Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические аспекты человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена значимостью персонала, как ключевого ресурса современного предприятия, обеспечивающего его конкурентоспособность. В настоящее время в мире происходит стремительное изменение условий внешней и внутренней среды, что способствует существенному обострению конкуренции. Поэтому, ввиду этого организациям необходимо постоянно совершенствовать свою систему управления кадрами.

Человеческие ресурсы, являясь главным фактором производства, экономического роста и конкурентоспособности государства, выступают в роли основного признака современной индустриализации общества. Новые формы производства – инновационные технологии – изменили требования к человеческим ресурсам, подчеркнув необходимость в высокой квалификации индивида и его творческом подходе в работе, что, в свою очередь, задало начало изменениям в инструментах и приемах управления.

В современном мире резко возрастает значимость человеческого фактора, вследствие чего процесс управления персоналом возникает на переднем плане управленческой деятельности, кроме того происходит значительное развитие различных научных исследований в области управления персоналом.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методические исследования, затрагивающие вопросы управления человеческими ресурсами, нашли отражение в трудах ряда ученых. Изучению различных аспектов этой проблемы посвящены научные труды таких авторов, как: Алавердов А.Р., Армстронг М., Б.Л. Еремина., Базаров Т.Ю., Беккер Б., Веснин В.Р., Горелова Н.А., Грэхем Х.Т., Диа А., Дингдинг В., Друкер П., Егоршин А. П, Зайцева Т.В., Кафидов В.В., Кибанов А.Я., Майо Е., Максимцева И.А., Мальшина Н.А.

Актуальные теоретические и эволюционные аспекты управления человеческими ресурсами были рассмотрены в работах Баландиной О.В., Витке Н.А., Дунаевского Ф.Р., Евенко Л.И., Егоршина А.П., Ереминой Б.Л. Кибанова А.Я., Лозовского Л.Ш., Минцберга Г., Мордовина С.К., Райзберга Б.А., Стародубцевой Е.Б., Струмилина С.Г., и других. Такие авторы как Баженова Е.С.

Цель курсовой работы заключается в изучении подходов к уменеджменту человеческими ресурсами.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

рассмотреть современные подходы к управлению человеческими ресурсами;

• изучить этапы развития теории управления человеческими ресурсами;
• рассмотреть методологические основы оценки человеческих ресурсов;
• провести анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом курсовой работы являются человеческие ресурсы.

Предметом исследования – теоретические и методологические подходы к системе управления человеческими ресурсами

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в выявлении и предложении решения ряда проблем совершенствования системы управления и оценки человеческих ресурсов.

1. Теоретические аспекты человеческих ресурсов: сущность и соотношение

1.1. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

Развитие общества происходит вследствие взаимодействия различных ресурсов, среди которых наибольшего внимания заслуживают человеческие. Соответственно, поиск форм управленческого регуляторного воздействия на человеческое развитие предусматривает формализацию человеческих ресурсов, чему мешает их неоднородность и многочисленные различия, среди которых: половая принадлежность, физические параметры, расовый и национальный признаки, гражданство, статус, семейное положение, квалификация, опыт, мировоззрение и т.п.^[1] По этим характеристикам происходит идентификация человека как личности, но с позиции обретения и реализации человеческого потенциала и определения форм управленческого воздействия данные отличия между человеческими ресурсами имеют значение лишь в отдельных регионах и сферах социально–экономической деятельности и, соответственно, не могут служить основой для общего деления человечества в глобальном измерении.

Появление термина «человеческие ресурсы» (англ. – "human recourses") связано с двумя факторами: во–первых, с заменой категорий «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал» в развитых капиталистических странах; во–вторых, с развитием теории человеческого капитала в 60–х гг. ХХ столетия, которая предусматривала развитие ценностного подхода к человеку–работнику.

История происхождения термина «человеческие ресурсы» является противоречивой и трактуется по–разному в научной литературе. Однако известно, что термин «человеческие ресурсы» начали активно использовать в 1970–80–х гг. в системе американского менеджмента относительно персонала предприятий вследствие переосмысления роли человека в производстве и обогащения теория управления от «управления персоналом» до «управления человеческими ресурсами».^[2]

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.

Человеческие ресурсы занимают важное место в организации. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична.

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

• стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
• создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Зарубежные ученые М. Армстронг, Х. Грехем, К. Девис, А. Пизам, П. Сперроу, У. Трейси, Т. Шульц под термином «человеческие ресурсы» рассматривают, прежде всего, рабочую силу в отраслевом или территориальном измерении вместе с их способностями в контексте сферы деятельности.^[3] Рассмотрим некоторые трактаты понятия «человеческие ресурсы» (табл. 1)

Таблица 1 – Определение понятия «человеческие ресурсы»

Авторы	Трактовка
Егоршин А. П.	Определяет человеческие ресурсы как совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность в направлении производства материальных и духовных благ, и выступающих совокупным показателем человеческого фактора в развитии общественного воспроизводства. С позиции организации труда на макроуровне Егоршин А.П. выделяет рабочую силу, трудовые ресурсы и кадры. Рабочая сила может быть рассмотрена как: общая совокупность населения, которое может осуществлять определенный труд; способность людей к продуктивному труду, связанному с производством материальных или духовных благ; совокупность способностей индивида (физических и интеллектуальных), которые необходимы человеку с целью производства жизненных благ. С позиции изучения человеческих ресурсов на микроуровне, на предприятиях и в организациях могут быть выделены такие термины, как «работники» («сотрудники»), «кадры», «персонал».
Моргунов Е.	отмечает, что на микроуровне человеческие ресурсы предприятия как экономическая категория являются составной частью производственных ресурсов предприятия, в формирование и развитие которых осуществляются инвестиции с целью получения будущих экономических выгод; таким образом, человеческие ресурсы являются особым активом предприятия.[4]
Кибанов А.Я.	рассматривает человеческие ресурсы на уровне компании и подчеркивают, что человеческие ресурсы – это работники, имеющие определенные профессиональные навыки и знания, которые могут использоваться в трудовом процессе.[5]

