Управление организационными изменениями и инновациями

Содержание:

Введение

В наиболее общем виде организационное развитие организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [18].

Решение задач организационного развития требует определения характера нововведений как процесса освоения новых идей, изменения типа поведения или трансформации управленческих функций. Результатом классификации изменений является выбор ключевых параметров преобразований – глубины процесса, возможности программирования, установления точки приложения усилий, формы. Моделирование основных этапов планирования и внедрения нововведений требует взвешенной оценки реальных условий функционирования отдельного предприятия и современных тенденций в развитии окружающей среды [1, с. 4].

Устойчивое развитие и конкурентоспособность современных компаний в значительной степени зависят от использования новых идей и наукоемких разработок как в производстве продукции и услуг, так и в области совершенствования системы управления. В последние годы в число мировых лидеров выдвинулись компании, внедряющие эффективные корпоративные системы управления, основанные на инновациях в области совершенствования различных сторон деятельности компаний [21, с. 8].

Важность внедрения инновационных технологий в системе управления предприятий и организаций определяет актуальность настоящей работы.

Целью данной работы является изучить суть организационно-управленческих инноваций, провести анализ механизмов их реализации и разработать комплекс рекомендаций по их успешному внедрению в практику.

Для достижения данной цели были определены следующие задачи работы:

- определить содержание и роль организационных изменений и инноваций в современном менеджменте;

- выявить и систематизировать проблемы управления при реализации организационных изменений и инноваций;

- разработать предложения по повышению эффективности организационных изменений, вызванных внедрением инноваций в управлении, а также по оценке эффективности их применения.

Объектом исследования являются организационные изменения и инновации.

Предметом исследования являются практические аспекты подготовки и внедрения организационных изменений и инноваций в современных условиях.

Для написания данной работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, исследования и доклады профессиональных сообществ в области организационной психологии и менеджмента.

Основными методами, использованными для написания работы являются: теоретические методы (анализ литературы, обобщение, систематизация) и общелогические (индукция и дедукция, анализ и синтез, моделирование, прогноз).

Практическая значимость работы заключается в общемировой тенденции применения инновационных подходов в системах управления как основного условия существования и развития компаний.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе раскрываются теоретические основы организационных изменений и инноваций. Во второй главе автор работы раскрывает роль человеческого фактора как основного в вопросах организационных изменений и инноваций. В последней, 3-й главе изложены практические аспекты внедрения и оценки результатов организационных изменений и инноваций.

Глава 1. Организационно-управленческие инновации

1.1. Суть организационно-управленческих инноваций

Управление изменениями – это знание о возможных способах адаптации организации в условиях динамичного и непредсказуемого окружения. Управление изменениями означает трансформацию самого объекта управления и формирование (выделение) новых (непривычных) функций и свойств. В этой связи следует отметить одну из ключевых особенностей управления изменениями – трансформацию объекта и закрепление свойств на значительный период времени [1, с. 11].

Руководители многих компаний, ограничивая свою активность инновациями, относящимися к новым технологиям и новой технике, новым продуктам (услугам), ресурсам или их источникам, рассматривают нововведения в сфере организации и управления бизнесом как второстепенные. При этом можно отметить, что и российская наука предлагает немного обоснованных решений, содержащих методики разработки и реализации инноваций в управлении.

До сих пор в российской управленческой науке не разработана теория инноваций в управлении, адекватная современной практике бизнеса, и отсутствует общепринятое определение понятия «организационно-управленческая инновация». Отчасти этим объясняется тот факт, что подавляющее большинство менеджеров считают инновацией любое новшество, что является неверным. Необходимо четко различать «новшества» и «инновации»: под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология. С момента принятия к распространению новшество приобретет иное качество – становится инновацией (нововведением) [21, с. 15].

Аналогичный смысл понятий «новшества» и «инновации» раскрывают авторы учебного пособия по инновационному менеджменту:

Новшество – это оформленный результат фундаментальных прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности (открытия, изобретения, понятия, принципы).

Инновация – это конечный результат новшества в целях изменения объекта управления и получения научно-технического, экономического, социального, экологического и другого вида эффекта [7, с. 11].

На рис. 1.1 в общей структуре инноваций схематично представлено место организационно-управленческих инноваций, которые наряду с процессными, продуктовыми и финансово-экономическими образуют фундамент стратегий инновационного развития компаний.

Технологические инновации – инновации, направленные на получение и применение новых знаний для решения технологических и инженерных задач в области обеспечения функционирования техники и производства на предприятии как единой системы. К ним относят все изменения, определяющие научно-технический прогресс и затрагивающие средства и методы организации производства, технологии производства [21, с. 16].

Нетехнологические инновации – инновации, направленные на получение и применение новых знаний для решения экономических, социальных и иных задач, связанных с обеспечением функционирования предприятия [21, с. 16].

Организационно-управленческие инновации – разновидность нетехнологических инноваций, направленная на изменения в системе управления компании для достижения целей ее функционирования и развития [21, с. 18].

Инновации в системе управления затрагивают процессы и методы управления, социальные процессы, сферу экономики и маркетинга.

Рисунок 1.2.

В зависимости от объекта различают следующие виды организационно-управленческих инноваций, представленные на рис. 1.2 [21, с. 18].

• Организационные нововведения связаны с освоением новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, а также с изменениями соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании.

• Управленческие нововведения определяют целенаправленное изменение состава функций управления, организационных структур, технологий и организации процесса управления, методов работы аппарата управления.

• Экономические нововведения характеризуются изменениями в финансовой, платежной и бухгалтерской сферах деятельности компании, а также в области планирования, ценообразования, мотивации и оплаты труда и оценки результатов деятельности.

• Социальные нововведения реализуются для активизации человеческого потенциала компании путем совершенствования ее кадровой политики, развития системы профессиональной подготовки работников и социально-профессиональной адаптации вновь принятых, совершенствования системы вознаграждения и оценки результатов труда персонала. К этой группе нововведений относят также улучшение социально-бытовых условий жизнедеятельности работников, условий безопасности и гигиены труда, организации свободного времени.

• Юридические нововведения определяют новые и измененные нормативно-правовые документы, регулирующие все виды деятельности компании.

• Маркетинговые нововведения связаны с новыми формами и методами продвижения продуктов на рынке, улучшением взаимоотношений с клиентами, новыми подходами к рекламе и др.

• Корпоративные нововведения проявляются в улучшении взаимодействия со стейкхолдерами бизнеса.

Как показало исследование Ассоциации Менеджеров, в ведущих российских компаниях активно внедряются организационно-управленческие инновации, как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных функциональных подразделений. Однако более широкой практике внедрения организационно-управленческих инноваций препятствуют сформировавшиеся в бизнес среде устойчивые стереотипы, согласно которым организационно-управленческие инновации вторичны по отношению к продуктовым и технологическим инновациям, а компании должны их осуществлять лишь вследствие освоения технико-технологических новшеств.

