен на персоналом их эффективную работу [10, c. 23].

Этапы:

1. определение предприятием потребности управления работников;

2. предоставление предприятием возможности управления работнику удовлетворить эти управления потребности управления через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что исследования организация действительно исследования достигла персоналом своей цели.

Этапы:

1. Установление предприятием стандартов;

2. измерение предприятием того, что исследования было исследования фактически управления достигнуто исследования и управления сравнение предприятием достигнутого исследования с намеченными управления стандартами;

3. определение предприятием источников расхождения и управления действий, необходимых для коррекции управления планов.

Концепция управленческого исследования процесса персоналом применима персоналом ко исследования всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные предприятием общие предприятием шаги управления при управления управлении управления и управления предоставляет возможность их использования и управления выбора персоналом содержания в зависимости управления от условий каждой конкретной фирмы.

Без проявления функций управления невозможно исследования нормальное предприятием функционирование предприятием организации управления или управления предприятия, поэтому изучению и управления анализу функций управления нужно исследования уделять достаточное предприятием внимание [24, c. 105].

Реализация функций и управления принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это исследования совокупность приемов и управления способов воздействия на персоналом управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово исследования «метод» - греческого исследования происхождения (в переводе предприятием означает способ достижения какой-либо исследования цели). Через методы управления реализуется основное предприятием содержание предприятием управленческой деятельности.

В практике предприятием управления, как правило, одновременно исследования применяют различные предприятием методы и управления их сочетания. Так или управления иначе, но исследования все предприятием методы управления органически управления дополняют друг друга персоналом и управления находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда персоналом одна персоналом и управления та персоналом же предприятием - они управления направлены на персоналом людей, осуществляющих различные предприятием виды трудовой деятельности управления – на персоналом персонал организаций (предприятий, компаний, фирм) [9, c. 25].

В системе предприятием методов управления организации управления выделяют:

1. Административные предприятием методы;
2. Экономические предприятием методы;
3. Социально-психологические предприятием методы.

Рассмотрим более предприятием подробно исследования каждый метод в отдельности.

Административные предприятием методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персоналом персонал и управления базируются на персоналом власти, дисциплине предприятием и управления взысканиях.

Административные предприятием методы ориентированы на персоналом такие предприятием мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство исследования долга, стремление предприятием человека персоналом трудиться в определённой организации управления и управления т.п. Эти управления методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или управления административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно исследования их соответствие предприятием правовым нормам, действующим на персоналом определённом уровне предприятием управления, а персоналом также предприятием актам и управления распоряжениям вышестоящих органов управления [25, c. 113].

Различают пять основных способов административного исследования воздействия: организационные предприятием воздействия, распорядительные предприятием воздействия, материальная ответственность и управления взыскания, дисциплинарная ответственность и управления взыскания, административная ответственность.

Организационные предприятием воздействия основаны на персоналом подготовке предприятием и управления утверждении управления внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала персоналом конкретного исследования предприятия.

Распорядительные предприятием воздействия направлены на персоналом достижение предприятием поставленных целей управления, соблюдение предприятием внутренних нормативных документов или управления поддержание предприятием системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого исследования административного исследования регулирования. К известным способам распорядительного исследования воздействия следует отнести управления приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое предприятием планирование, нормирование предприятием труда, координацию работ и управления контроль исполнения [25, c. 114].

Дисциплинарная ответственность и управления взыскания применяются в случае предприятием нарушения трудового исследования законодательства, когда персоналом имеет место исследования дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное предприятием неисполнение предприятием или управления ненадлежащее предприятием исполнение предприятием трудовых обязанностей работником.

Материальная ответственность и управления взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности управления возместить ущерб, причинённый виновным действием или управления бездействию предприятию, на персоналом котором они управления работают [25, c. 114].

Экономические предприятием методы носят косвенный характер управленческого исследования воздействия. Такими управления методами управления осуществляют материальное предприятием стимулирование предприятием коллективов и управления отдельных работников; они управления основаны на персоналом использовании управления экономического исследования механизма.

Путём совместного исследования анализа персоналом экономических законов и управления категорий, товарно-денежных отношений и управления принципов рыночной экономики управления можно исследования представить следующую схему классификации управления экономических методов управления.

Плановое предприятием ведение предприятием хозяйства персоналом является главным законом функционирования любого исследования предприятия (организации), которое предприятием имеет чётко исследования разработанные предприятием цели управления и управления стратегию их достижения.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на персоналом соизмерении управления затрат предприятия на персоналом производство исследования продукции управления с результатами управления хозяйственной деятельности управления (объём продаж, выручка), полном возмещении управления расходов на персоналом производство исследования за персоналом счёт полученных доходов, обеспечении управления рентабельности управления производства, экономном расходовании управления ресурсов и управления материальной заинтересованности управления работников в результатах труда [25, c. 115].

