Содержание:

Введение

Управление организацией это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели группового поведения в организации.

Цель работы состоит в изучении формирования группового поведения в организации ООО «Гостиница «Спарта».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и типы групп;

- охарактеризовать основные формы групп;

- раскрыть потенциал группы и его результативность;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Гостиница «Спарта»;

- провести анализ психологического климата на предприятии.

Разработанность темы курсовой работы прослеживается в работах зарубежных авторов, таких как Джеймс Л. Гибсон, К. Дэвис, В. Зигерт, Д. Иванцевич, В. Мёде Джон В. Ньюстром и др., а также в работах отечественных авторов: Карташовой В.Л., Никонов Т.В., Томилова В., Травина В., Уткина Э.А. и др.

Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.

Объектом исследования является групповое поведение в ООО «Гостиница «Спарта».

1 Понятие и сущность группового поведения в организации

Определение групп и их значимость для организации

В первую очередь, рассмотрим понятие «организация», чтобы выяснить и определить её сущность. На сегодняшний день существует множество определений организации, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Рассмотрим некоторые из них:

«Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, а также для внутренней упорядоченности автономных частей целого» [3, с.102].

Организация – как относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов организации базируется на некоем общем интересе, и может быть связано достижением общей цели. При этом организация обладает определенным групповым потенциалом или групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.[2, с.11]

На основе вышеуказанных определений, можно выделить характерные особенности организации [1, с. 15]:

1) Члены организации идентифицируют себя и свои действия с организацией в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени организации. Человек говорит не о себе, а об организации в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.

2) Взаимодействие между членами организации носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В организации люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.

3) В организации наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое в организации. Отдельные члены организации берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов организации, третьи заботятся о взаимоотношениях в организации, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые играют роль – структуризаторов: они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые организацией задачи.[13]

Существует два типа организации: формальные и неформальные. Оба типа организаций имеют значение для фирм, предприятий и иных институтов, оказывая непосредственное влияние на них.

Основа любой организации – это люди, а в результате разделения труда и деятельности определенных организационных структур происходит интеграция членов организации в группы, их совместная деятельность в соответствии со структурой предприятия, совместное достижение общих целей и взаимозависимость. Такие группы формируются в результате заранее спланированных действий руководства организации как некоторая часть формальной структуры и называются формальными. [15]

«Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта» [6,с.114].

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. Однако формализм имеет ряд достоинств:

• делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;
• устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективной деятельности;
• обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

В отличие от формальных, неформальные организации (группы), возникают, вследствие принципиальной неполноты формальных организаций, поскольку формальной действующей в организации документацией, все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту невозможно. Формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений, возможно только при тоталитарных политических режимах.[7, с.46]

Неформальные организации создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации, в соответствии с их: взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Они представляют собой, спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. Картина неформальных организаций, чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или не явно выраженного лидера.

Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. Структуру сущности типов формальных и неформальных организаций можно представить в следующей таблице (№1.1).

Таблица 1.1 – Сущность типов формальных и неформальных организаций.

Формальные организации (группы)	Неформальные организации (группы)
Созданы по воле руководства	Носят стихийный вид образования
Жёсткоструктурированы.	Представляют собой свободно меняющуюся форму, изменяющуюся согласно складывающейся ситуации.

1.2. Понятия разновидностей формальных и неформальных организаций.

В формальной организации предусмотрены только служебные связи между индивидами, и они подчиняются лишь функциональным целям. К формальным организациям относятся [15] :

1) Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими – вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице.

Вертикальное разделение труда, включающее в себя непосредственное координирование действий, которое в свою очередь подразделяется на:

• общее руководство
• технологическое руководство
• экономическое руководство
• оперативное управление
• управление персоналом

2) Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ.

Отношения между работниками регулируются различными нормативными документами. Для каждого работника организации, в соответствии с его местом в ее иерархической структуре, существует стандартизованная система поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли, содержащая:

• описание процедур и процессов работы и набор предписаний, выражающих требования руководства организации или ее подразделений;
• формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры организации;
• формальное название должности и ее место среди других должностей организации;
• физическая локализация данного работника внутри организации и степень его доступа к информации;
• поощрения, награды и наказания, которые могут быть применены к данному субъекту в соответствии с его статусом;
• поощрения, награды и наказания, которые данный работник может применять по отношению к другим работникам организации.