Основные характеристики организационно-управленческих инноваций, отличающие их от технологических инноваций:

- осуществляются в области организации и управления;

- не имеют прямого экономического эффекта, а количественные оценки косвенного эффекта либо сложны и трудоемки, либо приблизительны и неточны.

Любое новшество изменяет привычный ритм функционирования компании. Следовательно, от того, насколько решение о применении той или иной организационно-управленческой инновации будет согласовано с текущими рабочими процессами компании, зависит степень ее реализации и успеха.

Как показывает мировая практика, организационно-управленческие инновации, охватывающие все уровни системы управления, осуществляются крупными зарубежными компаниями не реже 1 раза каждые 3-4 года, а нововведения на локальном (внутриорганизационном) уровне – практически ежегодно.

Таким образом, организационно-управленческие инновации способны производить «полезный эффект», повышая конкурентоспособность компаний.

1.2. Условия эффективного внедрения инноваций в управлении

Реализация организационно-управленческих инноваций предполагает высокую инновационную активность в рамках выработанной политики компании, реализованной в виде системы предпочтений выбора тех или иных направлений развития бизнеса. Это определяет инновационную восприимчивость компаний к организационно-управленческим инновациям.

Различают два типа инноваций в управлении:

- инновации «внешнего импульса» как ответ на рыночные вызовы: стагнация или рост отрасли вызывают изменения в стратегии и целях деятельности компании;

- инновации «внутреннего импульса», возникающие внутри компании вследствие неудовлетворенности состоянием текущих дел.

В российских компаниях, как показало исследование Ассоциации Менеджеров, единым преобладающим является «внутренний импульс»: 92% респондентов отметили, что источниками организационно-управленческих инноваций является собственный персонал компании. Однако следует отметить, что в совокупности не меньшее число представителей ведущих российских компаний (96%) отметили роль внешних факторов (консультантов, клиентов, конкурентов и др.) [21, с. 24].

Результаты исследования Ассоциации Менеджеров коррелируют с результатами опроса топ-менеджеров зарубежных компаний. В частности, опрос IBM Global CEO Study 2006 показал, что одним из наиболее мощных источников новых идей являются штатные сотрудники компании. Именно эти люди, непосредственно вовлеченные в производственный процесс и процесс реализации продукции, наиболее детально представляют себе реальные возможности совершенствования и развития бизнеса. Кроме того, их суждения и предложения содержат ту уникальную информацию, которая может помочь руководству компании узнать о наличии проблем задолго до их внезапного и опасного проявления. Однако на практике интеллектуальный потенциал сотрудников компаний используется далеко не в полной мере. Во многом это связано с отсутствием корпоративных инновационных систем, обеспечивающих стимулирование, сбор и использование предложений сотрудников. Именно поэтому руководители зарубежных компаний считают сотрудничество и партнерство между компаниями важным источником новых идей для бизнеса.

Успех организационно-управленческих инноваций в меньшей степени связан с внешними обстоятельствами и в большей степени – с разработкой новых идей и воплощением в жизнь инновационных решений внутри компании.

Процесс внедрения организационно-управленческих инноваций сопровождается на практике определенными трудностями. Наиболее значимые причины, из-за которых внедрение и применение организационно-управленческих инноваций в компаниях терпят неудачи:

- непонимание сотрудниками изменений и сопротивление их внедрению;

- недостаточная продуманность механизмов реализации инноваций;

- недостаток опыта и профессионализма кадров, осуществляющих внедрение инноваций в системе менеджмента.

Согласно данным IBM Global CEO Study 2006, более 80% руководителей зарубежных компаний отметили, что преобразования, проводившиеся в их организациях, были не слишком успешными. При этом зарубежные топ-менеджеры указывают на существование многочисленных барьеров на пути применения инноваций, главными из которых являются внутренние факторы управления инновационными процессами в корпорациях.

Главными внутренними преградами на пути внедрения инноваций зарубежные топ-менеджеры считают низкий уровень корпоративной культуры и неблагоприятный климат в компании. Основными внешними препятствиями называются различные правовые ограничения. Менее значимыми являются прочие внешние факторы (экономическая неопределенность, технологическая несовместимость, дефицит на рынке труда). При этом треть опрошенных намерены справляться с этими препятствиями путем передачи генеральному директору ответственности за внедрение инноваций.

Инновационный опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала компании нововведениям.

Представители российского бизнес-сообщества отмечают в качестве основных причин внутреннего сопротивления персонала организационно-управленческим инновациям отсутствие обратной связи при принятии важных стратегических решений (55%), боязнь перемен большинством людей (40%), а также плохую организацию процесса внедрения новшеств (38%) и недостаточную разъяснительную работу с персоналом (33%).

Большинство из этих причин имеют объективный системный характер. Любая компания стремится к стабильности. Если компания работает эффективно, а нововведения нарушают стабильность ее функционирования (а каждое нововведение вносит на какой-то период дезорганизацию), она, как правило, сопротивляется нововведению. Поэтому определяющим при реализации инноваций в менеджменте является разработка согласованных управленческих решений.

Кроме того, сопротивление организационно-управленческим инновациям связано с противоречиями между целями конкретного нововведения и объемом последствий, вызванных им. Наблюдается закономерность реализации любой инновации, которую необходимо учитывать: «сначала ситуация ухудшается». Это означает, что часто объем негативных последствий от управленческих нововведений намного превышает их полезную цену, поскольку нововведение вызывает потерю управляемости бизнеса (хотя бы в период адаптации). Потери выступают в виде затрат на реализацию организационно-управленческого нововведения, которые могут быть не только финансовыми, но и кадровыми, временными, моральными.

Причины возникновения социально-психологических барьеров на пути внедрения организационно-управленческих инноваций:

- нововведения неправильно воспринимаются и понимаются сотрудниками компании;

- формируется негативная установка персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

- предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

- работники вынуждены рисковать, а это противоречит их характеру;

- работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

- работники ощущают неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений, и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

- некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

- работники безразлично относятся к целям выживания и развития компании.

Таким образом, «самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам» [20, с. 164].

Итак, можно сделать вывод, что преодоление сопротивления персонала изменениями и инновациям в управлении – основное условие их эффективного внедрения.

ГЛАВА 2. Роль персонала в успехе инновационной деятельности

2.1. Компетенции менеджеров инновационной деятельности

Возрастающая сложность и динамика управления современным предприятием обусловливают необходимость специфической подготовки менеджеров, обладающих:

• теоретическими знаниями в области методов анализа и диагностики изменений, а также концептуальных основ и процессов управления трансформацией современной компании;
• практическими навыками в подготовке, организации и проведении соответствующих целевых преобразований конкретных систем управления и их отдельных элементов [1, с. 3].

Участники проведенного Ассоциацией Менеджеров исследования среди факторов, мешающих внедрению организационно-управленческих инноваций, выделяют уровень подготовки персонала. Прежде всего, речь идет о непонимании и, соответственно, сопротивлении персонала инновациям в управлении (42%). Также респонденты отмечают недостаток квалифицированных кадров (35%) и низкий уровень менеджмента управленческих инноваций (27%). Это свидетельствует о том, что качество реализованных нововведений в управлении зависит от компетенций менеджеров [21, с. 38].

