Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (Теоретические и методические подходы к разработке стратегии управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление персоналом – ключевой аспект деятельности современной организации, так как именно от сотрудников предприятия зависят все без исключения показатели деятельности фирмы, в том числе: выручка, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность, степень удовлетворенности потребителей. Но для того, чтобы добиться успешной деятельности, недостаточно просто нанять высококвалифицированных работников, необходимо еще и организовать их работу так, чтобы она была максимально эффективной, при этом горизонт планирования данной деятельности должен быть достаточно длительным. Поэтому в управлении персоналом, также, как и в других сферах управления принципиально важен стратегический подход.

Стратегическое управление персоналом организации представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих и возможных изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации не только стабильно функционировать, но и развиваться, достигая своих целей в долгосрочной перспективе.

Степень разработанности проблемы. Вопросам стратегического управления посвящено большое количество работ. Наиболее значительные труды в данной области принадлежат таким российским и зарубежным ученым, как И. Ансофф, П. Друкер, Б. Карлофф, М. Портер, А. Томпсон, Ф. Хедоури, О.С. Виханский, А. П. Градов, Г. Б. Клейнер, Р. А. Фатхутдинов, Э. А. Уткин и другие.

Отдельные вопросы стратегического управления персоналом раскрываются в работах В.Р. Веснина, О. Виханского, А.Э. Воронкова, Т.В. Зайцевой, М.А. Когоровой, Л.И. Лукичевой, Е.В. Маслова.

Стратегия управления персоналом является неотъемлемым элементом и сущностной основой кадровой политики организации. Этим вопросам посвящены работы Н.А. Безруковой, Н.А. Заглуминой, Ю.Г. Одегова и др.

Объектом исследования в работе выступает система управления персоналом ГБУЗ «Ласточка» оздоровительный санаторий.

Предмет исследования – стратегический подход к управлению персоналом организации.

Целью работы является анализ теоретических и практических подходов к разработке стратегии управления персоналом организации и разработка основных направлений совершенствования стратегического подхода в HR-менеджменте на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

проанализировать современную концепцию управления персоналом;
выявить особенности стратегического подхода к управлению персоналом организации;
охарактеризовать особенности документального закрепления стратегии управления персоналом в кадровой политике организации;
дать общую характеристику ГБУЗ «Ласточка»;
провести оценку реализации стратегического подхода в управлении персоналом организации;
провести SWOT-анализ развития ГБУЗ «Ласточка» с целью определения перспективных направлений развития организации и соответствующей стратегии управления персоналом;
сформулировать комплекс рекомендаций по разработке кадровой политики.

Теоретико-методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента и управления персоналом: Л.К. Авчиренко, А.Э. Воронковой, А.П. Осыка, М.В. Грачева, Т.В.Зайцевой, Т.О. Кабаченко, Р.Л. Кричевского, А.А. Мазиной, Ф.Б. Михайлова, С.Д. Резник, В.В. Травина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова и др.

Методы исследования. Обоснование теоретических положений и разработка направлений совершенствования подходов к разработке стратегии управления персоналом осуществлялась на основе реализации общенаучных методов: монографического, логического, системно-структурного, системно-функционального, а также метода экономико-социологического анализа.

Структура данной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, которые структурированы на параграфы в соответствии с логикой и задачами работы, заключение, список использованных источников, включающий 50 наименований и 3 приложения.

1. Теоретические и методические подходы к разработке стратегии управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Современная концепция управления персоналом – это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Основу системы управления персоналом составляет стратегия управления персоналом, разработка которой позволяет определить направление развития, применяемые инструменты и методы.

Стратегия представляет собой своего рода комплексный план, предназначенный, для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Исходя из понимания «термина» стратегия, можно определить и сущность стратегического управления. Это функция управления организацией, предполагающая выработку долгосрочных целей и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Стратегическое управление любой организацией по сути своей ориентировано на перспективное видение развития организации, как особой социальной системы. Не случайно в работах по стратегическому управлению подчеркивается, что его возникновение вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации:

управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы;
управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций;
управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, что требует своевременной оценки будущих тенденций и выработки соответствующей стратегии (собственно стратегическое планирование) [27].

Функция стратегического управления может быть реализована и в подсистемах общей системы управления, исходя из этого и управление персоналом может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Базируясь на общем представлении о стратегии, стратегическое управление персоналом организации можно рассматривать как управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целями стратегического управления персоналом являются:

обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;
регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;
обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;
развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;
создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

долгосрочность оцениваемых перспектив;
направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
создание возможностей эффективной реализации потенциала;
альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения [24].

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, так как позволяет получить кумулятивный эффект. Отечественные авторы отмечают, что для его получения необходимо соблюдение следующих условий:

хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
наличие гибкой системы организации работ;
использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Рассматривая стратегическое управление персоналом следует определить объекты и субъекты этой деятельности. Объектами стратегического управления персоналом являются:

сотрудники организации;
условия труда;
структура персонала.

Стратегии управления персоналом могут различаться. Так, выделяют стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д. Тип стратегии управления персоналом тесно связан с общей стратегией развития организации и является по сути производным от нее. Так, общая стратегия инновационного развития сформирует такой же тип стратегии управления персоналом и т.п.