3) Штабная (горизонтальная) организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Горизонтальное разделение труда, соответствующее качественной и количественной дифференциации и специализации, подразделяющееся на:

• функциональное – разделение на выполнение соответствующих функций (рекламные агентства, обслуживающие организации: ремонт автомобилей, мойка окон, обслуживание станков и оборудования)
• по товарно-отраслевому признаку (консультации по специализации на определённых видах товара – группа осуществляющая маркетинговые исследования)
• классификационное – разделение по сложности работ и необходимости наличия квалификации (специалисты по сборке и установке сложного технического оборудования и станков)

Особенности формальных организаций.

• Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
• Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

Неформальные организации проявляются в двух разновидностях.

Неформальная организация по поводу ведения трудовой деятельности, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающихся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.

Социально-психологическая организация, которая выступает в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу, вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними (товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.)». [2, с.5]

Классификация разновидностей неформальных организаций, производиться в зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения индивидов входящих в них.

Особенности неформальных организаций:

• Неформальная организация может носить как рациональный (например объединения, несущие позитивную направленность, пример: «Фонд защиты исчезающих животных»), так и иррациональный характер (например, как организация «Скин-Хэды», которая является социально-опасной, так как несёт угрозу жизни простых обывателей), а может носить и нейтральный характер, так как при этом она не касается социальных проблем;
• Каждая такая организация имеет лицо в виде её организатора-лидера, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются, в зависимости от складывающихся ситуаций, в данной организации.

Полученные данные можно отобразить в следующей схеме.

Разновидности организаций

Формальных

Неформальных

Вертикальная (линейная)

Функциональная

Штабная (горизонтальная)

Образованные по поводу трудовой деятельности

Социально-психологические

Рис.1.Разновидности формальных и неформальных организаций

Для удобства и наглядности, укажем способы общения, и каналы распределения информации в формальных и неформальных организациях, в сводной таблице №2 [13]:

Формальная организация	Способы общения		Неформальная организация
1) Регламентированные отношения между сотрудниками. Например: Обмен официальными, деловыми и научными документами 2) Санкционированное установление норм и правил поведения Например: Деловые встречи, совещания, переговоры и т.д., согласно деловому этикету.		Неформальное общение Например: Личное общение (свободные встречи, переговоры, телефонные разговоры, переписка…) Выставки, семинары конференции и др. массовые мероприятия. Несанкционированное установление норм и правил поведения Например: Использование жаргона
Каналы распределения
Общение путём средств передачи официальной информации (почта, телеграф, телефон, e-mail и пр.)		Средства массовой информации (печать, газеты, радио, телевидение, интернет-форумы и т.д.)

1.2 Управление формальными и не формальными группами

Неформальные структуры часто поддерживают и усиливают формальную организацию. Они весьма значимы для успешной деятельности организации, если цели группы будут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. В то же время неформальные структуры представляют потенциальную угрозу, если выпустить их из рук. Это происходит потому, что они возникают помимо официальной системы власти, они действуют не всегда в соответствии с интересами организации. Противодействуя некоторым управленческим решениям (например, о реорганизации отдела или повышении ответственности за работу), они могут оказывать сопротивление необходимым изменениям. Они могут отвлекать внимание управляющих от более важных вещей. Кроме того, каждому известно, что необоснованные слухи в организации могут сильно подорвать ее моральный и управленческий дух. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться.

Так как же управлять формальными и неформальными группами в организации? Постараемся найти на это ответ:

Формальные группы относительно устойчивы, т.к. несмотря на изменения состава в группах существуют только статусы, а не индивиды, занимающие эти статусы. Всё управление сводиться к выполнению сотрудником его непосредственных должностных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Его трудовая деятельность будет обусловлена выполнением конкретных функций, согласно действующим Положениям в формальной организации. Личное общение между сотрудниками в рабочей обстановке, обусловлено имеющейся корпоративной культурой в организации. Поэтому управление формальной организацией, является «прозрачной системой». Все отношения прописаны и должны следовать букве закона формальной организации.

Но для увеличения эффективности работы организации в целом, руководители должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на неформальные группы.

