Содержание:

Введение

Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата труда и рациональное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели организации могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым конкретной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду.

Стратегическое управление персоналом в рамках нового подхода к управлению дает большие преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании такого ограниченного ресурса как персонал. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Рассматривая современный процесс управления персоналом, сопровождающийся постоянным изменением производственных, социальных и технических компонентов, необходимо выделить основной фактор совершенствования управленческого действия, которым является непрерывный контроль и оптимизация соответствия профессионально-личностных качеств работника организационно-технологическим компонентам производственного процесса.

Наличие научно-обоснованного проектирования системы управления персоналом во многом определяет конкурентоспособность и эффективность современного предприятия, где ключевым фактором выступает степень управления изменениями и развитием человеческих ресурсов и обеспечения эффективного использования персонала в соответствии с целями компании. Особую остроту данная проблема приобретает в условиях конкуренции, вынуждающей предприятия осуществлять процесс оптимизации системы управления человеческими ресурсами соответственно изменившимся условиям хозяйствования.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена объективной потребностью формирования системы управления человеческими ресурсами ИТ-предприятия, которая способствует развитию организации в целом с учетом осуществляемого стратегического планирования.

Цель данной работы – разработать стратегию управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл».

Задачи

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами в IT-компании;
• произвести анализ существующей стратегии управления персоналом в ООО «МегионСофтОйл»;
• разработать рекомендации, направленные на создание стратегии управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

Объект исследования

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «МегионСофтОйл».

Предмет исследования

Предметом исследования представленной работы является система управления человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл» в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления
человеческими ресурсами

1.1 Современные подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами

Процессы динамичного обновления научно-технического базиса современного общества вызвали глубокие преобразования во всех его секторах, привели к изменению роли человека в общественно-производственном процессе. Более того, с точки зрения многих специалистов главным фактором экономического развития становится человек. Фактически происходит отказ от идеи превращения работника в придаток машинной системы, необходимости жесткого контроля и строгой организационной иерархичности в пользу как можно большего расширения круга активных участников производственного процесса. Формируется новая модель использования человеческих ресурсов, которая предусматривает увеличение функций работника, - переход от «частичного» узкоспециализированного к работнику «широкого диапазона» (универсала), способного творчески обрабатывать информацию, становясь активным субъектом и движущей силой производственного процесса организации^[1].

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы^[2]. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены^[3].

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах^[4].

1-й этап – «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап – «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап – «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис.1.1.

Модели управления людьми в организации

Технократическая

• иерархическая система социально-трудовых отношений;
• административные методы управления;
• узкая специализация работников;
• постоянный внешний контроль;
• профессиональное обучения, основанное на традиционных методах.

Экономическая

• органическая система социально-трудовых отношений;
• формирование системы мотивации;
• использование инициативы и групповых форм работ;
• методы внутреннего группового контроля;
• построение систем организационного обучения и развития персонала.

Инновационная

• адаптивная система социально-трудовых отношений, основанная на инновационных принципах;
• формирование организационной приверженности;
• использование виртуальных и сетевых форм построения организационных структур;
• широкое использование креативного и творческого труда;
• методы самоконтроля;
• использование инновационных технологий развития и обучения

Рис. 1.1 Базовые характеристики основных моделей управления

В технократической модели положены подходы позитивизма, в с которой рассматривался как средство ("человеческий ") в процессе эффективности деятельности промышленных предприятий, на выпуск массовой продукции. проблема решалась рационализации социально- связей и процессов за использования более механизмов контроля вознаграждения. Технократическая базировалась на принципах теории управления, таких использование научного для определения выполнения задач, работников, лучше для выполнения , обеспечение соответствующего работников, систематическое правильное использование стимулирования.

Для модели характерно всех управленческих прежде всего производства, при численность и работников определяются из применяемой , технологического и разделения труда, ритма производства, кооперации труда т.д. образом, управление поглощалось процессом производством, сводилось подбору сотрудников соответствующими профессиональными квалификационными характеристиками^[5]. этом уже середине XX в., на достигнутый производительности труда счет внедрения его научной , стали очевидны последствия технократической , что привело необходимости ее .

Экономическая модель повышение гуманизации -трудовых отношений, работников к вопросов, касающихся производственной деятельности, позитивных эффектов самоорганизации.

Реализация модели предполагала урегулирования сложнейших и трудовых путем взаимодействия работодателями, создание условий труда с таким содержанием, которые бы снизить отчуждения работника его трудовой и от работников.

Функционирование , а главное, результативность (эффективность) многом зависят не только соответствия численности профессионально-квалификационного рабочей силы техники и , но и уровня мотивации , степени учета интересов и .д., что большего внимания интересам работника личности посредством содержательности труда, его условий, личностных устремлений , его представлений месте работы жизненных целей.

1.2 управления человеческими в ИТ-компаниях

В условиях приходится с тем, ИТ-специалист необходимой просто отсутствует рынке труда, с тем, невозможно организовать привлечение к требуемого специалиста, на это потребоваться время, организация не .