Источник: Составлено автором

Объединить вышеприведенные подходы можно с помощью понимания под термином «человеческие ресурсы» совокупности людей с учетом осуществления процессов жизнедеятельности. То есть в категорийном плане человеческие ресурсы являются отождествлением всех людей как носителей способности к общественной ценности. В соответствии с этим подходом, структуру человеческих ресурсов на глобальном уровне жизнедеятельности человечества можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Структура человеческих ресурсов в обществе (на глобальном уровне – государственном или общемировом)

Источник: Составлено автором по материалам

Первый сегмент людских ресурсов – это перспективные ресурсы (они опосредованно вовлечены в процесс трудовой жизнедеятельности общества и со временем становятся реальными человеческими ресурсами).

Второй сегмент человеческих ресурсов – это реальные человеческие ресурсы (все занятые в процессах трудовой деятельности и охваченные полным управленческим влиянием общественных институтов и организаций).

Третий сегмент человеческих ресурсов – это неактивные человеческие ресурсы (люди, которые, скорее всего, не будут принимать активного участия в трудовой деятельности).

С позиции классификации населения по методологии Международной организации труда (МОТ), все население делится на «экономически активное население» (занятые и безработные), «экономически неактивное население» и «население младше 15 и старше 70 лет».21 Структура человеческих ресурсов на микроуровне может быть представлена следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Классификация человеческих ресурсов на микроуровне (уровне предприятия)

Источник: Составлено автором по материалам Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. 3–e изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА–М, 2015. С. 74–175.

Человеческие ресурсы в настоящее время выступают наиболее сложным объектом управления в организации, т.к. в отличие от вещевых факторов производства, являются живым ресурсом, имеют возможность самостоятельного принятия решений, осуществления действий, возможность критической оценки предъявленных к ним требований, имеют субъективные интересы и т.п. В современных условиях ценность человеческих ресурсов постоянно возрастает, что привело к формированию системы управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами включает:

• стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
• типичные функции планирования;
• развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
• затраты в соответствии с бюджетом организации.

Рассмотрим определенные подходы к управлению человеческими ресурсами.

1) Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.

2) Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

3) Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Следующий этап – основные функции управления человеческими.

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;

• в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;

• не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;

• не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;

• не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;

• нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;

• не организован процесс обмена информацией;

• не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

• проводится систематизированный отбор при наборе персонала;

• уделяется повышенное внимание системе адаптации;

• разрабатывается методика оценки и аттестации;

• осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации:

• создаются благоприятные условия для планирования карьеры;

• обеспечивается безопасность;

• прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;

• регулируются трудовые отношения;

• анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Таким образом, управление человеческими ресурсами должно соответствовать концепции развития организации (учреждения), защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде во время формирования, стабилизации и использования персонала. По своим характеристикам человеческие ресурсы существенно отличаются от других видов ресурсного обеспечения, и, соответственно, требуют и использование особых подходов, методов и технологий управления. Специфичность управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что каждый индивид является носителем интеллекта, носителем временного ресурса и уникальной личностью.

1.2. Этапы развития теории управления человеческими ресурсами

Использование человеческих ресурсов связано с необходимостью институционального оформления практической реализации работником своей способности к труду в общественно–полезной деятельности, и наличия современной эффективной системы управления человеческими ресурсами.

В связи с этим необходимо изучить основные этапы развития теории управления человеческими ресурсами в мировой науке.

В научной литературе выделяются следующие группы теорий управления человеческими ресурсами: классические теории (1880–1930г.); теория человеческих отношений (начало – 1930–е годы, наибольшее распространение – в 50–е годы); теория человеческих ресурсов, включая бихевиористические теории (с начала 1960–х годов – первого появления термина «управление человеческими ресурсами» в литературе по вопросам управления); современные концепции (с начала 80–х годов ХХ ст.). У каждого этапа развития теорий человеческих ресурсов можно выделить свои характерные особенности (Приложение 1).

Классические теории начинаются с работ Ф. Тейлора «Управление предприятием» и «Научная организация труда»,26 в которых изложены основы первой в мире системы научного управления, предусматривающей внедрение точных, тщательно разработанных и апробированных процедур для устранения лишних производственных операций, более эффективного использования оборудования и увеличения производительности труда. В работах Ф.Тейлора была сформулирована модель «экономического человека», который единственным смыслом труда видит получение денег. При этом концепция школы научного управления не учитывала индивидуальные особенности работника, поскольку считалось, что они минимально влияют на производственный процесс, который построен исключительно на базе научных знаний.

Последователями идей Ф. Тейлора стали представители школы научной организации труда – Френк и Лилиана Гилбрет и Г. Эмерсон. Именно Г. Эмерсоном был предложен системный подход к организации управления, основные положения которого освещены в книге «Двенадцать принципов производительности», которая считается классическим трудом по организации и рационализации производства.