Коллективные обсуждения – способствуют укреплению сотрудничества:

• они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность, которая порой имеет очень важное значение;
• они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус;
• консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью коллективных обсуждений руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует, например, по вопросу о заработной плате, то, коллективные обсуждения здесь бессильны. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

Обучение и внушение

Для этой цели необходимо «рекламироваться» перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Создание клубов, устраивая вечеринки, и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода, бесспорно, влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

Лояльность

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем, чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией, потому что каждый администратор не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческой склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

Замена руководителя

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.[14]

В целом, принципы и методы воздействия на формальные и неформальные организации можно представить в виде следующих двух таблиц:

Таблица 1.2 – Способы воздействия на формальные и неформальные организации [5, с. 33].

Способы воздействия
В формальной организации	В неформальной организации
Прямое воздействие путём: Применение системы безличных узаконенных требований и стандартов поведения (законы, приказы, инструкции, управленческие решения, т.е. формально зафиксированные проекты…) Мотивирующее воздействие: Через систему поощрений и наказаний	Получение членом организации, различного рода выгод; Управление за счёт влияния системы ценностей; Управление путём реализации социального статуса, личностного «Я» в организации; Управление путём изменения психологического климата в организации и пр.

Таблица 1.3 – Принципы управления организациями[4, с. 133]

Принципы управления организациями
Формальными	Неформальными
Поддержание власти и субординации Действие в системе безличных узаконенных требований и стандартов поведения Объединение для достижения целей и решения производственных задач Использовать систему поощрений и наказаний	Признание факта существования организации Выяснение ценностей организации Выявление лидеров организации и управление ими Объединение целей формальной и неформальной организации

2. Особенности взаимодействия формирования группового поведения гостиницы ООО «Гостиница «Спарта»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Гостиница «Спарта» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основным видом деятельности ООО «Гостиница «Спарта» является предоставление гостиничных услуг (в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД) – деятельность гостиниц с ресторанами).

Гостиница «Спарта» предлагает комфортабельное размещение в 198 номерах следующих категорий:

Таблица 2.1 – Номерной фонд гостиницы

Категория номера	Тариф, у. е.	Кол-во номеров
Одноместный номер 1-й категории	162	132
Двухместный номер 1-й категории	220	16
Люкс «Стандартный»	240	40
Люкс «Бизнес»	370	8
Сюит «Дипломатический»	980	1
Сюит «Президентский»	1300	1

Есть отдельный этаж для некурящих гостей.

К оплате в гостинице принимаются следующие кредитные карты: Visa; Master Card; American Express; JCB; Diner’s Club.

Оснащение каждого номера гостиницы, независимо от его категории:

1. прямые телефонные линии
2. многоканальное телевидение (25 спутниковых каналов и 4 платных канала)
3. отдельная ванная комната со всеми удобствами
4. мини-бар
5. удобная мебель (встроенные шкафы, полка для багажа, письменный стол, туалетный столик, кресло, стулья, тумбочки, торшер, настольная лампа)
6. электронный дверной замок с магнитным ключом, дверным глазком
7. комфортабельная ванная комната (ванна с душем, санузел, фен, зеркало для бритья и макияжа, туалетные принадлежности (шапочка для душа, мыло, шампунь, гель для душа), комплект полотенец, телефон, сигнализация SOS для экстренного вызова помощи).

В гостинице создана безбарьерная среда для инвалидов. Кроме специально оборудованного одноместного номера для инвалидов, люди с ограниченными возможностями в инвалидных креслах могут также останавливаться в номерах других категорий.

Таблица 2.2 – Рестораны и бары гостиницы «Спарта»

Помещение	Часы работы	Этаж	Максимальная вместимость чел.
Ресторан «Чайка»	12:00 – 24:00	1-й этаж	90
Ресторан «Бурлак»	07:00 – 10:00 (пн-пт) 07:00 – 11:00 (сб, вс)	2-й этаж	120
Пиано-бар «Загреб»	19:00 – 05:00	1-й этаж	30
Лобби-бар	05:00 – 23:00	холл 1-го этажа	8

Все помещения кондиционированы.