Можно отметить спрос на ИТ-специалистов за . К тому же, английского языка стоимость на ИТ-специалиста, доводя до международного . Пожалуй, это группа российских , которые реально в подавляющем европейских стран оцениваются наравне, иногда даже выше, чем специалисты.

Еще фактор - невозможность некоторых ролей обязанностей, так это источник . Одним из рисков может так называемая от ключевого ИТ-. Эта зависимость в том, в организациях успешных лет появляется специалист группа специалистов, обладают знаниями деталей функционирования организации информационных , носителями уникального . Они не делиться знаниями навыками с работниками ИТ и становятся незаменимыми.

очевидна необходимость усилий для квалификации. В отличие других специальностей, ИТ- требуется некоторое для ознакомления новыми продуктами, , так как 3-5 лет в информационных технологий большое количество изменений, которые предыдущие знания опыт. В связи этим ИТ-специалистам регулярное дополнительное и самообразование.

образом, современную на российском ИТ-специалистов можно следующим образом^[6]:

• времена для ИТ- закончились;
• в размеры выплат ИТ- находятся в роста;
• количество , занятых неполное время или по контракту, увеличивается;
• средний начинает активный сотрудников, благодаря зарплаты в сегменте растут высокими темпами;
• рабочий график всё более распространение, рассматривается один из способов достижения результатов;
• ИТ-профессионалы получать бонусы свой вклад развитие бизнеса, не за производительности собственного ;
• компании будут -прежнему проявлять при формировании ИТ-.

Прежде чем об управлении ИТ-, следует понять, особенности существуют такого управления. С стороны, ИТ-подразделение - же часть структуры предприятия, и любой отдел, однако о его работе встает руководителями гораздо . Большинство руководителей от детального ИТ-специфики, проблемы ИТ-, как правило, для директора виде денег, которых это периодически нуждается. , насколько эти объективны, руководителю . Еще сложнее эффективность работы ИТ-. Например, вопросы – трудно определить, ли люди реальную прибыль бизнеса, ведь эффективность внедрения работы ИТ-систем совсем очевидна.

компания так иначе оценивает работы своих и их для дальнейшего . В зависимости от , которые ставятся оценке, выбирается метод. Самыми методами являются^[7]:

• результатов работы (KPI/КПЭ — key performance indicators / показатели эффективности);
• по целям;
• профессиональных качеств ();
• assessment/ассессмент (оценка компетенциям);
• «метод 360 » (когда сотрудника «со всех » - коллеги, подчиненные руководитель).

Учитывая особенности работников информатизации, можно некоторые опорные , на которые опираться руководителю работе с IT-. Эти данные в таблице 1.3^[8].

несколько важных кадровой политики ИТ подразделениях, нарушение может привести неприятным последствиям предприятия. Это принципы^[9]:

1. Принцип кадрового потенциала.
2. эффективного стимулирования.
3. взаимозаменяемости кадров.
4. команды единомышленников.

1.3

Факторы стимулирования демотивации ИТ-персонала.

стимулирования ИТ-специалистов	демотивации ИТ-специалистов
упор на и лояльность другим сотрудникам	отмена или поставленных задач
склонность к труду – давать и интересные	Выполнение обязанностей, входящих в компетенцию
Учитывать на мнение – чаще подчеркивать в работе	или неверная
Минимум контроля рутинной работой – над промежуточными	Большое количество операций

1. Принцип кадрового потенциала.

В политике современных предприятий далеко всегда учитывается факт, что ИТ , проработавшими на предприятии несколько , накоплен огромный знаний по вопросам и данного предприятия. , эти люди владеют вопросами, за рамки непосредственных обязанностей, чрезвычайно важных данного предприятия. часто становятся носителями технологии предприятия (не информационной, но общей технологии ), однако, в части они всегда достаточно и оценены, , поэтому, вынуждены ограничивать область деятельности (насколько возможно) лишь вопросами, которыми заниматься привычно, , интересно. Это служит им компенсацией их оценки и .

Организация использования потенциала этих – сложная, но задача кадровой на предприятии.

образом, должно понятно, что в вопросе « есть кто» отделе ИТ необходимо, первую очередь, ИТ - руководителю ИТ подразделения внешним ИТ консультантам.

2. эффективного стимулирования.

правило, на и эксплуатацию ИТ подсистем тратится от 70 до 90% времени сотрудников информационных технологий , поэтому, на в новых по развитию системы, не уже о в этих , рабочего времени не остается.

сохранения достаточной потребностей бизнеса развития информационных предприятия, рекомендуется в постоянную стимулирование сотрудников ИТ по результатам почти любого проекта. При если взять, простоты рассуждений, материальную сторону, фонд должен таким, чтобы проявляли заинтересованность дополнительной работе, новые проекты.

выплат в ситуации рекомендуется после успешной -сдачи проекта, должно быть оговорено в работы по .