К числу значительных достижений советской управленческой мысли 1920–х годов, безусловно, следует отнести разработку комплексного подхода к анализу проблем менеджмента, сформулированного профессора. Ф. Дунаевским, который считал, что успех производства решается не личностью, а системой управления, при этом задачи руководителя состоят в создании соответствующей системы управления.

Представителем европейского направления школы научного управления является французский экономист А. Файоль, который разработал принципы новой системы организационной рационализации управления, так называемой концепции административного управления, подробно описанной в его книге «Общее и промышленное управления». А. Файолем были сформулированы 14 принципов управления (Таблица 2).

Таблица 2 – Принципы управления А. Файоля

Группа принципов	Содержание принципов
Принципы структуры	Разделение труда, обеспечение единства цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации. власть и ответственность, скалярная цепь (цепочка властных полномочий, которая объединяет в кольцо всех сотрудников организации)
Принципы процесса	Соблюдение справедливости, дисциплины, вознаграждение персонала, единство команды, подчинение ключевому интересу (цели)
Принципы конечного результата	Соблюдение порядка, стабильности, инициативности, поддержание корпоративного духа

Источник: Составлено автором

В дальнейшем концепция административного управления развивалась благодаря исследованиям таких ученых, как М. Фоллет, Ч. Барнард, Л. Хьюлик, Л. Урвик и др. Они концентрировали свое внимание на человеческих взаимоотношениях. Так, в 1930–е годы в основу исследований были поставлены такие «человеческие» аспекты, как: этические нормы; лидерство; неформальные отношения в коллективе; наличие и способы решения конфликтов; механизмы «принятия власти»; ситуативный подход и т.п.

Важную роль в развитии управления как науки, в том числе и кадрового, сыграл Г. Вебер,35 который предложил концепцию бюрократической организации. В противоположность практике «личного (семейного) менеджмента», Вебером были сформулированы основные постулаты бюрократического управления.

Потребность в глубоком анализе поведения работника в процессе труда, изучении особенностей интересов индивидуального, группового и социального характера была осознана после серии научных экспериментов, которые были проведены профессорами–социологами Э. Мейо и Ф. Ротлисбергером в 1927–1932 гг. на американском заводе Western Electric, расположенном в г. Хотторн (так называемые Хотторнские исследования). В результате была разработанная новая (социальная) философия управления – доктрина человеческих отношений. чем производственные потребности.

В соответствии с концепцией Э. Мейо основными методами увеличения производительности труда являются: паритетное управление; гуманизацию труда; принятие групповых решений; образование служащих.

В рамках развития школ управления произошли серьезные эволюционные изменения и в концептуальных подходах к управлению человеческими ресурсами. Среди основных концепций можно выделить четыре основных: концепция «использования трудовых ресурсов»; концепция «управления человеком»; концепция «управления персоналом»; концепции «управления человеческими ресурсами».

Проведенный анализ показывает, что за последние сто лет состоялась глубокая трансформация концепций управления персоналом от уровня отдела кадров до управления персоналом и далее – до управления человеческими ресурсами. Таким образом, эволюция систем управления, в частности управления персоналом, характеризуется широким спектром подходов, связанных с реализацией управленческих воздействий на персонал. Однако надо понимать, что в современных реалиях применение зарубежных моделей не всегда адекватно уровню сложности и неопределенности функционирования в условиях развития экономик современных государств.

1.3 Методы управления человеческими ресурсами

Система управления персоналом рассматривается как совокупность приемов, методов и технологий организации работы с персоналом с целью обеспечить эффективное функционирование организации.

Более подробно раскроем содержание процесса управления персоналом в его функциях.

Функции управления – это действия, характеризующие виды управленческой деятельности, которые возникают в процессе специализации и разделении труда в сфере управления [4, с.35]

Проводя анализ современной литературы, можно выделить большое количество функций управления персоналом. Рассмотрим некоторые из них:

1. Планирование персонала. Планирование персонала заключается в определении качества и количества персонала, а также периода времени, на который этот персонал будет востребован в рамках конкретного предприятия (организации).

2. Определения способов подбора персонала. Результатом реализации этой функции является понимание по следующим вопросам: где найти нужный персонал, как привлечь работников в организацию (предприятие), сколько взять человек извне, а сколько из внутренних кадровых ресурсов.

3. Маркетинг персонала. Задача данной функции – это обеспечение на данном предприятии спроса на рабочие места со стороны высококвалифицированных специалистов.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу персонала. Эта функция важна в связи с повышением требований к сотруднику и растущей стоимостью рабочей силы.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации сотрудников. Для обеспечения высокой эффективности организации (предприятия) необходимы высококвалифицированные кадры, поэтому обучение и повышение квалификации персонала должны быть организованны как непрерывный процесс в течение все трудовой деятельности сотрудников.

6. Планирование профессионально-должностного роста сотрудников.

7. Руководство персоналом. Осуществление данной функции обеспечивается реализацией мотивации сотрудников.

8. Управление расходами на сотрудников. Данная функция предполагает определение всех затрат на обеспечение деятельности сотрудника (включая расходы на его привлечение, адаптацию и пр.) и сравнение этих затрат с доходами от результатов деятельности сотрудника.

9. Организация комфортного рабочего места для сотрудника. Для оптимального использования потенциала сотрудника важную роль играет наличие у сотрудника комфортного рабочего места. Комфорт на рабочем месте дает сотруднику возможность хорошо проявить себя в трудовой деятельности.

