Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Цели и функции системы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что в условиях развивающейся конкуренции на всех рынках товаров и услуг каждая организация, серьезно относящееся к вопросам мотивации персонала или, по крайне мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании.

Особое значение в современных условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятием, а в особенности персоналом предприятия, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.

Целью работы является анализ менеджмента человеческих ресурсов.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации;

- провести анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Дирос»;

- разработать направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Дирос».

Для решения поставленных задач были использованы общенаучный и конкретно-научный уровни методологии исследования. В рамках общенаучного уровня применялся деятельностный подход: исследование мотивов, потребностей, целей, действий и результатов деятельности людей.

В рамках конкретно-научного уровня методологии исследования были использования следующие методы: эмпирический методы (изучение литературы, изучение результатов деятельности предприятия) и методы теоретического поиска (структурно-функциональный метод, метод моделирования).

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Дирос».

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами на предприятии.

Методологической базой для написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные акты, включающие в себя законы РФ, Постановления Правительства РФ, труды различных авторов.

Информационной базой послужила бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Дирос» за 2013 – 2015 года.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рисунок 1).

Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Выполнение функций труда

Монетарная цель

Социально-психологическая цель

Цель самореализации человека

Оплата труда

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Межличностное общение

Условия труда

Социальная безопасность

Социально-психологический климат

Творческий характер труда

Возможность профессионального роста

Должностное продвижение

Признание заслуг, адекватная оценка труда

Рисунок 1 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на рисунке 2.

Прибыль организации

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации

Повышение эффективности трудовой отдачи

Оценка персонала

Развитие персонала

Выполнение трудовой функции

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Поддержание здорового климата

Оценка кадров при отборе

Индивидуальные целевые задачи

Расстановка персонала

Текущая периодическая оценка персонала

Обучение персонала

Целенаправленное перемещение персонала

Служебное и профессиональное продвижение

Оплата труда

Охрана труда

Отношения руководства и коллектива

Создание творческой атмосферы

Соблюдение психологических и эргономических норм и условий труда

Трудовые взаимоотношения

Поддержка карьеры

Обеспечение социальной инфраструктуры

Уровень конфликтности

в коллективе

Учет интересов

Рисунок 2 - Система целей администрации организации по отношению к персоналу

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рисунке 3.

Руководство организации (включая коллективные органы управления)

Носители функций управления персоналом

Заместители руководителя организации по экономическим, научно-техническим и производственно-коммерческим вопросам

Руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам

Носители функций и объекты управления персоналом

Линейные руководители производственных и функциональных подразделений организации

Специализированные подразделения по управлению персоналом

Носители функций и объекты управления персоналом

Специалисты, занимающиеся вопросами управления персоналом

Объекты управления персоналом

Сотрудники организации

Рисунок 3 - Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

- оказание консультативной помощи линейным руководителям;

- разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2. Понятие, структура и виды адаптации персонала

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты [12, c.121]:

1. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

2. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

3. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Принципиальными целями адаптации являются [14, c.85]:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

1.3. Факторы и этапы адаптации персонала в организации

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Таблица 1

Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:	1.Содержание трудовой деятельности
1. Стаж, возраст	1.Содержание трудовой деятельности
2. Образование	2.Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство
3. Квалификация
4. Социальное происхождение
Психологические:	3.Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
5. Уровень притязаний
6. Восприятие самого себя
Социологические:	4.Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу
7. Степень профессионального интереса
8. Степень заинтересованности в
собственном заработке	5.Заработная плата
9. Наличие установки на продолжение образования	6. Психологический климат в коллективе
10. Знание производственных перспектив

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ДИРОС»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Дирос» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ, обладает обособленным имуществом. Может иметь расчетный и валютный счета в банках, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде.

Цель общества: извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Дирос» по уставу являются:

-осуществление функций заказчика и сборщика металлолома;

-осуществление функций переработки металла;

- изготовление на заказ окон и дверей их ПВХ, стеклопакетов, а также конструкции балконных ограждений и лоджии из алюминия;

-оказание транспортных услуг населению, предприятиям и организациям;

-производство метал.продукции, конструкций и иных изделий;

-операции с недвижимым имуществом;

-посредническая деятельность, строительство, ремонтные и наладочные работы;

-оказание услуг физическим и юридическим лицам;

-внешнеэкономическая деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами РФ, в соответствии с целью своей деятельности.