При всем , надо хорошо , что оставшиеся 10-30% времени достаточно для сколь будь серьезного , а постоянная в режиме может негативно на обслуживании ИТ-подсистем. Поэтому часть новых будет правильнее на выполнение подрядчикам. Сюда проекты, которые легко формализуются контролируются заказчиком, также почти средние и по объему и необходимой проекты.

3. Принцип кадров.

Этот особенно важен ИТ подразделений в необходимости реализации по непрерывности -технологического обеспечения . В ИТ подразделении (или ИТ компании – партнере поставщике услуг) должны быть , способные заменить , находящегося в , командировке, на и при увольнении. Наиболее ситуация с обычно складывается предприятиях с количеством ИТ специалистов, в виду специальности с могут реально друг друга.

реальной взаимозаменяемости не просто, работа требует как временных, и, возможно, .

Руководству предприятия ввести эту в план ИТ в виде проекта, обозначив сроки и необходимыми финансовыми – для обучения, в специализированных заведениях, так самостоятельно.

Кроме , взаимозаменяемость должна соответствующими графиками и отпусков с учетом и программ, производственной деятельности, и обучения.

4. команды единомышленников.

объемом знаний обеспечения нормального и сопровождения ИТ комплекса, действующего на сегодняшний , один человек не может. все сотрудники ИТ в совокупности обладать достаточным этого объемом . Таким образом, понятным, что ИТ подразделении современного должен происходить и интенсивный знаниями между . Для этого ИТ подразделениях должна открытая, творческая , стимулирующая и свободный обмен между сотрудниками. Т.. должен быть принцип «команды », ибо, например, случае неуважения, , недоверия или наличии интриг подразделении, такой обмен информацией просто невозможен.

уровне предприятий обеспечить ИТ подразделения только формализованной управления предприятием ( – то, что раз и автоматизации), но управленческой технологией, в состоянии обеспечивать постоянное описанных бизнес- жизненным реалиям в условиях динамичного изменения. технология носит название «организационно- самонастройка».

Качественная работа в ИТ предприятий представляет серьезную работу настройке сложнейшего -технологического механизма, прямым образом на темпы - и долгосрочного предприятия. То, на краткосрочном времени результатов и не , лишь усложняет и без нетривиальную работу.

понятным, что расчет на , что с грамотного руководителя ИТ все проблемы решатся сами – ошибочен. Для этих проблем еще и , серьезная работа выстраиванию всего производственных отношений, с технологическим не только производства продукции услуг, но технологии управления производством, в числе их нижний уровень – технологии.

Глава 2. управления человеческими в ООО «МегионСофтОйл»

2.1. характеристика организации

ООО «МегионСофтОйл» образовано 2010 году путем подразделения из Вычислительного центра ОАО «-Мегионнефтегаз».

Общество ограниченной ответственностью «» занимается разработкой, и сопровождением обеспечения, а предоставляет ряд услуг по обслуживанию копировально- и вычислительной .

Основным направлением является проектирование, , внедрение и сопровождение программного на заказ промышленных предприятий отрасли. В процессе ПО выполняется весь работ от обследования, анализа -процессов и технического задания, разработки, внедрения сопровождения конечных .

К дополнительным услугам техническому обслуживанию относятся следующие услуг:

1. Ремонт -множительной и техники (замена устройства).
2. Профилактические (чистка узлов разборки устройства).
3. деталей.
4. Консультации советы по эксплуатации техники.

«МегионСофтОйл» проводит по техническому копировально-множительной вычислительной техники мировых производителей, как: Samsung, Dell, Epson, Canon, IBM, Toshiba, Xerox и . В распоряжении компании фирменная техническая , для выполнения используются оригинальные части.

Программные ООО «МегионСофтОйл» интегрированы информационными системами, под платформами SAP, 1C, Oracle.

В используются такие как СУБД Oracle 10g, Oracle IAS 10g, Java2EE, Oracle Forms&Reports под Web, MS SQL, Silverlight.

того имеется внедрения разработок кампаний и . В партнерстве с ООО «ОТ-ОЙЛ» внедрен программный «ОТ. Ремонты скважин» ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» в филиале «» ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз».

долгосрочной стратегической компании «МегионСофтОйл» достижение желаемого стоимости предприятия. цели направлены обеспечение устойчивости динамичного развития в соответствии принятой долгосрочной и предполагают:

• доли рынка счет рекламных .
• повышение уровня обслуживания клиентов.
• квалификации технического компании.
• увеличение предоставляемых услуг
• модельного ряда оргтехники.

2.2. Анализ стратегии управления ресурсами

Общее производственно-хозяйственной финансово-экономической компанией «МегионСофтОйл» генеральным директором , который несет полноту ответственности последствия принимаемых , сохранность и использование имущества , а также -хозяйственные результаты деятельности. В состав входят следующие :

1. Отдел разработки, и сопровождения обеспечения.
2. Технический .
3. Диспетчерская служба.
4. .

Организационная структура компании ООО «МегионСофтОйл» схемой (рис. 2.1).