10. Освобождение персонала. Данная функция реализует различные формы приспособления количества персонала, включая увольнение сотрудника и оформление соответствующих документов

11. Кадровое делопроизводство. Кадровое делопроизводство включает в себя сбор, хранение и учет данных о сотрудниках. Данная функция необходима для эффективного использования персонала.

12. Управление информацией. Задача данной функции состоит в том, чтобы получать информацию вовремя и в необходимом количестве, а также устранять ненужную и вредную информацию.

13. Оценка результатов деятельности персонала. Данная функция заключается проведении аттестации сотрудников. На основе результатов аттестации осуществляется развитие, стимулирование, а также контроль над персоналом.

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом основывается на трудовом законодательстве и нормах, прописанных в уставе организации (предприятия).

16. Обеспечение позитивной репутации организации (предприятия). Данная функция включает развитие и планирование организационной культуры, соблюдение персоналом этических норм, соблюдение традиций организации, развитие между сотрудниками взаимного уважения, отношений поддержки и сотрудничества.

Функции, перечисленные выше, конечно, не исчерпывают всего их перечня. Отчасти, функции накладываются друг на друга. Тем не менее, вышеперечисленные функции дают некоторое представление о содержании процесса управления персоналом как специального вида управленческой деятельности.

В современной отечественной литературе общими функциями управления принято считать: мотивация, координация, планирование, организация и контроль [43]. Взаимозависимость и взаимосвязь данных функций указаны на рисунке 3.

Рис.3. Взаимодействие функций управления

Деятельность, связанная с управлением, осуществляется не только с помощью функций и принципов, но и с помощью целого комплекса методов управления организацией.

Метод управления – это способ, с помощью которого управляющий субъект воздействует на управляемый объект.

Воздействие субъекта системы управления персоналом на объект осуществляется с помощью административных, экономических и социально-психологических методов (табл. 3).

Таблица 3 – Методы системы управления персоналом

Административные	Экономико- технические	Социально- психологические
формирование структуры управления персоналом; разработка и утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; отбор, подбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений	технико- экономический анализ; планирование; материальное стимулирование; кредитование; участие в прибылях и капитале; установление экономических норм и нормативов; установление материальных санкций и поощрений	социально- психологический анализ коллектива; социальное планирование; социальное и моральное стимулирование» установление социальных норм поведения; создание нормального психологического климата; установление моральных санкций и поощрений

Таким образом, ключевая цель системы управления персоналом заключается в создании результативных мотиваций, обеспечении компании высококвалифицированными специалистами, их продуктивное использование, а также профессиональный рост и социальное развитие.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятии

2.1 Характеристика предприятия ООО «ОЗОН»

Общество с ограниченной ответственностью «ОЗОН» создано на основании Учредительного договора и действует на основании Устава и в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью». Краткое наименование организации: ООО «ОЗОН».

Основным видом деятельности общества является производство фармацевтических препаратов и материалов.

В настоящее время ООО «ОЗОН» входит в ТОП-15 отечественных фармпроизводителей (по данным DSM group).

Объем выпускаемой продукции составляет более 2 миллиардов таблеток и капсул в год. Производство полностью соответствует требованиям GMP и ведется на современном оборудовании известных мировых производителей.

Организационная структура управления ООО «ОЗОН» представлена на рисунке 4.

Рис.4. Организационная структура управления ООО «ОЗОН»

Руководит предприятием Генеральный директор.

Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора:

• главному лаборанту – функция технического обеспечения производства и развития предприятия;
• заместителю Генерального директора по производству – функция оперативного управления производством и планирование;
• заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам.
• заместителю директора по финансам – осуществление материального и хозяйственного учета, контроль за движением денежных потоков, взаимосвязь с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей Генеральному директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ОЗОН» за 2015-2016 гг., представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ОЗОН» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015	2016	Абсолютное отклонение
Выручка, тыс.руб.	73275	78620	5345
Себестоимость продаж, тыс.руб.	62400	68497	6097
Валовая прибыть, тыс.руб.	10875	10123	-752
Прибыль от продаж, тыс.руб.	6965	6893	-72
Чистая прибыть, тыс. руб.	1510	1480	-30
Основные средства, тыс.руб.	14200	16800	2600
Фондоотдача	5.16	4.68	-0.48
Фондоемкость	0.19	0.21	0.02
Рентабельность продаж. %	9.51	8.77	-0.74

По результатам анализа видно, что выручка увеличивается в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 5345 тыс. руб. Себестоимость продаж выросла на 6097 тыс. руб. Валовая прибыль и прибыль от продаж сократились в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 752 тыс. руб. и 72 тыс. руб. соответственно. Также наблюдается снижение чистой прибыли на 30 тыс. руб. Фондоотдача имеет тенденцию к сокращению на 0,48 пункта, а фондоемкость к росту на 0,02 пункта. Рентабельность продаж в 2016 г. по сравнению с 2015 г. незначительно сократилась на 0,74%, что является отрицательной динамикой.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность производства, эффективность использования оборудования, машин механизмов повышения производительности труда и других экономических показателей. Проведем анализ структуры персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ структуры персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
		Чел.	Уд.вес. %	Чел.	Уд.вес. %	Чел.	Уд.вес. %
1.	Всего персонал предприятия, в т.ч.	382	100	381	100	375	100
2.	Рабочие	339	88,75	338	88.72	333	88.80
3.	Руководители	29	7,58	29	7,61	29	7,73
4.	Специалисты	13	3.41	13	3,41	12	3,20
5.	Служащие	1	0.26	1	0,26	1	0,27

Графически структура персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 5.