Цель деятельности ООО «Дирос» является получение прибыли и повышение жизненного уровня акционеров за счет удовлетворения общественных потребностей.

Миссия означает смысл существования, предназначения предприятия, его философию и идеологию. Таким образом, сформулируем миссию на рассматриваемом нами предприятии ООО «Дирос», основные моменты которой заключаются в следующем:

-развитие производства высокопрочных и экологически безопасных окон,

-максимальное удовлетворение потребностей населения, предприятий, учреждений и организаций города и области в предлагаемой продукции предприятия,

-повышение качества производимой продукции.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «Дирос»

Каждое функциональное направление работы предприятия (экономика, производство) возглавляется лицом, напрямую подчиненным генеральному директору. Достоинство такого способа построения организационной структуры является простота, понятность, четкость в подчинении.

2.2. Экономические показатели деятельности предприятия

Эффективность деятельности ООО «Дирос» за 2013 – 2015 гг. показана в таблице 2.

Данная таблица позволяет сделать следующие выводы об эффективности деятельности анализируемого предприятия ООО «Дирос». Увеличение товарооборота за три года на 10,5% и меньшее увеличение себестоимости производства на 6,9% повлияли на сокращение уровня затрат на производства и реализацию окон на 2,3 пункта, что свидетельствует об опережающем росте выручкой от реализации предприятия над его себестоимостью. Вследствие этого возросла выручка от реализации на 1 рубль текущих затрат предприятия на 3,7%.

Таблица 2

Эффективность деятельности ООО «Дирос» за 2013 – 2015 гг.

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. к 2013г., %
1. Выручка от реализации без НДС (тыс.руб.) в текущих (сопоставимых) ценах	426301	401789	470892	110,5
2. Себестоимость продукции, тыс.руб.	312731	292331	334463	106,9
3. Уровень затрат производства в % к выручке от реализации, %	73,3	72,7	71,0	-2,3
4. Выручка от реализации на 1 рубль текущих затрат, руб.	1,36	1,37	1,41	103,7
5. Прибыль (+), убыток (-) от реализации, тыс.руб.	25194	2987	16154	64,1
6. Прибыль от реализации в % к выручке от реализации, %	5,9	7,4	3,4	-2,5

В итоге хозяйственной деятельности предприятия прибыль от реализации снизилась на 45,9%, ее доля в товарообороте сократилась и составила в 2015 году – 3,4%, в сравнении в 2013 году данный показатель имел значение 5,9%. Таким образом, снижение рентабельности продаж на предприятии за анализируемый промежуток времени составило 2,5 пунктов.

В таблице 3 приводятся данные о структуре имеющихся основных средств на конец года.

Таблица3

Размер и структура основных фондов предприятия ООО «Дирос»

Наименование группы основных средств	31.12.2013		31.12.2014		31.12.2015		2015г. к 2013г., %
Наименование группы основных средств	Стоимость, тыс.руб.	Доля, %	Стоимость, тыс.руб.	Доля, %	Стоимость, тыс.руб.	Доля, %	2015г. к 2013г., %
Основные производственные фонды, в том числе	131184	89,6	147339	88,6	153152	87,7	116,7
Земельные участки и объекты природопользования	9411	6,4	15412	9,3	15899	9,1	168,9
Здания	74512	50,9	81203	48,8	82415	47,2	110,6
Сооружения	10208	7,0	12574	7,6	13702	7,8	134,2
Машины и оборудование	15263	10,4	17405	10,5	19451	11,1	127,4
Транспортные средства	8475	5,8	12433	7,5	12940	7,4	152,7
Производственный и хоз. инвентарь	13315	9,1	8312	4,9	8745	5,1	65,7
Непроизводственные основные фонды	15247	10,4	18974	11,4	21540	12,3	141,3
ИТОГО	146431	100,0	166313	100,0	174692	100,0	119,3

На основании данных таблицы 3 видно, что доля непроизводственных фондов в общей сумме основных фондов повысилась на 1,9%. Основную долю в общем объеме производственных фондов составляют здания, доля которых равна в 47,2% в 2015 г., и машины

Необходимо отметить, что стоимость основных фондов предприятия в рассматриваемом периоде выросла на 19,3%, при этом стоимость производственных основных фондов повысилась на 16,7%, а непроизводственных – на 41,3%

Состав и структура оборотных средств предприятия ООО «Дирос» представлены в таблице 4.