Ресторан «Чайка» – единственный ресторан класса «люкс» в Нижнем Новгороде. Это настоящее царство для взыскательных клиентов: европейский стиль, выдержанность и элегантность интерьера, безупречный сервис.

В ресторане «Чайка» Вас ждет богатый выбор блюд европейской и русской кухни в сочетании с обширной винной картой.

Завтрак, проведенный в ресторане «Бурлак», создаст хороший настрой на весь день. Меню завтрака славится разнообразием горячих блюд, мясных, овощных и фруктовых салатов, кондитерских изделий, приготовленных искусными поварами с любовью к своим гостям. Пробивающийся сквозь зеленые шторы и отражающийся в зеркалах колонн утренний свет погружает Вас в атмосферу уюта, размеренности и спокойствия.

1. Завтрак «шведский стол»
2. Проведение банкетов, фуршетов, презентаций любого уровня
3. Идеальное место для проведения свадебных и других торжеств, корпоративных вечеринок

За 12 лет своего существования гостиница «Спарта» стала не только местом комфортного проживания и отличного сервиса, но и одним из лучших центров Нижнего Новгорода по оказанию конференц-услуг.

Ресторанная служба гостиницы предлагает комплекс услуг по организации и проведению деловых встреч, презентаций, семинаров с ресторанным обслуживанием.

Гостиные и залы разной вместимости имеют системы кондиционирования воздуха и регулирования освещения. Предоставляется необходимое оборудование в аренду.

Спектр дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей «Спарта», порадует гостей разнообразием, актуальностью и высоким качеством обслуживания.

Гостиница «Спарта» – это гостиница для бизнеса и отдыха.

Всё для бизнеса:

1. бизнес-центр с доступом в Internet
2. беспроводной Internet (Wi-Fi)
3. конференц-услуги
4. залы и гостиные для проведения деловых встреч и переговоров
5. прямая телефонная линия (городская, междугородняя, международная)
6. трансфер (аэропорт – гостиница – аэропорт, ж/д вокзал – гостиница – ж/д вокзал)
7. спутниковые каналы на европейских языках
8. аренда легковых автомобилей и микроавтобусов гостиницы с водителем
9. автомобильная стоянка (охраняемая, бесплатная для гостей)
10. касса по продаже авиа и ж/д билетов
11. выездное обслуживание
12. круглосуточный пункт обмена валюты
13. экспресс-почта
14. камера хранения багажа (бесплатно)
15. гостевой сейф на рецепции (бесплатно)
16. бесплатные газеты в холле («Коммерсант», «Ведомости» и другие)
17. принимаются к оплате кредитные карты
18. 500 баллов за ночь проживания по базовым тарифам для участников программы «Аэрофлот Бонус»

Всё для отдыха:

1. тренажерный зал (бесплатно для гостей)
2. сауна, массаж
3. обслуживание в номере
4. прачечная и химчистка
5. спутниковое телевидение на русском и иностранных языках
6. развлекательное телевидение (4 платных канала)
7. мини-бар
8. доставка багажа
9. парикмахерская
10. косметический салон
11. солярий
12. сувенирный киоск
13. вызов такси
14. услуги фитодизайнера
15. 2 ресторана
16. 2 бара
17. сигарная комната
18. бильярд
19. заказ экскурсий по городу и области

Лицензии, сертификаты и свидетельства ООО «Гостиница «Спарта»

по состоянию на 01.02.2009 г.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника (рисунок 3) приложение 1.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рисунок 2.1) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

бронирования;

• обслуживания;
• приема и расчетная часть;
• служба эксплуатации номерного фонда.

Рисунок 2.1– Технологический цикл обслуживания гостей

Службы гостиницы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях. На первом уровне – службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне – службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Одним из принципов построения структуры любой организации является принцип разделения на отделы. Необходимость такого деления объясняется многообразием функций и операций на предприятии, а также менед­жеров и персонала, которые их реализуют. Департаментизация же позволяет сгруппировать схожие виды работ, а также соответствующих работников предприятия в отдельные функциональные области или структурные эле­менты. Под термином «структурный элемент» (отдел, служба, подразделе­ние) гостиничного предприятия будем понимать группу людей (менеджеров и исполнителей), объединенных для выполнения схожих процедур и опера­ций наиболее эффективным способом, а также для обеспечения более чет­кой координации и контроля над ними. Департаментизация позволяет также делить крупные структурные элементы гостиницы – отделы, службы на ряд более мелких – подразделения. Это приводит к еще более углубленной специализации работ и функций. Например, служба питания (ресторанов и баров) может включать следующие подразделения: рестораны, бары, кафе для персонала, кухню, банкетную службу, а департамент продаж и марке­тинга – отдел продаж, отдел маркетинга, бронирование, отдел по работе с групповыми заявками, отдел продаж банкетных услуг.