Недостаточная квалификация управленцев является существенным ограничителем инновационного процесса. Сопротивление персонала связано в первую очередь с отсутствием квалифицированных менеджеров, способных выявлять конкретные проблемы и определять пути их решения, выявлять направления деятельности компании, требующие изменений и нововведений, а также умеющих внедрить наиболее выгодные в сложившихся условиях управленческие новшества. Изменить ситуацию могут образовательные программы в данной области.

Воспитание творческой инициативы персонала – ключевое условие успеха.

Для реализации инновационных процессов следует не просто готовить персонал к конкретным нововведениям, а вырабатывать у людей установку на инициацию новшеств как неотъемлемую часть любой управленческой деятельности. Более того, необходимо мотивировать стремление персонала к постоянному развитию и совершенствованию. Иными словами, успех деятельности компании зависит от инновационной активности и восприимчивости персонала, от наличия среди менеджеров «носителей» знаний в области научно-технического и коммерческого развития компании.

К характерным чертам персонала с высокой инновационной активностью и восприимчивостью относят: способность активно участвовать в создании новшеств, логично действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить решения проблем, высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

Персонал с высокой инновационной активностью и восприимчивостью можно охарактеризовать по его отношению к труду: ему свойственны ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Менеджеры с высокой инновационной активностью и восприимчивостью характеризуются и такими личностными качествами, как коммуникабельность, знание своих слабых и сильных сторон, стремление постоянно набираться опыта, самостоятельность, инициативность, здоровые амбиции и желание обмениваться опытом.

К персоналу с высокой инновационной активностью и восприимчивостью относятся:

- менеджеры, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения;

- специалисты, доводящие эти идеи до внедрения;

- квалифицированные работники, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.

В зависимости от уровня принятия решений можно выделить следующие уровни компетенций менеджеров:

- I уровень – топ-менеджмент, отвечающий за развитие компании в целом; при этом в составе полномочий нет различий между крупными и малыми предприятиями, промышленными и сервисными и т.п.;

II уровень – межфункциональные целевые руководители инновационных проектов и программ, реализуемых в процессе развития компании; на малых предприятиях данный уровень компетенций может отсутствовать либо совпадать с компетенциями I-го уровня (поглощаться ими);

III уровень – руководители функциональных подразделений, участвующих в процессе инновационного развития компании; на малых предприятиях к данному уровню компетенций могут быть отнесены функциональные заместители руководителя компании, которые на крупных предприятиях обладают компетенциями I-го уровня;

IV уровень – аналитики и специалисты подразделений по управлению инновациями; на малых предприятиях данный уровень компетенций может отсутствовать либо совпадать с компетенциями III-го уровня (поглощаться ими);

V уровень – специалисты подразделений компании, исполнители отдельных работ.

Структура компетенций по указанным уровням принятия решений определяется соотношением знаний, умений и навыков, необходимых для успешной и эффективной деятельности по реализации организационно-управленческих инноваций.

Потребность в системе объективной оценки компетенций специалистов и менеджеров в области организационно-управленческих инноваций требует формирования профессионального сообщества, которое принимало бы на себя функции общественной оценки в данной области без формализованных процедур проверки.

Таким образом, квалификация и компетенция управленцев являются существенным фактором процесса организационных изменений и инноваций.

2.3. Механизмы повышения инновационной активности персонала

Любая организация является открытой системой. Для того чтобы адаптироваться к окружающей среде (макросреде), системе необходимо постоянно изменяться. Эти изменения могут быть жизненно необходимы для выживания организации в условиях рынка. В связи с этим у сотрудников организации возникает психологическая потребность в изменении специфики своего труда.

Организации, в рамках которых могут происходить инновации и постоянно появляться возможности для изменений, имеют намного больше шансов на успех в быстро меняющемся внешнем окружении.

Для того чтобы изменяться и адаптироваться к новым требованиям, организациям необходимы люди с творческими способностями. В современном менеджменте таких людей часто называют «корпоративными предпринимателями», которые, подталкивая и направляя процесс инноваций, подвергают сомнению существующие ограничения и тем самым создают для организации возможность действовать [10, с.127].

В любой компании необходимо воспитание «инновационного духа» среди персонала, усиление мотивации менеджеров к высокой инновационной восприимчивости и активности. Фактически речь идет о поощрении эффективной реализации организационно-управленческих инноваций.

Исследования в данной области подтверждают, что именно слабая мотивация является основной причиной низкой инновационной восприимчивости и активности персонала в российских компаниях. При этом важную роль играет не только материальное поощрение, но и система моральных стимулов. Как показывает практика, менеджеры интуитивно избегают инициировать организационно-управленческие изменения, поскольку «инициатива всегда наказуема» и вся полнота ответственности за одобренные изменения ляжет на инициатора. В глазах коллег инновационно-активный сотрудник нередко рассматривается как «нарушитель и возмутитель спокойствия», что требует не только материальной компенсации дополнительной деятельности, но и моральной поддержки его инициативы.

Разработка системы стимулирования менеджеров для повышения эффективности организационно-управленческих инноваций должна осуществляться по следующим направлениям:

• Создание четких стандартов работы менеджеров путем разработки ключевых показателей эффективности (KPI) позиций с учетом их инновационной активности.

Необходимо, чтобы сотрудник компании четко представлял, как и по каким критериям оцениваются результаты его работы, чувствовал справедливость оценки своего трудового вклада и получал адекватное вознаграждение за свои достижения (в том числе и в процессе инновационного развития компании).

Также важно четко задать стандарты компетентности (перечень компетенций и требования к уровню их освоения) для каждой позиции, при этом инновационная восприимчивость должна стать одной из основных личностных компетенций, а инновационная активность должна стимулироваться требованиями к знаниям, умениям и навыкам инициации и реализации инноваций.

• Упорядочивание и налаживание правил премиальных выплат, которые можно разделить на два блока: правила формирования премиальных фондов и правила их распределения.

На основе задания этих правил формируется управленческая культура компании, определяется баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного подходов, стабильности и инновационности компании и др. Необходимо подчеркнуть, что инновации, в том числе и организационно-управленческие, становятся неотъемлемой частью функционирования компании, а недостаточно высокий уровень инновационной активности рассматривается руководством как упущение в работе.

• Изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а долгосрочным целеполаганием», «зарабатывай, достигая ключевые показатели эффективности по планке «вызов», «развивай себя и свою компанию» и др.

Итогом должна стать ориентация на постоянное организационное развитие и формирование стремления к постоянному совершенствованию.