Оплата персоналом труда персоналом является основным мотивом трудовой деятельности управления и управления денежным измерителем стоимости управления рабочей силы.

Рыночное предприятием ценообразование предприятием является регулятором товарно-денежных отношений и управления важным экономическим инструментом в соизмерении управления доходов и управления расходов, цены и управления себестоимости управления продукции [25, c. 115].

Социологические предприятием методы играют важную роль в управлении управления персоналом, они управления позволяют установить назначение предприятием и управления место исследования сотрудников в коллективе, выявить лидеров и управления обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными управления результатами управления производства, обеспечить эффективные предприятием коммуникации управления и управления разрешение предприятием конфликтов в коллективе. Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов [18, c. 218].

Психологические предприятием методы играют очень важную роль в работе предприятием с персоналом, т. к. направлены на персоналом конкретную личность рабочего исследования или управления служащего исследования и, как правило, строго исследования персонифицированы и управления индивидуальны. Главной их особенностью является обращение предприятием к внутреннему миру человека, его исследования личности, интеллекту, чувствам, образам и управления поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека персоналом на персоналом решение предприятием конкретных задач предприятия.

Психологическое предприятием планирование предприятием составляет новое предприятием направление предприятием в работе предприятием с персоналом по исследования формированию эффективного исследования психологического исследования состояния коллектива персоналом предприятия.

Способы психологического исследования воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они управления концентрируют все предприятием необходимые предприятием и управления разрешенные предприятием законом приемы воздействия на персоналом людей для координации управления в процессе предприятием совместной трудовой деятельности [18, c. 220].

Внушение предприятием представляет психологическое предприятием целенаправленное предприятием воздействие предприятием на персоналом личность подчиненного исследования со исследования стороны руководителя при управления помощи управления его исследования апелляции управления к групповым ожиданиям и управления мотивам побуждения к труду.

Вовлечение предприятием является психологическим приемом, при управления помощи управления которого исследования работники управления становятся соучастниками управления трудового исследования или управления общественного исследования процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе предприятием и управления др.

Требование предприятием имеет силу распоряжения. В связи управления с этим оно исследования может быть эффективным только исследования в том случае, когда персоналом руководитель обладает большой властью или управления пользуется непререкаемым авторитетом [20, c. 128].

Запрещение предприятием предполагает тормозящее предприятием воздействие предприятием на персоналом личность. К нему мы относим запрещение предприятием импульсивных действий неустойчивого исследования характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а персоналом также предприятием запрещение предприятием недозволенного исследования поведения. Этот метод стоит на персоналом грани управления двух главных методов воздействия - принуждения и управления убеждения. Порицание предприятием обладает убеждающей силой только исследования в условиях, когда персоналом собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". Командование предприятием применяется тогда, когда персоналом требуется быстрое предприятием и управления точное предприятием исполнение предприятием без каких бы то исследования ни управления было исследования критических реакций. При управления выполнении управления команд не предприятием рассуждают [26, c. 168].

Организационные структуры управления развитием производства

2.1 Основные факторы, определяющие структуру управления производством

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства [30].

Схема 1 - Структура управления производством в американских фирмах.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

1. характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;
2. формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;
3. степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
4. соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
5. соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
6. уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;
7. соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе [30].

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации [30].

Под производственной структурой понимаются состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

1. по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;
2. по типу производства - массовое, серийное, единичное [10, с. 144].

Производственная структура концерна характеризует состав фирм (предприятий), входящих в концерн: по мощности, характеру и формам специализации и кооперирования, признакам производимой продукции.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве [16, с. 361].

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

1. децентрализация производственных и сбытовых операций;
2. нововведенческая экспансия;
3. поиск новых рынков, диверсификация операций;
4. систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;
5. переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
6. превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;
7. отказ от использования административных рычагов координации и контроля;
8. предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем [30].

2.2 Классификация организационных структур управления развитием производства

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия) [29].

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя [30].

Преимущества линейной структуры управления:

1. единство и четкость распорядительства;
2. согласованность действий исполнителей;
3. повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
4. оперативность в принятии решений;
5. получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

1. высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;
2. большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями [29].

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям [21, с. 364].

Преимущества функциональной структуры управления:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности [13, с. 413].

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2. длительную процедуру принятия решений;
3. иерархию в структуре взаимоотношений;
4. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
6. дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
7. нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства [17, с. 240].

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами, от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям [30].

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства: освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику [14, с. 202].

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой [26, с. 364].

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1. подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
2. определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
3. организация специальной службы управления программой [29].

