Адаптация персона в организациях разных типов (Понятие, виды и условия адаптации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление адаптацией персонала является одной из важных составляющих трудовой деятельность в организации. Большое влияние на эффективность работы сотрудника и надлежащее функционирование всей организации оказывает то, насколько успешно пройдет адаптация персонала. Адаптация персонала – процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к новым условиям. Управление адаптацией подразумевает проведение различных мероприятий, помогающих ускорить процесс адаптации. Основной задачей управления адаптацией является устранение негативных моментов, возникающие при приспособлении сотрудника к новым условиям.

Актуальность данной темы заключается в том, что управление адаптацией персонала призвано облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. В современных организациях это представляет одну из наиболее важных проблем адаптации персонала.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления адаптацией персонала.

Достижение поставленной цели влечет за собой решение следующих задач:

1. рассмотреть теоретические аспекты управления адаптацией персонала;

2. провести анализ управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти;

3. разработать мероприятия по совершенствованию управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти.

Объектом исследования является администрация городского округа Тольятти. Предмет исследования: адаптация персонала администрации городского округа Тольятти.

Теоретической и методической базой исследования стали справочная и методическая литература, информация периодической печати, интернет-сайтов, локальные документы организации. В работе применены такие методы исследования как факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, дедукция и индукция.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, виды и условия адаптации персонала

Адаптация представляет собой процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к новым условиям. Управление процессом адаптации предполагает воздействие на различные факторы. Эти факторы могут предопределять ход адаптации, ее сроки и так далее.

Основной задачей управления адаптацией является устранение негативных моментов, возникающие при приспособлении сотрудника к новым условиям.

Адаптация может осуществляться как в формальном, так и неформальном порядке. Первый вариант - с помощью отдела кадров и линейного
руководителя, а второй - представляет собой самопроизвольный процесс и, как правило, происходит с помощью коллег^[1].

Цель адаптации персонала – снизить затраты организации за счет ускоренного процесса вхождения работника в должность и сокращения текучести кадров. В связи с этим, введение в должность новых сотрудников в организации должно преследовать основные цели: преодолеть неизвестность; быстро создать позитивное отношение сотрудников к организации, стабилизация; достигать требуемой производительности в кратчайшие сроки; уменьшить текучесть кадров^[2].

Следует отметить, что недавно получившие должность люди, вступают в организацию постепенно, поэтому работодатели должны быть обеспокоены, хорошо ли протекает адаптации работников на новом месте работы. Надлежащее выполнение обязанностей будет влиять на эффективность работы сотрудника и надлежащее функционирование всей организации. Таким образом, основная задача руководителя – обеспечить эффективное введение в должность новых сотрудников, то есть адаптацию.

Адаптацию сотрудников также называют ориентацией работника. К ней относиться тщательно продуманная программа адаптации и образовательной деятельности, которая специфична для каждого вида деятельности, каждого рабочего места и каждой организации. Она создается для новых сотрудников или сотрудников, которые меняют свои должности в рамках организации. Ее целью является облегчить и ускорить процесс ознакомления с их новыми задачами, условиями труда, работы, социальной и культурной средой, а также с необходимыми знаниями и навыками, чтобы их производительность труда могла достичь требуемого уровня как можно скорее.

Существует базовая модель адаптации сотрудника, которая предполагает поведенческие модели (поведенческое отстранение, психологическое отстранение, попытки конструктивных изменений), связанные с неудовлетворенностью сотрудниками работой. С этой точки зрения, поведенческие модели представляют собой различные стратегии адаптации или способы как справиться с неудовлетворенностью^[3].

Любые модели и программы адаптации зависят от видов адаптации персонала, которые представлены на рисунке 1^[4].

Детальный анализ видов адаптации показывает, что под профессиональным видом понимается овладение новыми знаниями, обязанностями, особенностями. За счет того, насколько работник является профессионалом в своей области, можно повысить производительность его труда. Социально-психологический вид – адаптация работника к культуре организации, коллективу, его нормам и традициям^[5]. Экономический вид – адаптация к различным видам вознаграждений. К этим видам относят материальное и нематериальное вознаграждения.

Рисунок 1 – Виды адаптации

Психофизиологический вид – адаптация к санитарно-гигиеническим условиям труда и рабочим нагрузкам. Вследствие больших нагрузок могут возникнуть усталость, пассивность, стресс, раздражительность, что ухудшает производительность труда работника. Организационный вид – адаптация к миссии организации, ее структуре, функциям, к своему статусу в организации.

Кроме видов также принято рассматривать два направления трудовой адаптации. Эти направления представлены на рисунке 2^[6].

Рисунок 2 – Направления адаптации

Так, например, первичная адаптация представляет собой приспособление к новым условиям молодых работников, не имеющих профессионального опыта работы. Вторичная адаптация – приспособление работников, уже имеющие профессиональный опыт работы. Такая адаптация может быть в связи с переходом в другую организацию или при смене должности.