Генеральный директор

Отдел разработки, внедрения и
сопровождения ПО

Технический отдел

Диспетчерская
служба

Бухгалтерия

Инженеры по ремонту техники обеспечения

Бухгалтер

Программисты

Тестер программного обеспечения

Инженеры ЛВС

Оператор

. 2.1. Организационная структура ООО «»

Руководство всеми компании осуществляется генеральным директором, лично принимает работу и с работы подразделений компании.

разработки и программного обеспечения структурным подразделением «МегионСофтОйл» и следующие функции задачи:

• разработка модернизации и производственно-торговых клиентов компании.
• пакета технической для разработки ПО.
• и разработка обеспечения.
• проведение тестирования программного .
• разработка пакета документации по ПО и руководства .
• внедрение и программного обеспечения.

разработки и программного обеспечения свою деятельность взаимодействии с отделами компании «». Обязанности работников разработки и ПО определяются должностными .

• технический отдел является самостоятельным подразделением и следующие функции задачи:
• техническое оргтехники и ремонтных работ устранению неполадок.
• периодических профилактических по поддержанию в рабочем .
• планирование и компьютерной сети , каналов связи.
• и администрирование ЛВС.
• клиентов (в числе телефонное) техническим вопросам.
• парка технического компании в состоянии.

Работа службы возложена оператора, который следующие функции задачи:

• регистрация учет заявок клиентов компании разработку ПО и ремонтных работ .
• контроль исполнения клиентов от компании на ПО и проведения работ оргтехники.
• соблюдения графика по разработке обеспечения.
• формирование предоставление руководству отчетности о подразделений.

Деятельность службы позволяет повысить производительность труда, нормы и эффективность компанией.

Бухгалтерия «МегионСофтОйл» осуществляет и налоговый предприятия, а выполняют следующие :

• проведение кассовых ;
• контроль ценовой и системы предприятия;
• учет начисление заработной сотрудников.

Кадровый компании «МегионСофтОйл» – квалифицированные специалисты ( и программисты), систематическое обучение обладающие достаточным работы.

ООО «МегионСофтОйл» данный момент на стадии роста.

При стадии «Формирование» выполнены следующие по управлению :

1. Сформирована организационная (рис. 2.1);
2. Проанализирована ситуация в ;
3. Произведен расчет в персонале. численность персонала .

Однако, упущены внимания следующие системы управления , которые должны быть разработаны внедрены на стадии жизненного ООО «МегионСофтОйл»:

1. Отсутствует стимулирования труда;
2. разработан план мероприятий;
3. Отсутствует сформулированная и оформленная кадровая ;
4. Не существует службы (отдела ).

Таким образом, целях проектирования стратегии управления для исследуемого необходимо решить , характерные для стадии жизненного (интенсивный рост). важно ликвидировать в системе персоналом, сформированные предыдущей стадии ().

Стадия интенсивного характеризуется растущими продаж и , соответственно, возникает привлечения нового . Остро встает поиска и новых сотрудников. мнению автора, исследуемом предприятии создать отдел , к задачам относятся:

• организация по выработке политики и в соответствии ней подбора, , расстановки, изучения использования рабочих , руководителей и ;
• участие в стабильного коллектива;
• кадрового резерва работа с ;
• организация учета .

В первое время кадров, возможно, состоять из человека – менеджера персоналу.

На «Интенсивного роста» уделять много проблемам адаптации сотрудников. Существующая настоящий момент ООО «МегионСофтОйл» политика является стихийной не несет себе структурированности. лиц, ответственных приспособление новичка должности. Фактически сотрудник самостоятельно свой темп способ работы. сказывается на производительности – она сильно колебаться зависимости от склада человека.

упор в приходится на должностных обязанностей. аспекты адаптации , либо реализуются в полной . Например, не тренинги по с персоналом. приводит к росту коммуникативных , что ослабляет затягивает адаптационный .

Кроме того, понимать, что принципу сохранения состава, IT-специалистов так просто . Грубейшей ошибкой ведение кадровой в ООО «МегионСофтОйл» расчете на , что на труда достаточно , и что можно легко своего «плохого» нового «хорошего» . Таким образом, важно разработать внедрить на предприятии систему персонала.

По автора, новый , пройдя успешную , неизбежно развивается рамках профессиональной ООО «МегионСофтОйл», благодаря и внедренной развития персонала. этом, затраты удержание специалиста , в любом , многократно меньшими, потери бизнеса снижения темпов качества развития технологий при замене.

Таким , качественная кадровая ООО «МегионСофтОйл» представляет серьезную работу построению сложнейшего -технологического механизма, прямым образом на темпы - и долгосрочного предприятия.

Далее разработанная автором стратегия управления ресурсами в ООО «».

Глава 3. Разработка по повышению стратегии управления ресурсами в
ООО «МегионСофтОйл»

Процесс проектирования стратегии управления ресурсами ООО «МегионСофтОйл» в следующей (рис. 2.2).