Наиболее известная классификация связей стратегии организации и стратегии управления персоналом предложена М. Портером, который выделял три базовые стратегии организации: стратегию инноваций, стратегию качества и стратегию посредством лидерства в издержках. В зависимости от общеорганизционной стратегии формируется и стратегия управления персоналом. Основные направления стратегии: обеспечение ресурсами, развитие человеческих ресурсов, вознаграждение персонала. Так, например, организация, ориентированная на инновационное развитие, стремится привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов с развитыми творческими способностями, инновационным мышлением [18].

Большое внимание в такой организации будет уделяться развитию персонала, естественно, что и система вознаграждений будет выстроена так, чтобы поощрять наиболее инициативных работников, способных продуцировать оригинальные технические идеи, создавать новые продукты, совершенствовать качественные характеристики производимой продукции или услуг. Система взаимосвязи кадровых стратегий с общей стратегией развития персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Связь между кадровыми и организационными стратегиями по М. Портеру

Стратегия организации	Стратегия управление персоналом
Стратегия организации	Обеспечение ресурсами	Развитие человеческих ресурсов	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационности	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив, проведение специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов
Стратегия посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; обучение работе по методу «точно в срок»	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

Подход М. Портера позволяет выделить только стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности компании, что охватывает далеко не весь перечень возможных вариантов развития, так как значительная часть организации работает в иных секторах, например, бюджетном, производя определенные типы продукции или услуг. Анализ литературы по теме исследования позволил выделить и иные типы общеорганизационных стратегий, а также моделируемые ими стратегии управления персоналом (таблица 2).

Таблица 2

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

этап анализа;
этап планирования (выбора);
этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ) [8].

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

формулировка миссии организации;
анализ внешней и внутренней среды;
формирование и выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

снизу — вверх: Подразделения → Собственная стратегия и план мероприятий → Интеграция в единый план организации;
сверху — вниз: Руководство → Стратегия развития → Стратегия и план для каждого подразделения [14].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

1.2 Документальное оформление стратегии управления персоналом в форме кадровой политики

Развитие стратегического подхода к управлению персоналом оказало значительное влияние на появление понятия «кадровая политика» и формирование подходов к ее разработке.

Термин политика традиционно понимается, как процесс управления государством (собственно и сам термин тесно связан с греческим «полис», т.е. город, аналог современного государства). Впоследствии понимание политики существенно расширилось и сегодня этот термин трактуют как «сферу деятельности, связанную с отношениями между социальными группами, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности некоей социальной системы, будь то государство, отрасль или организация».

Понимание сущности политики позволяет сделать вывод о содержании такого понятия, как «политика организации»: совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Общая политика организации представляет собой целый комплекс составляющих, а именно: финансовая, внешнеэкономическая и др. виды политики. Одним из важнейших элементов организационной политики является «кадровая политика».

По определению Е.В. Маслова «кадровая политика представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников» [28].

Близкое по сути определение мы встречаем и у известного специалиста в области менеджмента Т.Ю. Базарова: «кадровая политика, эта политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов [7]. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда».

Этот же автор обращает внимание и на особенности толкования термина, утверждая, что «термин “кадровая политика” может иметь широкое и узкое толкование. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом».

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы, находящая свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка, охватывающая все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение, которые могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. Таким образом, кадровая политика представляет собой элемент общей стратегии компании в части управления персоналом или «стратегию управления персоналом компании».

Разнообразие стратегий, вырабатываемых организациями, предполагает и разнообразие стратегий управления персоналом, а, следовательно, и вариантов кадровой политики. Если классифицировать кадровую политику на основании уровня осознанности правил и норм, можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Под пассивной кадровой политикой принято понимать такую ситуацию, при которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании [13].

Превентивная политика – это такая форма организации кадровой работы, при которой руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

Еще одним основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства [6]. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Проведенный обзор типов кадровой политики позволяет выделить ключевые элементы их отличий (таблица 3).

Таблица 3

Типы кадровой политики (составлено автором)

Тип кадровой политики	Характер планирования	Принцип отбора кадров	Подходы к развитию персонала	Методы оценки персонала
Пассивная	Не проводится	При необходимости		Не проводится
Реактивная	Краткосрочное	По потребности	Внутренний карьерный рост	Мониторинг персонала и анализ мотивации работников
Превентивная	Среднесрочное	Планирование разработка целевых программ	Разнообразные, обучение персонала	Развитые методы оценки
Активная	Долгосрочное стратегическое	Характерны смены команд	Подготовленные специалисты, программы обучения	Развитые методы оценки
Открытая		Внешние источники	Готовые специалисты	Профессиограммы, тесты и др.
Закрытая		Внутренние источники	Спланированное развитие внутри организации

Сущностной основой кадровой политики выступает формирование рамочных правил и норм, определяющих управление человеческими ресурсами компании.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

в соответствии с современной концепцией менеджмента, управление персоналом представляет собой ключевой элемент всей системы управления, при этом основу системы управления персоналом составляет стратегия управления, разработка которой позволяет определить направление развития, применяемые инструменты и методы.
стратегия представляет собой своего рода комплексный план, предназначенный, для того, чтобы обеспечить выработку и достижение долгосрочных целей. Стратегический подход реализуется как на общеорганизационном уровне, так и в подсистеме управления персоналом;
документальное оформление стратегии управления персоналом происходит путем разработки и утверждения кадровой политики – документа, определяющего видение компании в части планирования, комплектования и перспектив развития человеческих ресурсов, а также содержащего выработанные нормы, правила и процедуры этого развития.
кадровая политика в идеальном случае предполагает выработку и согласование следующих элементов: определение целей и общих принципов; планирование потребности в трудовых ресурсах (в том числе в среднесрочном и долгосрочном периодах), формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; создание и поддержка системы движения кадровой информации; политика развития персонала; подходы к анализу соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

2. Оценка реализации стратегического подхода в управлении персоналом ГБУЗ «Ласточка» Министерства здравоохранения Краснодарского края

2.1 Общая характеристика ГБУЗ «Ласточка»

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Детский санаторий «Ласточка» Министерства здравоохранения Краснодарского края расположено в пос. Кабардинка.