Не смотря на различные направления адаптации, процесс вхождения работника в должность зависит от психологических особенностей сотрудника. В связи с этим рассмотрим психологический подход к понятию адаптации.

Психологическая адаптация представляет собой процесс, при котором личность и окружающая его среда соответствуют друг другу. В ходе психологической адаптации человек, удовлетворяя свои потребности, обеспечивает соответствие своей психологической деятельности требованиям окружающей среды. Человек и окружающая среда в таком случае являются активными сторонами. Вместе они должны образовать оптимальное сочетание.

Кроме психологических особенностей сотрудника на процесс адаптации могут влиять различные условия. Эти условия представлены на рисунке 3^[7].

Рассмотрим подробно каждое из условий. Так, например, объективное оценивание кандидатов при отборе заключается в том, чтобы определить уровень профессиональных знаний и навыков. Для этого используют такие методы как: собеседование, анкетирование, тестирование, групповая дискуссия, экспертный опрос, конкурсный отбор. Для обучения и переподготовки сотрудников необходимо хорошо овладеть нужной профессией, что позволит повысить эффективность работы. С помощью обучения и переподготовки приобретаются и совершенствуются знания, умения и навыки. Они необходимы для того, чтобы упростить процесс адаптации.

Механизм управления процессом адаптации должен сочетать в себе различные элементы. Примерами таких элементов могут быть: семинары по адаптации; наставничество; оценка показателей, устанавливающих длительность адаптации. Привлекательность профессии может быть связана с популярностью организации. Чем выше престиж и привлекательность, тем сильнее работник хочет работать в этом месте и быть его частью.

Рисунок 3 – Условия, оказывающие воздействие на адаптацию ^[8].

В организации труда главными являются мотивы. Они сочетают в себе интересы, как работника, так и организации. Это условие направленно на то, чтобы работник реализовал свои мотивационные установки.

При различных нововведениях сотрудники часто сомневаются в их необходимости и не уверены в положительных результатах. Следовательно, это требует поддержки сотрудников со стороны руководства. Например, анализировать работы, составлять прогнозы, давать оценку эффективность нововведениям.

В отношения с коллегами особое место занимает психологическая совместимость сотрудников^[9]. Благоприятная атмосфера в коллективе позволит каждому работнику реализовывать свой творческий потенциал. К личным качествам сотрудника можно отнести пол, возраст, образование, стаж работы, квалификацию, коммуникабельность и так далее. Таким образом, рассмотрев понятие, виды и условия, влияющие на адаптацию, можно сделать вывод о том, что адаптация представляет собой процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к изменениям^[10].

Для успешной адаптации необходимо учитывать различные условия. Разделение адаптации на виды может помочь адаптировать сотрудника не только к организации, но и к коллективу, должностным обязанностям, условиям труда.

1.2. Стратегии, этапы и программа адаптации персонала в организациях разных типов

Управление адаптацией персонала предполагает разработку стратегий адаптации. Стратегия адаптации – способ адаптации человека к обществу, где учитываются его стремления, цели и способы их достижения. Стратегии адаптации для каждого человека индивидуальны. Можно выделить три уровня отношений. На первом уровне личность зависит от окружающей его среды. На втором – приспособление с пользой не только для себя, но и для общества. На третьем – умение человека воздействовать на среду, изменяя ее в зависимости от своих потребностей.

Стратегии адаптации персонала представлены на рисунке 4^[11].

Рисунок 4 – Стратегии адаптации

Выделяют пассивную стратегию, характерную для людей, находящихся в состоянии эмоционального шока. В такой стратегии ядром являются негативные эмоции: тревога, переживания, агрессия, ощущение непреодолимых преград, страх принять какое-либо решение. При активной стратегии адаптации акцент делается на то, что человек сам совершает изменения, преодолевает трудности, берет на себя ответственность, готов отвечать за свои поступки, решения^[12].

Таким образом, стратегии, представленные на рисунке 4, имеют следующие особенности: пассивная стратегия позволяет сформировать определенный тип личности, где главными являются чрезмерная осторожность, ориентация на коллективное решение, выполнение привычных должностных обязанностей; в активной стратегии основой является видеть не только негативные, но и позитивные стороны.

И негативная, и позитивная стратегии формируют психологический портрет личности: уверенность, ответственность, самостоятельность, эмоциональность и так далее.

Для того чтобы правильно разработать стратегию адаптации необходимо знать из каких этапов состоит адаптация. Многие руководители забывают о том, что адаптация – это не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, который включает в себя четыре последовательных этапа. Данные этапы представлены на рисунке 5^[13].

