МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО -ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Содержание:

Введение.

В настоящее время большинство организаций и их руководители понимают, что успех организации зависит во многом от эффективного менеджмента, принятия правильных и оптимальных решений, подбора квалифицированных кадров, а также от степени изучения рынка. Все эти данные составляющие есть предметная область разработки эффективной деятельности организации.

Менеджмент организации включает в себя маркетинг организации, а также PR-деятельность, управление человеческими ресурсами, и еще много других обязательных пунктов.

Менеджмент организации – неотъемлемая часть эффективной работы организации, сам является объектом для управления, особенно в современных условиях конкуренции. Целью менеджмента является совершенствование работы организации, для того, чтобы в долгосрочной перспективе получить максимально возможную прибыль, а также выявление неудовлетворительных сторон работы компании для того, чтобы повысить общую производительность и быть максимально клиент ориентированным. Для того, чтобы максимизировать прибыль, нужно выполнять данные условия, потому что они очень важны. Из этого следует вывод о том, что разработка стратегии менеджмента имеет очень большое научное и практическое значение. По этой причине автор и выбрал данную тему для своей работы.

Зарубежные и российские ученые в области маркетинга в последнее время стали уделять внимание рассмотрению вопроса разработки маркетинговой стратегии организации. В этом вопросе компетентными будут являться следующие авторы и учёные, внёсшие вклад в развитие данного вопроса, а именно: Майкл Портер, Питер Друкер, Филипп Котлер, Малкольм Макдональд, Игорь Ансоф. А также автор хотел бы выделить еще ряд отличных управленцев и компетентных бизнес - тренеров в этой отрасли: Джон Бич, Саймон Чедвик, Шон Куик, Мэтью Шенк, Андрей Малыгин, Владимир Леднев.

Объектом исследования данной работы является скалолазный центр Big Wall Kids.

Предметом исследования данной работы будет стратегия менеджмента скалолазного клуба Big Wall Kids.

Целью исследования является разработка стратегии менеджмента данного клуба, ее совершенствование.

Задачи исследования:

1. Ознакомиться с понятием и видами стратегий менеджмента.

2. Понять специфику стратегий менеджмента в спорте.

3. Дать характеристику деятельности менеджмента объекта исследования

4. Найти основные проблемы в менеджменте объекта исследования.

6. Определить стратегические приоритеты менеджмента объекта исследования

7. Разработать стратегию менеджмента для объекта исследования.

1.Менеджмент – как основа эффективной деятельности организации.

1.2. Анализ внешнего окружения компании и SWOT-анализ.

Благодаря эффективному менеджменту организации растет выручка компании, а также мотивация сотрудников к выполнению определенного задания. Все эти факты были бы невозможны или были бы труднореализуемыми без такого понятия как “менеджмент организации”.

Спортивным клубам важно знать свои рынки сбыта, а также фирмам-производителям спортивных товаров – какова емкость, стабильность, в каком направлении стоит развиваться. Чтобы ответить на эти вопросы, клубы исследуют рынки, выбирая “своего” клиента, такая деятельность невозможна без сегментации рынка, то есть без разделения потребителей на отдельные группы по тем или иным критериям.

Формирование спортивного менеджмента можно объяснить влиянием нескольких ключевых моментов, но на самом деле этому процессу уже более тысячи лет. История показывает, что поддержка спортивных событий была ещё в Древнем Китае, Риме и в Греции. Для демонстрации своей власти богатые люди того времени спонсировали известных атлетов. В конце 19 века спортивные соревнования становятся более организованными, начинается привлечение финансирования в спорт. А уже в 20-х годах 20 века во всю силу расцветает промоутерская деятельность (к примеру, продажа билетов на соревнования по боксу). И самое главное – появляется применение инструментов управления для продвижения товара/услуги. С появлением телевидения появляются возможности для получения доходов от рекламы. Происходит коммерциализация спорта.^[1]

Спортивный менеджмент именно как термин был определен в 1980 году, однако он понимается у всех по-разному. Так, по мнению австралийских специалистов Д.Шилбери, Ш.Квика и Х.Вестербика, спортивный менеджмент – это социальный и управленческий процесс, где спортивный менеджер стремится получить то, в чём нуждается спортивная организация за счёт создания продукта.^[2] Фил Шааф сформировал определение спортивного менеджмента, как “любая продажа или общественная деятельность, связанная с организацией спортивного события.^[3] Но наиболее распространена расширенная концепция спортивного менеджмента – Б. Маллин, С.Харди, У.Саттон дают своё определение: “Спортивный менеджмент состоит из всех видов деятельности для удовлетворения потребностей и желаний потребителей спорта в процессе обмена.^[4] По мнению М.Шенка, спортивный менеджмент – это специфическое применение принципов и процессов менеджмента в отношении спортивных продуктов и маркетинг неспортивных продуктов через спорт.^[5]