Юридический адрес учреждения: 353480, Краснодарский край, город Геленджик, село Кабардинка, Революционная улица, 73.

Санаторий «Ласточка» был основан в 1934 году. С 1934 по 1939 год санаторий функционировал только в летнее время, а 1940 года – круглогодично. В годы войны санаторий был разрушен, а в послевоенный период восстановлен. Начиная с 1962 году санаторий был переименован в «Детский санаторий «Ласточка».

Предметом деятельности учреждения является оказание доврачебной, специализированной и санаторно-курортной помощи детям Краснодарского края от 5 до 14 лет, инфицированным туберкулезом. Только за период функционирования санатория, начиная с 1962 по 2016 годы санаторно-курортное лечение в нем получили около 76 500 детей.

Деятельность санатория регламентирована такими разрешительными документами как свидетельство о государственной регистрации, а также бессрочная лицензия на осуществление медицинской деятельности, выданная 13.11.2012 г.

Сегодня санаторий представляет собой современный комплекс, предлагающий широкий спектр услуг, включающий доврачебную, специализированную и санаторно-курортную помощь. Месторасположение санатория – Цемесская бухта Черного моря, пос. Кабардинка. Территория санатория занимает 4 га. Здание санатория типовое, рассчитано круглогодично на 175 коек. Главный корпус санатория состоит из 4-х блоков, составляющих единый комплекс. На первом этаже размещается административный корпус, лечебное отделение, учебные комнаты для занятий в течение учебного года, и душевые. На 2 и 3 этажах расположены 5 спальных отделений и игровые комнаты.

Физиотерапевтическое отделение санатория включает в себя кабинеты: электросна, электросветолечения, ингаляторий, массажный кабинет, ЛФК. В физиотерапевтическом кабинете работают 22 аппарата.

В санатории имеется клиническая лаборатория, где проводятся все необходимые обследования. Также работает рентгенодиагностический кабинет, оборудованный рентгенодиагностическим аппаратом с томографической приставкой на 2 рабочих места, функционирует кабинет лечебной физкультуры, который оснащен спортивным оборудованием. Имеется оборудованный массажный кабинет.

Организационная структура ГБУЗ «Ласточка» представлена в приложении 1 к работе. Из схемы видно, что учреждение возглавляет главный врач, который руководит всей деятельностью санатория. Ему подчинены заместитель главного врача по медицинской части, курирующий деятельность медицинского подразделения и заведующий учебно-методическим отделом. Такая структура обусловлена тем, что санаторий работает круглогодично и для детей школьного возраста организован учебный процесс.

Медицинское подразделение представлено пятью лечебными отделениями и отделением лечебной диагностики. Отделения сформированы таким образом, чтобы в них могли размещаться дети разных возрастов. Общее количество мест в санатории составляет 175.

Важными структурными подразделениями санатория являются хозяйственная часть, возглавляемая начальником хозяйственного отдела, а также бухгалтерия санатория, возглавляемая главным бухгалтером. Хозяйственный отдел обеспечивает порядок на территории санатория, контролирует уборку в помещениях и на участках, осуществляет мелкие ремонтные работы. Бухгалтерия осуществляет учетно-финансовую деятельность учреждения.

Количество штатных единиц учреждения составляет 157,75, в том числе врачей 6,25, преподавателей – 3,5, медицинских сестер (СМП) – 27,5, младшего медицинского персонала – 36,75, прочего персонала (административно-хозяйственного, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала) – 84,25 (рисунок 1).

Рисунок 1. Структура персонала ГБУЗ «Ласточка», %

Фактически в ГБУЗ «Ласточка» работает 121 человек, при этом только в течение 2016 г. численность персонала снизилась со 126 до 121 человека. В итоге, если укомплектованность кадрами на начало 2016 г. составляла 79,1%, то к концу года она снизилась до 76,7%. При этом если укомплектованность кадрами врачей и преподавателей – 100%, то, например, по младшему медицинскому персоналу – 81,6%, по среднему медицинскому персоналу – 72,7%, прочему персоналу – 71,2% (рисунок 6).

Одной из причин, по которой в учреждении не хватает работников является сравнительно низкая заработная плата сотрудников. Ее динамика представлена на рисунке 7. Как мы можем видеть, уровень заработной платы по ряду позиций характеризуется тенденцией к снижению. Так, например, по хозяйственному персоналу, где существует самая большая нехватка работников, только в период с 2015 по 2016 годы средняя заработная плата снизилась с 23,3 до 18,2 тыс. рублей. Наиболее высокий рост заработной платы в этот же период происходит по категории средний медицинский персонал: с 20,7 до 24,7 тыс. руб., но и этот уровень представляется недостаточным, так как он значительно ниже средней зарплаты по региону (рисунок 2).