Рисунок 5 – Этапы адаптации

На первом этапе определяется уровень подготовки работника, с учетом которого будет разрабатываться программа адаптации. На втором этапе осуществляется ориентация, где сотрудника знакомят с его должностными обязанностями. На третьем этапе происходит непосредственная адаптация. В ходе нее сотрудник привыкает к своему новому статусу и начинает общаться с коллегами. На этом этапе руководству рекомендуется оказать поддержку новому сотруднику, чтобы он почувствовал себя частью команды. Завершающим этапом является функционирование, где преодолеваются, возникшие трудности и проблемы. После этого сотрудник переходит к стабильной работе.

Рассмотренные этапы подходят не для всех категорий персонала. Категории персонала, для которых не подходят общие этапы адаптации, представлены на рисунке 6^[14].

Рисунок 6 - Категории персонала, для которых не подходят общие этапы адаптации

Из рисунка 6 следует, что к этим категориям относятся женщины, вернувшиеся из декретного отпуска, инвалиды, работники, прошедшие учебные курсы, работники старшего возраста. Всем им нужна определенная адаптация. Так, например, для работников старшего возраста иногда необходимо более детальное обучение, так как у них могут возникать трудности при общении с коллективом, им может быть сложнее найти с ними общий язык. Поэтому необходимо учитывать то, что каждый человек индивидуален и имеет свои особенности.

Не смотря на это, для всех категорий персонала каждый этап адаптации сопровождается стрессовой ситуацией, связанной с организационными изменениями. Организационные изменения могут рассматриваться как критическое событие жизни, которое имеет возможность вызвать стрессовые реакции и другие негативные последствия у сотрудников.

Стресс возникает в результате неопределенности, которая связанна с организационными изменениями. Неопределенность может возникнуть, когда ожидания прошлой организации не были заменены четкими ожиданиями, установленными новой организацией.

Сотрудники также могут быть перегружены, когда слишком большое количество задач назначают в течение определенного периода времени или когда новые должностные обязанности выходят за рамки текущих знаний, навыков и способностей сотрудников. Вдобавок к неопределенности в отношении характера нынешних и будущих должностных обязанностей, сотрудники могут воспринимать организационные изменения в качестве одного из основных источников угрозы их личной карьеры и финансового благополучия. Для того чтобы уменьшить неопределенность создается программа адаптации для всех сотрудников, которая включает в себя определенные действия.

Важно, чтобы процесс адаптации был хорошо спланирован и правильно выполнен. Программа адаптации представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Программа адаптации

Общая программа адаптации охватывает всю организацию. В ней рассматриваются такие вопросы как: информация об организации, руководителях, организационной структуре, традициях и нормах, оплате труда и различных льготах, безопасности труда. После того как изучена общая программа адаптации, проводится специализированная программа. Она включает вопросы, которые связаны с конкретным рабочим местом. Например: функциями отдела и подразделения, знакомством с сотрудниками этого подразделения, должностными обязанностями.

Программу адаптации обычно разрабатывают менеджеры по персоналу совместно с линейными руководителями. Ее можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации персонала.

При составлении программы для новых сотрудников в нее должно еще входить и обучение. В программах адаптации выделяют три направления, которые представлены на рисунке 8.

Первое направление – введение в организацию, которое занимает несколько месяцев. Данная процедура помогает сотрудникам ознакомиться с требованиями организациями, принятыми нормами. Второе направление – введение в подразделение. Линейный руководитель при общении с новым сотрудником должен ознакомить его с работой подразделения, представить коллективу.

Рисунок 8 – Направления в программах адаптации

Третье направление – введение в должность. Линейный руководитель должен раскрыть сотруднику содержание его профессиональной деятельности, его должностными обязанностями. Для более быстрой адаптации к новым условиям за вновь пришедшим сотрудником закрепляется наставник. Наставник назначается линейным руководителем из числа наиболее опытных и профессиональных сотрудников.

Большинство организаций при внедрении программы адаптации делают ошибки. Возможные ошибки и способы их решения можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Возможные ошибки при внедрении программы адаптации и способы их решения

Ошибки	Способы их решения
Отсутствуют четкие цели адаптации	Необходимо ставить конкретные цели адаптации и способы их достижения
Не учитываются особенности для каждой категории работников	Для каждой категории работников необходимо вносить свои корректировки, чтобы успешно реализовать программу адаптации
Новому сотруднику дают слишком много новой информации	Информацию необходимо давать новому сотруднику по мере необходимости
Отсутствие обратной связи	Для того чтобы понять, что не устраивает сотрудника и какие решения он может предложить, необходимо наладить обратную связь между руководителем и новым работником
Отсутствует мотивация у нового сотрудника	Пообщавшись с новым сотрудником необходимо выяснить, что больше всего его мотивирует. Мотивация поможет ему более усердно работать
Программа адаптации не изменяется в соответствии с изменениями организации	При изменении организации необходимо также вносить изменения в программу адаптации. Таким образом, будет большая вероятность, что такая программа даст ожидаемые результаты

Анализ таблицы 1 выявил те ошибки, которые чаще всего встречаются при внедрении программы адаптации.

