Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов: сущность и функции

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, в условиях рыночной экономики в России проблема управления персоналом организации становится наиболее актуальной.

Многие российские предприятия не могут эффективно работать в рыночной среде. Это объясняется тем, что руководители таких предприятий не могут выработать стиль руководства приемлемый в данной организации.

Организационные структуры многих крупных предприятий остаются линейно-функциональными и не соответствуют быстро меняющейся внешней среде.

Прежде всего, менеджер, приняв на себя функции управляющего, сталкивается с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т.д. Для этого он должен вступить в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед данной организацией целей.

Основными функциями управления персоналом являются функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Анализ современного состояния разработанности методов и технологий управления персоналом свидетельствует, что практика применения технологии управления человеческими ресурсами в различных странах демонстрирует как многообразие подходов и традиций, так и противоречивость конечных результатов.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Цемент Кубани»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Цемент Кубани»;

Объектом исследования является ООО «Цемент Кубани».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Цемент Кубани».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность и функции менеджмента человеческих ресурсов

Для предприятий всех размеров, форм собственности и видов деятельности, управление людьми имеет важное значение. Предприятие не может существовать без персонала. Именно поэтому управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления [4, c. 45].

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая разработку принципов и методов управления персоналом, а также концепции и стратегии кадровой политики. Управление персоналом подразумевает формирование системы управления персоналом, планирование и разработку оперативного плана кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале [7, c. 12].

В условиях перехода России к рыночной экономике система государственного управления нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области управления персоналом. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления организацией в целом и в системе управления персоналом в особенности [2, c. 124].

Как правило, организация кадровых процессов в крупных организациях обычно возложена на обособленные отделы кадров. Для эффективного осуществления своих функций работникам кадровых служб нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления данной организацией. При этом, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом предполагает последовательную реализацию следующих элементов [4, c. 47].

- Планирование персонала: составление производственной программы и оценка плановой потребности в профессионально-квалификационном составе, составление штатного расписания.

- Набор персонала: в соответствии с установленными требованиями осуществляется набор персонала, если необходимо создается кадровый резерв.

- Отбор: оценка набранных кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, если он был сформирован на этапе набора.

- Утверждение фонда заработной платы: разработка и утверждение системы оплаты труда и льгот в целях обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке трудовых ресурсов.

- Адаптация новых сотрудников: введение вновь принятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

- Обучение и развитие персонала: разработка программ обучения и повышения квалификации, если того требуют нужды организации.

- Оценка работы персонала: разработка методики оценки трудовой деятельности и регулярное ее проведение.

- Движение кадров: разработка методов перемещения работников внутри предприятия, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или структурные подразделения, а также процедур прекращения договора найма [7, c. 15].

- Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры персонала: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [5, c. 42].

Задачи системы управления персоналом [7, c. 17]:

- обеспечение предприятия заинтересованными в работе квалифицированными кадрами;

- максимальное использование способностей и мастерства персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом у сотрудников;

- сохранение хорошей атмосферы в компании;

- развитие эффективных способов повышения квалификации персонала;

- возможность своевременного продвижения кадров по службе;

- поднятие творческой активности работников;

- организация приемлемых условий труда.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами. Усиление материально-технического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для предприятий (табл. 1).

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях.

- Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.

Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров.

Таблица 1

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом

Элементы системы УП / Содержание элементов	Содержание элементов при классическом подходе к управлению	Содержание элементов при акценте в управлении на персонал
Ресурсы фирмы	Физический и денежный Капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на Фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее Образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) Планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

- Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях [5, c. 45].

- Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно- психологических стимулов.

- Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

- Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.

- Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации.

- Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [9, c. 117].

Используя рассмотренные аспекты, рассмотрим варианты построения системы управления персоналом, применяемой в современной организации.

1.2. Построение системы менеджмента человеческих ресурсов

В целях эффективной работы системы управления персоналом конкретного предприятия, необходимо первоначальное ее планирование, базой которому является изучение специфики предприятия и его персонала.

Методики системного анализа – основа построения системы управления персоналом. Системный анализ дает общее представление о сложившейся ситуации и выявляет цели, которые должны быть поставлены в ходе управления персоналом, его функции, кадры, организационную структуру, необходимые технологии управления, технические средства управления и управленческие решения. Также системный анализ дает представление о связях между этими компонентами, а также их соотношение с внешней средой.

Методики экономического анализа – это исследование производственных затрат и их сравнение с прибылями.

Метод сравнений предполагает сравнение системы управления персоналом данного предприятия с аналогичной системой другого предприятия, отличающегося передовой организацией.

Метод декомпозиции применятся для разделения сложных явлений на элементарные составляющие. В системе управления персоналом можно выделить подсистемы, в них – функции, функции можно разделить на отдельные процедуры, которые в свою очередь делятся на операции. После декомпозиции система управления персоналом восстанавливается снова, с учетом всех компонентов [15, c. 157].