Таблица4

Состав и структура оборотных средств предприятия ООО «Дирос»

Показатели	на 31 декабря 2013 г.		на 31 декабря 2014 г.		на 31 декабря 2015 г.		2015 г. к 2013 г.
Показатели	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	2015 г. к 2013 г.
Запасы	68912	55,7	62100	40,7	86988	41,9	126,2
НДС	1682	1,4	8487	5,6	12813	6,2	761,8
Дебиторская задолженность	44996	36,3	69015	45,2	102687	49,5	228,2
Краткосрочные финансовые вложения	1118	0,9	6971	4,6	264	0,1	23,6
Денежные средства	7119	5,7	6163	3,9	4843	2,3	68,0
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
ИТОГО:	123827	100,0	152736	100,0	207595	100,0	167,6

За 2013- 2015 гг. стоимость оборотных средств увеличилась на 67,6%, при этом в наибольшей степени выросли НДС (в 7,6 раза) и дебиторская задолженность (в 2,3 раза).

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2013-2015 гг. наибольшую долю в структуре оборотных средств ООО «Дирос» занимали дебиторская задолженность (ее доля увеличилась на 13,2%) и запасы (их доля снизилась на 13,8%).

Рассмотрим состав и структуру персонала предприятия ООО «Дирос» в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура персонала предприятия ООО «Дирос»

Категории работников	2013 г.		2014 г.		2015 г.		2015 г. к 2013 г., %
Категории работников	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %	2015 г. к 2013 г., %
Работники основного производства, в том числе:
Рабочие	60	60,6	63	55,8	62	51,7	103,3
ИТР	39	39,4	50	44,2	58	48,3	148,7
из них : служащие	18	18,2	25	22,1	30	25,0	166,7
Руководители	9	9,1	9	8,0	9	7,5	100,0
Специалисты	12	12,1	16	14,1	19	15,8	158,3
Всего персонала	99	100,0	113	100,0	120	100,0	121,2

Таким образом, можно сделать вывод, что за рассматриваемый период численность персонала увеличилась на 21,2%, при этом численность рабочих выросла на 3,3%, ИТР – на 48,7% служащих – на 66,7%, специалистов – на 58,3%.

Анализ структуры работников предприятия показал, что наибольшую долю занимают рабочие (51,7%), хотя их доля снизилась на 8,9%.

Рассмотрим показатели эффективности использования основных ресурсов (таблица 6).

Таблица 6

Показатели эффективности использования основных ресурсов ООО «Дирос»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2013г.
Фондоотдача, руб.	2,2	2,6	2,8	127,3
Оборачиваемость оборотных средств - обороты - дни	3,7 98,6	2,9 125,9	2,6 140,3	70,3 142,3
Материалоемкость, руб.	0,44	0,44	0,43	97,7
Произведено продукции:
- на 1 работника, тыс.руб.	4306	3656	3924	91,1
- на 1 чел./час, руб.	2103	1785	1916	91,1

На основании данных таблицы 6 можно сделать вывод, что в 2013-2015 гг. на предприятии ООО «Дирос» фондоотдача увеличилась на 27,3%, оборачиваемость оборотных средств снизилась на 29,7%, достигнув 2,6 оборота.

Проанализируем финансовые результаты деятельности предприятия (таблица 7).

Таблица 7

Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2013г.
Выручка от реализации, всего, тыс. руб.	426301	401789	470892	110,5
Себестоимость реализованной продукции, всего, тыс.руб.	312731	292331	334463	106,9
Валовая прибыль, тыс.руб.	113570	109458	136429	120,1
Прибыль от продаж, тыс.руб.	25194	2987	16154	64,1
Чистая прибыль, тыс.руб.	3837	2372	25756	671,2
Рентабельность, %: - продаж - активов	5,9 1,0	0,7 0,7	3,4 7,4	- -

За рассматриваемый промежуток времени произошел рост выручки от реализации на 110,5%. Вместе с ростом выручки от реализации наблюдается рост себестоимости реализованной продукции на 6,9%, наблюдается снижение прибыли от продаж на 35,9%.