Процесс адаптации предусматривает наличие обратной связи, которая дает возможность проводить непрерывную и окончательную оценку адаптации.

Одним из основных методов оценки адаптации всех сотрудников является тестирование после первой недели адаптации. Тест используется, чтобы выяснить, как человек справился с трудовыми обязанностями и правилами или рабочими процессами компании и возможными проблемами в этот период. Последующая оценка повседневной работы осуществляется линейным руководителем отдела после третьей, шестой и девятой недели работы. Окончательная оценка всей адаптации происходит после завершения трехмесячного процесса адаптации. Заключительная оценка делается линейным руководителем и командой людей из отдела кадров, а также формой самооценки самим работником.

Выводы

Адаптация представляет собой процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к новым условиям.

Управление адаптацией персонала предполагает разработку стратегий адаптации. Стратегия адаптации – способ адаптации человека к обществу, где учитываются его стремления, цели и способы их достижения. При разработке стратегии адаптации необходимо учитывать этапы адаптации. Но необходимо помнить, что эти этапы подходят не для всех категорий персонала. Управление адаптацией подразумевает проведение различных мероприятий, помогающих ускорить процесс адаптации. Одним из таких мероприятий может являться программа адаптации.

Глава 2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДСКОГО ОКРУГА ТОЛЬЯТТИ

2.1. Краткая характеристика Администрации городского округа Тольятти

Наименование учреждения: администрация городского округа Тольятти.

Юридический адрес: 445011, Самарская область, город Тольятти, площадь Свободы, 4.

Администрация городского округа Тольятти – это исполнительно- распорядительный орган, который может решать вопросы местного значения и исполнять отдельные государственные полномочия. Эти полномочия прописаны в Уставе городского округа Тольятти.

Администрация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации и Самарской области, Уставом городского округа Тольятти, нормативными правовыми актами Думы, постановлениями и распоряжениями главы городского округа Тольятти.

Структура администрации утверждается Думой по представлению главы городского округа. Она включает в себя отраслевые (функциональные) и территориальные органы. Эти органы являются структурными подразделениями администрации. Территориальные органы администрации представлены на рисунке 9.

Руководит администрацией глава городского округа Тольятти. Организационная структура администрации городского округа Тольятти является линейно-функциональной. Линейной она является, так как управление происходит сверху вниз, а функциональной – так как все подразделения администрации расставлены по функционалу. Более подробно она представлена в приложении 1.

Целью администрации городского округа Тольятти является обеспечение благоустройства территории городского округа Тольятти. В связи с этим выделяют основные направления деятельности администрации: архитектура и градостроительство; жилищные вопросы; здравоохранение; муниципальная служба и кадровая политика; образование; прием обращений граждан; организационная деятельность; правопорядок и общественная безопасность; управление муниципальным имуществом; экология; экономика.

Рассмотрим основные организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти за последние три года в таблице 2. В данной таблице проводится анализ таких показателей как численность сотрудников, фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата сотрудника.

Таблица 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Численность сотрудников, чел.	1236	1084	1048	-152	-36	87,7	96,7
Фонд оплаты труда, руб.	20929356	20929356	22384338	0	1454982	100,0	106,9
Среднегодовая заработная плата сотрудника, руб.	16933,1	19307,5	21359,1	2374,4	2051,6	114,0	110,6

Анализ таблицы 2 показал, что численность сотрудников уменьшается:
сначала на 152 человека (с 2014 г. по 2015 г.), потом на 36 человек (с 2015 г. по 2016 г.). Фонд оплаты труда в 2014 г. и 2015 г. одинаковый. К 2016 г. он
увеличивается на 1 454 982 руб. Среднегодовая заработная плата сотрудника с каждым годом увеличивается: сначала на 2 374,4 руб. (с 2014 г. по 2015 г.), потом на 2 051,6 руб. (с 2015 г. по 2016 г.).

Численность сотрудников в 2015 г. уменьшается по сравнению с 2014 г. и составляет 87,7%, а с 2015 г. по 2016 г. - 96,7%.

Кроме того, следует отметить, что фонд оплаты труда в 2014 г. и 2015 г.
остается неизменным, следовательно, темп роста тоже не меняется. Анализ
таблицы 2 показывает, что в 2016 г. по отношению к 2015 г. темп роста фонда оплаты труда увеличивается и составляет 106,9%. Темп роста среднегодовой заработной платы сотрудника с 2014 г. по 2015 г. составляет 114%, а с 2015 г. по 2016 г. 110,6%.

Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами. Данный анализ
представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Руководители, чел.	200	170	168	-30	-2	85,0	98,8
Специалисты, чел.	708	630	600	-78	-30	88,9	95,2
Прочие служащие, чел.	328	284	280	-44	-4	86,6	98,6
Всего сотрудников, чел.	1236	1084	1048	-152	-36	87,7	96,7

Из таблицы 3 видно, что с каждым годом (с 2014 г. по 2016 г.) количество руководителей, специалистов и прочих служащих уменьшается, следовательно, уменьшается и общая численность сотрудников.