Система мотивации формирования инновационной культуры в компании включает комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить высокую инновационную активность и восприимчивость работников, а также привлечь в компанию и удержать специалистов с высоким творческим потенциалом и компетенциями в области инициации и реализации организационно-управленческих инноваций. Иными словами, основные цели мотивации менеджеров с высокой инновационной активностью заключаются в следующем:

- вовлечение инновационно активных сотрудников в процесс развития компании и как можно более полное использование их творческого потенциала;

- удержание в компании креативных и компетентных в сфере инновационной деятельности сотрудников.

Среди наиболее эффективных решений по мотивации инновационной активности персонала, как показало изучение лучших практик, можно выделить следующие:

• Уточнение системы постановки целей и задач по каждой позиции и введение моральных и материальных стимулов за инициацию и реализацию инноваций (в том числе организационно-управленческих).

• Создание надежной системы оценки эффективности работы сотрудника, определения потенциала его развития (аттестационная система) с учетом задач инновационного развития компании и выявление неиспользованных резервов его творческой активности.

• Разработка системы окладов, грейдирование позиций и выделение статуса задач, связанных с инновационным развитием.

• Разработка системы бонусов, связанных с результатом и основанных на KPI по системе сбалансированных карт показателей с учетом творческой инициативы и участия в процессах инновационного развития компаний.

• Обогащение содержания работ, ротация персонала, «оздоровление» неформальной структуры организации в направлении роста инновационной восприимчивости и активности.

• Создание команд, инициирующих и эффективно реализующих инновационные проекты (включая проекты организационного развития).

• Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения, связанного с творческим потенциалом, инновационной активностью и восприимчивостью менеджеров компаний.

• Создание «золотого» кадрового резерва и планов подготовки резервистов среди лидеров в области инновационного развития.

Как следует из обобщения практики успешных в инновационном отношении компаний, к основным условиям формирования эффективной системы мотивации персонала к росту инновационной восприимчивости и активности, в первую очередь, следует отнести следующие:

• Наличие стратегического видения у руководства компании и продуманного стратегического плана развития бизнеса (в том числе и в отношении организационно-управленческих инноваций).

• Руководство и сотрудники компании должны ясно и однозначно представлять, какие задачи в области инновационного развития им необходимо решить для достижения коммерческого успеха.

• Правильно сформирована команда по совершенствованию системы мотивации, в состав которой включены участники, имеющие успешный опыт внедрения систем мотивации инновационного развития компаний.

• Активно используется бенчмаркинг в дизайне системы мотивации, творчески заимствуются лучшие достижения в данной области и адаптируются с учетом сложившейся организационной культуры и традиций. Руководство компании знает о последних достижениях в области теории и практики мотивации высокой инновационной активности.

• Открытые и доверительные отношения команды, разрабатывающей и внедряющей систему мотивации, и персонала компании, что позволяет увидеть реальное положение дел, выявить «узкие места» и неиспользованный творческий потенциал в области инновационного развития. Кроме того, в условиях открытости и доверия возникает чувство «сопричастности» к совершенствованию мотивационной системы, что существенно снижает уровень сопротивления при ее внедрении.

• Высший менеджмент поддерживает процесс совершенствования мотивации и вовлечен в проект. Наряду с разработкой формальных аспектов системы мотивации (положений, регламентов, методик и др.), руководители компании обучаются эффективному применению моральных и материальных стимулов активизации инновационных процессов (в том числе при реализации организационно-управленческих инноваций).

Таким образом, совершенствование системы мотивации персонала является ключевым условием для роста его инновационной активности.

2.3. Корпоративная культура как ключевой фактор адаптации к изменениям

В современных условиях главными факторами повышения организационной эффективности являются изменение отношения сотрудников к рабочему процессу, обеспечение четкой и своевременной организации труда, проектирование творческих производственных задач. Реализация такого рода направлений и создает устойчивые предпосылки к развитию организационной культуры [16, с. 90].

Еще недавно для многих руководителей российских компаний словосочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и «диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса [15, с. 108].

Одновременно «мягкий», но эффективный способ стимулирования роста инновационной восприимчивости и активности персонала – формирование корпоративной инновационной культуры компании.

Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников: в их отношении к инновациям, творческом подходе к работе и инициативности.

Корпоративная культура – это система норм и ценностей, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других.

Инновационная корпоративная культура – это система распространенных в компании норм и ценностей, обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций.

Характер организационной культуры выражается посредством системы отношений: сотрудников к выполнению своих профессионально-трудовых обязанностей; индивида к организации; функциональных и межличностных отношений [1, с. 4].

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет достичь следующих целей:

• обеспечение соответствия и сбалансированности стратегических бизнес-задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и бизнес-сообществе в целом;

• повышение лояльности сотрудников по отношению к компании и повышение их творческой активности в направлении инновационного развития, стимулирование роста предложений по совершенствованию бизнес-процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления;

• снижение сопротивления внедрению организационных изменений, возникающего из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

• способствование процессу интеграции и формированию эффективных команд в компании, реализующих инновационные проекты.

Развитие корпоративной культуры в направлении инновационной восприимчивости и активности – комплексный процесс: результата удается достичь только при работе со всеми уровнями управления компании и по всем элементам. Носителями инновационной корпоративной культуры в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые своим поведением будут «транслировать» элементы культуры «вниз», к подчиненным. В конечном итоге охваченными должны оказаться все уровни иерархии.

Обобщение современной теории и практики формирования инновационной культуры в российских и зарубежных компаниях позволяет выделить 3 основных этапа:

1. Диагностика корпоративной культуры, выявление проблем инновационной восприимчивости и активности.

Опыт показывает, что, находясь внутри организации, являясь сотрудником компании, человек не способен в полной мере осознать особенности корпоративной культуры и выявить ее объективные недостатки. Это может быть не только следствием авторитарного стиля управления, принятого в компании, но и обусловливаться отсутствием достаточного кругозора (невозможностью эффективного проведения бенчмаркинга). Как правило, в этом случае действенным шагом является привлечение внешних консультантов, осуществляющих независимую и объективную оценку уровня инновационной активности.

Практика показывает, что наиболее часто используются следующие технологии:

• Интервью с топ-менеджерами компании, которые помогают определить, носителями какой культуры те являются, а также в какой степени культура стимулирует рост инновационной активности данной компании, обеспечивает достижение ее стратегических задач в области инновационного развития.

• Проведение фокус-групп с сотрудниками на различных иерархических уровнях компании. Живая и содержательная дискуссия, управляемая консультантом, позволяет выявить непосредственные впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие субкультуры бытуют в данной компании, в какой «узор» они складываются.

Именно фокус-группы позволяют выявить неиспользованный инновационный потенциал в области организационного развития, установить сотрудников с высоким уровнем творческой активности, которые впоследствии могли бы принять на себя роль инициаторов инноваций. И, что немаловажно, такие фокус-группы вовлекают рядовых работников в процесс развития инновационной корпоративной культуры.

Опросы, которые позволяют за короткий срок охватить все слои компании, получить объективную картину ценностей и установок людей и на их основе смоделировать процессы инновационного развития (включая организационные изменения).