Рисунок 2. Укомплектованность кадрами ГБУЗ «Ласточка», %

Рисунок 3. Динамика заработной платы персонала ГБУЗ «Ласточка» в 2015-2016 гг., тыс. руб.

В организационной структуре учреждения должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Функции управления персоналом распределены между главным врачом и его заместителями.

Несмотря на определенные проблемы, задачи, которые стоят перед ГБУЗ «Ласточка» решаются достаточно успешно. Уровень выполнения государственного задания в разрезе всех видов оказываемых услуг составляет 108,0%.

2.2 Оценка стратегического подхода к управлению персоналом в ГБУЗ «Ласточка»

Стратегия управления персоналом в ГБУЗ «Ласточка» тесно увязана с общей стратегией развития санаторно-курортного комплекса.

В последние годы этому направлению в Краснодарском крае уделяется повышенное внимание, вместе с тем, ориентация прежде всего на развитие туристических центров отодвинула на второй план проблемы санаторных учреждений.

В санаторно-курортной отрасли важным показателем является подготовка квалифицированных кадров. Достижения российской курортологии признаны во всем мире, что является существенным подспорьем в постепенном освоении курортных территорий, привлечении инвестиций и достижения мирового уровня использования природных ресурсов. Тем не менее, в настоящее время научное обеспечение развития отрасли характеризуется рядом острых проблем, среди которых:

– нехватка специалистов, которые готовятся для отрасли;

– различие в уровне и качестве образования работников отрасли;

– сокращение числа научных разработок в сфере курортологии;

– низкие заработные платы работников отрасли.

Все эти общие проблемы для отрасли находят свое отражение и в кадровой работе ГБУЗ «Ласточка». Так, в основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава соблюдаются существующие ограничения на финансовые ресурсы, но мало учитываются внешние и внутренние факторы. Планирование численности работников ведется по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, но такой подход далеко не всегда позволяет руководству санатория гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды.

Не ведется и превентивная подготовка к набору персонала. Так, специалисты для работы с оборудованием начинают готовиться только после его появления.

Высоко можно оценить работу по планированию обучения и адаптации работников. Только в 2016 г. сотрудники ГБУЗ «Ласточка» прошли переобучение и повышение квалификации по таким направлениям, как:

– «стандарты медицинских услуг» (3 чел.);

– «сестринская помощь во фтизиатрии (8 чел.),

– «управление в санаторно-курортной отрасли» (1 чел.).

Участниками программ обучения являются управленческий персонал, специалисты и другие работники санатория.

В процессе реализации разнообразных обучающих программ санаторий тесно сотрудничает с Министерством здравоохранения Краснодарского края.

Регулярно руководители отделений посещают научные конференции, презентации новых лекарственных средств, медикаментов, проходят практическое обучение для использования нового инновационного оборудования. Обучение позволяет работникам получить новые профессиональные знания, которые, несомненно, повышают качество предоставляемых услуг.

Адаптационные программы, как особые документы в компании не разрабатываются, но внимание адаптации уделяется достаточно большое, особенно по отношению к молодым специалистам. Распространено наставничество, когда вновь нанимаемый работник в течение определенного периода времени находится под патронажем более опытного сотрудника.

В ряде подразделений сформирована и система планирования деятельности работника. Планирование и оценка деятельности персонала – метод управления персоналом, при котором непосредственный руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели и задачи сотрудника на год, области развития сотрудника на текущий год, а по истечении определенного периода оценивают степень реализации принятых планов.

Планирование и оценка работы сотрудника позволяет:

ясно поставить задачи перед сотрудником, уточнить ключевые сферы его деятельности и приоритеты работы в текущем году;
сотруднику понять его место и роль в компании, показать связь его работы с бизнес-планом подразделения и стратегией в целом;
повысить объективность оценки деятельности сотрудника;
обеспечить «обратную связь» руководителя и сотрудника как в конце года, так и в течение года.

Для того чтобы этот процесс работал, чрезвычайно важна атмосфера постоянного контакта между сотрудниками и их руководителями. Таким образом, процесс базируется на обоюдном понимании целей и задач, периодической оценке работы и открытом обсуждении путей улучшения деятельности сотрудника.

Курируют планирование и оценку линейные руководители, они же проводят мониторинг текущей деятельности сотрудников. В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам: текущая деятельность и ключевые рабочие вопросы; достижения и недостатки в работе; методы улучшения качества работы и корректировка поставленных в начале года задач (при необходимости).

Оценка работы сотрудников проводится как на уровне линейных подразделений, так и в порядке прохождения обязательной аттестации.

Еще одно направление, которое следует отметить – это работа по организации безопасности персонала. Прежде всего, весь персонал проходит подготовку по безопасным методам работы, соблюдению правил пожарной безопасности, охраны труда и технической безопасности, эпидемиологической безопасности.

Все работники предприятия подлежат медицинскому освидетельствованию. При поступлении на работу все сотрудники обязаны пройти медицинский осмотр, прослушать курс по санитарно-гигиенической подготовке.

Особое внимание уделяется службе питания. Не реже одного раза в два года персонал сдает экзамен по санитарному минимуму. На каждого работника заводится личная медицинская книжка (свидетельствующая о перенесенных инфекционных заболеваниях) и свидетельствующая о сдаче санитарного минимума.