Абсолютное отклонение всех сотрудников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. составляет -152 человека, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. составляет -36 человек. Данные рисунка 14 показывают, темп роста всех сотрудников в 2015 г. по сравнению с 2014 г. будет равен 87,7%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. 96,7%. Наибольшие колебания наблюдались у такой категории сотрудников как специалисты. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отклонение составляет -78, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. -30 человек.

Таким образом, рассмотрев общую характеристику администрации городского округа Тольятти, можно узнать об основных направлениях деятельности администрации, ее полномочиях, организационной структуре. Также можно увидеть, как изменяются организационно-экономические показатели деятельности в администрации за рассматриваемый период: численность (количество руководителей, специалистов и прочих служащих) уменьшается, фонд оплаты труда увеличивается, среднегодовая заработная плата увеличивается.

2.2. Оценка и выявление проблем адаптации персонала

Оценка управления адаптацией персонала базируется на двух ключевых
количественных показателях, таких как численность персонала и текучесть
кадров. Данные показатели в наибольшей степени отражают эффективность
управления адаптацией персонала, так как количество принятых людей и тех,
которые приступили к работе после прохождения адаптации, являются
решающими.

Проведем анализ движения кадров в администрации городского округа
Тольятти за 2014-2016 гг. Данный анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров в администрации городского округа Тольятти за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонения		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Среднесписочная численность, чел.	1236	1084	1048	-152	-36	87,7	96,7
Принято на работу, чел.	232	258	118	26	-140	111,2	45,7
Уволено с работы, чел.	309	342	345	33	3	110,7	100,9
Уволено по причинам текучести, чел.	115	156	106	41	-50	135,7	67,9
Коэффициент приема кадров, %	18,8	23,8	11,3	5,8	-12,5	126,6	47,5
Коэффициент выбытия кадров, %	25,0	31,5	32,9	6,5	1,4	126,0	104,4
Коэффициент оборота кадров, %	9,3	14,4	10,1	5,1	-4,3	154,8	70,1

Из данной таблицы видно, что количество принятых человек на работу в рассматриваемом периоде с каждым годом то немного увеличивается, то уменьшается: 232, 258 и 118 человек соответственно. Наибольшее количество уволенных с работы в 2016 г. – 345 человека, среди них уволено по текучести 106 человек. Наименьшее количество уволенных с работы в 2014 г. – 309 человек, среди них уволенных по причине текучести 115 человек.

Самый большой коэффициент приема кадров был в 2015 г. – 23,8%, но к 2016 г. он уменьшается на 12,5%, так как принятых на работу становится меньше. Коэффициент выбытия кадров с каждым годом увеличивается: 25,0%, 31,2% и 32,9% соответственно. Наибольший коэффициент выбытия кадров был в 2016 г. Наибольший коэффициент оборота кадров был в 2015 г. – 14,4%. К 2016 г. он уменьшается на 4,3% и составляет 10,1%.

В рассматриваемом периоде общая численность сотрудников в администрации городского округа Тольятти уменьшается.

Проведем анализ локальных документов в администрации городского округа Тольятти, регламентирующих управление персоналом организации. Это локальные нормативные акты рекомендательного характера. Они не названы в трудовом законодательстве, но необходимы в управлении. Некоторые из них: положение о структурных подразделениях; положение о поощрении персонала; положение об отпусках; положение об адаптации персонала; положение об аттестации персонала; положение о персонале; положение об организации обучения и повышения квалификации персонала и другие.

В администрации городского округа Тольятти отсутствуют положение об адаптации персонала. Отсутствие вышеуказанного положения приводит к следующим проблемам: новые сотрудники мало, что знают о миссии, целях и задачах организации; не знают, как различные отделы взаимодействуют между собой; чаще возникают сложности с работой; им сложнее влиться в коллектив; испытывают недостаток нужной для них информации.

Анализ выше представленной таблицы 4 показал, что чаще всего увольняются специалисты. В связи с этим был проведен опрос из этой категории. Проведенный опрос среди сотрудников, проходивших адаптацию при трудоустройстве на работу, показал, что адаптация не всегда проходит успешно. В опросе участвовало 100 человек. Представим результаты прохождения адаптации сотрудников администрации в таблице 5.

Таблица 5

Результаты прохождения адаптации сотрудников администрации

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Количество сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам адаптации, чел.	77	71	69	-6	-2	92,2	97,2
Количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, чел.	61	55	51	-6	-4	90,2	92,7
Количество сотрудников, у которых хорошо сложились отношения в коллективе, чел.	54	49	48	-5	-1	90,7	97,9
Количество сотрудников, которые выполнили поставленные перед ними задачи, чел.	63	60	57	-3	-3	95,2	95,0

Данные таблицы 5 показывают, что в процессе опроса было выявлено,
что количество сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам адаптации в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилось на 7,8%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилось на 2,7%.