Расчет основных показателей ликвидности и платежеспособности предприятия представлен в таблице 8.

Таблица 8

Показатели ликвидности и платежеспособности по данным отчетности ООО «Дирос» за 2013-2015гг. и их динамика

Показатель	На 01.01.14г	На 01.01.15г	На 01.01.16г	Абсолютн. отклонение 2015 к 2013г.(+;-)
1. Запасы и затраты, тыс. руб.	67891	70594	70587	+2696
2. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	35299	44996	69015	+33716
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	4149	8237	13134	+8985
4. Прочие оборотные активы, тыс. руб.	-	-	-	-
5. Оборотные активы, тыс. руб.	107339	123827	152736	+45397
6. Краткосрочные пассивы, тыс. руб.	21138	49375	90543	+69405
7. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	86201	74452	62193	-24008
8. Коэффициент общей ликвидности	5,08	2,51	1,69	-3,39
9. Коэффициент быстрой ликвидности	1,87	1,08	0,91	-0,96
10. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,196	0,167	0,145	-0,051
11. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,8	0,6	0,4	-0,4
12. Коэффициент собственных оборотных средств в покрытии запасов	1,26	1,04	0,78	-0,48
13. Собственный капитал, тыс. руб.	85709	73673	55162	-30547
14. Маневренность собственного капитала	0,79	0,96	1,28	+0,49
15.Маневренность собственных оборотных средств	0,79	0,95	1,15	+0,36

Из таблицы видно, что величина собственных оборотных средств предприятия, составлявшая в начале 2014г. 86,2 млн. руб., сократилась к концу 2015 года на 24 млн.руб. и стала равной 62,2 млн. руб., что является отрицательным моментом в деятельности ООО «Дирос» и свидетельствует о снижении части собственного капитала предприятия, являющегося источником покрытия текущих обязательств предприятия. Произошло увеличение суммы всех оборотных средств предприятия ООО «Дирос», которое за анализируемый промежуток времени составило 45,4 млн.руб.

Коэффициент общей и быстрой ликвидности за анализируемый промежуток времени находится выше нормативно-допустимого значения, что говорит о нормальной ликвидности предприятия, хотя в динамике наблюдается снижение данных показателей. Что касается коэффициента абсолютной ликвидности, то его значение по всем трем годам ниже нормативного значения, что говорит о том, что предприятие не сможет во время за счет абсолютно ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) погасить краткосрочные обязательства.

Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала показывает, какая часть собственного оборотного капитала «обездвижена» в товарно-материальных запасах, производственных затратах и прочих активах продолжительного срока ликвидности. Данный коэффициент за анализируемый промежуток времени имеет тенденцию к росту, что является неблагоприятным моментом в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом на протяжении трех лет находится выше нормативного (допустимого) значения, что является благоприятной тенденцией для предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами как один из основных критериев оценки заемщика банком, превышает рекомендованную регулятивами нижнюю границу (> 0,1), но имеет тенденцию к снижению, которое составило 0,4 пункта сократилась к концу 2015 года до показателя 40%.

Таким образом, изучение экономического и финансового состояния ООО «Дирос» позволило выявить следующие тенденции:

1) за три анализируемых года имущество организации увеличилось на 53,4 млн. руб., соответственно на 15,4%, что является весьма положительным моментом в деятельности организации;

2) произошли существенные изменения в структуре источников формирования средств ООО «Дирос». В 2015 году доля собственного капитала предприятия в общем объеме источников покрытия составила 75,2%, а краткосрочного заемного – 24,8%, что свидетельствует о достаточно высокой автономии предприятия, необходимо отметить; предприятие использует в своей деятельности как краткосрочные, так и долгосрочные кредиты;

3) экономический потенциал предприятия в 2015г. значительно возрос, а масштабы его деятельности увеличились. Между тем, объемы реализации продукции возрастают высокими темпами, т.е. ресурсы предприятия стали использоваться еще более эффективно;