2. Разработка плана действий и рекомендаций по совершенствованию существующей корпоративной культуры для повышения роста инновационной восприимчивости и активности персонала.

Опираясь на собранный об организации материал, а также на мировой опыт по развитию и совершенствованию культуры компаний, консультанты предлагают менеджменту план действий, включающий влияние на все элементы системы управления и иерархические уровни. В своих рекомендациях они базируются на методах, подходах и традициях, имеющихся в распоряжении менеджмента, что снижает сопротивление осуществлению организационно-управленческих инноваций.

3. Реализация плана действий по развитию корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала.

Анализ показал, что зачастую действия, которые предпринимают руководители компаний для совершенствования корпоративной культуры, носят разрозненный, а иногда даже противоречивый характер. Компания тратит ресурсы на проведение организационных изменений, которые не приносят ожидаемых результатов, что обусловлено отсутствием или недостаточным развитием компетенций руководства в данной области. Внешние консультанты призваны обеспечить целостность и системность действий, планомерно формирующих культуру организации.

При этом широко используются следующие технологии, обеспечивающие формирование эффективной инновационной организационной культуры:

• Обучающие семинары, цель которых – создание у персонала определенных установок, видения, настроя на инициацию и восприятие инноваций.

• Тренинги для управленческой команды, которые включают формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого менеджера в развитии инновационной корпоративной культуры.

• Помощь в разработке конкретных инструментов (например, политик, процедур стимулирования креативности, инициативности и высокой инновационной активности персонала).

• Разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных непосредственно на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, также позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданными. Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, поэтому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показывают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании [15, с.116].

Результаты следует использовать для создания и внедрения различных программ, способствующих решению разнообразных проблем в организации.

Ценность мониторинга в том, что он показывает насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании. На его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия.

Таким образом, необходимо развитие корпоративной культуры в направлении роста восприимчивости персонала к организационным изменениям и инновациям.

2.4. Менеджмент и организационно-управленческие инновации

Проблемы согласования интересов собственников и топ-менеджеров компаний становятся препятствием для инноваций в управлении. Суть конфликта в том, что собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате конфликт собственников и топ-менеджеров проявляется в том, что последние ожидают от внедрения инноваций достижения тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Поэтому многие отечественные топ-менеджеры ориентированы на краткосрочные вложения.

Названный конфликт существует и не решается даже в том случае, когда новации в управлении генерируют владельцы (основатели) компаний, которые являются и их топ-менеджерами. Но этот конфликт имеет место внутри человека.

Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т.п.).

Директор по развитию реализует большую часть инноваций в управлении в процессе стратегического планирования, оценки потенциала компании и возможностей диверсификации бизнеса, содействия выгодным слияниям и поглощениям, оценки рисков, проведения реструктуризации. Для этого такой специалист обычно вносит новшества в существующие бизнес-процессы, системы контроля и учета, создавая особое направление развития компании.

Другой управленческий конфликт, сдерживающий инновации в управлении, – инновационный конфликт топ-менеджеров и персонала, – характерен для выбора стратегии развития производства.

Перемены в организации возможны лишь тогда, когда изменяется поведение конкретных сотрудников. Другими словами, организационные изменения тождественны переменам в поведении отдельных людей. Основная причина неудач внедрения изменений заключена в том, что менеджмент главным образом сосредоточен на управлении трансформацией организации, а не конкретных работников. Как свидетельствуют результаты исследований [20, с. 36], более 70 % неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые служащие оказывают сопротивление переменам, а менеджеры не стремятся помочь приспособиться к новой жизни. Во многих ситуациях речь не идет о каком-то специальном злом умысле. Очевидно, что сотрудники просто не усвоили новые правила игры и не понимают, зачем что-то изменять, как это скажется на положении дел в компании. Для менеджмента это означает, что прежде чем «бросаться в бой», полагаясь на доводы в пользу предполагаемых перемен, следует выслушать возражения сотрудников [13, с. 161].

Разновидность вышеуказанного конфликта также проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать. Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой.

Лучшими руководителями, способными решать задачи по инициации и реализации организационно-управленческих инноваций, являются те сотрудники компании, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Эти руководители «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных сотрудников.

Практика успешных с точки зрения управленческих инноваций компаний показывает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.

Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективами развития своей компании и совершенствованием внутренних бизнес-процессов.

Проектные группы – основная организационная форма инноваций в управлении

Проектная форма реализации организационно-управленческих инноваций и временные целевые группы – самая перспективная организационная форма осуществления управленческих нововведений в компаниях. Временные целевые группы создаются из сотрудников компании для реализации сквозных (горизонтальных, охватывающих различные функциональные службы и подразделения)проектов. Нередко в компаниях реализация инноваций начинается в одном из структурных подразделений, что позволяет «обкатать» подход к их внедрению, учесть возникающие проблемы и исключить тиражирование ошибок.

Приглашение работника для участия в реализации проекта, где он может проявить свои творческие, организационные и лидерские возможности, позволяет продемонстрировать специалисту свою компетентность, не занимая высокого поста, и в дальнейшем получить адекватное продвижение по службе. Поэтому работа в команде в наибольшей степени обеспечивает совпадение интересов отдельных работников и целей осуществляемых проектов в области организационного развития компаний.

ГЛАВА 3. Повышение эффективности изменений в системе управления

3.1. Реализация организационных изменений и инноваций

Существуют различные взгляды на наиболее эффективные подходы к изменениям в организациях. Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае. Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах.

Классификация подходов к организационным изменениям опирается на модель организации, содержащую шесть переменных: люди, культура, задача, технология, дизайн и стратегия. [15, с. 159].

Профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса, специалист в области анализа и развития организаций John Kotter [4] в книге «Впереди перемен» подробно изложил модель, которая состоит из трех стадий и включает в себя восемь этапов.

Основные этапы данной модели изменений представлены следующей последовательностью:

1. Создание атмосферы безотлагательности действий на основе изучения рыночной ситуации и конкурентных позиций компании, а также анализа и потенциальных кризисов, и реальных благоприятных возможностей.

2. Формирование команды реформаторов, объединяющей усилия сотрудников и обеспечивающей распространение влияния агентов перемен, поощряя деятельность участников.

3. Разработка перспективного видения – стратегии достижения результата, представленного в виде образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников.

4. Распространение видения – пропаганда решений и результата на основе широкой доступности изложения посредством системы метафор, аналогий, примеров моделей нового поведения.

5. Формирование платформы – создание необходимых условий для претворения нового видения в жизнь. Основные задачи заключены в перераспределении властных полномочий на основе широкого и непосредственного привлечения сотрудников к участию в преобразованиях. Акцент на поощрении творческих подходов и формировании готовности к риску с целью преодоления блокирующих сил.

6. Разработка плана действий и достижение ближайших результатов – четкая детализация обязательных первых шагов с учетом вознаграждения и распространения первых успехов.

7. Углубление преобразований в организации на основе развития атмосферы безусловного доверия к новым подходам с одновременным обновлением состава кадров и проведением ротации персонала.