Метод последовательной подстановки учитывает все факторы, которые влияют на становление и функционирование системы, по отдельности, без влияния других факторов.

Метод структуризации целей помогает установить необходимые цели организации системы управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом представляют собой воздействие на персонал, используя законы экономики и обеспечение возможности поощрять работника или наказывать его в соответствии с ситуацией. Эффективность указанной системы управления определяется такими факторами как форма собственности и ведение хозяйственной деятельности, принципы хозрасчета, система вознаграждения, рынок рабочей силы, ценообразование на рынках, налоговая система государства, кредитование и т.д. Наиболее часто используемые методы прямого экономического воздействия – хозрасчет, материальные стимулы и участие в прибыли посредством ценных бумаг компании.

Метод, который стимулирует персонал на соизмерение расходов на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности, полное возмещение затрат на производства за счет доходов, экономное расходование ресурсов и материальная заинтересованность в результате труда принято называть хозяйственным расчетом. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения, льгот и компенсации.

Структура системы управления персоналом [9, c. 119]:

- элементарная – используется на небольших предприятиях; руководитель и исполнитель – одно лицо;

- линейная – вертикальные связи, многоплановое производство;

- функциональная – глубокое разделение труда по функциям.

Методы управления персоналом:

- административные – основываются на дисциплинированности персонала и привлечению его к ответственности;

- социально-психологические – используется социальный механизм управления, т.е. социальные потребности персонала, система взаимоотношений внутри коллектива и прочее.

Такой раздел кадрового менеджмента как подбор персонала требует детального анализа HR-менеджером качеств потенциальных работников для того, чтобы на самом раннем этапе отсеять совершенно непригодные кандидатуры, что значительно сэкономит время и силы организации в последующем.

Он включает в себя несколько этапов:

- анализ потребности в кадрах – производится для определения необходимости в кадрах на ту или иную должность;

- определение требований к персоналу – установление четких критериев для отбора кандидатур;

- поиск и привлечение – определение организацией мест, откуда она желала бы осуществлять прием кадров; обеспечение возможности набора молодых специалистов; размещение рекламы вакансий;

- оценка кандидатов – проведение многоступенчатого отбора среди кандидатов, включающего в себя конкурс резюме, собеседование, тестирование, а также анализ рекомендаций;

- принятие решений – конечный этап, во время которого производятся обсуждение условий работы и дата вступления в должность, а также заключение контракта с работником [17, c. 99].

В случае затруднений с набором персонала следует обратить внимание на следующие факторы:

- оплата труда (возможно, она слишком низкая);

- возможность карьерного роста;

- приемлемость условий работы;

- имидж организации;

- популярность работы;

- качество рекламы;

- выбор источника поступления.

Проведение собеседования – важный этап в процессе подбора сотрудника, который поможет узнать степень подготовки специалиста, его личностные качества, умение работать; даст представление о его предыдущем опыте работы, образе жизни, взглядах и устремлениях. На основании полученных знаний можно сделать вывод о необходимости в том или ином сотруднике.

Во время собеседования HR-менеджер может использовать следующие приемы:

Закрытые вопросы, требующие краткого ответа – а именно ответа да или нет, например: «Вы можете начать работу завтра?»

Открытые вопросы, требующие развернутого ответа – вопрос, предполагающий подробный ответ кадра, например: «Расскажите о себе?»

Вопросы о предыдущем опыте работы – вопрос, который в целом может определить трудоспособность человека по предыдущим местам работы.

Пример: «Расскажите мне о том как, как вы…»

Вопросы о слабых сторонах кадра – для этого подойдут вопросы типа: «Вы можете рассказать о тех случаях, когда Вы были не на высоте?»

Раскрытие негативных черт кадра – если кандидат на должность поведал не совсем приятные моменты из жизни и есть сомнения по поводу его порядочности, то следует дальше проводить собеседование в этом же направлении для более полного представления о нем как о человеке. Пример: «Очень интересно, давайте более подробно коснемся тех случаев в вашей жизни, когда вам приходилось…»

Рефлексивные вопросы – помогают перевести разговор в нужное русло. Пример: « У нас мало времени, давайте теперь обсудим другой вопрос?». На это последует рефлексивное «Да» [9, c. 121].

Зеркальные утверждения или повтор фраз – перефразирование HR менеджером ключевого утверждения с последующим наблюдением за собеседником, периодически поддакивая ему. Пример: «Если вы опоздаете на два часа, задержитесь ли вы потом, чтобы доделать работу?»

Альтернативные вопросы - вопросы, позволяющие определить, насколько хорошо собеседник сможет выбрать альтернативу. Обычно предоставляется на выбор два нехороших объекта, например: «Что хуже: воровство или обман?».

Рефлексивные вопросы с правильной информацией – позволяют HR- менеджеру разговорить закомплексованных, неразговорчивых или со странностями людей. Пример: «Мое мнение, что обслуживание клиента должно происходить лишь после оплаты им счета, вы со мной согласны?».