Для любого бизнеса ключевыми интересами будут: формирование позитивного имиджа организации, усиление её конкурентных преимуществ на рынке, и увеличение продаж, что, в конечном счёте, приведёт к улучшению финансовых результатов деятельности компании.^[6] И для достижения данных целей любая организация должна грамотно осуществлять управление.

Стратегический план – это документ, отражающий миссию компании и корпоративные цели фирмы, направления её развития, а также стратегию. А сама стратегия имеет несколько отличительных черт, таких как:

стратегия имеет несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Роль стратегии в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а также отбросить все несовместимые со стратегией возможности.

3. Если у организации и так хорошие результаты, то необходимость в стратегии отпадает.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя заранее предвидеть все возможности, которые откроются при составлении мероприятий. Приходится пользовать сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. В процессе поиска открываются новые конкретные альтернативы - появляется более точная информация. Однако она может поставить под сомнения первоначальный стратегический выбор.

6. Не нужно путать стратегию с ориентирами. Ориентир – это цель, а стратегия – это как мы достигнем этой цели.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один период времени будут ориентиром организации, а в другой период – стратегией.

1.2. Виды стратегий менеджмента.

Стратегия общего управления – это элемент общей стратегии компании, который описывает, как компания должна использовать свои ресурсы для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Или же, это процесс, в ходе которого организация мобилизует все свои ресурсы для выполнения своей миссии и достижения своих целей. Эффективная стратегия полностью зависит от целей корпоративного, стратегического, бизнес и маркетингового плана компании. Важно, чтобы все стратегические решения были в зависимости от общей миссии компании. Миссия является центральным звеном, определяющим, что собой представляет организация, и как она будет развиваться с учетом ключевых целей.

Также Майкл Портер^[7] составил концепцию, согласно которой выбор маркетинговой стратегии зависит от 5 конкурентных сил:

1. Влияние (способность торговаться) поставщиков.

2. Влияние покупателей (чувствительность к цене).

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Угроза появления товаров-заменителей.

5. Реальная конкуренция в отрасли.

Суть данной концепции заключается в определении степени зависимости предприятия от данных пяти составляющих. Выбираемые маркетинговые стратегии различаются в зависимости от конкурентного преимущества, которое имеет предприятие.

В случае возникновения угрозы появления новых конкурентов, Майкл Портер^[8] рекомендует использовать следующие стратегии:

1. Эффект масштаба. При необходимости постоянных затрат на производство выгоднее распределить их на большее количество продукции. При этом создаются ощутимые барьеры для новых конкурентов, поскольку для того, чтобы начать выпуск продукции, требуются большие финансовые средства, что есть далеко не у каждой фирмы.

2. Защита технологий патентами и лицензиями.

3. Продвижение торговой марки (например, World Class)

4. Лоббирование по введению правительственных постановлений, ограничивающих создание новых компаний.

5. Контролирование доступа к товаропроводящим сетям.

В случае угрозы появления реальной конкуренции, Майкл Портер^[9] рекомендует стратегии варьирования элементами маркетингового комплекса, а именно:

1. Нападение. Целью нападения является увеличение доли рынка.

2. Оборона. Целью обороны является защита доли рынка.

3. Инновации и техническое совершенствование.

4. Консолидация рынка. Цель - равенство на рынке спроса и предложения.

5. Конфронтация. Цель – ценовая война или рекламная борьба.

6. Слияние.

7. Производство новых товаров/услуг за счёт внутренних производственных резервных мощностей.

Филипп Котлер^[10] считает, что существует 4 основных конкурентных стратегий для развития товара на рынке, а именно:

1. Построение. Цель маркетинговой стратегии создания бизнеса - рост доли рынка. Для достижения данной цели часто необходим высокий уровень инвестиций, который может снизить краткосрочный доход компании, но принести долгосрочную стабильность и рост.

2. Удержание. Цель стратегии удержания заключается в длительном периоде удержания существующей доли рынка. Эта стратегия применима для товаров, которые приносят высокий уровень прибыли.