4) необходимо отметить, что трудовые ресурсы предприятия используются нерационально, о чем говорит опережающий рост средней заработной платы над ростом выручки от реализации продукции, что сказывается на снижении производительности труда;

5) оборачиваемость активов заметно снижается, а период их оборота замедляется, то есть увеличивается, что приводит к затовариванию;

6) выручка от реализации увеличилась за анализируемый период, ее рост составил 10,5%, прибыль же, как валовая, так и операционная имеет тенденцию к сокращению; только чистая прибыль за 3 года увеличилась более, чем в 6 раз. Сокращение прибыли связано в первую очередь с увеличением затрат на производство и реализацию продукции.

2.3. Система адаптации персонала на предприятии

На предприятии ООО «Дирос» недостаточно уделяется внимание проблеме профориентации и адаптации кадров. Управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

Основная роль трудовой адаптации при поступлении нового работника на рабочее место отводится непосредственному руководителю. Рассмотрим следующую таблицу 9.

Таблица 9

Функции и мероприятия по адаптации

Функции и мероприятия по адаптации	Обязанности
Функции и мероприятия по адаптации	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по адаптации и профориентации нового работника лежит на непосредственном руководителе.

Кроме того, за новичком обязательно закрепляется наставник, который обучает непосредственно основной работе, требованиям к ней в течение месяца. Особенно это обязательно на производстве.

2.4. Исследование уровня адаптации работников на предприятии

На предприятии ООО «Дирос» было проведено анкетирование персонала с целью выяснения основных факторов адаптации.

В анкетировании приняло участие 20 человек. Структура опрошенных по возрасту, стажу работы и категориям работников по должностным уровням представлены в таблице 10.

Таблица 10

Структура опрошенных работников по различным признакам (возраст, стаж, категория, пол)

Пол		Мужской		Женский
Пол		12%		88%
возраст	До 25	25-30 лет	30-45 лет	45-60 лет	Старше 60
возраст	4%	18%	56%	22%	-
категория работников	специалисты- инженеры	Рабочие	Служащие	управлен. Персонал	руководители
категория работников	8%	50%	30%	12%	-
Стаж работы на данном рабочем месте		от 1 до 5	5-10 лет	10-15 лет	более 15 лет
Стаж работы на данном рабочем месте		22%	26%	28%	24%

Полученные данные позволяют судить об отношении работников к существующим на предприятиях системам морального и материального стимулирования, стилям управления и другим факторам адаптации. Каким образом распределились ответы, мы видим в таблице 11.

Таблица 11

Распределение ответов на вопросы анкеты (%)

Устраивает ли Вас существующий на предприятии стиль управления?
вполне устраивает	не совсем		не устраивает		затрудняюсь ответить
20%	64%		12%		4%
Устраивает ли Вас существующая на предприятии система материального поощрения?
вполне устраивает		Не совсем		не устраивает
24%		64%		12%
Оцените психологический климат в Вашем коллективе?
Благоприятный		Неблагоприятный		затрудняюсь ответить
72%		12%		16%
Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой?
полностью удовлетворен	не совсем		Неудовлетворен		затрудняюсь ответить
26%	52%		4%		18%
Устраивает ли Вас существующий график работы?
вполне устраивает		Не совсем		совсем не устраивает
72%		26%		2%
Поощряется ли инициативность и активность на предприятий?
Да			Нет
32%			64%
Существует ли на предприятии система нематериального стимулирования?
Да			Нет
54%			42%
Готовы ли Вы покинуть предприятие в случае предложения Вам более выгодных условий?
да, не раздумывая		не знаю		Нет
18%		68%		14%

Анализ результатов исследования начнем с материального вознаграждения. Большинство работников (76%) не удовлетворено существующей системой материального стимулирования.