Наводящие вопросы – направление на определенный тип ответа, для получения более полной информации, или для того чтобы заставить работника задуматься над серьезностью работы, например: «Наша компания сейчас испытывает колоссальный подъем, и мы требуем от сотрудников повышенной отдачи. Вы справитесь со стрессом?»

Перефразирование вопроса – этот тип вопроса предполагает более полное ознакомление с личностью. Основным моментом является избегание вопроса, на который можно ответить да или нет. Собеседник не должен почувствовать, какой ответ от него ожидается.

Вопросы - «подгонялки» - этот вопрос необходим чтобы растормошить неповоротливых и несообразительных собеседников. Пример: «Расскажите об этом подробнее?», или «Очень интересно услышать продолжение?» [17, c. 101].

Адаптация персонала проводится для того, чтобы снизить издержки организации, а именно - уменьшить текучесть кадров. Процесс адаптации полезен как для сотрудника, так и для самой компании. Пройдя адаптацию, кадры приобретают полную информацию об общей культуре предприятия, об основополагающих принципах их новой деятельности, что, в свою очередь, способствует построению взаимоотношений с коллегами, повышению эффективности труда, утверждению на новом рабочем месте со стороны начальства. Все это представляется чрезвычайно важным для того, чтобы новые сотрудники были удовлетворены работой.

Оценка персонала – это деятельность кадровой службы по определению эффективности работы сотрудников предприятия.

Аттестация – процесс определения степени соответствия работников той должности, которую они занимают.

На оценке сотрудников базируются их последующее обучение, продвижение или же, наоборот, сокращение; поощрение правильного и коррекция неправильного поведения; планирование общего развития компании.

Оценка персонала проводится двумя методами:

- сравнительный – способ оценки кадров ответственным сотрудником, при котором они сравниваются друг с другом. При применении этого весьма простого метода кадровой политики остается риск несправедливой субъективной оценки.

- абсолютный – сравнение качеств и способностей сотрудника с четко определенными стандартами.

Самооценка – деятельность сотрудника по самостоятельному анализу степени эффективности своей работы и последующему внесению коррективов в свою деятельность [17, c. 103].

Для успешного развития организации необходимо постоянное совершенствование профессиональных навыков работников.

В такой отрасли кадрового менеджмента как «Обучение и развитие персонала» выделяют:

- профессиональное развитие – возможность работников постоянно усовершенствовать свои знания и умения в процессе осуществления работы;

- профессиональное обучение – повышение сотрудниками навыков путем специализированного обучения в той или иной области.

При обучении сотрудника непосредственно на рабочем месте HR- менеджером могут быть использованы:

- инструктаж – разъяснение основных операций или процедур, которые входят в должностные обязанности более опытным сотрудником;

- методические пособия – наглядный материал, необходимый при обучении сотрудника.

Среди методов обучения сотрудника вне компании встречаются:

- лекции – прослушивание курса материала, необходимого для повышения квалификации;

- case-study - применение лекционных материалов при рассмотрении того или иного конкретного примера;

- деловые игры;

- видеотренинг – позволяет провести сотрудникам видеоанализ проведенных ими практических упражнений.

- самостоятельное обучение – менее затратное для компании, однако требует предоставления кадрам всей необходимой для обучения информации.

Корпоративная культура – это совокупность ценностей и стандартов организации. Именно они задают сотрудникам предприятия те ориентиры, на которые им следует полагаться при осуществлении деятельности [14, c. 124].

Корпоративная культура зависит от сферы деятельности компании, этапа ее развития, от личности руководителя и других факторов.

С целью ее формирования проводятся различные корпоративные конференции, семинары, конкурсы, направленные на поощрение инициативы сотрудников.

Успешность компании строится на приверженности работников, что подразумевает под собой их лояльность, вовлеченность в деятельность компании; четкое осознание сотрудниками целей своей работы и стремление к этим целям.

Мотивация сотрудников проводится с целью повысить их работоспособность, заинтересованность в выполнении работы, удовлетворение своей деятельностью [9, c. 125].

Для успешной мотивации необходимо обеспечить сотруднику:

- возможность проводить переговоры, свободно выражать заинтересованность в работе с клиентами, вникать в суть проблем;

- возможность выполнять ту работу, которая ему наиболее интересна, в которой он чувствует себя профессионалом;

- возможность быть признанным за свои достижения;

- возможность проявлять инициативу, выдвигать новые идеи по улучшению работы организации;

- возможность ощущать свою значимость для руководства;

- возможность ставить перед собой цели и выполнять их;

- полноценное вознаграждение за успехи;

- возможность получения полноценной и своевременной информации;

- возможность осуществления самоконтроля на рабочем месте;

- возможность получать задания более высокого уровня.

Таким образом, управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Цемент Кубани»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Цемент Кубани»

ООО «Цемент Кубани» было создано в 2006 г. на территории Туапсинского района. Основной вид деятельности – производство цемента.