3. Сбор урожая. Цель такой стратегии: увеличение денежного потока в краткосрочном периоде без долгосрочных перспектив. Стратегия влечёт за собой вывод товара с рынка, а именно: сокращение всех инвестиций в продукт, сокращения расходов на исследования, рекламу и развитие.

4. Деинвестирование. Цель – ликвидация бизнеса. Применяется, когда очевидно, что имеющиеся ресурсы могут быть использованы более эффективным способом в другом направлении бизнеса.

Исходя из доли рынка, которую удерживает организация, Филип Котлер^[11] различает 4 типа конкурентной стратегии:

1. Стратегия лидера (доминирующая позиция)

2. Стратегия челленджера (расширение доли рынка)

3. Стратегия последователя (адаптация к основным конкурентам)

4. Стратегия специалиста (концентрация на определенном сегменте рынка).

D.Haines, R.Chandran, A.Parkhe^[12] приводят следующие стратегии достижения конкурентных преимуществ:

1. Лидер рынка. Выступает инициатором изменения цен, производства новых товаров/услуг, увеличение расходов на продвижение товаров и рыночной доли.

2. Стратегия рыночного претендента. Данную стратегию реализуют развивающиеся компании, идущие вслед за лидерами и атакующие их с целью увеличения собственной доли рынка.

3. Стратегия рыночного последователя. Используют развивающиеся компании, которые предпочитают следовать за лидерами, но не бросать ему вызов, добиваться стабильной доли рынка и прибыли, придерживаться ассортимента, цен и маркетинговых программ конкурентов.

4. Освоение рыночных ниш – используют фирмы, утратившие свои позиции.

К конкурентным маркетинговым стратегиям можно также отнести:

1. Оборонительные стратегии (используют компании с большим опытом на данном рынке и со стабильной долей на рынке). К таким стратегиям относятся:

А) Оборона позиции (реализуется компаниями-лидерами, подразумевает активное противодействие атакам конкурентов).

Б) Стратегия фланговой обороны (оборона от конкурентов по отдельным факторам или позициям)

В) Стратегия упреждающей обороны (базируются на предвосхищающих действиях, а атаки конкурентов теряют смысл)

Г) Мобильная оборона – действия по одному из маркетинговых направлений (например, частичная смена товаров/услуг).

Д) Сжимающаяся оборона – уступка части рынка при одновременном усилении других территорий рынка.

2. Атакующие стратегии:

А) Фронтальная стратегия – активные действия по спектру маркетинговых направлений (обновлению ассортимента, ценам, рекламе).

Б) Фланговая атака – атака по 1-2 важным направлениям.

В) Окружение – атака всей рыночной территории конкурента или большей его части.

Также есть стратегии обхода, они реализуются в 3 случаях:

1. Пополнение ассортиментом (товаром/услугами), не имеющими никакого отношения к продукции предприятия.

2. Освоение новых рынков для своих традиционных товаров/услуг.

3. Переход на новую технологию производства товаров/услуг.

По мнению данных авторов, конкурентная маркетинговая стратегия зависит от её рыночной доли.

В своей работе Алеен, О’Тул, Харрис и Макдоннелл^[13] выделяют следующие основные характеристики стратегии:

1. Стратегия долгосрочна по времени, нежели краткосрочна.

2. Стратегия не подменяет собой тактику.

3. Стратегия основана на тщательном изучении и анализе внешней среды организации, а так же её собственных ресурсов.

4. Стратегия необходима для выживания компании.

2.Анализ менеджмента скалолазного центра BIG WALL KIDS.

2.1. Деятельность объекта исследования.

Big Wall Kids – так называется спортивно-оздоровительный клуб, который является объектом исследования данной работы.

Организационная структура выглядит следующим образом:

Схема 1.

Организационная структура Big Wall Kids

Генеральный директор

Технический директор Отдел по работе с персоналом Бухгалтер

Технический персонал Администратор (ст.)

Инструкторы, аниматоры

Миссия клуба выглядит следующим образом: “Спорт – это всегда общение, это круг взрослых и детей с едиными устремлениями и схожими интересами. Спорт это то, что объединяет! Мы помогаем людям оставаться в прекрасной физической форме, быть здоровым, и в то же время, общаться и чувствовать себя частью большего сообщества активных и предприимчивых людей”. Иными словами, по мнению автора, миссией организации является поддержание населения в прекрасной физической форме, а также социализация людей посредством общения через спорт.