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы [30].

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Схема 2 - Схема матричной структуры управления.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями [30].

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции [10, с. 294].

Преимущества матричной системы управления:

1. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
2. разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства [10, с. 296].

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях: внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

1. обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
2. усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
3. укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений [11, с. 487].

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханнуэлл" "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трэктор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", англо-голландская фирма "Юнилевер" [27, с. 176].

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направлений развития фирмы [127, с. 263].

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сборки, получившая название операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда [30].

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров [27, с. 218].

Японские фирмы разработали и ввели гибкие производственные системы, которые направлены не на автоматизацию всех операций подряд, а на использование автоматизированного оборудования там, где это технически и экономически целесообразно. Такие системы в японских компаниях работают много эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию производства. Это обусловлено в значительной степени тем, что сложное и гибкое оборудование используется в американских фирмах часто не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Так, в японских фирмах каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в фирмах США - только 10.

Как отмечалось, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. Например, на заводе американской компании "Гудиир тайр энд раббер" в результате реорганизации было создано 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые "бизнес-центрами", несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность координируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих [25, с. 266].

Групповая организационная структура наилучшим образом применима в фирмах, где производится сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудования сосредоточены в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие носят обезличенный характер.

Считается оптимальной численность группы в 15-20 человек, работающих в подразделениях - общим числом не более 500 человек [18, с. 282.

При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Заключение

Вместе с решением непосредственно практических задач, управление становится также и наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в теории. Менеджмент на систематизированной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их трудиться ради общей цели. Управление позволяет скоординировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, сейчас похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть и от его уровня. Вертикальное разделение труда предполагает так же и деление на несколько уровней: высший, средний и низший.

Естественно, что наиболее главную роль будет играть высшее звено руководства. Ими принимаются все основные решения, от которых полностью зависит судьба предприятия. Именно поэтому, и для оздоровления экономики в целом, стоит ограничивать и полностью избавляться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководящей работе людей, которые ради обогащения проходят к власти на различных крупных предприятиях. Впрочем, жестокий рынок быстро вытеснит за свои пределы таких неумелых руководителей [30].

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности [29].

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока еще не достаточен для окончательных выводов о результативности этих программ, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции и как следствие – повышение эффективности производства. Но, хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы.

И все же, какое место принадлежит управлению на предприятии? Самое высшее. Конечно, не маловажен сам производственный процесс, квалификация работников, но ничто так не сделает производство эффективней, как качественное руководство. Планирование, контроль, организация – вот составляющие успеха в крупных и мелких компаниях. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Артеменко исследования В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. – М.: ДИС, 2015. – 315с.

1. Астрова персоналом Е. П. Методы управления персоналом на персоналом предприятии// Менеджмент в России. – 2015.- №4. – с.23-29.
2. Беляева И.Ю. Ценообразование: Учебное пособие./И.Ю.Беляева, Панина О.В., Головинский В.В., Авдиенко О.Б. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 176с.
3. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 311с.

Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 512с.

Бороненкова персоналом С.А., Маслова персоналом Л.И., Крылов С.И. Бизнес в современных условиях. – Екатеринбург: Урал, 2012. – 451с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и управления Э «Триада персоналом ЛТД», 2015. - 384с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2014. - 528с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 189с.

Герчикова персоналом И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2014. – 250с.

Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика персоналом и управления финансы, 2015. – 587с.

Ефимова персоналом О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2015. – 440с.

Каменипера персоналом С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2015. – 613с.

Кнышева персоналом Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2014. - 302с.

Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и управления статистика, 2013. – 812с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2012. – 425с.

Кохно исследования П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и управления статистика, 2015. -440

Любинова персоналом Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2015.- 360

Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки управления и управления биржи, ЮНИТИ, 2014. - 343с.

Мотышина персоналом М. С. Методы и управления модели управления маркетинговых исследований: Учебное предприятием пособие.- С-Пб: Изд-во исследования СПб УЭФ, 2012. – 415с.

Мурадьян М. Е., Роганин П. С. Методика персоналом прогноза персоналом изменения емкости управления рынков потребительских товаров. – М.: БЕК, 2015. – 489с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 425с.

Переверзев М.П., Шайденко исследования Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 348с.

Попов Н.А., Федоренко исследования В.Ф. Основы менеджмента: Учебное предприятием пособие. - М.: БЕК, 2013.- 614с.

Ребрин Ю. И. Основы экономики управления и управления управления производством. –Таганрог: ТРТУ, 2012. – 516с.

Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2014. – 541с.

История менеджмента персоналом / Под.ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2015. - 276с.

Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2015.-295с.

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html

1. http://interservis.info/lib/i5/5_4_1.html