Сегодня основным видом деятельности ООО «Цемент Кубани» является производство щебня, песка и гравийной смеси.

Кроме того, предприятие оказывает услуги по предоставлению специальной строительной техники и грузовых автомобилей в аренду организациям, индивидуальным предпринимателям и физическим лицам.

Предприятие арендует производственную базу на территории Тахтамукайского района республики Адыгея (договор аренды – долгосрочный с возможностью выкупа).

По сути, пока это место складирования и оптовой торговли строительных материалов. Материалы доставляются на базу из различных карьеров, в т.ч. и из Туапсинского района собственным транспортом.

Склады оборудованы механизмами для выгрузки прибывающих грузов и их перегрузки. В дальнейших планах руководства предприятия – организация производства цемента по мокрому способу. С этой целью сейчас идет реконструкция зданий и сооружений, находящихся на территории производственной базы.

Управление предприятием осуществляет директор, назначаемый по решению общего собрания учредителей. Организационная структура предприятия приведена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Цемент Кубани»

Технико-экономические показатели ООО «Цемент Кубани» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Цемент Кубани»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста к предыдущему году, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Объём реализации товаров и услуг, тыс. руб.	42052	47561	48292	113,1	114,8
Себестоимость, тыс. руб.	23533	22453	23152	95,4	103,1
Прибыль от реализации, тыс. руб.	18519	25108	25140	135,6	100,1
Фонд заработной платы, тыс.руб.	7345	10550	12702	143,6	120,4
Среднемесячная зарплата, руб.	9417	12211	14500	129,7	118,7
Среднесписочная численность работников, чел.	65	72	73	110,8	101,4
Производительность труда, тыс.руб./чел.	647	661	662	102,1	100,2
Число грузовых автомобилей, ед.	30	32	33	106,67	110,0

Согласно данным годовых отчетов, на основе которых сформирована табл. 1, деятельность предприятия в анализируемом периоде была эффективной.

Об этом свидетельствуют рост доходов и снижение себестоимости. Положительными факторами являются также рост численности, заработной платы и производительности труда.

2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО «Цемент Кубани»

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, а также их рациональное использование имеют большое значение для повышения эффективности его деятельности.

Рассмотрим контингент ООО «Цемент Кубани» за три года (табл. 3).

Таблица 3

Численность и состав работников предприятия

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста к предыдущему году, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Контингент, всего чел.	65	72	73	110,8	101,4
В том числе:
- руководители	10	8	8	80,0	100,0
- специалисты	16	12	12	75,0	100,0
- рабочие	39	52	53	133,3	101,9

Как видно из табл. 3, контингент работников предприятия за три года увеличился, но в 2018 г. по сравнению с 2017 г. общее увеличение численности было незначительным – 1 человек. При этом структура кадров оставалась практически постоянной – наибольший удельный вес в общей численности работников занимают рабочие, на втором месте – специалисты и служащие, на третьем – руководители.

Из данных видно, что фактическое увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия свидетельствует о росте производственного потенциала анализируемого предприятия, и, хотя рост управленческого персонала невелик, это говорит об их компетентности в управлении.

Сложившаяся структура контингента работников ООО «Цемент Кубани» в принципе соответствует производственной функции предприятия.

Анализ показателей эффективности управления трудовыми ресурсами начнем с оценки использования рабочего времени в двух направлениях: выявление потерь рабочего времени и непроизводительного его использования.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 2.3).

Для этого используем данные кадрового учета ООО «Цемент Кубани» за 2016-2018 гг.

Таблица 4

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Общий фонд рабочего времени, чел.-час	105505,4	117741,6	120371,2
Отработано дней 1 работником за год	210,8	207,0	211,4
Отработано часов 1 работником за год, час.	1623,2	1635,3	1648,9
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,7	7,9	7,8

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

В ООО «Цемент Кубани» фактический фонд рабочего времени в 2018 году увеличился по отношению к 2016 году на 14865,8 чел.-ч, а по отношению к 2017 году фонд рабочего времени увеличился на 2629,6 чел.-ч.

Выполним факторный анализ изменения фонда рабочего времени в 2018 году. Результаты анализа отразим в табл. 5.

Таблица 5

Факторный анализ изменения фонда рабочего времени в 2018 году, человеко-часы

Наименование фактора	к 2016 году	к 2017 году
Всего изменения, в т.ч. от:	14865,8	2629,6
- численности работников	12985,3	1635,3
- количества отработанных дней одним работником	337,3	2537,5
- продолжительности рабочего дня	1543,2	-1543,2

Как видно из табл. 5 на предприятии имеются резервы по улучшению использования рабочего времени. Количество отработанных дней одним работником за три года увеличилось на 4,34 дня или на 0,2%.

Также на протяжении трех лет продолжает расти число отработанных человеко-часов. Приведенные данные указывают на то, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

Причинами неявок, помимо праздничных и выходных дней, а также очередных отпусков в 2018 году по данным кадрового учета были:

- учебные отпуска;

- отпуска с разрешения администрации без сохранения заработной платы;

- больничные листы;

- прогулы.