Говоря о разделении гостиничного предприятия на отделы, следует отметить, что их количество, названия, функциональное содержание у разных предприятий могут быть различными. Это определяется целым рядом факторов: классностью, категорийностью, размером гостиницы, принятой структурой менеджмента и даже выбранной системой классификации отде­лов – по центрам прибыли и поддержки, по функциональным областям, административным зонам и т. д. Так, при линейной организации структуры менеджмента число отделов будет равняться числу линейных направлении гостиничного предприятия, а в небольшой гостинице, классифицирующей свои отделы по центрам прибыли, оно может не превышать двух-трех. В настоящее время наиболее часто встречаются организационные структуры от­делов, выделенных по функциональному признаку.

2.2. Оценка системы взаимодействия формальных и неформальных групп

Организационная структура отделов предприятия представляет собой формы взаимосвязи его структурных элементов – подразделений, отделов, служб. На гостиничном предприятии принято различать службы переднего (front of the house) и заднего (hack of the house) плана. Работники служб перед­него плана выполняют линейные функции и активно взаимодействуют с гостями; они непосредственно заняты производством услуг (обслужива­нием) – это служба приема и размещения, служба горничных, служба ресто­ранов и баров, оздоровительный центр, бизнес-центр. Работники служб зад­него плана практически не контактируют с гостями напрямую и выполняют административные функции; к таким службам принято относить инженер­ные и технические службы, хозяйственную службу, бухгалтерию, отдел про­даж и маркетинга, отдел кадров и др.

Охарактеризуем формальные и неформальные взаимоотношения между сотрудниками предприятия. В формальных отношениях между сотрудниками острых проблем не наблюдается, так как структура подчинения довольно чёткая, чего не скажешь о неформальных отношениях во внутренней среде предприятия.

Высшее руководство отказывается принимать на предприятии возникновение неформальных организаций. Всячески препятствуя этому процессу, руководство с его неуважительным отношением к рабочему персоналу, «наживает себе врагов», в лице своих сотрудников, что ведёт к нарушению дисциплинарного режима.

Иерархия формальной организации ООО «Спарта», предполагает, что формировать и принимать ключевые решения может ограниченное число лиц руководящего состава. Необходимые меры по созданию системы сдержек и противовесов, включающие в себя разделение: власти, полномочий, компетенции и ответственности, на предприятии выполняются. Примером одной из таких мер можно считать исключение избыточной концентрации власти при помощи визирования проектов документов, что дает определенную степень защиты от принятия заведомо ошибочных решений.

Из характеристики можно сделать вывод, что формальные производственная и организационная структура ООО «Спарта» представляют собой вертикальную разновидность с иерархичной структурой. На первый взгляд качественно прописанная и узаконенная формальная система должна работать идеально и без сбоев. Но на практике мы имеем обратную реакцию. Разберёмся в чём причина такого результата.

На предприятии наблюдаются нарушения в формальной системе, относительно выполнения законодательной базы Российской Федерации. Нарушены следующие позиции:

• Работники не обеспечены средствами и материалами, необходимыми для выполнения работы (некачественный, устаревший и поломанный инвентарь, проблемы с расходными материалами);
• Нарушения по технике безопасности - на предприятии уже год как не выполняются нормативы по выдаче спецодежды рабочим. Её просто не закупают. Управляющие предприятием ссылаются на кризис и острую нехватку денежных средств.
• Зарплата выплачивается с задержками в два месяца.
• Имеет место нарушение обязанности работодателя по предоставлению социально-бытовых льгот. Нарушаются права сотрудника в предоставлении оплачиваемого ученического отпуска при получении первого высшего образования, по статье 173 ТК РФ. В этом случае разговор с управляющим краток («не устраивает - увольняйтесь»). [9]

Работодатель свободно себя чувствует по двум причинам. Основная – боязнь сотрудника потерять рабочее место. Следующая причина – страх сотрудника обратиться в суд. В третьих, среди рабочего персонала преобладают юридически неграмотные люди (рабочие не знают даже основных законов ТК РФ). В четвёртых, на предприятии отсутствует профсоюз, который мог бы воздействовать на руководство.