Кроме того, анализ данных таблицы 5 свидетельствует о том, что количество сотрудников, которые прошли испытательный срок в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилось на 9,8%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилось на 7,3%. На основе анализа данных таблицы 5 можно констатировать о снижении количества сотрудников, у которых хорошо сложились отношения в коллективе в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 9,3%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – 2,1%. Результаты анализа таблицы 5 также указывают на снижение количества сотрудников, которые выполнили поставленные перед ними задачи в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 4,8%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – 5,0%.

Показатели прохождения адаптации сотрудниками администрации находятся не на высоком уровне. Самый высокий показатель в 2016 г. у сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам адаптации – 69 человек. Количество сотрудников, у которых хорошо сложились отношения в коллективе, составляет 48 человек и это самый низкий показатель в 2016 г.

Рассмотрим недостатки, выявленные при прохождении адаптации сотрудниками администрации городского округа Тольятти. Представим данный анализ в таблице 6.

Таблица 6

Недостатки, выявленные при прохождении адаптации

сотрудниками администрации

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Плохо подготовленное рабочее место для нового сотрудника, чел.	22	27	31	5	4	122,7	114,8
Затруднения при обращении к руководству, чел.	61	68	76	7	8	111,5	111,8
Затруднения при взаимоотношении с коллегами, чел.	51	54	63	3	9	105,9	116,7
Отсутствие информации о том, к кому можно обратиться по интересующим вопросам, чел.	29	34	39	5	5	117,2	114,7

Из таблицы 6 видно, что количество сотрудников, у которых было плохо
подготовленное рабочее место в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось на 22,7%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось на 14,8%.

На основе анализа данных таблицы 6 можно говорить об увеличении
количества сотрудников, у которых были затруднения при обращении к
руководству в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 11,5%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - 11,8%.

Кроме того, анализ таблицы 6 свидетельствует о том, что количество
сотрудников, у которых были затруднения при взаимоотношении с коллегами в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось на 5,9%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось на 16,7%.

Результаты анализа таблицы 6 также указывают на увеличение количества сотрудников, у которых не было информации о том, к кому можно обратиться по интересующим вопросам в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 17,2%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – 14,7%.

Наибольшие затруднения у новых работников вызвали обращение к руководству и взаимоотношение с коллегами, которые составляли 76 человека и 63 человека соответственно. Трудности с плохо подготовленным рабочим место наблюдались у 31 человека, а отсутствие информации о том, к кому можно обратиться по интересующим вопросам у 39 человек.

В администрации городского округа Тольятти проводится минимальное количество мероприятий для нового сотрудника, которые помогли бы ему сориентироваться на новом рабочем месте. В связи с этим необходимо не только разработать мероприятия для успешной адаптации новых сотрудников, но и контролировать их.

Также очень важно получать обратную связь. С помощью положения об адаптации персонала можно помочь новым сотрудникам быстрее приспособиться к новым условиям, уменьшить период адаптации и текучесть кадров.

Выводы

Рассмотрев движение кадров в Администрации городского округа Тольятти можно сделать вывод о том, что количество уволенных с работы с каждым годом увеличивается и превышает количество принятых. Это объясняется тем, что система адаптации персонала является неоптимальной.

Следовательно, в качестве основных проблем управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти выделяют следующие:

– сотрудники отдела кадров и линейные руководители в течение адаптационного периода не проводят бесед с новым работником;

– мероприятия по управлению адаптацией персонала проводятся крайне редко;

– количество уволенных сотрудников с каждым годом увеличивается и превышает количество принятых.

Таким образом, во второй главе рассмотрена общая характеристика и организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти, сделана оценка и выявлены проблемы в управлении адаптацией персонала администрации. Данные проблемы показывают, что управление адаптацией персонала проходит без составления положения об адаптации. В связи с этим в третьей главе рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДСКОГО ОКРУГА ТОЛЬЯТТИ

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование адаптации персонала

Анализ, проведенный во второй главе, позволил структурировать и определить проблемы в управлении адаптацией персонала организации. В таблице 7 представлены проблемы, их причины и мероприятия, направленные на совершенствование управления адаптацией персонала.

Таблица 7

Проблемы, их причины и мероприятия, направленные на совершенствование управления адаптацией персонала

Проблема	Мероприятия
1. Сотрудники отдела кадров и линейные руководители в течение всего адаптационного периода не проводят бесед с новым работником	Разработать положение об адаптации персонала Разработать «Welkome-тренинг» Разработать программу адаптации, которая входит в положение об адаптации персонала
2. Мероприятия по управлению адаптацией персонала проводятся крайне редко
3. Количество уволенных сотрудников с каждым годом увеличивается и превышает количество принятых

Рассмотрим подробнее каждое из предложенных мероприятий.