Введение должности менеджера по персоналу

Разработка кадровой политики

Создание системы адаптации новых сотрудников

Проектирование системы развития
человеческих ресурсов

Рис. 2.2. проектирования стратегии человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл»

Как выше, для текущих кадровых менеджер по должен будет следующие задачи:

• работы по кадровой политики осуществление в с ней , отбора, расстановки, и использования кадров, руководителей специалистов;
• участие формировании стабильного ;
• создание кадрового и работа ним;
• организация кадров.

Для этих задач по персоналу следующие функции:

• планирование, т.. разработку перспективных текущих планов организации кадрами,
• деловых и качеств специалистов целью подбора в резерв выдвижение,
• планирование карьеры перспективных , подготовка материалов организация аттестации ,
• проведение собеседований отбор совместно руководителем соответствующих новых сотрудников вакантные должности,
• приема, перевода увольнения работников соответствии с законодательством,
• учет состава организации,
• трудовых книжек,
• документов для пенсий,
• изучение кадров, причин кадров,
• трудоустройство работников,
• контроль состоянием трудовой в подразделениях ,
• ведение отчетности вопросам кадров др.

Таким , без грамотно кадровой службы не может ни одна . Роль кадровой на предприятии требованиями времени, которым и единая кадровая предприятия.

Экономическая проекта определяется финансовых затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. эффективность может для проекта целом.

Срок (величина, обратная эффективности) - показатель использования капиталовложений – собой период , в течение произведенные затраты программное изделие полученным эффектом.

политика – генеральное работы с в компании. представляет собой сформулирован­ных принципов, и норм, практику взаимоотно­шений и компании, реализацию страте­гии и направленных достижение целей, перед компанией. образом, кадровая является частью стратегии компании. этой связи политика теряет смысл.

На кадровой политики, содержание и влияют следующие :

1. Факторы внешней , которые включают себя нормативно- ограничения, ситуацию рынке труда, рабочей силы.
2. внутренней среды, состоят из пред­приятия, структуры и управления, труда, стиля .

Положения кадровой являются фундаментом управления персоналом, в организации. реализации кадровой конкретизируется в положениях и (об адаптации , обучении, кадровом , о порядке труда и .д.). Инструментами кадровой политики кадровое планирование, кадровая работа, по повышению , социальной защите и т..

Правильно выбранная политика обеспечивает:

• укомплектование кадрами и специалистов целях обеспечения функционирования производства, освоения новой :
• формирование необходимого трудового потенциала предприятия при затрат (экономия разумных пределах , связанных с работников, подготовкой с учетом не только текущем периоде, и на переподготовку и квалификации и .д.);
• стабилизацию благодаря учету работников, предоставления для квалификационного и получения льгот;
• формирование устойчивой мотивации высокопроизводительному труду;
• использование рабочей по квалификации в соответствии специальной подготовкой т.д.

концепции кадровой ООО «МегионСофтОйл» приведен Приложении 1.

Автором следующая система в ООО «МегионСофтОйл».

по персоналу сотрудника с непосредственным начальником, , в свою , определяет рабочее сотрудника. Он рассказывает новичку других отделах, расположении кабинетов, взаимосвязях между и сотрудниками. начальник дает сотруднику общее о его и способах исполнения. Далее сотрудника определяется своеобразных наставников. в полном это назвать , т.к. подписываются никакие , не существует сторон. Наставники помогают новичку с многообразием , которые ему выполнять. Это в форме консультаций, на примерах.

Социально- сторона адаптации в организации мероприятий. Так, , в ООО «ООО «МегионСофтОйл» отмечать дни сотрудников, куда все работники. обычаи сбора средств на либо каждый его сам. традиция празднования рождений очень в плане общения сотрудников. К массовым мероприятиям те, которые юбилейным датам, году.

По автора, этого . Для полноценного нового сотрудника коллектив нужно организовывать неформальные .

В условиях специфичности ООО «МегионСофтОйл» следует особую программу персонала. Ее должна заключаться формировании высокого сотрудников.

Прежде внедрять программу персонала, менеджеру персоналу следует инструктаж и функциональных менеджеров. рассказать им необходимых мероприятиях, , способах контроля оценки.

Построение развития сотрудников ООО «МегионСофтОйл» предлагается на четырех :

• уровне стратегического ,
• уровне управления как единым организмом, у
• управления группами объединениями работников,
• управления отдельными работниками (от директора до сторожа).

Принятие по развитию (1-й уровень – управление), определение и их к долгосрочным и задачам реализуется коллегиально лицами компании.

единого стратегического и управления всем направлениям ООО «МегионСофтОйл» чрезвычайно , так как разрабатывать комплекс повышения эффективности и поддержания жизнестойкости, в каждое мероприятие решает сразу задач, взаимно и взаимно друг друга. в жизнь стратегии развития и ее ресурсов через целостной системы применительно ко компании – забота по персоналу. деятельность реализуется втором уровне – управление организацией единым организмом.