Премирование работников ООО «Спарта» за результаты служебной и хозяйственной деятельности. Показатели премирования, размер премии и условия премирования закреплены в «Положении о премировании работников ООО «Спарта». Данное Положение направлено на усиление материальной заинтересованности работников предприятия в увеличении качественных и количественных показателей своей работы. На деле же сотрудники предприятия даже не знают о существовании данного Положения (статья 57 ТК РФ). [9].

Руководство предприятия заинтересованно в снижении заработной платы сотрудников с целью экономии. И вместо поощрений использует метод «кнута», лишение и без того минимальной премии за малейшие провинности (зачастую, не зависящие от сотрудника обстоятельства). Так как всему есть свои пределы, не имея мотивации, сотрудники не заинтересованы в выполнении своих обязанностей со 100% отдачей.

Интересным и слегка парадоксальным примером неформальной организации являются объединение сотрудников в группы для массового увольнения с предприятия, в связи со сложившимися на нём обстоятельствами. Цель таких организаций «насолить начальству и дать ему понять, что без рабочих оно ни куда не денется». Поэтому в ООО «Спарта» наблюдается высокая текучесть кадров. Это отрицательно влияет на состояние предприятия в целом.

На сегодняшний день в организации можно отметить наиболее ярко выраженную неформальную организацию, объединившуюся, с целью подачи коллективного заявления в прокуратуру на предприятие ООО «Спарта» по невыплатам заработной платы.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что несовершенство управляющего персонала на предприятии в Формальной организации, порождает негативно-настроенные неформальные организации, что, в свою очередь, приводит к нарушению режима работы и нестабильности предприятия ООО «Спарта».

3. Рекомендации по улучшению взаимодействия формальных и неформальных групп в гостиничном предприятия

Для вывода из нестабильного положения предприятию необходимо:

Выполнять формальные узаконенные требования и стандарты поведения на предприятии не только на бумаге, но и в жизни.

Особое внимание необходимо уделить кадровой политике предприятия. Руководство ООО «Спарта» должно удерживать на предприятии сотрудников, особенно со стажем работы на нём, дабы в дальнейшем при устройстве на работу нового персонала, было кому передавать знания и опыт. Чтобы заинтересовать таких сотрудников, предприятию в первую очередь необходимо разработать новую концепцию внутренних отношений между сотрудниками. Заняться разработкой корпоративной культуры.

Во избежание процесса противоборства, руководству необходимо принять факт существования неформальных организаций на предприятии, определить её ценности и выявить лидеров этих организаций. Налаживание отношений управляющего персонала с лидерами, позволит осуществлять контроль и управление этими организациями. Это позволит объединяться формальным и неформальным организациям на предприятии для достижения целей и решения возникающих вопросов и задач, в процессе ведения хозяйственно-экономической деятельности. На предприятии необходимо создать «легальные» неформальные организации, например как: «кружки качества» (для обмена технологией и опытом работы), «группы оздоровления» (для сплочения рабочих и появление у них чувства родства с предприятием).

На основе теоретических знаний и полученного практического опыта, предлагаю к рассмотрение схему – проект «Рациональное взаимодействие формальных и неформальных организаций на предприятии». Данная схема взаимодействия позволит добиться рационального и сбалансированного взаимодействия. Такое грамотное управление неформальными группами в рамках формализованной структуры предприятия будет являться источником благополучия и развития ООО «Спарта».

Заключение

Сегодня, когда многие фирмы имеют доступ к одним и тем же технологиям, именно люди составляют отличие между ними. Преимущества, которые отличали бы одну организацию от другой, все больше зависят от человеческих ресурсов. Основная особенность работников в том, что, кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут быть заинтересованными в развитии, росте и эффективности производства и всячески способствовать этому, но могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а так же могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. Как было выяснено, при объединении в неформальные организации рабочих, их реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации и при определенных условиях несут в себе как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность формальной организации. Поэтому, актуальность выбранной темы состояла в определении роли влияния процесса функционирования и взаимодействия формальных и неформальных организаций на фирмах, предприятиях и иных институтах. Для достижения цели работы мною были изучены особенности и обоснованы способы более эффективного управления действующими в формальных и неформальных организациях на предприятии ООО «Спарта».