Одним из мероприятий, направленных на повышение эффективности управления адаптацией персонала является разработка положения об адаптации персонала. Разрабатывают данное положение линейный руководитель и менеджер по персоналу.

Положение об адаптации персонала включает в себя общие положения, ответственность линейного руководителя и инспектора по кадрам, программу адаптации, наставничество, завершение адаптации.

В период адаптации нового сотрудника его линейный руководитель должен проводить с ним беседу. В ходе разговора он должен выяснить, как у нового сотрудника складываются отношения в коллективе, как проходит его адаптация, насколько успешно он выполняет поставленные перед ним задачи.

Также периодически контроль над адаптацией персонала должен осуществлять инспектор по кадрам. Все эти действия прописываются в положении об адаптации персонала.

Следующим мероприятием, направленным на повышение эффективности управления адаптацией персонала является разработка программы адаптации, которая входит в положение об адаптации персонала. Грамотное составление программы адаптации имеет большое значение, так как именно она дает вновь принятым сотрудникам новые возможности:

– получить необходимую информацию в короткие сроки;

– быстро включиться в трудовой процесс; – создать хорошие отношения с коллективом;

– реализовывать свои способности.

Поскольку в качестве объекта исследования выбрана категория муниципальных служащих «специалисты», то разработаем программу адаптации для данной категории сотрудников. В связи с этим, программа будет иметь свои особенности. Подробнее эти особенности прописаны в приложении 2.

Программа адаптации включает в себя специфику адаптации специалистов, знакомство с организацией, план работы для нового сотрудника в период адаптации, отчет сотрудника после прохождения адаптации, лист оценки нового сотрудника по итогам адаптации, анкету обратной связи сотрудника, прошедшего адаптацию.

Еще одним мероприятием для успешной адаптации персонала является «Welcome-тренинг». «Welcome-тренинг» – обучение новых сотрудников в компании. Прежде всего, это семинар, в основе которого максимально быстро помочь сотруднику адаптироваться к новым условиям и работе. При разработке такого семинара необходимо руководствоваться такими принципами как: практичность предоставляемой информации; полезность информации; применимость данной информации. Выбирая человека, который должен будет проводить «Welcome-тренинг» нужно учитывать то, насколько хорошо он знает организацию. Цель «Welcome-тренинга» включает в себя две составляющие: передать знания новому сотруднику об организации, ознакомить с ее историей, структурой, культурой; сделать нового сотрудника вовлеченным – эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое будет мотивировать работников выполнять свою работу намного лучше.

Поэтому для более быстрой адаптации персонала нужно не только обеспечить нового сотрудника всей необходимой информацией, но и создать эмоциональное включение в работу организации. Оптимальным вариантом будет проведение «Welcome-тренинга» в первый день работы нового сотрудника в специально отведенном кабинете администрации городского округа Тольятти. «Welcome-тренинги» можно проводить как раз в месяц, так и по мере необходимости. Зависит от того, как часто и в каком количестве будут приходить в организацию новые сотрудники. Так как в «Welcome-тренинг» входит знакомство с организацией, то будет целесообразным включить данный тренинг в программу адаптации.

Если у сотрудников повышается мотивация по окончанию адаптационного периода, то можно сделать вывод о том, что адаптация в организации проходит успешно.

3.2. Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти

Социальную эффективность мероприятий можно оценить на основе проведенных опросов. Показатели социальной эффективности от внедрения предложенных мероприятий представлены в таблице 8.

Из таблицы 8 видно, что в процессе опроса было выявлено, что количество сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам 53 адаптации в 2017 г. по сравнению с 2016 г. увеличилось на 16 человек, темп роста которых составил 151,6%. На основе анализа данных таблицы 9 можно сказать, что темп роста у количества сотрудников, которые прошли испытательный срок, составил 162,9%. Результаты анализа таблицы 9 также указывают на увеличение темпа роста у количества сотрудников, у которых хорошо сложились отношения в коллективе – 184,0%.

Таблица 8

Показатели социальной эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Показатели	Первое полугодие 2016 г. (до внедрения)	Первое полугодие 2017 г. (после внедрения)	Отклонение 2017 г. от 2016 г.	Темп роста 2017 г. к 2016 г, %
Количество сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам адаптации, чел.	31	47	16	151,6
Количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, чел.	27	44	17	162,9
Количество сотрудников, у которых хорошо сложились отношения в коллективе, чел.	25	46	21	184,0
Количество сотрудников, у которых было плохо подготовленное рабочее место, чел.	16	1	-15	6,3
Количество сотрудников, у которых были затруднения при обращении к руководству, чел.	33	12	-21	36,4
Количество сотрудников, у которых были затруднения при взаимоотношении с коллегами, чел.	32	7	-25	21,9
Количество сотрудников, у которых отсутствовала информация о том, к кому можно обратиться по интересующим вопросам, чел.	18	1	-17	5,6

Количество сотрудников, получившие «хорошо», «отлично» по результатам адаптации увеличится на 9 человек. Кроме того, произошло снижение количества сотрудников, у которых было плохо подготовленное рабочее место в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 15 человек. Количество сотрудников, у которых были затруднения при обращении к руководству, уменьшилось на 21 человек.