Рис.5. Структура персонала в ООО «ОЗОН»

Структура персонала за 2014-2016 гг. практически не изменялась. Необходимо отметить, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. среднесписочная численность персонала сократилась на 6 чел.

Проведем анализ структуры персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 6.

Таблица 6 – Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

Половой состав персонала	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Всего персонал предприятия, чел.	382	381	375
Мужчины, чел.	245	245	241
Удельный вес мужчин в структуре штата. %	64.13	64.30	64.27
Женщины, чел.	137	136	134
Удельный вес женщин в структуре штата. %	35.87	35.70	35.73

Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура персонала по половому составу в ООО «ОЗОН»

Наибольший вес в структуре штата ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг. по половому составу занимают мужчины.

Проведем анализ состава персонала ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ состава персонала

№ п/п	Показатели	План 2016 г.	Факт 2016 г.	Абсолютное отклонение. (+,-)	Процент выполнения плана. %
1.	Всего персонал предприятия, чел., в т.ч.	376	375	-1	99.73
2.	Рабочих, из них	333	333	0	100
3.	основных	310	307	-3	99.32
4.	вспомогательных, в т.ч.	23	26	3	113.04
5.	станочников	5	5	0	100
6.	подручных	4	5	1	125
7.	повременщиков	14	16	2	114,29
8.	Руководители	30	29	-1	96.67
9.	Специалисты	14	12	-2	90.91
10.	Служащие	1	1	0	100
11.	Соотношение между основными и вспомогательными рабочими	13,43	11,81	-1.63	87.89
12.	Выпуск продукции, тыс. руб.	80586	81400	814	101

Из таблицы 7 видно, что план по составу персонала практически выполняется. В частности, по рабочим наблюдается абсолютное соответствие фактической численности плановой. Тем не менее, в процессе расчета абсолютного отклонения не принимается во внимание уровень выполнения производственного плана, поскольку плановая численность рассчитана на плановый объем, то есть на 100% выполнения плана. В этой связи следует скорректировать численность плановую на объем выполнения плана по продукции согласно формуле:

(1)

где, Чпл. скор. – плановая численность рабочих скорректированная,

Чпл. – плановая численность рабочих,

Квп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Таким образом, для производства фактического объема продукции необходимо 336 чел. Иными словами наблюдается относительный недостаток численности рабочих в количестве 3 человек.

2.3. Анализ движения человеческих ресурсов в ООО «ОЗОН»

Стабильность состава персонала в организации является существенно влияет на рост производительности труда и эффективность производства. Поэтому движение кадров и их динамика выступают ключевыми объектами анализа. В таблице 8 представим исходные данные для анализа движения персонала.

Таблица 8 – Исходные данные для анализа движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели, чел.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1.	Принято на предприятие	25	32	24
2.	Выбыло с предприятия, в т.ч.	32	33	30
3.	на учеоу	1	3	1
4.	в вооруженные силв1	2	8	5
5.	на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством	2	6	3
6.	по собственному желанию	25	15	21
7.	за нарушение трудовой дисциплины	2	1	0
8.	Среднесписочная численность работающих	382	381	375

В 2016 г. в ООО «ОЗОН» выбыло 30 чел., из которых 21 чел. уволились по собственному желанию. В 2016 г. в организацию было принято 24 чел.

В таблице 9 проведем анализ движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

Таблица 9 – Анализ движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели	2013 г.	2014г.	2015г.	Абсолютное отклонение (+.-)
					2014 г. от 2013 т.	2015 г. от 2014 т.
1.	Коэффициент оборота по приёму	0.065	0.084	0.064	0.019	-0.02
2.	Коэффициент оборота по выбытию	0.084	0.087	0.080	0.003	-0.007
3.	Коэффициент текучести кадров	0.071	0.042	0.056	-0.029	0.014
4.	Коэффициент постоянства кадров	0.916	0.913	0.920	-0.003	0.007

Динамика коэффициентов движения персонала в ООО «ОЗОН» в 2014-2016 гг. представлена на рис. 7-10.

Рис. 7. Динамика коэффициента оборота по приему в ООО «ОЗОН»

Коэффициент оборота по приему в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,019 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 0,02 пункта.

Рис. 8. Динамика коэффициента оборота по выбытию в ООО «ОЗОН»

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,003 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 0,007 пункта.

Рис. 9. Динамика коэффициента текучести кадров в ООО «ОЗОН»

Как видим, коэффициент текучести кадров в 2016 г. выше, чем в 2015 г. на 0,014 пункта, но зато ниже, чем в 2014 г. на 0,15 пункта. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2016 г. по отношению к 2015 г., и разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как рост текучести персонала может отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Рис. 10. Динамика коэффициента постоянства кадров в ООО «ОЗОН»

Коэффициент постоянства кадров в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизился на 0,003 пункта, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличился на 0,007 пункта.

В целом, коэффициент постоянства кадров достаточно высокий в организации.

2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН»

К основной особенности кадров относится то, что помимо выполнения производственных функций, они выступают активной составляющей производственного процесса.