По прогулам были единичные случай, наибольший удельный вес в перечисленных причинах неявок занимают отпуска без сохранения заработной платы.

Несмотря на то, что в 2018 г. средняя заработная плата повысилась на 18,7% по сравнению с уровнем 2017 г., ее размер остается невысоким по сравнению с другими предприятиями Краснодарского края и республики Адыгея.

Негативным фактором, влияющим на мотивацию персонала предприятия является рост простоев и сверхурочные работы (рост в 2,5 раза).

Данное увеличение отрицательно сказывается не только на мотивации персонала, но и на финансовом состоянии предприятия.

Так увеличение сверхурочно отработанного времени ведет к двойной оплате труда.

Но поскольку тема работы связана с изучением управления трудовыми ресурсами, проведем оценку действующей организационной структуры управления ООО «Цемент Кубани» (табл. 6).

По данным таблицы 6 за последние три года можно отметить следующие изменения:

- общая численность работников увеличилась на 12,3%;

- число управленцев увеличилось на 5,3%;

- доля управленцев уменьшилась на 6,2%.

Таблица 6

Оценка действующей организационной структуры управления ООО «Цемент Кубани»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста к предыдущему году, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
1. Общая численность работников, чел.	65	72	73	110,8	101,4
2. Число управленцев	19	20	20	105,3	100,0
3. Доля управленцев в общей численности работников, %	29,2	27,8	27,4	95,2	98,6
4. Число не управленческих кадров, чел.	46	52	53	113,0	101,9
5. Количество уровней управления	3	3	3	100,0	100,0
6. Количество подразделений	4	4	4	100,0	100,0
7. Выручка от реализации, тыс.руб.	42052	47561	48292	113,1	114,8
8. Число уволившихся работников, чел.	9	8	18	88,9	225,0
9. Коэффициент подчиненности (стр.4/стр.2)	2,4	2,6	2,6	108,3	100,0
10. Коэффициент структурной напряженности (стр.2/стр.3)	0,65	0,72	0,73	110,8	101,4
11. Коэффициент текучести кадров, %	13,8	11,1	24,6	80,4	221,6
12. Эффективность труда аппарата управления (стр.7/стр.2), тыс.руб./чел.	2213,3	2378,1	2414,6	107,4	101,5

Кроме того, можно отметить определенное постоянство структуры в целом – количество уровней управления не изменилось и количество подразделений также осталось неизменным.

По мнению специалистов кадрового менеджмента, для коэффициента подчиненности (среднее число подчиненных на одного руководителя) нормой являются значения от 7 до 10. В нашем случае этот показатель занижен – 3 подчиненных на одного руководителя.

Для коэффициента структурной напряженности нормой считается значение от 0 до 1. У нашего предприятия коэффициент структурной напряженности не превышает норму, но имеет тенденцию роста, что является отрицательным фактором.

Обращает на себя внимание и тот факт, что в 2018 г. резко вырос коэффициент текучести кадров.

Более того, его размер превышает определенную норму – нормальным считается ситуация, когда этот показатель не превышает 8-10%.

По данным кадрового учета текучесть кадров на предприятии в 2018 г. обусловлена движением по неуправленческому персоналу, т.е. по рабочим. Показатель эффективности труда аппарата управления в динамике растет, следовательно, аппарат управления достаточно эффективен.

Для нормального функционирования ООО «Цемент Кубани» необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.

Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на автотранспортные услуги, ужесточение конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов, а также квалификация управляющего состава.

Проведём оценку руководителей и специалистов по уровню образования, в табл. 7.

Из оценки аппарата управления можно сделать вывод, что самый высокий процент высшего образования:

- за 2016 г. у руководителей – 100%, у специалистов 75%;

- за 2017 г. у руководителей – 100%, у специалистов 80,0%;

- за 2018 г. у руководителей – 100%, у специалистов 80%.

Таблица 7

Оценка аппарата управления по уровню образования

Год	Категории работников	По уровню образования
		среднее	среднее- специальное		высшее
			чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%
2016 г.	Руководители	-	-	-	10	100,0
	Специалисты	-	4	25,0	12	75,0
	Итого	-	4	15,4	22	84,6
2017 г.	Руководители	-	-	-	8	100,0
	Специалисты	-	3	20,0	9	80,0
	Итого	-	3	15,0	17	85,0
2018 г.	Руководители	-	-		8	100,0
	Специалисты	-	3	20,0	9	80,0
	Итого	-	3	15,0	17	85,0

По уровню образования работников управления, можно сказать, что предприятие обеспечено высококвалифицированными кадрами, что положительно сказывается на работе ООО «Цемент Кубани». Рассмотрим возрастной уровень управленческого состава предприятия (табл. 8).