Услуги клуба Big Wall Kids будут предлагаться по-прежнему, на рынке физкультурно-оздоровительных услуг. Новых услуг клуб запускать не планирует. Также Big Wall Kids планирует стать абсолютным лидером рынка в виде услуги – скалолазание, поэтому маркетинговый специалист клуба занимается пропагандой скалолазания, а клуб старается качественно предоставлять данную услугу.

Факторы макросреды. Автор предлагает рассмотреть факторы, которые больше всего и меньше всего влияют на спортивный клуб. Больше всего влияет технический фактор. Технический фактор – у клуба BIG WALL KIDS самый большой в России скалодром (площадь более 2500кв.м). А также детский скалолазный центр в ТРЦ “Весна”, построенный по примеру западных аналогов, + большой батутный парк с 50 батутами и с ЕПС = 65 человек. Так что здесь самая современная инфраструктура, которая даёт конкурентное преимущество по сравнению с другими скалолазными или батутными центрами. Меньше же всего, влияет на спортивный клуб фактор политический.

Далее автор предлагает провести SWOT- анализ клуба Big Wall Kids для того, чтобы понять, насколько адекватны внешним факторам внутренние возможности клуба.

Таблица 1

SWOT – анализ клуба Big Wall Kids

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Скалодром единственный в России построен на примере западных аналогов мировой компанией Walltopia, большая площадь батутного парка с большой вместимостью (50 батутов, единая пропускная способность = 65-70 чел.) 2. Занятия в скалолазном центре на территории торговых центров (многолюдные места) 3. Возможность получения максимального результата от персональных тренировок (работают высококвалифицированные тренеры). 4. Большой опыт работы на данном рынке. 5. Высокое качество обслуживания. 6.Удобное расположение (недалеко от метро)	1. Слабый маркетинг (можно лучше позиционировать и лучше продавать).
Возможности	Угрозы
1. Отсутствие в г. Москва клуба с такой современной инфраструктурой 2. Отсутствие в г. Москва клуба с набором услуг “скалолазание” и “занятия на батутах” 3. Отсутствие скалолазных центров в округе СВАО 4. Ускорение роста рынка 5. Доступность внешних инвестиций	1. Конкуренция за счёт внедрения конкурентами новых услуг/товаров, или же усовершенствования услуг, которые уже есть. 2. Проблемы в экономике. 3. Недостаточная посещаемость в клубе в будние дни 4. Изменение вкусов потребителей 5. Сокращение платёжеспособности населения 6. Рост цен у поставщиков

Таблица 2

Виды услуг клуба BIG WALL KIDS

Основные услуги
BIG WALL KIDS (м. Савёловская)	BIG WALL KIDS (ТРЦ “Весна” м. Алтуфьево)
Скалолазание (детский скалодром, взрослый скалодром)	Скалолазание (детский скалолазный центр)
Школа скалолазания (уроки)
Сопутствующие, или же не основные
Школа бокса (уроки)	Продажа атрибутики (носки, футболки, кепки, мешки, шоколадки, печенье)
Корпоративное скалолазание, тимбилдинг
Кафе BIG WALL KIDS
Тропический бар
Мастер-классы мировых звёзд скалолазания

Клуб занимается пропагандой скалолазного спорта в целом.^[14] Ему кажется, что люди просто не имеют представления о скалолазании, у них автоматически появляется ассоциация, что это сложно и не для них. Маркетинговый отдел старается “втянуть” людей в этот спорт.

Стратегии, используемые клубом Big Wall Kids:

1. Стратегия лидера (по Ф. Котлеру). Клуб Big Wall Kids –инициатор изменения цен и внедрения акций.

2. Продвижение торговой марки (по М. Портеру). Клуб старается продвигать именно свою марку, во-первых, за счёт СМИ (о чём автор уже говорил), во-вторых, за счёт разработки и продажи товаров под своей маркой (например, шоколадные монеты, печенье, нескользящие носки для батутов, футболка, кепка, мешок для вещей), и в-третьих, за счёт проведения мастер-классов звёзд скалолазания.