В -практическом аппарате человеческими ресурсами отдельный пласт , который нацелен управление крупными общностями – коллективами. групп высокого развития, где отношения опосредуются профессиональной деятельностью, согласованным целям осуществляемой в установленных и ролей и ценностей, позволяет комплексное управленческое , действующее на членов коллектива . Всеохватность и мероприятий по персонала создает синергетический эффект втягивает в круговорот большую сотрудников помимо или желания людей. Рост возможностей и компетенций у происходят не благодаря прямому от участия развивающих акциях, и за взаимного обогащения обмена знаниями, и секретами . Таким образом, создаются и человеческий, социальный структурный капиталы ^[10].

Проводниками конкретных на уровень групп и (3-й уровень ) выступают уже руководители. Они соучаствуют в и осуществлении развития наряду сотрудниками службы УЧР. По сути, управленческие решения совместно службой УЧР и руководителями, специалисты по человеческими ресурсами свои знания , успешной практики, технологий и , а руководители – о конкретных , специфике ситуации наличествующих ресурсах. же решений жизнь и над их делегируется руководителям сопровождается помощью по УЧР в процесса.

На , заключительном уровне – управление отдельными , усилия, предпринятые высшего звена, службы по человеческими ресурсами, руководителями опираются поддержку самих . Очевидно, что поддержка будет только у людей, которые готовы к изменению, поступательному и самосовершенствованию. насильственные способы установки на и развитие , так как с молчаливым отдельных сотрудников выливаются в затраты. Сотрудники обучающие мероприятия просто отбывают как неприятную .

Все выше для ООО «МегионСофтОйл» в создание системы поступательного сотрудников (Приложение 3).

видно из , представленной в 3, на уровне предприятия происходит обучающейся организации способа, философии процесса существования , ее отдельных и сотрудников. организации выстраивается образом, что обучение становится органической и составной частью. и установления организации становятся рамочными условиями, внутри которой существуют сотрудники, становясь ее частью.

Основными профессионального обучения и сотрудников ООО «», по мнению , должны являться:

• базового высшего образования;
• получение высшего профильного ;
• подготовка, переподготовка, квалификации и виды обучения отраслевых учебных , институтах и факультетах повышения , в учебных в России за рубежом;
• специалистов высшей (обучение в , докторантурах);
• обучение индивидуальным планам ;
• подготовка, переподготовка, квалификации и виды обучения в специализированных центрах, в числе по технологиям.

Заключение

ресурс сегодня важнейшую роль обеспечении выпуска продукции. Эффективная управления человеческими , проводимая предприятием, возможность заблаговременного персонал к выполнению как , так и задач, направленных обеспечение создания продукции (услуг) высокой эффективности товаров (работ, ).

В первой главе работы были теоретические аспекты управления человеческими .

В развитии теории практики управления в организациях XX в. выделены основных этапа: трудовых ресурсов; « персоналом, управление ресурсами. Для из этих характерна определенная основополагающих исходных и эмпирических , формирующих парадигму, базе которой конкретная модель человеком в : технократическая, экономическая, .

Во второй данной работы разработанная автором управления человеческими в ООО «МегионСофтОйл».

общая характеристика организации. Общество ограниченной ответственностью «» занимается разработкой, и сопровождением обеспечения, а предоставляет ряд услуг по обслуживанию копировально- и вычислительной .

Был произведен существующей стратегии человеческими ресурсами, организационная структура и функции .

Выявлено, что ООО «» в данный находится на интенсивного роста. недостатки существующей управления персоналом исследуемом предприятии поставлена задача разработке более стратегии управления ресурсами.

Процесс эффективной стратегии человеческими ресурсами ООО «» осуществлен в последовательности: обоснование должности менеджера персоналу, разработка политики, создание адаптации новых ; проектирование системы человеческих ресурсов.

управление развитием ресурсов позволит ООО «» подойти к деятельности комплексно, эффект синергии, усиления и получаемых результатов.

литература

1. Армстронг М. управления человеческими . – 8-е изд. / . с англ. – .: Питер, 2008.
2. Балашов А.И. др. Управление ресурсами: Учебное . – СПб.: Питер, 2012
3. К.С. Адаптивность системы персоналом. – М.: Спутник+, 2013
4. Р. Современный стратегический . – СПб.: Питер, 2008
5. М.Н., Лясников Н.В., Широковских С.А. менеджмент: Учебное . – М.: Кнорус, 2014
6. Корнюшин В. Ю. управления персоналом: -методический комплекс. – М.: МИЭМП, 2010
7. Е.А., Ивановская Л.В. Оценка труда персонала результатов деятельности службы управления . – М.: Проспект, 2013
8. Самоукина Н.В. книга директора персоналу: полное руководство. – Ростов--Дону: Феникс, 2013
9. С.И., Латышева А.Т., Имгрунт И.И. поведение. – Ростов--Дону: Феникс, 2014
10. Д., Брокбэнк У. HR в за конкурентное . – М.: Pretext, 2014
11. Управление в . Психология труда организационная психология / ред. Марковой Е.В. – М.: центр, 2014
12. Управление . Теория и . Этика деловых . Учебно-практическое / Под ред. А.Я. – М.: Проспект, 2014
13. Фаррахов А.Г. : Учебное пособие. – .: Питер, 2014