Таблица 8

Возрастной уровень управленческого состава предприятия

	Категории работников	По возрасту
Год	Категории работников	35-45 лет	уд. вес, %	45-55 лет	уд. вес, %	55-65, лет	Уд. вес, %
2016	Руководители	-	-	5	50,0	5	50,0
год	Специалисты	4	25,0	7	43,7	5	31,3
год	Итого	4	15,3	12	46,2	10	38,5
2017	Руководители	-	-	8	100,0	-	-
год	Специалисты	3	25,0	7	58,3	2	16,7
год	Итого	3	15,0	15	75,0	2	10,0
2018	Руководители	-	-	7	87,5	1	12,5
год	Специалисты	3	25,0	7	58,3	2	16,7
год	Итого	3	15,0	14	70,0	3	15,0

Из табл. 8 видно, что, основную часть управленческого коллектива ООО «Цемент Кубани» составляет персонал в возрасте 45-55 лет, что свидетельствует об обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников управления - люди в возрасте от 45 до 55 лет (70%), другие две группы имеют одинаковый удельный вес – 15%.

2.3. Основные проблемы управления человеческими ресурсами в ООО «Цемент Кубани»

Эффективность деятельности любой организации во многом определяется насколько грамотно используются ее трудовые ресурсы. Кадровый потенциал, наряду с техническим, следует рассматривать в качестве важнейшего производственного ресурса работы предприятия.

Нанимаясь на работу, и в процессе трудовой деятельности, работники первую очередь преследуют свои личные цели. Следовательно, эффективное управление персоналом заключается в такой организации труда, при которой работник сможет лучшим образом реализовать собственные интересы (карьера, заработная плата и социальное обеспечение) и внести наибольший вклад в конечный результат деятельности предприятия.

Работа персонала определяющим образом влияет на эффективность исполнения всех остальных ресурсов. Исходным моментом процесса управления персоналом является планирование его содержания.

На крупных предприятиях оно начинается, как правило, с определения общих целей отрасли на плановый период и соответствует плановым объемам работ.

На этой основе определяется потребная численность работников предприятия по профессиям и уровням квалификации. При планировании потребной численности обязательно необходимо учитывать мероприятия по экономии трудовых затрат, связанные с внедрением новой техники и технологии, оптимизации трудовых норм, совмещением профессий и так далее.

На нашем предприятии функции кадровой службы возложены на менеджера по кадрам, который непосредственно подчиняется директору. Менеджер по кадрам осуществляет только непосредственный учет работников, т.е., по сути, является техническим исполнителем.

Вопросы приема на работу или увольнения решаются директором по согласованию с главным бухгалтером и главным инженером.

Особого документа, определяющего кадровую политику у организации нет. Все работники без исключения находятся на повременно-премиальной системе оплаты труда, что зафиксировано в коллективном договоре.

Но по сути все имеют только оклады в рамках штатного расписания, так как в разделе коллективного договора «Оплата труда работников» записано, что работники могут получать премию по результатам работы за год, но конкретный размер премии и показатели премирования в нем не указаны.

Премии выплачиваются единоличным решением собственников предприятия по представлению директора.

Выводы. На основе проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления кадрами ООО «Цемент Кубани» за 2016-2018 гг. отмечаем следующее:

- деятельность предприятия является прибыльной. Темпы роста доходов за анализируемый период превысили темпы роста расходов (положительный фактор);

- численность работников увеличилась на 12,3%, а производительность труда – на 2,3%. Рост численности, безусловно, фактор положительный, но сопоставление темпов роста численности работников и производительности труда указывает на неэффективное использование рабочей силы – фактор отрицательный;

- заработная плата в среднем увеличилась на 54%. Рост заработной платы является положительным фактором, сопоставление темпов роста заработной платы и производительности труда указывает на неэффективное управление трудовыми ресурсами – фактор отрицательный;

- доля управленческого персонала в общей численности работников уменьшилась на 6,2% - положительный фактор;

- размер коэффициента подчиненности ниже общепринятого значения в 2,5 раза – фактор отрицательный (положительной характеристикой является соответствие или превышение нормы), свидетельствующий о неэффективности управленческого труда;

- коэффициент напряженности соответствует общепринятым ограничениям (т.е. не превышает единицы), но его положительная динамика характеризует снижение эффективности управленческого труда, что также является отрицательным фактором;

- резкий рост коэффициента текучести кадров в 2018 г. свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда. Кроме того, его размер превышает общепринятые нормальные ограничения в 2,5 раза – фактор отрицательный;

- показатель эффективности управленческого труда имеет положительную динамику, что является положительным фактором;

- отсутствует действенная система премирования работников по результатам деятельности;

- отсутствует общий регламент, определяющий кадровую политику предприятия.

Таким образом, приходим к общему выводу о том, что в управлении кадрами ООО «Цемент Кубани» есть и положительные, и отрицательные стороны.

Поэтому в целях повышения эффективности деятельности предприятия в целом необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами.