3. Стратегия дифференциации. Клуб Big Wall Kids –самый большой скалолазный центр в России. Центр оборудован автоматическими системами страховки, позволяющими выдерживать 120 кг. Интересные трассы для детей и сложные взрослые трассы отличают клуб Big Wall Kids от конкурентов. Также, недалеко от территории скалолазного центра расположен батутный парк. Благодаря этому удобству клиенту можно продать больше товара/услуг или же продать посещение по акции. В скором времени планируется открытие ещё одного батутного центра Big Wall Kids по аналогии со Стокгольмским, известным на весь мир, батутным центром Bounce. В целом автор хочет подметить, что клуб Big Wall постоянно развивается, хочет сделать свой клуб самым удобным, современным для Москвы и России. Высокое качество – вот главное отличие клуба Big Wall от конкурентов.

4. Лидер рынка (по D.W.Haines, R.Chandran, A.Parkhe). Выступает инициатором изменения цен (из Таблицы 2 пункта 2.1. следует, что цена у Big Wall Kids в среднем больше на 30-50%), производства новых товаров/услуг (в данном случае клуб не изобретал новую услугу, а лишь старался усовершенствовать услугу), увеличение расходов на продвижение товаров и рыночной доли (продвижение, реклама).

В данном параграфе автор рассмотрит, какие проблемы на его взгляд существуют у клуба Big Wall Kids.

1) Клуб Big Wall Kids хочет расширить сеть своих клубов по Москве и на территории России, но не имеет для этого возможности. Помещений с большими потолками в Москве очень мало – очень мало инфраструктуры, чтобы расширять свой клуб.

2) Маленькая проходимость клуба в будние дни и небольшая проходимость скалодрома и батутного парка в выходные дни. Здесь, по мнению автора, присутствуют несколько факторов, которые мешают клубу Big Wall Kids продавать и записывать на сеансы больше клиентов.

Первая из причин, это неудобные сеансы посещения.

Вторая причина – это неналаженные партнёрские отношения со спортивными и детскими магазинами.

Четвертая причина – это отсутствие скидок в будние дни утром.

Седьмая причина – отсутствие рекламы в публичных местах. Автор не видел в городе ни одной рекламы клуба Big Wall Kids. Как клиент может узнать о клубе больше, если он даже не знает, что такой клуб есть? Такого рода реклама отсутствует у клуба полностью.

Восьмая причина - отсутствие групповых бесплатных тренировок в ТРЦ “Весна”. Групповые тренировки могут принести хорошую прибыль клубу, тем более что, исходя из книги отзывов и предложений, автор сделал вывод о том, что данные тренировки пользовались бы большой популярностью.

5) Неудобная программа лояльности (или неполная). У клуба в ТРЦ “Весна” отсутствуют абонементы в будние и выходные дни, также отсутствуют полные абонементы.

2.2. Меры по повышению эффективности менеджмента.

Стратегические маркетинговые приоритеты клуба Big Wall Kids будут выглядеть следующим образом:

1. Увеличение количества клиентов в будние и в выходные дни. По мнению автора, цель данная цель является достижимой , если внедрить следующие новации, а именно:

1) Внедрить более гибкую систему приёма клиентов;

2) Наладить партнёрские отношения со спортивными магазинами, а также с детскими магазинами;

3) Внедрение скидок в будние дни утром. С 10 до 13 часов по будням дням наблюдается наименьшая проходимость клуба Big Wall Kids. Автор предлагает ввести скидку в размере 30% в данные часы. Исключения, конечно же, составят выходные и праздничные дни, где проходимость и в эти часы довольно неплохая;

4) Внедрение рекламы в публичных местах. Автор предлагает сделать рекламу на билборде в метро ближе к центру в переходе. Или же, вторым вариантом, станет реклама на сайте wi-fi.ru. Этот сайт используется всеми пассажирами в метро, когда они хотят подключиться к wi-fi сети метро. Благодаря такой рекламе граждане г. Москвы смогут узнать о нашем клубе, и возможно, что захотят прийти в наш клуб. Автор ведёт к тому, что у клуба реклама в принципе отсутствует, а в этом случае осведомлённость о клубе резко повысится;

5) Внедрение бесплатных групповых тренировок. Групповые тренировки могут принести хорошую прибыль клубу, тем более что, исходя из книги отзывов и предложений, автор сделал вывод о том, что данные тренировки пользовались бы большой популярностью. Можно даже проводить утренние бесплатные тренировки, дабы визуализировать большое количество клиентов в будние дни утром, чтобы другие клиенты не думали, что к нам никто не ходит, и тоже приходили к нам вместе заниматься. Это поспособствует ещё и продвижению популярности клуба, потому что клиенты, которые будут ходить к нам утром на тренировку, которая будет стоить по цене билета на сеанс, расскажут своим знакомым о том, что у нас есть бесплатные тренировки, и на эти самые утренние тренировки будет приходить больше народу;

6) Добавить абонементские тарифы в программу лояльности.