Результаты анализа также указывают на снижение количества сотрудников, у которых были затруднения при взаимоотношении с коллегами на 25 человек, темп роста которых составил 21,9%. Количество сотрудников, у которых не было информации о том, к кому можно обратиться по интересующим вопросам сократилось на 17 человек.

Все показатели, отражающие количество сотрудников, у которых возникали проблемы, были уменьшены. Можно сделать вывод, что от внедрения предложенных мероприятий в деятельность администрации городского округа Тольятти: уменьшился коэффициент текучести персонала; уменьшились затраты на найм персонал; уменьшился коэффициент отбора кадров; сократилось количество уволенных сотрудников; увеличилось количество сотрудников, которые успешно прошли адаптацию.

Выводы

Таким образом, выявлено, что в администрации городского округа Тольятти управление адаптацией персонала не является оптимальным. В качестве мероприятий, направленных на повышение эффективности управления адаптацией персонала были разработаны:

– положение об адаптации персонала, которое включает в себя общие положения, ответственность линейного руководителя и инспектора по кадрам, программу адаптации, наставничество, завершение адаптации;

– программа адаптации персонала для категории «специалист», которая включает в себя специфику адаптации специалистов, знакомство с организацией, план работы для нового сотрудника в период адаптации, отчет сотрудника после прохождения адаптации, лист оценки нового сотрудника по итогам адаптации, анкету обратной связи сотрудника, прошедшего адаптацию;

– «Welcome-тренинг», входящий в программу адаптации и находящийся в разделе «знакомство с организацией».

Внедрение в практику деятельности администрации городского округа Тольятти предложенных мероприятий позволит повысить эффективность управления адаптацией персонала.

Заключение

Адаптация представляет собой процесс, в котором новый сотрудник приспосабливается к новым условиям.

Управление адаптацией персонала предполагает разработку стратегий адаптации. Стратегия адаптации – способ адаптации человека к обществу, где учитываются его стремления, цели и способы их достижения. При разработке стратегии адаптации необходимо учитывать этапы адаптации. Но необходимо помнить, что эти этапы подходят не для всех категорий персонала. Управление адаптацией подразумевает проведение различных мероприятий, помогающих ускорить процесс адаптации. Одним из таких мероприятий может являться программа адаптации.

Рассмотрев движение кадров в Администрации городского округа Тольятти можно сделать вывод о том, что количество уволенных с работы с каждым годом увеличивается и превышает количество принятых. Это объясняется тем, что система адаптации персонала является неоптимальной.

Следовательно, в качестве основных проблем управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти выделяют следующие:

– сотрудники отдела кадров и линейные руководители в течение адаптационного периода не проводят бесед с новым работником;

– мероприятия по управлению адаптацией персонала проводятся крайне редко;

– количество уволенных сотрудников с каждым годом увеличивается и превышает количество принятых.

Таким образом, во второй главе рассмотрена общая характеристика и организационно-экономические показатели деятельности в администрации городского округа Тольятти, сделана оценка и выявлены проблемы в управлении адаптацией персонала администрации. Данные проблемы показывают, что управление адаптацией персонала проходит без составления положения об адаптации. В связи с этим в третьей главе рассмотрены рекомендации по совершенствованию управления адаптацией персонала в администрации городского округа Тольятти.

В третьей главе были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию управления адаптацией персонала:

– положение об адаптации персонала;

– программа адаптации;

– «Welcome-тренинг».

Список литературы

1. Быкова Л. Модель адаптации. Справочник по управлению персоналом. – М., 2011.
2. Володина Н.А. Оценка эффективности процессов адаптации. – М., 2011.
3. Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". 2014. С. 220-223.
4. Осипян И.Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом // Путь науки. 2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95.
5. Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268.
6. Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28.
7. Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

1. Володина Н.А. Оценка эффективности процессов адаптации. – М., 2011. – С. 22. ↑

2. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑

3. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑

4. Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑

5. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑

6. Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑

7. Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". 2014. С. 220-223. ↑

8. Осипян И.Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом // Путь науки. 2016. Т. 1. № 5 (27). С. 93-95. ↑

9. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑

10. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑

11. Халиулина В.В. Адаптация в системе управления персоналом // В сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых специалистов в современных условиях сборник материалов V Международной заочной научно-практической конференции. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 264-268. ↑

12. Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑

13. Энгеловских В.Р. Адаптация персонала как механизм повышения эффективности работы персонала // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 2-1 (12). С. 24-28. ↑

14. Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