Оценка стратегического управления персоналом проводилась поэлементно, на основании экспертного опроса. В состав экспертной комиссии входили 3 человека (главный врач санатория, заместитель главного врача, начальник лечебно-диагностического отдела). Оценка давалась по 10 бальной шкале. В таблице 4 представлена собранная информация.

Таблица 4

Матрица оценки стратегии управления персоналом ГБУЗ «Ласточка» (экспертная оценка)

Элемент стратегии	Достоинства	Недостатки	Оценка в баллах
1	2	3	4
Потребность в персонале краткосрочная	Проводится расчет потребности персонала на основе лимита	Система недостаточно гибкая и часто «запаздывает»	4,12
Потребность в персонале среднесрочная		Практически не проводится, формируется только общее видение на уровне руководства	2,32
Набор персонала	Организован по стандартным технологиям: личные контакты, размещение информации на сайте, служба занятости	Не организованы контакты с учебными заведениями, для высшего управленческого звена в основном «закрытая» кадровая политика	5,17
Использование персонала	Ведется оценка на уровне линейных руководителей	Не проводится оценка удовлетворенности персонала работой, оценка эффективности по всем сотрудникам компании	5,89
Обучение	Для сотрудников организованы разнообразные формы обучения: семинары, курсы повышения квалификации		7,21
Развитие	Планируется кадровый рост работников, программы обучения «подстраиваются» под конкретных сотрудников	Программы не оформляются документально	6,18
Адаптация	Развито наставничество	Программы не оформляются документально	7,24
Безопасность	В строгом соответствии с требованиями нормативных документов		8,11
Затраты на персонал	Планируются исходя из бюджета	Не учитываются иные факторы внешней и внутренней среды	3,55
Средний балл			5,53

Анализ действующей стратегии управления персоналом позволил выявить ее наиболее актуальные проблемы, а именно слабое документальное обеспечение, жесткость системы, обусловленная бюджетными ограничениями, что в рыночных условиях хозяйствования не позволяет оперативно реагировать на внешние риски. Наиболее актуальной проблемой является крайне низкий уровень заработных плат и нехватка персонала.

3. Основные направления совершенствования подходов к разработке стратегии управления персоналом ГБУЗ «Ласточка»

3.1 SWOT-анализ развития ГБУЗ «Ласточка»

Для того, чтобы определить возможности совершенствования стратегии управления персоналом был проведен SWOT-анализ развития ГБУЗ «Ласточка». Методология SWOT заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды, влияющих на объект и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности),
Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Результаты анализа представлены в таблице 5. Как мы можем видеть из приведенных в таблице данных, сильные стороны учреждения состоят в том, что он расположен в уникальной природно-климатической зоне. В районе, где расположен санаторий – развиты транспорт и связь, что делает пребывание пациентов в санатории более комфортным, а также позволяет, в тех случаях, когда родители хотят сопровождать своих детей, размещать сопровождающих в находящихся поблизости центрах размещения.

Также к сильным сторонам была отнесена высокая степень заинтересованности органов власти в достижении положительных результатов в развитии санатория и проведение целенаправленной государственной политики по развитию санаторно-курортного лечения, растущее внимание к социальным проблемам, стабильное финансирование со стороны Министерства здравоохранения края.

Таблица 5

Результаты SWOT-анализа ГБУЗ «Ласточка»

Сильные стороны:

рекреационная зона, в которой расположен курорт сочетает природно-климатические и бальнеологические факторы
развитая инфраструктура
рост популярности курорта, что влечет за собой повышение вложений в транспорт, связь, развитие торговли и др.
высокая степень заинтересованности органов власти в достижении положительных результатов в развитии санатория
проведение целенаправленной государственной политики по развитию санаторно-курортного лечения
высокий имидж Краснодарского края как центра лечения и отдыха

Слабые стороны:

ограниченное бюджетное финансирование
низкое развитие рыночных механизмов
низкие заработные платы, как следствие – нехватка персонала
инфраструктурные ограничения
устаревшая материально-техническая база
медленное внедрение новых методов лечения
недостаточное количество специальной диагностической и лечебной аппаратуры

Возможности

Возможность включения в краевые и федеральные целевые программы
Высокая инвестиционная привлекательность региона
Возможность совмещения лечения детей и отдыха их родителей / родственников в находящихся поблизости домах отдыха, гостиницах и т.п.

Угрозы

Усиление конкуренции со стороны других курортно-рекреационных центров
Сокращение бюджетных ассигнований (как из федерального, так и краевого бюджетов)
Удорожание проезда к месту отдыха и лечения
Ухудшение экологического состояния морской акватории от промышленного, сельскохозяйственного и городского загрязнения

Теперь рассмотрим слабые стороны санатория. В первую очередь, к ним необходимо отнести низкий уровень бюджетного финансирования. Средства, выделяемые на содержание санатория, на сегодняшний день обеспечивают текущие потребности, но не оставляют возможности для развития.

Одной из наиболее актуальных проблем, непосредственно связанной со стратегией управления персоналом санатория, мы считаем низкий уровень заработных плат. Попытки решения этой проблемы предпринимаются за счет совмещения ставок. Как результат, обеспечивается возможность повышения доходов отдельных групп работников, но при этом может снижаться качество работы, повышаться нагрузка на персонал.

Общей для всех санаториев края практикой является выполнение ремонтных работ силами коллектива. Таким образом, средства, выделяемые на эту деятельность, также распределяются между работниками в зависимости от их трудового вклада.