8. Закрепление достижений – укоренение результатов в корпоративной культуре. Здесь имеют место формализация поведенческих правил и процедур, обновление взаимосвязей между результатами и системой вознаграждений, создание необходимых условий для развития новых деловых качеств сотрудников.

Первые четыре этапа необходимы, чтобы расшатать окостенелый отживший порядок. На этапах с пятого по седьмой новшества активно вводятся в организационную среду и получают широкое распространение. На заключительном этапе изменения закрепляются в корпоративной культуре, происходит их укоренение [9].

Проектирование и внедрение инноваций в управлении – это долгосрочный процесс, продолжительность которого с начала разработки системы до получения первых результатов может достигать трех лет:

• в течение первого года осуществляется проектирование (разработка проекта) изменений в системе управления, бизнес-процессов, отношений с бизнес-партнерами, акционерами и др., обучение персонала и бесконфликтный запуск организационно-управленческих инноваций в жизнь;

• на второй год завершается первый (экспериментальный) цикл работы компании «по новым правилам»;

• в течение третьего года осуществляется внесение необходимых корректировок и формулируются задачи для последующего организационного развития компании.

Как любой масштабный проект, затрагивающий всю структуру организации «вширь и вглубь», внедрение организационно-управленческих инноваций сталкивается с проблемами и рисками и не всегда завершается в соответствии с запланированными результатами. Обычно эти проблемы обусловлены принятием ошибочных решений, которые принимаются руководством компании в процессе реализации организационно-управленческих инноваций. Изучение российской практики управления позволило определить наиболее характерные ошибки менеджмента в процессе организационных изменений.

Типичные ошибки при внедрении организационно-управленческих инноваций, способные привести к их провалу:

• В процесс разработки инноваций не привлекаются менеджеры и сотрудники компании, которые затем должны будут участвовать в их практической реализации.

• Топ-менеджмент компании не участвует в разработке организационно-управленческих инноваций, не вникает в детали их внедрения и достижения результата.

• Отсутствие коммуникаций между менеджерами (так называемая «кабинетная разработка»), проектирование организационно-управленческих инноваций отстает от динамики реальных изменений в компании.

При этом важно помнить, что не все инновации в менеджменте одинаково полезны для той или иной организации. Изменения задумываются, начинают внедряться, но не доводятся до конца, вступают в противоречие друг с другом и в результате усложняют работу всей компании и снижают эффективность ее деятельности.

Изучение успешной практики российских и зарубежных компаний в разработке и реализации организационно-управленческих инноваций позволило определить основные этапы их разработки и внедрения.

1 ЭТАП. Определение потребности в нововведениях в системе управления и необходимости их осуществления связано со сбором информации о нововведениях (возможно, они новы только для данной компании). Для этого компании используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, презентациях, семинарах, обращаются в консультационные фирмы.

Поиск нововведений в управлении осуществляется как в условиях кризиса, так и при стабильных экономических условиях. В первом случае он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может стать длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

2 ЭТАП. Предварительный отбор нововведений по определенным критериям. При этом инициатор нововведений в управлении (например, собственник бизнеса) может сам напрямую не влиять на процесс их принятия и внедрения. Однако именно он проводит оценку предлагаемых организационно-управленческих инноваций, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора.

Основным критерием отбора инноваций в управлении является их экономическая эффективность, то есть прибыль или экономия, получаемая компанией от процесса совершенствования системы управления, а также достижение показателей результативности.

3 ЭТАП. Принятие решения о применении инноваций в управлении

осуществляют:

- собственник (владелец) бизнеса;

- руководитель компании;

- руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения;

- руководитель финансового подразделения (в частности, в случае приобретения нововведений);

- руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают компанию в целом.

4 ЭТАП. Внедрение, использование и сопровождение нововведения в управлении. Прежде всего, для практического внедрения организационно-управленческих инноваций необходимо определить уровень восприимчивости компании к таким инновациям, при этом быстрота реакции на нововведения становится дополнительным фактором усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.

Общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости компании к организационно-управленческим инновациям состоят в оценке времени внедрения нововведений или количестве внедренных нововведений в единицу времени. Уровень восприимчивости компании к инновациям зависит от следующих факторов-характеристик:

1. Личностно-психологические факторы, которые определяют инновационный потенциал и психологическую готовность персонала к нововведениям:

- профессионализм руководителей, их склонность к риску;

- «космополитизм» и уровень образования персонала;

- осведомленность персонала о нововведениях и желание использовать нововведения на практике;

- заинтересованность сотрудников в служебном росте и пр.

2. Структурные факторы:

- размер организации и величина резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до необходимого уровня;

- организационная структура, от типа которой зависит эффективность различных стадий инновационного процесса: органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) – при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

3. Факторы внешней среды, определяющие социально-экономические

условия функционирования компании и влияющие на ее конкурентные преимущества.

4. Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в управлении:

- относительная выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

- совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, ожиданиям и опыту работников компании;

- сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в управлении;

- этапность – возможность внедрять нововведения в управлении по этапам или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Приступая к внедрению организационно-управленческих инноваций, руководителю компании следует учитывать определенные правила и принципы, в значительной степени, определяющие результативность управленческих нововведений. Прежде всего, удачная идея нововведения не гарантирует успех. Более того, ключевой принцип проведения организационно-управленческих инноваций: главное не то, насколько хорошо нововведение, а то, насколько хорошо оно продумано и насколько успешно удалось его внедрить на практике.

Реализация организационно-управленческих инноваций может базироваться только на командной работе. При этом в процесс освоения нововведений в системе управления обязательно должны включаться все сотрудники компании, которых затрагивают изменения в системе управления.

Инициатива в организационно-управленческих инновациях должна исходить «сверху», поскольку изменения в управлении, инициированные снизу и не поддержанные руководством, практически всегда обречены на провал. Кроме того, лучший руководитель, «выращивающий» управленческие нововведения, понимает, что новаторские методы следует до поры до времени оставлять в «инкубаторе» и обеспечивать им защиту.

Для успешного внедрения и использования нововведений в управлении рекомендуется принятие определенных мер, к которым, в первую очередь, относятся:

1. Создание «стартовой площадки» для нововведений в управлении.

На данном этапе группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; проектирует схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по их успешному внедрению.

2. Определение состава и содержания управленческих нововведений, которые поддержали бы те сотрудники, которых затрагивают изменения в работе.

3. Проведение разъяснительной работы с персоналом компании о необходимости принятия нововведений в управлении, в результате чего преодолеваются неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в работе; сотрудникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия и сопротивления.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом их полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации сотрудников для ускорения внедрения и освоения нововведений в управлении.

Таким образом, успешность реализации организационных изменений в управлении напрямую зависит от качества их проработки и необходимой подготовки персонала.