Что касается нематериального стимулирования, то большинство респондентов (54%) отмечают, на предприятии система нематериального стимулирования существует. Среди них большинство отмечают такие виды поощрения, как похвала, благодарность («спасибо»). 4% респондентов (2 человека) не знают о существовании нематериального стимулирования (это работники в возрасте до 25 лет и стаже работы от 1-5 лет)

Поощряется ли инициатива и активность работников на предприятии? Один из работников ответил: «Смотря какая и от кого, но, как правило, инициатива наказуема». Примерно также считают 64% работников. Если же идеи и инициатива работников поддерживаются, то поощрение следующее: разовые премии, профессиональный рост, похвала.

Проявление инициативы во многом зависит от стиля управления руководителя и от морально-психологического климата в коллективе.

72% среди опрошенных оценивают морально-психологический климат в коллективе как благоприятный.

Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? Лишь 26% от числа опрошенных полностью удовлетворены работой, 52% - не совсем, 4% - неудовлетворены.

Причины неудовлетворенности следующие:

- низкая оплата труда;

- недооценка труда, работа не ценится;

- нет карьерного роста;

- график работы, тяжелые условия труда;

- неравномерность нагрузки в течение месяца;

- незащищенность предприятием;

- отсутствие видимых результатов работы;

- невозможность проявить творчество, инициативу;

- отсутствие достаточной информации о новых видах услуг, предоставляемых предприятием;

Устраивает ли Вас существующий график работы? 72% вполне устраивает, 26% - не совсем, 2% - совсем не устраивает. Предложения по изменению графика следующие:

- установить женщинам менее продолжительную рабочую неделю;

- установить гибкий график работы. Отпадет необходимость отпрашиваться у администрации для посещения врача или по другим причинам личного характера; позволит избежать часов «пик» на транспорте и значительно снизить утомляемость в пути и т.п.

- изменить режим работы отделений сервисного обслуживания, установить фиксированный перерыв и выходные в праздничные дни.

Что Вы считаете основной целью работы предприятия ООО «Дирос»? 2% респондентов не нашли ответа. Большинство (58%) видит свою цель в зависимости от выполняемых им функций. Таким образом, можно сделать вывод, работники не видят конечной цели деятельности предприятия, каждый занят достижением определенной промежуточной цели.

Далее в таблице 12 приведем результаты опроса работников по степени важности для них различных факторов, влияющих на адаптацию, в зависимости от возраста.

Таблица 12

Результаты опроса работников ООО «Дирос» по степени важности для них различных факторов, влияющих на адаптацию

до 25 лет	%
Заниматься любимым делом	65,2
Видеть результаты своей работы	65,2
Постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности	61,1
Продвижение, служебный рост	50,0
Постоянно совершенствоваться	49,8
Хорошо зарабатывать	47,3
25 – 30 лет
Хорошо зарабатывать	89,1
Заниматься любимым делом	78,5
Видеть результаты своей работы	70,3
Постоянно совершенствоваться	53,8
Быть свободный и независимым	52,8
Постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности	52,8
30 – 45 лет
Хорошо зарабатывать	88,9
Видеть результаты своей работы	81,2
Заниматься любимым делом	73,6
Применять свои знания и умения, развивать способности	56,8
Постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности	51,2
Работать творчески	50,3
45-60 лет
Видеть результаты своей работы	78,4
Общаться с людьми	74,1
Заниматься любимым делом	70,5
Применять свои знания и умения, развивать способности	67,4
Хорошо зарабатывать	64,8
Жить спокойной и обеспеченно жизнью	64,2

Респонденты в возрасте от 25 до 45 лет характеризуются индивидуалистическо-карьеристской направленностью, выдвигая на первое место хороший заработок и профессиональный рост. Отрицательной корреляцией с ней связана ориентация на то, чтобы быть полезным обществу, людям.

Творческо-альтруистической направленностью обладают работники 45-60 лет. Они высоко оценивают такой фактор как общение с людьми и занятие любимым делом, отодвигая на второй план хороший заработок.

Отметим, что на вопрос «Готовы ли Вы покинуть предприятие в случае предложения более выгодных условий труда?» лишь 14% респондентов ответили «нет», 18% - «да, не раздумывая» и 68% - «не знаю, нужно взвесить все «за» и «против». Таким образом, неудовлетворенность трудом у работников предприятия достаточно высока.

Исходя из вышесказанного, отметим, что развитие адаптации остается важным резервом развития предприятия ООО «Дирос».