Очень многие учреждения санаторно-курортного сектора решают проблему нехватки финансирования совмещением механизмов регулирования и рынка. Подобные попытки предпринимаются и в ГБУЗ «Ласточка». Так, несмотря на специфику деятельности, в числе услуг, которые оказывает санаторий – предрейсовые медицинские осмотры водителей транспортных средств.

Мы полагаем, что санаторий имеет существенно большие возможности в части активизации рыночных механизмов, прежде всего путем более эффективного использования диагностического оборудования. Так, возможно оказание платных услуг гостям и жителям Геленджика по таким направлениям, как:

– УЗИ-диагностика,

– рентгенологическая диагностика;

– томографические исследования;

– функциональная диагностика.

Средства, которые будет получать санаторий от оказания платных услуг могут направляться на повышение заработных плат работников. В результате санаторий станет боле конкурентоспособным на рынке труда региона.

Помимо прямого повышения заработных плат санаторий сможет использовать и иные инструменты, например, формирование премиального фонда и распределение дополнительных средств следующим образом:

выделить ключевые группы сотрудников, для которых эффективное стимулирование необходимо в первую очередь;
определить ожидаемые результаты деятельности для каждой группы и настроить под них параметры и критерии оценки;
провести оценку сравнительной ценности должностей для учреждения и рассчитать на ее основе оптимальный размер «доплаты» к установленному окладу;
разработать прозрачный механизм премирования.

Методы стимулирования труда персонала, рекомендуемые для внедрения в ГБУЗ «Ласточка» представлены на рисунке 4.

Стимулирование труда

Материально-денежное

Нематериальное

Возможность повышения заработной платы сотрудников за счет совмещения должностей и участия в рыночных формах хозяйствования

Выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника

Закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе

Организация поздравления работников с днем рождения и праздниками

Информирование сотрудников о достижениях с целью создания атмосферы общности результатов

Рисунок 4. Методы стимулирования труда персонала ГБУЗ «Ласточка»

Расширение спектра оказываемых услуг позитивно скажется и на таком элементе стратегии управления персоналом, как «развитие». Для любого специалиста важна как возможность получения высокого материального вознаграждения, так и профессиональный рост. Реализуемые программы обучения и повышения квалификации строго регламентируются Министерством здравоохранения Краснодарского края, вместе с тем, они не исключают инициативы на уровне учреждений. ГБУЗ «Ласточка» может организовать на своей базе повышение квалификации и реализацию обучающих программ по таким направлениям, как «сестринское дело во фтизиатрии», «лечебная физкультура», «массаж» и др.

В заключение отметим, что наличие четко обозначенных критериев результативности и ориентиров действий создаст благоприятные условия для формулировки стратегии управления персоналом.

3.2 Рекомендации по разработке кадровой политики организации

Кадровая политика любой организации должна быть органично встроена в общую стратегию ее развития. В этой связи необходимо порекомендовать, прежде всего, разработать общую стратегию развития санатория.

При разработке кадровой политики ГБУЗ «Ласточка» необходимо особый акцент сделать на конкретных направлениях совершенствования кадровой работы. По нашему мнению, наиболее проблемными зонами, требующими стратегического подхода, являются:

– возможность, наряду с выполнением государственного заказа, развития рыночных форм хозяйствования и участие персонала в данной деятельности;

– система материального поощрения и мотивации работников;

– система развития работников.

Мы полагаем, что в документе, отражающем содержание кадровой политики организации, должны быть предусмотрены следующие разделы:

общие положения;
базовые принципы кадровой политики;
цели, задачи и инструменты реализации кадровой политики.

Объектом кадровой политики ГБУЗ «Ласточка» должен выступать персонал учреждения, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с учреждением, выступающим в качестве работодателя.

Субъектом кадровой политики является система управления персоналом, состоящая из управления кадров, главного врача, линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Содержательной частью документа должна стать декларация базовых принципов кадровой политики, которые должны разделять все работники учреждения:

персонал – важнейший человеческий ресурс, способный обеспечить конкурентные преимущества ГБУЗ «Ласточка» и достижение его стратегической цели – стать ведущим центром по оказанию доврачебной, специализированной и санаторно-курортной помощи детям Краснодарского края, страдающим туберкулезом;
управление персоналом должно быть основано в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов;
персонал – это капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – долгосрочные инвестиции в развитие;
персонал является носителем организационной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа санатория, обеспечивающего идентификацию и поддержку, атмосферу доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к его деятельности;
ГБУЗ «Ласточка» как работодатель и персонал являются социальными партнерами, разделяющими общие цели и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой ГБУЗ «Ласточка». В свою очередь руководство должно обеспечивать своим работникам удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач учреждения;
работодатель ориентирован на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями ГБУЗ «Ласточка».

Следующим разделом документа должен стать раздел о целях и задачах кадровой политики организации. Вырабатывая цели и задачи, следует иметь в виду, что генеральной целью реализации кадровой политики должно стать обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели учреждения. В числе иных целей могут быть обозначены: развитие системы управления кадровым потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании подготовки и трудоустройства кадров, использовании эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества санаторно-курортной помощи.

Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям.