3.2. Оценка эффективности организационных изменений и инноваций

Основная задача управления изменениями – обеспечить требуемый уровень эффективности компании. Разработка системы управления эффективностью предприятия – одна из определяющих задач управления трансформациями, решение которой основано на моделировании различных подходов и концепций. Менеджмент, прежде чем ставить трансформационные задачи, должен сконцентрировать внимание на эффективности будущих решений, разработать модель, в наибольшей степени соответствующую условиям функционирования предприятия, и вписать ее в действующую систему управления [1, с. 84].

Система управления результатами (как одна из задач повышения

эффективности) состоит из трех элементов:

– формирование системы ключевых показателей эффективности и разработка процедур их измерения, наблюдения и обработки;

– разработка механизма определения целевых значений;

– адаптация процесса управления – итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов [17, с. 80-85].

В качестве ключевых показателей эффективности выступает некоторый набор основных параметров, которые позволяют диагностировать результаты деятельности компании.

Оценка организационно-управленческих изменений и инноваций состоит из определения признаков эффективной системы управления бизнесом и изучения основных передовых достижений и тенденций развития бизнеса. В теории и практике управления компаниями преобладает представление о том, что главной целью развития бизнеса является рост его стоимости (в том числе акционерной). Управленческий эффект в этом контексте рассматривается как результат изменений в процессе создания ценности (стоимости) для клиента, приводящий к росту акционерной стоимости в результате принятия управленческих решений.

При оценке организационно-управленческих изменений и инноваций особое внимание уделяется будущим возможностям, на которые они направлены. Даже если проблема касается одной функциональной области, необходимо взглянуть всесторонне на всю компанию. Всесторонний подход означает переход от общего к частному, от общих целей и показателей эффективности работы к причинам низкой производительности и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности компании. Такой подход подразумевает, что при анализе значительное внимание уделяется взаимоотношениям и пропорциям компании, таким, как:

- пропорции между основными функциями и областями деятельности (распределение людских и финансовых ресурсов между сферами маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, производства, управления);

- связь между затратами на производство и выпуском продукции (между сбытом и потребляемыми материалами, фондом заработной платы и общим числом работников);

- взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности (продуктивностью, рентабельностью, использованием ресурсов, ростом);

- взаимосвязь между показателями общей эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно (влияние объема текущей работы на оборотный капитал и рентабельность).

Данный подход при необходимости сочетается с функциональным. Например, неблагоприятная финансовая ситуация в компании может быть обусловлена проблемами в функциональной области: плохо организованным производством, дорогостоящим или неэффективным маркетингом, излишними расходами на научно-исследовательскую работу, нехваткой или высокой стоимостью капитала или другими факторами.

Система управления любой компанией представляется как взаимодействие субъекта и объекта управления. Соответственно, оценку эффективности и результативности управления можно представить в разных аспектах:

- в объекте управления – текущая деятельность по управлению (менеджмент) и проекты по совершенствованию управления;

- в субъекте управления – использование производственно-технического потенциала и реализация инвестиционных проектов.

Цель изменений в организации бизнеса – построение действующей организационно-экономической модели ведения бизнеса, а также введение на ее основе управления распределенным бизнесом. Различают два уровня организационных изменений: между компаниями – участниками цепочки создания стоимости и внутри компаний.

Управленческий эффект от организационно-управленческой инновации разделяется на две составляющие:

- управленческий эффект, измеряемый экономическими методами (экономический эффект), – результат инновации в управлении, измеряемый в натуральных и/или денежных единицах с учетом необходимых или произведенных затрат ресурсов (средств), а также временных ограничений;

- управленческий эффект, измеряемый результатами усилий субъекта управления (результативность), – мера вклада усилий менеджмента компании в изменение параметров процессов создания стоимости.

Инновации эффективны, если их результаты могут быть измерены и отслежены в динамике. Оценка организационно-управленческих инноваций неотделима от оценки состояния текущей инновационной деятельности компании.

Измерение эффективности инноваций в управлении имеет, кроме общих требований к оценке инноваций, свои особенности. Основными подходами при этом являются:

- целевой подход, который отражает результативность менеджмента компании;

- ресурсный подход, который оценивает эффективность преобразования и использования ресурсов компании;

- процессный подход, который ориентирован на оценку экономичности внутренних бизнес-процессов компании.

Целевой подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций связан с определением вклада инноваций в управлении в достижение общих целей компании. При использовании данного подхода возможно возникновение следующих проблем:

- множественность целей и субъективность оценки их достижения. Сложно оценить эффективность компании по одному показателю: высокие результаты по одному показателю могут сопровождаться низкими результатами по другому. Кроме того, требуется интегральная оценка достижения целей отдельных подразделений и общих целей компании;

- сложность измерения степени достижения конкретных целей. В качестве альтернативы количественной оценке может использоваться экспертная оценка, при которой менеджеры полагаются на информацию, полученную от потребителей, конкурентов, поставщиков и работников, а также на собственный опыт и знания.

Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций означает, что для своей эффективной деятельности компания должна добиться успеха в получении и использовании ресурсов. В широком смысле показателями эффективности при использовании ресурсного подхода являются:

- рыночная позиция – способность компании получать из внешней среды редкие и ценные ресурсы, включая финансы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

- способность лиц, принимающих решения в компании, воспринимать и правильно интерпретировать реальные свойства внешней окружающей среды;

- способность менеджеров использовать материальные (например, сырье или людей) или нематериальные (например, знания или корпоративную культуру) ресурсы в повседневной деятельности компании для достижения наилучших результатов;

- способность компании адекватно и своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Ресурсный подход к оценке эффективности организационно-управленческих изменений и инноваций имеет определенные ограничения, поскольку он не устанавливает прямую связь деятельности компании с нуждами потребителей. Высокая способность получать и использовать ресурсы важна только в том случае, если ресурсы и возможности компании используются для получения результата, соответствующего потребностям внешней среды. Использование ресурсного подхода является более оправданным для компаний на стабильном рынке, он не обеспечивает адекватную оценку при изменении ситуации и нужд потребителей.

При подходе с учетом внутренних бизнес-процессов эффективность оценивается по экономичности управления и не учитывает изменение состояния внешней среды. Эффективность организационно-управленческой инновации с позиции данного подхода – это экономичность цепочки создания ценности для потребителя/клиента.

Процессный подход также имеет ограничения своего использования - он не всегда учитывает общий результат деятельности компании, поскольку многие аспекты внешних воздействий и внутренних процессов нельзя представить количественно.

Все три подхода к оценке организационно-управленческих инноваций – целевой, ресурсный и с учетом внутренних бизнес-процессов – в совокупности дают полное представление об эффективности инноваций в управлении.

Проблема измерения, оценки и анализа результативности нововведений в управлении является одной из наиболее сложных задач управления, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности проектов нововведений в управлении нельзя принимать решение об их реализации.