3. Основные направления повышения экономической эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО «Цемент Кубани»

По результатам оценки эффективности использования трудовых ресурсов, выполненной в предыдущей главе работы был сделан вывод о необходимости совершенствования кадрового менеджмента ООО «Цемент Кубани».

В качестве основных направлений повышения экономической эффективности управления трудовыми ресурсами нашего объекта исследования предлагается оптимизация:

- организационной структуры управления;

- организации условий труда работников;

- организации материального и морального стимулирования труда (рис. 2).

Рисунок 2 - Предложения по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами ООО «Цемент Кубани»

Рассмотрим предлагаемые направления более подробно. В целях оптимизации организационной структуры управления предлагается внести в штатное расписание предприятия следующие изменения.

- сократить одну ставку инженера-сметчика в производственно- техническом отделе, т.к. дальнейшая реконструкция производственной базы цементного завода проводится не собственными силами, а подрядной организацией. Часть функций, касающихся непосредственно сметного дела передать начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров передать экономисту с повышением окладов на 20%;

- сократить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом также с повышением окладов на 20%;

- пересмотреть функции менеджера по кадрам.

Согласно штатного расписания на 2018 год, оклад инженера-сметчика составлял 18000 руб., оклад начальника производственно-технического отдела – 20000 руб., оклад экономиста – 15000 руб., оклад начальника отдела снабжения – 18000 руб., оклад инженера отдела снабжения – 15 000 руб., заведующего складом – 16000 руб. Работникам аппарата управления, попадающим под сокращение штатов, может быть предложена работа по специальности на вакантные должности в производственном подразделении предприятия. В результате оптимизации организационной структуры управления будет получена экономия в размере 299,52 тыс.руб.:

- по фонду заработной платы в размере 230,4 тыс.руб. за год: 18000∙12-20000∙0,2∙12-15000∙0,2∙12+15000∙12-18000∙0,2∙12-16000∙0,2∙12 = 230400;

- по страховым взносам в размере 69,12 тыс.руб. за год: 230,4∙0,3=69,12.

Кроме того, при предлагаемом изменении структуры аппарата управления изменятся и показатели эффективности управленческого труда (табл. 9).

Таблица 9

Прогнозная оценка организационной структуры управления ООО «Цемент Кубани»

Показатели	2018 г.	2019 г. (прогноз)	Изменение к 2018 г.
1. Общая численность работников, чел.	73	71	-2
2. Число управленцев	20	18	-2
3. Доля управленцев в общей численности работников, %	27,4	25,3	-2,1
4. Число не управленческих кадров, чел.	53	53	0,0
5. Количество уровней управления	3	3	0,0
6. Количество подразделений	4	4	0,0
7. Выручка от реализации, тыс.руб.	48292	48292	0,0
9. Коэффициент подчиненности	2,6	3,1	0,5
10. Коэффициент структурной напряженности (стр.2/стр.3)	0,73	0,71	-0,02
12. Эффективность труда аппарата управления (стр.7/стр.2), тыс.руб./чел.	2414,6	2682,9	268,3

Таким образом, как показывают результаты расчетов табл. 9 управленческий труд станет более эффективным:

- доля управленческого персонала уменьшится на 2,1 пункта или на 7,7%;

- коэффициент структурной напряженности уменьшится на 0,02 пункта или на 2,7%;

- коэффициент подчиненности увеличится на 0,5 пункта или на 19,2%;

- показатель эффективности управленческого труда увеличится на 268,3 тыс.руб./чел. или на 11,1%.

Рассматривая проблему оптимизации организационной структуры управления нельзя обойти вниманием такую важную, на наш взгляд должность как менеджер по кадрам.

Необходимо превратить его из технического исполнителя в действительно эффективное управленческое звено.

Для этого можно добавить в его обязанности:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на предприятии;

- разработку программ нематериального стимулирования;

- работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном увольнении.

Для того чтобы решить проблему повышения эффективности организации условий труда, на наш взгляд необходимо, прежде всего, организовать горячее питание на территории предприятия.

Идеальный вариант – строительство столовой, но его может заменить и более бюджетный вариант – заключение договора с ближайшим пунктом питания на доставку горячих обедов.

Для предприятия это будет незатратный вариант. Обязанности по ежедневному сбору заказов работников предприятия могут быть поручены любому сотруднику аппарата управления.

Кроме того, немаловажным фактором, на наш взгляд при рассмотрении условий организации труда на предприятии должно быть наличие корпоративной культуры.

Поскольку понятие «корпоративный дух», а также обстановка внутри предприятия напрямую связаны с разработкой особых мер, направленных на повышение заинтересованности персонала, руководству предприятия следует постоянно применять эффективные меры. Примером могут быть:

- организация корпоративных, пенсионных и сберегательных фондов;

- организация совместных туристических поездок.

В целях оптимизации материального и морального стимулирования предлагается:

- систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы можно поручить экономисту и менеджеру по кадрам;

- проведение повышения квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

Дистанционное обучение является в настоящее время самым доступным в материальном плане способом получения знаний.