Именно персонал может способствовать повышению эффективности производственного процесса, и наоборот, относиться безразлично к результатам функционирования организации, на которой работают, или противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них режим работы. Комплексное использование трудовых ресурсов можно оценить по уровню использования фонда рабочего времени, на который значительно влияет численность рабочих, количество отработанных дней одним рабочим за отчетный период и средняя продолжительность рабочего дня. Анализ использования фонда рабочего времени рассмотрим в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ использования фонда рабочего времени в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

№ и/и	Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+.-)
					2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
1.	Численность работников, чел (ЧР)	382	381	375	-1	-6
2.	Календарный фонд времени, дни	365	365	365	-	-
3.	Праздничные и выходные дни	101	101	101	-	-
4.	Номинальный фонд рабочего времени, дн.	264	264	264	-	-
	Неявки на работу, дн.. в т.ч.	39	46	49	7	3
	отпуска ежегодные и учебные, дн.	22	26	28	4	2
	неявки по болезни, дн.	17	20	21	3	1
	простои, дн.	-	-	-	-	-
	Явочный фонд рабочего времени. дн.(Д)	225	218	215	-7	-3
	Общая продолжительноств рабочего дня. час (П)	8	8	7.5	-	-
	Общий фонд рабочего времени, чел/час (ФРВ) = ЧР х Д хП	687600	664464	604688	-23136	-59776

Из данных таблицы 10 видно, что фонд рабочего времени ООО «ОЗОН» сократился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 59776 чел./час.

ФРВ 2014 г. = 382 х 225 х 8 = 687600 чел./час.

ФРВ 2015 г. = 381 х 218 х 8 = 664464 чел./час.

ФРВ 2016 г. = 375 х 215 х 7,5 = 604688 чел./час.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени за 2016 год увеличился за счет изменения:

1) численности работников

Δ ФРВ чр = (375 – 381) х 225 х 8 = - 10800 чел./час.

2) количества отработанных дней одним работником

Δ ФРВ д = 375 х (215 – 218) х 8 = - 9000 чел./час.

3) продолжительности рабочего дня

Δ ФРВ п = 375 х 215 х (7,5 - 8) = - 40313 чел./час.

Таким образом, снижение численности на 6 чел. привело к сокращению фонда рабочего времени на 10800 чел./час. Снижения количества отработанных дней 1 рабочим на 3 дн. способствовало уменьшению фонда рабочего времени на 9000 чел./час. Уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 часа привело к снижению фонда рабочего времени на 40313 чел./час. В целом, фонд рабочего времени в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сократился на 59776 чел/час. Для эффективного использования выявленных резервов необходимо устранить целодневные и внутрисменные простои.

К важнейшему показателю эффективности использования трудовых ресурсов относится производительность труда. Производительность труда может выражаться показателем проданной продукции на одного работника и показателем трудоёмкости единицы продукции. Интенсивность труда отражает уровень труда, затраченный в единицу времени, квалификация работника, прогрессивность техники и технологии, уровень организации производства и др. Данные факторы определяют часовую выработку рабочего.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

В таблице 11 рассчитаем показатели эффективности использования персонала.

Таблица 11 – Анализ эффективности использования персонала в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+.-)
					2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
1.	Численность работников, чел (ЧР)	382	381	375	-1	-6
2.	Выручка, тыс. руб.	76400	73275	78620	-3125	5345
3.	Среднегодовая производительность труда, тыс .руб. чел.	200.00	192.32	209.65	-7.68	17.33
4.	Среднедневная производительность труда, тыс.руб./чел.	0.89	0.88	0.98	-0.01	0.1
5.	Среднечасовая производительность труда, тыс.руб./чел.	0.11	0.11	0.12	-	0.01
6.	Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	4830	4790	4312	-40	-478

Среднегодовая производительность труда рассчитывается следующим образом:

ГВ 2014 г. = 76400 / 382 = 200 тыс. руб./чел.

ГВ 2015 г. = 73275 / 381 = 192,32 тыс. руб./чел.

ГВ 2016 г. = 78620 / 375 = 209,65 тыс. руб./чел.

Динамика среднегодовой производительности труда в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 11.

Рис. 11. Динамика среднегодовой производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднегодовая производительность труда в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 7,68 тыс. руб./чел., а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выросла на 17,33 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой.

Среднедневная производительность труда рассчитывается следующим образом:

ДВ 2014 г. = 200 / 225 = 0,89 тыс. руб./чел.

ДВ 2015 г. = 192,32 / 218 = 0,88 тыс. руб./чел.

ДВ 2016 г. = 209,65 / 215 = 0,98 тыс. руб./чел.

Динамика среднедневной производительности труда в ООО «ОЗОН» за 2014-2016 гг. представлена на рис. 12.

Рис. 12.. Динамика среднедневной производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднедневная производительность труда в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 0,01 тыс. руб./чел., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 0,1 тыс. руб./чел.

Среднечасовая производительность труда рассчитывается следующим образом:

ЧВ 2014 г. = 0,89 / 8 = 0,11 тыс. руб./чел.

ЧВ 2015 г. = 0,88 / 8 = 0,11 тыс. руб./чел.

ЧВ 2016 г. = 0,98 / 8 = 0,12 тыс. руб./чел.

Динамика среднечасовой производительности труда в ООО «ОЗОН» представлена на рис. 13.

Рис. 13. Динамика среднечасовой производительности труда в ООО «ОЗОН»

Среднечасовая производительность труда в 2014 г. и 2015 г. оставалась неизменной и составляла 0,11 тыс. руб./чел., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выросла незначительно на 0,01 тыс. руб./чел., что все же является положительной динамикой.