Таким образом, оценка эффективности организационно-управленческих инноваций может включать следующую последовательность действий руководителя компании:

- определить реальные полезные результаты, которые должны быть получены в компании (в цепочке создания ценности для клиента, для бизнес-процессов управления, важнейших стейкхолдеров и др.);

- обозначить ограничения – например, интервал времени для получения организационно-управленческого эффекта или объем выделенных ресурсов;

- определить степень соответствия получаемого организационно-управленческого эффекта желаемым значениям;

- выбрать организационно-управленческую инновацию, которая позволит адекватно обеспечить управленческий эффект с минимальными затратами ресурсов всех видов.

Именно от того, насколько быстро менеджмент компании может подстраивать процесс создания ценности, т.е. гибко реагировать на изменения на рынке и в потребностях покупателей, зависит успех компании на рынке. Ответ на вопрос, каким образом компания преодолевает препятствия на пути инноваций в управлении, определяет победителей и побежденных в конкурентной борьбе. Именно поэтому для менеджмента компании жизненно важно максимально упростить и ускорить внутренние управленческие процессы, в том числе связанные с этапами разработки и реализации организационно-управленческих инноваций. Как было показано в предыдущих разделах, такое претворение изменений в управлении следует выделять в отдельный проект и управлять ими специальными инструментами.

Чтобы иметь возможность эффективно использовать организационно-управленческие инновации, менеджмент компании должен также определить критерии, на основании которых отбираются, анализируются и оцениваются организационно-управленческие инновации. Такие критерии могут иметь вид экономических расчетов, а также показателей результативности управления. Экономические расчеты управленческого эффекта возможны в том случае, если результат инновации в сфере управления может быть измерен прямым счетом в натуральных или денежных единицах с учетом необходимых или произведенных затрат ресурсов (средств), а также временных ограничений. Вместе с тем не все результаты управления могут быть измерены прямым счетом. В этом случае управленческий эффект может быть оценен мерой вклада усилий субъекта управления в изменение параметров процессов создания стоимости.

Таким образом, эффект организационных изменений и инноваций оценивается как вклад системы управления компании в улучшение показателей ее деятельности.

Заключение

Инновации в системе управления компаний составляют своего рода «нервную систему» бизнеса, которая призвана не только сигнализировать об острой необходимости проведения изменений, но также быть способной проводить данные изменения. Причем в ряде случаев организационно-управленческие нововведения требуется начинать, когда компания находится на самой высшей точке своего развития.

Результаты исследования показали сложность применения организационных изменений и инноваций, которая заключается в следующем:

- противоположные интересы инициаторов и участников проведения организационных изменений;

- недостаточно ясные причинно-следственные связи между решениями, принимаемыми в рамках организационно-управленческих инноваций, и успехами компании, в частности, в связи с большим временным разрывом между ними;

- недостатки количественных оценок фактических и намеченных параметров, характеризующих качественные составляющие организационно-управленческих инноваций;

- отсутствие во многих случаях «образцовых моделей», соответствующих конкретной компании.

Решение этих задач в процессе комплексного исследования позволило сформулировать основные выводы данной работы:

1. Организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании и успешного достижения ее стратегических целей.

2. Основным препятствием при реализации организационных изменений и инноваций является сопротивление нововведениям со стороны персонала компании.

3. Квалификация и компетенция управленцев являются существенным фактором успешности процесса организационных изменений и инноваций.

4. Совершенствование системы мотивации персонала является ключевым условием для роста его инновационной активности.

5. Необходимо развивать корпоративную культуры компании в направлении роста восприимчивости персонала к организационным изменениям и инновациям.

6. Успешность реализации организационных изменений в управлении напрямую зависит от качества их проработки и необходимой подготовки персонала.

7. Эффект организационных изменений и инноваций оценивается как вклад системы управления компании в улучшение показателей ее деятельности.

Библиография

Книги:

1. Бражников М.А. Управление изменениями: учебное пособие / М.А.Бражников, И.В. Хорина.- Самара: Самарский ГТУ, 2015.-237 с.

2. Бурганова Л.А. Социология управления: Учебник / Л.А. Бурганова - Казань: Изд-во КГТУ, 2007. - 246 с.

3. Водачек Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек. - М.: Экономика, 2010. - 365 с.

4. Джон П. Коттер. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 256 с.

5. Дизель П.М. Поведение человека в организации: учебник / П.М. Дизель. - М.: Дело, 2010. - 90 с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология, 3-е изд. М.: Форум, 2009, 648 с.

7. Исмагилова Г.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Г.В. Исмагилова, О.Г. Щемерова, Н.Р.Кельчевская.- Екатеринбург: ИПЦ УрФУ, 2012.-175 с.

8. Карташова Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: Инфра - М, 2010. - 120 с.

9. Коттер Д.П. Впереди перемен / Пер с англ. А. Успенского. – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 256 с. – ISBN 978-5-9693-0140-5.

10. Лютенс Ф.Е. Организационное поведение: учебник / Ф.Е. Лютенс. - М.: Инфра - М, 2009. - 103 с.

11. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. - М.: Инфра - М, 2011. - 45 с.

12. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: учебник / Ю.П. Морозов. - М.: Инфра - М, 2012. - 451 с.

13. Нэвис Э. Организационное консультирование / Пер. с англ. – СПб.: Издательство Пирожкова, 2002. – 224 с.

14. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра - М, 2012. - 44 с.

15. Реньш М.А. Организационная психология: учеб. пособие / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с.

16. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 128 с.

Статья в журнале:

17. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey: Теория и

практика управления. – 2003. – № 3. – С. 76-89.

18. Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы не-

материального стимулирования [Текст] / И.С. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – №17 .

19. Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований // Вестник McKinsey: Теория и практика управления. – 2002. – № 1. – С. 163-181.

20. Савицкий Д., Борисова Д. От процессов к людям // Вестник McKinsey: Теория и практика управления. – 2008. – № 19. – С. 34-43.

Электронный адрес:

21. Антонов В.Г. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях / В.Г. Антонов, Т.Г. Аржакова, Е.А. Иванова, Б.Н. Киселев, С.Ю. Ляпина, В.В. Масленников // Ассоциация менеджеров. – 2008. URL: http://www.academia.edu/30229608/ (Дата обращения: 06.01.2018).

22. Емельянов О.О. Организационно-экономические условия воспроизводства инноваций в организации // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=11503 (Дата обращения: 12.01.2018).

23. Копжасарова Г.А. Управление процессами создания нововведений в инновационных организациях и компаниях // Караганда: Вестник КарГу, 2015. URL: https://articlekz.com/article/11883 (Дата обращения 08.01.2018).

24. Саксина Н.Н. Перспективы науки и образования. 2013 - №5.; URL: https://cyberleninka.ru/article/v/aktivnost-personala-kak-faktor-innovatsionnoy-deyatelnosti-predpriyatiya (Дата обращения: 08.01.2018).

25. BI TO BE consulting group Контроль и управление изменениями. Управление организационной культурой / Информационный материал.; URL: http://material.osngrad.info/Documents/Literat/upravlenie_izmeneniyami.indd.pdf

(Дата обращения: 08.01.2018).