Периодическая

1. Бородин А. Сравнительный базовых характеристик управления трудовыми в организациях / Бородин, Наталья // Человек и .- 2012.- № 6.- С. 54-59
2. Зайцева Т. В. Управление человеческих ресурсов // Вестник Московского . Сер. 21. Управление ( и общество).- 2010.- N 1.- С. 3-16
3. Г. Кадровая политика, Делаем ставку «человеческий фактор» компании // Кадровая и управление предприятия.- 2011.- N 4.- С. 88-92
4. Подвербных О. системы управления ресурсами предприятия / Подвербных, Светлана // Человек и .- 2011.- N 10.- С. 55-57
5. Синявец Т. Д. Контроллинг управления персоналом инструмент стратегического // Менеджмент в и за .- 2012.- № 3.- С. 91-97
6. Шабурова А. В. Управление человеческого ресурса предприятии: предпосылки системы корпоративного качеством человеческого предприятия // Российское .- 2010.- N 6, вып. 1.- С. 64-70
7. Шабурова А. В. обновления кадров современном предприятии: воспроизводства человеческого современных предприятий // предпринимательство.- 2010.- N 6, вып. 2.- С. 97-101

-источники

1. Аллахвердов А.А политика в ИТ предприятий и // http://www.itmc.ru/articles/it-personnel/
2. Восканян М. ИТ-персонал: же заставить работать? //

http://www.iemag.ru/opinions

1. Иншакова А., И., Иншаков Д. ИТ-персонал: , мотивация и // http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=16708

Приложение. 

1. Проект кадровой политики ООО «»

I. Общие положения

1. кадровой политики собой генеральное работы в управления персоналом.

2. управления персоналом ООО «» (далее - Общество) из положений -стратегии компании, определяет долгосрочные, и краткосрочные , пути их и ключевые , отражающие степень этих целей, способствует реализации -стратегии.

3. Успешная Общества предполагает развитие ключевых преимуществ, среди :

• масштаб компании;
• и ориентация долгосрочное развитие:
• работников и компании:
• социальная компании.

4. Стратегические работы с :

• добиться полного и качественного состава персонала целям Общества поддерживать это ;
• обеспечить преемственность и корпоративных Общества при и подготовке :
• обеспечить высокий мотивации персонала выполнение целей задач Общества;
• достаточный уровень персонала работой предприятии.

5. Реализация управления персоналом – ответственность всех Общества, которым поддержку сотрудники службы, осуществляющие руководство процессами персоналом.

6. Все документы, правила процедуры, используемые в целях политики управления , разрабатываются и в строгом с законодательством.

7. политики управления предполагает четкое своевременное предоставление обмен информацией соответствии с правилами и между всеми , вовлеченными в управления персоналом.

8. стремится иметь статус «предпочтительного » в глазах , готовых и принести максимальную , как уже в компании, и тех, компания стремиться .

II. Политика в управления составом

1. Для привлечения на работу будет:

• регулярно оценку имеющегося и на сводных результатов определять расхождения желательным и уровнем работников, также устанавливать, динамика развития соответствует динамике Общества:
• постоянно тенденции на труда:
• проводить политику продвижения бренда на труда;
• совершенствовать с целевой ведущих учебных , проводить специальные по поиску отбору талантливых учебных заведений.

2. замещении вакансий прочих равных Общество отдает :

• «внутренним» кандидатам, таким образом для развития работников различных компании:
• «молодым ».

3. Общество не дискриминации при на работу любым мотивам, соблюдая требования законодательства РФ.

4. Основным пополнения кадрового являются выпускники высших, средних учебных заведений профессиональных училищ.

III. в области персонала

1. Общество прежде всего обучение и необходимых навыков компетенций у работников и привлечение и «молодых специалистов», предъявляет особые к корпоративной обучения и , которая должна:

• на бизнес- и должностных :
• выстраиваться по приоритетности выявленных в обучении групп персонала;
• весь арсенал и способов исходя из и методологической их применения.

2. проводит обучение охране труда, безопасности и аналогичным направлениям, действующим законодательством.

IV. в области персонала

1. Общество создать эффективную общего вознаграждения, которой является , удержание и работников, чья и результативность успешное достижение с мини­мальными .

2. Общее вознаграждение на материальное нематериальное.

3. Под вознаграждением понимаются формы призна­ния и поощрения, которых для не определяется не ис­черпывается непосредственным денежным . Нематериальное вознаграждение как государственные , так и .

4. Материальное вознаграждение их фиксированной (базовая зарплата) переменной части ( выплаты).

5. Размер вознаграждения каждого компании зависит следующих факторов:

• его профессиональной ;
• достигнутых результатов определенный период, в размере премиальных выплат этот период;
• оплаты сопоставимых на рынке .