Необходимо отметить, что фонд заработной платы имеет тенденцию к снижению: в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 40 тыс. руб., а в 2016 г. По сравнению с 2015 г. на 478 тыс. руб. Это может свидетельствовать о снижении мотивации сотрудников.

3. Рекомендации по повышению эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «ОЗОН»

В целом, подводя итог по анализу эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН» можно сделать вывод, что трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, но не на полную мощность.

В процессе проведенного анализа обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов были выявлены внутрихозяйственные резервы.

С целью повышения эффективности использования резервов трудовых ресурсов необходимо осуществить соответствующие мероприятия.

В процессе своей деятельности организация должна оценить ресурсы, имеющиеся в ее распоряжении, установить ключевые и важные направления расходования ресурсов, а также оценить возможности дополнительного привлечения ресурсов со стороны.

Экономический аспект проблемы выбора состоит в выборе варианта использования ограниченных ресурсов, обеспечивающего максимальный уровень доходности.

Основными рекомендациями роста эффективности использования трудовых ресурсов будут являться мероприятия по росту производительности труда и устранению целодневных и внутрисменных простоев.

Как правило, совершенствование организации труда проводят посредством:

- оптимизации форм разделения и кооперации труда;

- улучшением организации и обслуживания рабочих мест;

- рационализацией передового опыта;

- использованием прогрессивной техники и технологии.

Все вышеперечисленные межотраслевые направления совершенствования организации труда универсальны для предприятий любого уровня и формы собственности, для работников любой категории.

В результате проведенного анализа выявлено, что в целом коэффициент постоянства кадров в ООО «ОЗОН» достаточно высокий, показатели производительности труда в 2016 г. по сравнению с 2015 г. растут. Однако, анализ фонда рабочего времени выявил внутрихозяйственные резервы.

Так, снижение численности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 6 чел. привело к сокращению фонда рабочего времени на 10800 чел./час. Снижения количества отработанных дней 1 рабочим на 3 дн. способствовало уменьшению фонда рабочего времени на 9000 чел./час. Уменьшение продолжительности рабочего дня на 0,5 часа привело к снижению фонда рабочего времени на 40313 чел./час. В целом, фонд рабочего времени в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 59776 чел/час. Для эффективного использования выявленных резервов необходимо устранить целодневные и внутрисменные простои.

С целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ОЗОН» необходимо провести следующие мероприятия.

1. Для снижения потерь рабочего времени следует внедрить эффективную систему материального и морального стимулирования за выполнение планового фонда рабочего времени на основании различных доплат.

2. Для повышения производительности труда необходимо внедрить систему повышения квалификации персонала.

3. С целью устранения, выявленных внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени необходимо пересмотреть существующий на предприятии баланс рабочего времени.

В результате проведенного анализа потерь рабочего времени выявлено, что ключевой их причиной выступает уравнительная система оплаты труда, зависящая только от квалификационных разрядов рабочих. В этой связи необходимо использовать оплату труда как инструмент стимулирования работы. Индивидуальный доход работника организации должен устанавливаться исходя из его личного трудового вклада, качества труда, результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В этой связи в ООО «ОЗОН» необходимо внедрить систему повышающих и понижающих коэффициентов, учитывающих различные условия выполнения работы. Это будет способствовать более эффективно распределять виды доплат к заработной плате и будет стимулировать работников к труду и росту показателей производительности.

Также необходимо внедрить систему повышения квалификации персонала, с целью устранения внутрисменных потерь рабочего времени, повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Кроме этого, с целью устранения, выявленных внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени необходимо пересмотреть существующий на предприятии баланс рабочего времени.

Проведение предложенных мероприятий в ООО «ОЗОН» в тесной взаимосвязи и постоянно будет способствовать повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования, автором сделаны следующие выводы.

В настоящее время человеческий фактор во многих высокоразвитых странах стал одним из конкурентных преимуществ не только в наукоемких, но и других отраслях общественного производства. Он предопределяет развитие человеческого капитала, как врожденного, сформированного и накопленного уровня здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, деловой репутации конкретного индивида, группы людей, общества, способствует росту постиндустриальной социально–ориентированной экономики, в целом, и повышению качества жизни его обладателя, в частности.83

С повышением роли человеческих ресурсов в стране и изменением отношением к ним как важнейшему конкурентному преимуществу развития государства в мировой глобальной системе, оценка человеческих ресурсов играет важнейшую роль и в государственном управлении.

Обобщая все вышеизложенное можно сформулировать главную задачу концепции управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их результативного применения, высококлассного и общественного формирования. В согласовании с данным определяется концепция эффективного управления персоналом компании.

В условиях развития рыночной экономики в нашей стране особое место приобретают вопросы практического использования передовых персонал-технологий по управлению персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любой фирмы.

Во второй части работы была проанализирована система управления персоналом в ООО «ОЗОН».

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Организация управления должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, основные задачи курсовой работы решены, а цель достигнута.

Список использованной литературы

1.Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2016)// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст.

2. Монографии, брошюры, статьи, выступления

1. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2015. № 1. С. 29-30.