Заключение.

В современных условиях наблюдается устойчивая тенденция развития организаций в разных сферах и на разных рынках. Также растёт конкуренция между организациями. Для развития и оптимизации работы организации обязательно нужно провести разработку эффективного плана по реализации желаемых задач, определить стратегические направления организации. К такому направлению общего стратегического развития организации и относится стратегия менеджмента.

Она представляет собой развёрнутый план организации маркетинга внутри организации, является неотъемлемой частью стратегического планирования и развития объекта исследования.

В данной работе автор разработал стратегию управления скалолазного центра Big Wall Kids. В работе автор рассмотрел теоретические и практические аспекты разработки стратегии управления, в том числе и в спортивной сфере.

Что касается объекта исследования, то автор рассмотрел анализ деятельности клуба Big Wall Kids, дал оценку стратегическим решениям клуба, обнаружил проблемы внутри клуба, определил стратегические маркетинговые приоритеты клуба. Исходя из вышеперечисленных данных, автор разработал стратегию управления клуба, которая, по мнению автора, решит все проблемы клуба, которые есть на сегодняшний день.

В данной работе были приведены данные из научной литературы, учебной литературы по менеджменту и маркетингу, данные из специальной литературы по спортивному менеджменту и маркетингу, научные статьи из журналов о спортивном менеджменте, а также отчётные данные по материалам данного объекта исследования.

Список литературы:

1. Котлер Ф.: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е издание. (2006г.)

2. Леднев В.: Развитие индустрии спорта в России – тенденции и перспективы. Вестник РМОУ №1(2011г.)

3. Мастерман Г.: Спортивный маркетинг – Красота спорта и энергичная деловая среда. Вестник РМОУ №1(2013г.)

4. Портер М.: Конкурентная стратегия – методика анализа отраслей и конкурентов(1980г.)

5. Шааф Ф. Спортивный маркетинг (1998г.)

6. Allen, O’Toole, Harris, McDonnell: Festival and Special Event Management (2005г.)

7. Haines D., Chandran R, Parkhe A.: Winning by Being the First to Market…or Second? (1989г.)

8. Mullin B., Hardy S., Sutton W.: Sport Marketing (2007г.)

9. Shank M. Sport Marketing: A Strategic Perspective (2004г.)

10. Shulbury D., Quick S., Westerbeek H.: Strategic Sport Marketing (1998г.)

11. http://www.the-village.ru/village/business/svoemesto/151941-bigwall Журнал “The Village” – Александр Ширнин: Big Wall: Как построить и сделать прибыльным самый большой скалодром в Москве

1. Мастерман Г.: Спортивный маркетинг – Красота спорта и энергичная деловая среда. Вестник РМОУ №1(2013г.) ↑

2. Shulbury D., Quick S., Westerbeek H.: Strategic Sport Marketing (1998г.) ↑

3. Шааф Ф. Спортивный маркетинг (1998г.) ↑

4. Mullin B., Hardy S., Sutton W.: Sport Marketing (2007г.) ↑

5. Shank M. Sport Marketing: A Strategic Perspective (2004г.) ↑

6. Леднев В.: Развитие индустрии спорта в России – тенденции и перспективы. Вестник РМОУ №1(2011г.) ↑

7. Портер М.: Конкурентная стратегия – методика анализа отраслей и конкурентов(1980г.) ↑

8. Портер М.: Конкурентная стратегия – методика анализа отраслей и конкурентов(1980г.) ↑

9. Портер М.: Конкурентная стратегия – методика анализа отраслей и конкурентов(1980г.) ↑

10. Котлер Ф.: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е издание. (2006г.) ↑

11. Котлер Ф.: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е издание. (2006г.) ↑

12. Haines D., Chandran R, Parkhe A.: Winning by Being the First to Market…or Second? (1989г.) ↑

13. Allen, O’Toole, Harris, McDonnell: Festival and Special Event Management (2005г.) ↑

14. http://www.the-village.ru/village/business/svoemesto/151941-bigwall Журнал “The Village” – Александр Ширнин: Big Wall: Как построить и сделать прибыльным самый большой скалодром в Москве ↑