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ДИРОС»

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников на предприятии. Служба персонала ООО «Дирос» делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Общий экономический эффект от проведенных мероприятий может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

- реализации комплекса процессов управления адаптацией персонала;

- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из – за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Единовременные затраты на внедрение мероприятий составят 170000 рублей. На основе данных таблицы 13 определим экономическую эффективность внедренных мероприятий.

Таблица 13

Экономическая эффективность внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Наименование показателей	Единицы измерения	Количество
Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, в том числе:	рублей	746150,0
- потери, связанные с простоями основных рабочих из-за нехватки вспомогательных	рублей	432767,0
- расходы на обучение новых рабочих	рублей	47007,0
- расходы на набор	рублей	146618,0
- доплаты	рублей	119758,0
Коэффициент текучести рабочих: - до внедрения мероприятий	процентов	7,4
- после внедрения мероприятий	процентов	3,6
Единовременные затраты на внедрение мероприятий	рублей	171600,0

Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы рассчитывается по формуле:

Эс = 746150 * (1 -3,6 / 7,4) = 380536,5 рубля.

Годовой экономический эффект при экономии 380536,5 рублей составит:

Эг = 380536,5 - 0,15 * 171600 = 354796,5 рублей.

Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого формулой:

Тед = 171600 / 380536,5 = 0,45 года.

Итак, годовой экономический эффект от совершенствования системы адаптации персонала на предприятии ООО «Дирос» составит 354796,5 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 0,45 года.

Процесс адаптации очень важен, и кадровая служба предприятия ООО «Дирос» должна им управлять, при этом могут быть созданы предпосылки для повышения эффективности работы, предотвращения увольнения нового работника и помощи ему успешно войти в организацию.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование адаптации работников предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Дирос», занимающееся изготовлением пластиковых окон на заказ.

Изучение экономического и финансового состояния ООО «Дирос» позволило выявить следующие тенденции:

Адаптация молодых работников на предприятии ООО «Дирос», ко-торые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Таким образом, развитие адаптации остается важным резервом развития предприятия ООО «Дирос».

Для совершенствования адаптации персонала на предприятии ООО «Дирос» были предложены следующие мероприятия: выделение соответствующего подразделения (группы, отдела, работника) в оргструктуре системы управления персоналом; развитие наставничества, поддерживаемого материальными стимулами.

Годовой экономический эффект от совершенствования системы адаптации персонала на предприятии ООО «Дирос» составит 354796,5 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 0,45 года.

Список литературы

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в посл. ред. от 30.12.2015)// СПС «Консультант Плюс».

2.Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2013. – 798с.

3.Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2015.- №6.- С.24-30.

4.Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2014.- 264 с.

5.Бойдаченко, П. Г. Служба управления персоналом [Текст]/ П.Г.Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2015.- 312с.

6.Волгин, А. П., Матирко, В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст]/ А.П.Волгин, В.А.Матирко. – М.: Дело, 2013. – 365с.

7.Горин В.А. Особенности адаптации работника в современных условиях// Управление персоналом.- 2015.- №3.

8.Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник для ВУЗов/ А.П.Егоршин. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2014. – 524с.

9.Зайцев, Г. Г. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ Г.Г.Зайцев. – СПб.: Северо-Запад, 2015.- 346с.

10.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник для ВУЗов/ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 637с.

11.Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: учебное пособие/ А.Я.Кибанов, Дуракова И.Б.. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2014. – 334с.

12.Королевский, М.И. Отбор и адаптирование персонала [Текст]/ М.И.Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.- 254с.

13.Кочеткова, А. И. Кадровое планирование в современных условиях [Текст]/ А.И.Кочеткова. – Саранск, 2014. – 77 с.

14.Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие/ Е.В.Маслов. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2015. – 312с.

15.Розанова, В. А. Психология управления [Текст]/ В.А.Розанова.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2015. – 400с.

16.Тараненко, В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала [Текст]/ В.А.Тараненко. – К.: Ника – Центр, 2014. – 236с.

17.Удальцова, М. В. Виды и технологии адаптации персонала [Текст]: Учебное пособие/ М.В.Удальцова, Л.К.Аверченко.- Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2013. – 115 с.