3. Материалы периодических изданий

1. Андреев С. В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям: учеб.пособие. М. : Изд-во Ин-та социологии, 2015. – 350 с.
2. Алиев, И. И. Экономика труда: учебник для бакалавров / И. И. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. - М.: Юрайт, 2016. - 671 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10–е изд. СПб.: Питер, 2014. 848 с.
4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2015. - 320 c.
5. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высш. школа, 2016. -390 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. 2-е издание / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2017. - 370с
7. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 260 с.
8. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 662 с.
9. Егоршин А. С. Управление персоналом. А.Егоршин. – 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 2015 г. – с. 624.
10. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2016. - 392 c.
11. Друкер П. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 56.
12. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2015. С. 107.
13. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2015. – 512 с.
14. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. – М.: Экомпресс, 2015. – 270 с.
15. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2017. С. 115.
16. Когденко, В. Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В. Г. Когденко. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 392 с.
17. Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 315 с.
18. Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. – М.: финансы и статистика, 2015. – 410 с.
19. Лэнд, П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. – М.: ИНФРА-М, 2016.-316 с.
20. Маркин, Ю. П. Экономический анализ: учеб. пособие; допущено УМО по образованию в области экономики и экономической теории / Ю. П. Маркин. - М.: Омега-Л, 2015. - 450 с.
21. Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. 3–е изд., перераб. и доп. М.:Юрайт, 2013. С. 114.
22. Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2015. – 126 с.
23. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2017.– 429 с.
24. Мордовин. С. А. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - Москва: «ИНФРА-М», 2017 г. - с. 360.
25. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. Под ред. П. Шеметова. – Москва: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015 г. – с. 312.
26. Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 2016.-720 с.
27. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2016. - 641 c.
28. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2015. - 444 c.
29. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2016. – 479 с.
30. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2015. - 328 c.
31. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2015.-376 с.
32. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2015. – 370 с.
33. Управление персоналом: учебник / Под общ.ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 608 с.

Приложения

Приложение 1

Основные концепции и школы в эволюции управления человеческими ресурсами

Концепции, школы и теории управления персоналом	Основатели и последовател и	Основные идеи, которые использовались
Классические концепции: (научное управление. НОТ. социальная инженерия, комплексный подход к организации труда и др.)	Ф. Тейлор. Ф. и Л. Гилберт. Г. Эмерсон, А. Гастев. Н. Витке. Ф. Дунаевский	Обеспечение рационализации и стандартизации трудовых операций: достижение максимальной эффективности использования рабочей силы: персональная оценка результатов труда и оплата в соответствии с результатами
Административное управление	А. Файоль. М. Фоллет. Ч. Барнард	Управления рассматривается как особый вид профессиональной деятельности, которая включает планирование, организацию, осуществление координации и контроля: использование универсальных принципов управления (14). которые приводят к успеху: принципы этики, взаимопомощи, лидерства: механизм принятия решений и подчинение приказам
Бюрократическая организация	Г. Вебер	Разделение труда по функциям, иерархичность отношений власти: письменная формализация обязанностей персонала: «пожизненный найм»: снижение влияния субъективных факторов и личностных свойств: карьерный рост базируется на квалификации и опыте
Концепция «человеческих отношений»	Э. Мейо. Ф. Ротлисбергер . Р. Лайкерт	Положительное отношение руководства к подчиненным, здоровый морально­психологический климат и удовлетворение потребностей - основные факторы роста производительности персонала
Концепция человеческих ресурсов и школа поведенческих наук (концепции X и Y: концепция Z - объединение американского и японского подходов к управлению)	В. Скотт. М. Фоллет. А. Маслоу. Д. Макгрегор. У. Оучи	Иерархия потребностей человека; характеристика закономерностей поведения субъекта
Концепции ситуационного подхода	Дж. Вудворт, В. Врум, М. Стивенсон, Ф. Фидлер, П. Герси и К. Бланчард, Р. Блейк и Д.Моутон	Зависимость эффективности управления от условий конкретной ситуации, в которой функционирует предприятие; способность к анализу рыночной конъюнктуры и принятию решений; Swot–анализ; выбор необходимого стиля управления; «управленческая решетка»
Концепции системного подхода (управление по целями, концепция «7S»; современное предприятие как открытая и закрытая система)	П. Друкер, Р. Лайкерт, Т. Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф	Управление по целям направлено на определение целей работы каждого структурного элемента организации (администрации, подразделений и работников) и реализованных проектов, для следующего наблюдения и контроля результатов общей деятельности. Модель «7S» (разработана американской консультативной фирмой «Мак–Кинси», предусматривает анализ strategy (стратегии), skill ( привычек, мастерства), shared values (общепризнанных ценностей), structure (структуры), systems (системы и процессов принятия решений), staff (персонала, кадров), style (стиля)). Современное предприятие рассматривается как открытая и закрытая система
Концепции институционального подхода	Д. Норт	Рынок определяется формальными и неформальными «правилами игры», факторами (процедурами) принуждения и организациями («игроками»), преследующими собственные цели
Современные концепции: теория человеческого капитала	Г. Беккер. Я. Минсер. Т. Шульц	Влияние интеллектуального капитала на рост дохода компании
Теория стратегического управления персоналом	С. Фомбрун. М. Бир. П. Боксалл. Д. Гест. Д. Стори. Д. Парселл. К. Легге. Д. Ульрих и др.	Соответствие управления человеческими ресурсами и управления организационной структурой стратегии компании
Подход, ориентированный на компетенции	Дж. Хоткинсон. П. Сперроу. А. Фарнем. М. Армстронг	Синтез стратегического управления и социальных, личностных и психологических установок и способностей персонала

1. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2015. С. 107. ↑

2. Друкер П. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 56. ↑

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10–е изд. СПб.: Питер, 2014. 848 с. ↑

4. Моргунов Е. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. 3–е изд., перераб. и доп. М.:Юрайт, 2013. С. 114. ↑

5. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2017. С. 115. ↑