Тем более, что рабочие места всех сотрудников аппарата управления оснащены современным компьютерным оборудованием. Для предприятия затраты на обучение составят от 5 до 45 тыс.руб. (в зависимости от программы и уровня образования) в год на человека. В комплексе мероприятия по оптимизации организации условий труда и организации материального и морального стимулирования будут способствовать не только росту производительности труда, что, безусловно, скажется на доходах предприятия и, соответственно, доходах работников, но и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности производственного процесса, повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности ООО «Цемент Кубани».

Итак, в работе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами ООО «Цемент Кубани» по трем направлениям оптимизации: организационной структуры управления, организации условий труда и материального и морального стимулирования труда работников. В соответствии с выбранными направлениями повышения эффективности системы управления трудовыми ресурсами предприятия рекомендуется:

- добавить в функции менеджера по кадрам следующие обязанности: мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности, осуществление оценки удовлетворенности сотрудников от работы на предприятии, разработку программ нематериального стимулирования, работу с сотрудниками в процессе адаптации при возможном увольнении.

- организовать горячее питание на территории предприятия;

- систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы поручить экономисту и менеджеру по кадрам;

- проводить повышение квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий будет заключаться в следующем:

- доля управленческого персонала уменьшится на 7,7%;

- коэффициент структурной напряженности уменьшится на 2,7%;

- коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%;

- показатель эффективности управленческого труда увеличится на 11,1%;

- будет получена экономия затрат в размере 299,52 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение современных концепций управления персоналом показало, что они базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Несмотря на некоторые различия подходов к управлению персоналом, практические все существующие концепции подводят нас к пониманию того, что управление персоналом конкретной организации должно представлять собой определенную систему, совокупность принципов и методов управления кадрами.

По результатам анализа эффективности деятельности и использования трудовых ресурсов, а также изучения системы управления персоналом ООО «Цемент Кубани» была сделаны следующие выводы:

- доля управленческого персонала в общей численности работников уменьшилась на 6,2% - положительный фактор;

- отсутствует действенная система премирования работников по результатам деятельности;

- отсутствует общий регламент, определяющий кадровую политику предприятия.

Для снижения негативного влияния выявленных проблем и усиления стимулирующих факторов в целях повышения эффективности деятельности ООО «Цемент Кубани» в проекте рекомендуется:

- организовать горячее питание на территории предприятия;

- систему оплаты труда превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы поручить экономисту и менеджеру по кадрам;

- проводить повышение квалификации и обучение работников за счет предприятия дистанционным способом.

В результате реализации предлагаемых мероприятий будет получен экономический эффект в виде экономии затрат на сумму 299,52 тыс.руб., а также уменьшится доля управленческого персонала на 7,7%, коэффициент структурной напряженности уменьшится на 2,7%, коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%, показатель эффективности управленческого труда увеличится на 11,1%.

В комплексе эти мероприятия будут способствовать не только росту производительности труда, что, безусловно, скажется на доходах предприятия и, соответственно, доходах работников, но и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности производственного процесса, повышению эффективности деятельности и конкурентоспособности ООО «Цемент Кубани».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие / М.С.Абрютина. – М.: «Дело и сервис», 2015. – 668 с.
Адамчук, В.В. Экономика труда. / В.В. Адамчук. Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2015. – 548 с.
Альберт, М., Мескон, М.Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Альберт, М.Х.Мескон, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 2015. – 452 с.
Баканов, М.И. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа /М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2016. – 690 с.
Бляхман, Л., Сидоров, В. Качество работы: роль человеческого фактора /Л.Бляхман, В.Сидоров. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 248 с.
Бужинский, А.И., Шеремет, А.Д. Методика экономического анализа промышленного предприятия (объединения). / А.И. Бужинский, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 780 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд. /О.С.Виханский. - М.: Гардарики, 2017. – 462 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2015. – 653 с.
Генкин, Б. Основы управления персоналом / Б. Генкин. - М.: Формика, 2015. – 485 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н.Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 364 с.
Глухов, В. Основы менеджмента / В.Глухов. - СПб., 2015. – 452 с.
Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии / В.А.Горемыкин. - М.: Ось-89, 2015. – 584 с.
Горфинкель, В.Я. Предпринимательство. Учебник для вузов. / В.Я.Горфинкель. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 246 с.
Одегов, Ю., Маусов, Н., Кулапов, М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие / Ю.Одегов, Н.Маусов, М.Кулапов. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 326 с.
Травин, В., Дятлов, В. Основы стратегического менеджмента / В.Травин, В.Дятлов. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 550 с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. / Р.А.Фатхутдинов. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2015. - 240 с.
Филиппов, А. Работа с кадрами. Психологический аспект / А.Филиппов. М.: Дело, 2015. – 320 с.
Шеломенцев А.Г. Кадровая политика на промышленных предприятиях Урала // ЭКО. - 2017. - №9. - С.93