Также в документе должны быть обозначены основные (приоритетные) направления кадровой политики, формы и методы, применяемые при практической реализации намеченных целей и задач. Среди приоритетных направлений следует обозначить:

повышение уровня квалификации врачей;
обеспечение дополнительной подготовки медицинских специалистов по потребности;
разработка программы по повышению укомплектованности врачебным, сестринским и младшим медицинским персоналом.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики состоят в следующем:

обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности учреждения, их рационального размещения и эффективного использования;
повышение профессионального уровня работников здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования;
повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания санаторно-курортной помощи;
обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Внедрение разработанных рекомендаций позволит соотнести стратегию управления персоналом ГБУЗ «Ласточка» с общей стратегией развития санатория, обеспечит долгосрочный характер видения работы с персоналом и его документальное оформление, позволит сформировать полноценную превентивную модель кадровой политики, ориентированной на дальнейшее развитие санатория.

Заключение

Целью работы был определен анализ теоретических и практических подходов к разработке стратегии управления персоналом организации и разработка основных направлений совершенствования стратегического подхода в HR-менеджменте на примере конкретного предприятия.

В первой главе работы выявлено, что в соответствии с современной концепцией менеджмента, управление персоналом представляет собой ключевой элемент всей системы управления, при этом основу системы управления персоналом составляет стратегия управления, разработка которой позволяет определить направление развития, применяемые инструменты и методы. Стратегия представляет собой комплексный план, предназначенный, для того, чтобы обеспечить выработку и достижение долгосрочных целей. Стратегический подход реализуется как на общеорганизационном уровне, так и в подсистеме управления персоналом.

Документальное оформление стратегии управления персоналом происходит путем разработки и утверждения кадровой политики – документа, определяющего видение компании в части планирования, комплектования и перспектив развития человеческих ресурсов, а также содержащего выработанные нормы, правила и процедуры этого развития.

Кадровая политика предполагает выработку и согласование следующих элементов: определение целей и общих принципов; планирование потребности в трудовых ресурсах (в том числе в среднесрочном и долгосрочном периодах), формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; создание и поддержка системы движения кадровой информации; политика развития персонала; подходы к анализу соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Во второй главе работы представлены результаты исследования практики формирования стратегии управления персоналом на примере ГБУЗ «Ласточка». Предметом деятельности учреждения является оказание доврачебной, специализированной и санаторно-курортной помощи детям Краснодарского края. Анализ организационной структуры учреждения и основных показателей его деятельности показал, что укомплектованность кадрами составляет всего 76,7%. Зарплаты ниже среднего по региону значения, причем по ряду должностных позиций отмечается снижение их уровня. Несмотря на это коллектив успешно решает стоящие перед ним задачи, так уровень выполнения государственного задания составляет 108,0%.

Оценка стратегического подхода к управлению персоналом в ГБУЗ «Ласточка» проводилась поэлементно. Рассматривались такие вопросы, как методы удовлетворения потребности в персонале (краткосрочные и среднесрочные), подходы к набору персонал, его использованию, обучению, развитию, вопросы безопасности персонала и затраты на персонал. Исследование проводилось путем экспертного опроса руководителей учреждения. Итоговая оценка реализуемой стратегии составила по 10-бальной шкале – 5,53 балла. Анализ действующей стратегии управления персоналом позволил выявить ее наиболее актуальные проблемы, а именно слабое документальное обеспечение, жесткость системы, обусловленная бюджетными ограничениями, что в рыночных условиях хозяйствования не позволяет оперативно реагировать на внешние риски. Наиболее актуальными проблемами являются крайне низкий уровень заработных плат и нехватка персонала.

Для того, чтобы определить возможности совершенствования стратегии управления персоналом был проведен SWOT-анализ развития ГБУЗ «Ласточка». Оценка сильных сторон и возможностей учреждения показала, что оно наделено правом оказания платных услуг. В частности, ГБУЗ «Ласточка» проводит предрейсовые медицинские осмотры водителей транспортных средств. Дальнейшая активизация рыночных механизмов возможна путем более эффективного использования диагностического оборудования, в том числе, по таким направлениям, как УЗИ-диагностика, рентгенологические и томографические исследования и др. Дополнительные средства могли бы направляться в премиальный фонд и использоваться для дополнительного стимулирования персонала.

Расширение спектра оказываемых услуг позитивно скажется и на таком элементе стратегии управления персоналом, как «развитие персонала». При этом следует не только расширять спектр осваиваемых специалистами программ, но и организовать на базе ГБУЗ «Ласточка» повышение квалификации и реализацию обучающих программ по таким направлениям, как «сестринское дело во фтизиатрии», «лечебная физкультура», «массаж» и др.

Также сформулирован комплекс предложений по содержанию кадровой политики ГБУЗ «Ласточка» и ее координации с общей стратегией развития, предложена структура документа, сформулированы его цели, задачи и ключевые направления.

Среди приоритетных направлений кадровой политики выделены:

повышение уровня квалификации врачей;
обеспечение дополнительной подготовки медицинских специалистов по потребности;
разработка программы по повышению укомплектованности врачебным, сестринским и младшим медицинским персоналом;
повышение уровня жизни работников, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания санаторно-курортной помощи;
обеспечение правовой и социальной защиты работника, повышение эффективности мероприятий по охране труда.