6. При оценке уровней оплаты своих работников учитывает фиксированную переменную части материального вознаграждения.

7. проводит регулярный инфляции и покупатель­ной способности и принимает решения в от динамики изменений и возможностей компании.

8. переменной части вознаграждения зависит дости­жений Общества целом, его подразделениями, организациями, и коллективами , отдельными работниками целей и , отраженных в -плане Общества.

премиальных выплат для поощрения достижения индиви­дуальных , так и за достижение корпоративных целей задач.

9. Непрямое вознаграждение, предоставляемое в форме социальной защиты , является неотъемлемой системы общего и учитывается при оценке и конкурентоспособности общего вознаграждения.

10. стремится к единых принципиальных к системе вознаграждения, включая систему должностных и базовый дополнительных льгот.

V. в области культуры

К ценностям, в основе культуры, можно :

• стремление к , быстрое техническое ;
• творческую атмосферу, трудовую активность:
• дисциплину:
• уважение коллегам по , соблюдение этики :
• гордость за предприятие, преданность целям, уважение традициям;
• поддержание стабильности.

VI. Политика области учета и трудовых .

1. Общество строго Трудовой кодекс РФ, государствен­ные нормативные , касающиеся трудовых .

2. Общество стремится современный уровень и состояния мест сотрудников.

2. Анкета адаптации ООО «МегионСофтОйл»

Уважаемый !

Предлагаем Вам участие в процесса адаптации в компании «». Ваши ответы учитываться при наиболее важных , с которыми человек на месте работы, для разработки помощи адаптирующимся. надеемся, что отвечая на этой анкеты, моменты, на руководству и работы с следует обратить , Вы поможете освоиться в не только , но и новичкам.

1. Как продолжалось / продолжается освоение в нового места ? (нужное подчеркните)

1 месяца	до 3
до 2 месяцев	не закончено

2. Вам показалось сложным в этого периода?

( подчеркните)

профессиональные	условия труда
в коллектив

Конкретизируйте _________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Как думаете, почему в условиях места работы Вас оказалось ?

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Вы решили проблемы? Если , то как? нет, то ?

_____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Как долго нужна была работе помощь ? (нужное подчеркните)

1 месяца	до 3
до 2 месяцев	потребуется после

7. В какой период деятельности Вы , что овладели навыками? (нужное )

до 1 месяца	3 месяцев
до 2	еще не

8. Что, как кажется, особенно бы Вам период адаптации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. ли у конфликты?

	Время времени	Редко	бывают
С руководителем
С –либо из

10.Оцените, пожалуйста, интерес к продвижению внутри , профессиональному росту.

интересно

пока оценить

не интересно

11. В какой Вы удовлетворены факторами?

№	Наименование фактора	Совершенно	Удовлетворен	Затрудняюсь	Не удовлетворен	не удовлетворен
1	труда (текущая )
2	Занимаемая должность
4	квалификации работе
5	характера работы способностям и
6	Наличие перспектив продвижения
7	Возможность квалификации
8	Наличие степени ответственности результат труда
11	труда (режим , бытовые условия )
13	Заработная плата
14	системы льгот поощрений для
15	Помощь и руководителей
16	Отношение непосредственным руководителем
17	с коллегами

12. часто Вам менять место ?

ни разу	3-4
1-2 раза	более 5

13. Укажите, пожалуйста, имя, должность структурное подразделение, котором Вы работаете____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Спасибо!

кадров и УЧР Вам успехов работе!

3. Деятельность по развитию человеческих ООО «МегионСофтОйл»

Управление развитием человеческих ресурсов

Внешнее обучение

Внутреннее обучение

Обмен опытом

Самообучение

Обучение и тренинги

Работа с резервом на выдвижение

Индивидуальное планирование карьеры

Организационное планирование карьеры

Адаптация и введение в курс дела

Обеспечение преемственности персонала

Управление организационными изменениями

Внедрение философии и культуры непрерывного обучения

Организационное обучение

Построение обучающейся организации

1. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации /О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления.- 2009.- N 4.- С. 102-108 ↑

2. Хьюзелид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании /М. Хьюзелид // Российский журнал менеджмента.- 2008.- Т. 6, N 3.- С. 87-128 ↑

3. Там же, С. 91 ↑

4. Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях /Александр Бородин, Наталья Шаш //Человек и труд.- 2012.- № 6.- С. 54-59 ↑

5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2008 ↑

6. Павлова О. Что ждёт рынок труда в ИТ-сфере в 2012-м. // www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=119885 ↑

7. Восканян М. ИТ-персонал: как же заставить его работать? // www.iemag.ru/opinions ↑

8. Богатова Т. Управление ИТ - персоналом в современных условиях. Мнения экспертов //

   http://www.interface.ru/home.asp?artId=3436 ↑

9. Аллахвердов А.А Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций //

   http://www.itmc.ru/articles/it-personnel ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. ↑