Поставленные задачи для достижения цели решены в полном объёме. Изучив формальные и неформальные организации, существующие в ООО «Спарта», было определено их взаимодействие и влияние на работу предприятия и проанализированы существующие методы управления данными группами. Для более эффективного взаимодействия формальных и неформальных организаций была разработана проект-схема «Рациональное взаимодействие формальных и неформальных организаций на предприятии». Согласно ей, указанная мною гипотеза имеет возможность на существование.

Список использованной литературы

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : учебник для вузов / Е.А. Аксенов. М: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
   1. Артамонова, Н.В. Кадровый менеджмент : учеб. пособие / Н.В. Артамонова. - СПб. : СПбГУАП, 2014. - 250 с.
   2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов. - М. : Феникс, 2014. - 500 с.
   3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М. : ЮНИТИ, 2013. - 560 с.
   4. Бондарев А.А. Управление персоналом: современные системы управления.М.: Крокус, 2014. - 220 с.
2. Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. - М.: Дашков и К, 2015. -

300

1. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб. : Питер, 2014. - 256 с.
2. Веснин, В.Р. Управление персоналом : учебник / В.Р. Веснин. - М. : Экономист, 2014. - 670 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Экономика, 2014. - 670 с.
4. Волкова О.И. Экономика предприятия: учебник. - М.: Академкнига, 2013.-602 с.
5. Ворохова А.А. Управление персоналом: практический аспект. - М.: Экономика, 2014. - 110 с.
6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учеб. пособие. - М.: Интел Синтез, 2013. - 181 с.
7. Вяков А.А. Управление персоналом в малом бизнесе. - М. : Экономика, 2014. - 200 с.
8. Гавров М.М. Управление персоналом на предприятии. - М.: Эксмо, 2014. -302 с.
9. Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие. - М.: МАМИ, 2013. - 303 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М. : Академкнига, 2014. - 501 с.
11. Гневашева, В.А. Управление занятостью : учеб. пособие / В.А. Гневашева.-М. : Московский гуманитарный университет, 2014.- 182 с.
12. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Экономика.-2016. - №1. - С. 12 - 18.
13. Додонов А.А. Управление персоналом. - М.: Крокус, 2014. - 526 с.
14. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. - М. : Прометей, 2014. - 454 с.
15. Иванова С.А. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Академкнига, 2014. - 116 с.
16. Иванцевич Д.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2014. - 382 с.
17. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2014. - 167 с.
18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М. 2014. - 695 с.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: КноРус, 2014. - 400 с.
20. Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6. - С. 10 - 22.
21. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности управления персоналом предприятия. - М.: МИУ, 2014. - 358с.
22. Климкина Ю.Е. Создаем команду. Секреты подбора персонала для успешного бизнеса. - М. : Эксмо-Пресс, 2013. - 190 с.
23. Ковалев С.В. Работа с персоналом: системный подход. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 240 с.
24. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. - М.: Проспект, 2014. - 32 с.
25. Корда Ф. Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций. - М.: Претекст, 2013. - 98 с.
26. Кричевский Р.А. Если вы - директор. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014. - 280 с.
27. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2015. - №7. - С. 22 - 30.
28. Макашева З.М. Исследование систем управления: учеб. пособие. - М.: Кнорус, 2013. - 176 с.
29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 390 с.
30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие.-М. : ИД «Дело», 2014. - 493 с.
31. Мичмин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 527 с.
32. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: учебник. - М.: Экзамен, 2013. - 479 с.
33. Мухин В.И. Системы управления персоналом. - М.: Кнорус, 2013. - 212 с.
34. Опарина Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. - 2015. - №9. - С. 15 - 20
35. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2014. - 430с.
36. Основы управления персоналом / под ред. Разореновой Т.В. - М.: Экономика, 2013. - 380 с.
37. Поляков И.А. Справочник экономиста по труду. - М.: Экономика, 2013. -480 с.