Реализация поставленных задач должна, по нашему мнению, обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Список использованных источников

Авчиренко, Л.К. Управление персоналом организации / Л.К. Авчиренко – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 234 с.
Аксенова, О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными / О.А. Аксенова // ЭКО. – 2014. – № 9. – C.180-189.
Андреев, А.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. – М.: Юрайт, 2014. – 423 с.
Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Вильямс, 2006.
Балабанов, И. Т. Анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 340 с.
Безрукова, Н.А. Кадровая политика как элемент системы управления персоналом / Н.А. Безрукова // Руководитель автономного учреждения. – 2016. – № 9. – С. 69 - 77.
Блинов, А. Искусство управления персоналом / А. Блинов, О. Василевская. – М.: Гелан, 2016. – 518 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристь, 2015. – 90 с.
Виханский, О. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие / О. Виханский, А. Наумов. – М.: Высшая школа, 2013. – 30 с.
Воронкова, А.Э. Менеджмент в сфере управления персоналом: Учебное пособие / А.Э. Ворнкова, А.П. Осыка – М.: МУГУ, 2011. – 99 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом коммерческой организации / М.В. Грачев. – М.: Дело Лтд, 2014. – 256 с.
Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2015. – 267 с.
Заглумина, Н.А. Выстраиваем кадровую политику учреждения / Н.А. Заглумина // Руководитель автономного учреждения. – 2015. – № 1. – С. 62 - 73.
Зайцева, Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации / Т.В. Зайцева // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). – 2014. – № 1. – С.3-16.
Захаркина, О. И. Кадровая служба предприятия, делопроизводство, документооборот, нормативная база / О. И. Захаркина. – М. : Омега, 2012. – 324 с.
Исаева, Л. Прогнозируем поведение сотрудников в целях оптимизации кадровой политики и обеспечения безопасности / Л. Исаева // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – № 3. – С. 69 - 78.
Кабаченко, Т.О. Психология управления персоналом / Т.О. Кабаченко. – М., 2014. – 126 с.
Князева, Н.В. Интеллектуальный потенциал персонала: отбор, оценка, управление / Н.В. Князева, Е.А. Мохнатова // Аудиторские ведомости. – 2011. – № 9. – С. 41 – 51.
Когорова, М. А. Кадровый менеджмент / М. А. Когорова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 453 с.
Комиссарова, Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? / Т.Ю. Комиссарова // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 7. – С. 49 - 55
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. К. Н. Гусова. – М.: Проспект, 2011. – 768 с.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. 5-е изд., испр., доп. и перераб. / Ответственный редактор профессор Ю. П. Орловский. – М.: КОНТРАКТ: ИНФРА-М, 2015. – 728 с.
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 г. № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ) // «Собрание законодательства РФ», № 31, ст. 4398, 04.08.2014.
Лапыгин, Ю. Стратегический менеджмент / Ю.А. Лапыгин. – М.: ИФРА-М, 2009. – 189 с.
Линдгрен, М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией / М. Линдгрен, Х. Бандхольф. – М., 2015. – 256 с.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций / Л.И. Лукичева. – М.: Омега, 2006. – 324 с.
Лукичева, Л.И. Стратегия развития персонала / Л. И. Лукичева. – М.: Юпайт, 2014. – 212 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2014. – 412 с.
Матвеева, Ю.А. Анализ нормативно-правовых основ технологий подбора, аттестации и обучения персонала в кадровых процессах организаций // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 14–18.
Мельничук, Д. Методологические аспекты подготовки корпоративного стратегического плана / Д. Мельничук // Управление персоналом. – 2009. – № 6. – С. 40-49.
Менеджмент организации / Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА М., 2012. – 245 с.
Менеджмент персонала предприятия / под ред. В.В. Травина, В.А. Дятлова. – М.: Дело, 2015. – 108 с.
Менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 368 с.
Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михпйлов. – Казань, 2014. – 435 с.
О принятии и введении в действие государственного стандарта Российской Федерации (вместе с ГОСТ Р 6.30-2003. Государственный стандарт Российской Федерации. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов): Постановление Госстандарта РФ от 03.03.2003 № 65-ст. – М., ИПК Издательство стандартов, 2012
Об утверждении Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения: Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. № 558 // ИПС Консультант Плюс
Обучение персонала: оформляем правильно. / Материал подготовлен специалистами КонсультантПлюс. 15.05.2017 // ИПС «Консультант Плюс». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online., свободный. – Загл. с экрана. (Дата обращения 25.05.2017)
Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 2 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2017. – 512 с.
Просянников, Н.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Н. Просянников. – Владивосток: РИО Владивостокского филиала РТА, 2012. – 160 с.
Разработка нормативных документов по документационному обеспечению организации. – М.: Юрайт, 2017. – 523 с.
Румизен, М.К. Управление знаниями. Полное руководство / М.К. Румизен. – М.: Вильямс, 2013
Семикова, Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании / Н.С. Семикова // Управление персоналом. – 2011. – №9. – С. 56-59.
Сперанский, В.И. Концепция управления человеческими ресурсами – современный подход к управлению персоналом // Социально-гуманитарные знания. – 2012. – № 5. – С.193-206.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2012. – 416 с.
Стратегия управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2016. – 350 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 576 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.01.2017) // Российская газета. – № 256. – 31.12.2001.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 483 с.
Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Статут, 2017. – 424 с.
Фатхутдинов, Р. А. Методика разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации / Р.А. Фатхутдинов // Современная конкуренция. – 2011. – № 3.

Приложения

Приложение 1

Структура ГБУЗ «Ласточка»

Приложение 2

Свидетельство о внесении в ЕГРЮЛ ГБУЗ «Ласточка»

Приложение 3

Структура кадровой политики