Менеджмент человеческих ресурсов (Система кадровой работы)

Содержание:

Введение

В современном мире значительную роль играет интерес к человеку как к фактору производства, также как к фактору дохода, соответственно человек играет роль ценного ресурса.
Исходя из этих характеристик, можно сделать вывод, что человек по большей мере должен обладать непревзойденной силой воли и устойчивости характера в стрессовых ситуациях. Так рынок требует, человек не остается на прежних позициях и моделирует поведение конкурента, соответственно человек по своей натуре является – конкурентом, не только в сфере труда.

Человеческая деятельность в настоящее время воспринимается и особенно ценится при условии эффективного использования времени и достижения собственных целей или же интересов компании.

Уровень и результативность человеческой деятельности является главным потенциалом развития карьеры. Поэтому спектр умений и квалификация кадров будет главным ключом успеха любой организации. Кадры управления – это, прежде всего ресурс от которого зависит решение огромного количества задач и перспектива развития по карьерной лестнице. Поэтому можно смело сделать вывод, что кадровая работа стала стратегическим фактором выживания организации.

Эффективный подбор кадров гарантирует организации возможность полного удовлетворения потребностей организации. Чаще всего руководители организации самостоятельно отбирают кадров и тщательно следят за отбором персонала, так как в большинстве случаев руководители знают о нужных качествах, которыми должны обладать их сотрудники. Или же в противном случае нанимают специализированные агентства по подбору персонала.

Поэтому на данном моменте развития структуры менеджмента главным образом является фактор подбора персонала и методы оценки кадров.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще в самом начале развития общества, когда существовали родовыми общинами, люди, сталкивались с такими проблемами как использование собственных ресурсов. Хочу обратить внимание на факт, что на тот момент времени было ограниченное количество как такого ресурса в целом, интеллектуальных способностей, коммуникации, дисциплины и ряда других факторов.

В настоящее время человеческий потенциал и навыки в руководящей должности являются главными критериями успеха любой организации. Также неотъемлемой частью в организации является правильное и рациональное использование ресурсов. На первый план выдвигаются, прежде всего, управление человеческими ресурсами. [1]

Для рассмотрения вопроса о человеческих ресурсах необходимо знать, что означает данный термин, с точки зрения персонала фирмы. Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских, нравственных качеств работников, рациональное формирование использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Цель менеджмента человеческих ресурсов рассматривается, прежде всего, через призму компетентности и заинтересованности сотрудников. Но в тоже время следует заметить, что и руководитель должен способствовать положительному исходу событий, посредством определенных поощрений, дружественного настроя в коллективе, но при этом соблюдая субординацию между сотрудниками.

Одним из немаловажных факторов является повышение квалификации и особых навыков сотрудников. Руководитель должен понимать, что рынок потребления диктует условия с ногу со временем, поэтому квалификация сотрудников это неотъемлемая часть рабочего процесса.^[1]

Человек – это прежде всего не только затраты, но и фактор дохода, повышение производительности труда, и много других ключевых качеств. [2]

При менеджменте человеческих ресурсов требуется активная позиция от самого сотрудника. Только сам сотрудник ответственен за результаты собственного труда, личные продвижения в плане поднятия по карьерной лестнице. Сотруднику необходимо ставить перед собой определенные цели и задачи, который поставил ему не начальник, а он сам. Данные цели и задачи должны быть в целях развития кампании.

Структура организации и политика в области организации труда, упорядоченного распределения должностных обязательств должно оставлять место для развития личной инициативы сотрудников. Это говорит о том, что любой сотрудник организации имеет право на собственное продвижение по карьерной «лестнице» быстрее, чем другие.

В основе концепции управления человеческими ресурсами лежит такое направление как выявление интересов организации и переквалификация сотрудников, привлечение новых сотрудников, составление новой программы обучения персонала.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

1. общий человеческий капитал (в виде совокупности теоритических и достаточно универсальных знаний, которыми обладают сотрудники организации)
2. специальный человеческий капитал (знание людей и специфика работы, их личные связи, личные качества, культура общения и т.д.)

Управление человеческими ресурсами предполагает:

1. осознание дефицита квалифицированного персонала
2. индивидуальный подход ко всем работникам ( отказ от представлений о персонале как о даровом благе)
3. разработка специальной политики по отношению к человеческим ресурсам
4. осуществление стратегии занятости
5. создание благоприятного «климата»
6. обеспечения участия сотрудников и их представителей в управлении их фирмой

Следует отметить, тот факт, что управление человеческим капиталом захватывает управленческие решения в организации и обеспечивает достижение всех целей организации между всеми сотрудниками и руководителями.

Существует определенная схема личности, по которой менеджеру в организации нужно придерживаться для получения наилучшего результата (прил. 1).

1.1 Кадровая политика в менеджменте

Основной реализацией целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика плавно перетекает из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, а самое главное активных принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию эффективного трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на продолжительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. [3]

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность и т.д.; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. [4]

1.2 Система кадровой политики

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической подсистеме относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

В системе работы с кадрами выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий). Объект – это сами кадры и основные компоненты системы работы с кадрами.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В зависимости от функциональной роли в процессе производства различают руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал, работников физического труда (обслуживание зданий и водопроводов) и работников основного производства. Первые три вида персонала фирмы относят к кадрам управления. [5]

Основными компонентами системы кадровой работы выступают:

1) Формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

2) Подбор кадров. Сюда входят набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива. [6]

Набор – это назначение, связанное с вовлечением работников в сферу управления или производства, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. В настоящее время при наборе большее внимание уделяется наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в данной организации, на новый, более высокий пост. Большое значение здесь имеют следующие операции: назначение на руководящие посты, перевод работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

Работник не только приходит в фирму, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров.

3) Оценка кадров пронизывает всю систему работы с кадрами – подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Нетрудно заметить, что кадровая система, как и управление экономики в целом, - динамичная, развивающаяся область.[7]

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Основные методы осуществления системы кадровой работы: экономические; организационно-распорядительные; социально-психологические. Последние делятся на социальные методы (воздействие на коллектив (социальное планирование)) и психологические методы (воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров)). Психологические методы в свою очередь подразделяется на педагогические (воспитание), правовые (трудовое законодательство) и организационно-экономические (планирование численности и состава, материальное стимулирование).[8]

1.3 Особенности современной кадровой политики

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет, какие либо функции в системе управления этой организацией. Кадры управления – это работники занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия.

Так как понятие «кадры управления» может относиться не только к кадрам производственной среды, то иногда говорят «хозяйственные кадры». Как уже ранее было отмечено, в эту категорию входят руководители, специалисты и вспомогательный персонал.[9]

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет неформальное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).[10]

В системе управления заняты и работники физического труда, но в состав кадров управления они не входят.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений.

Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.[11]

Глава 2. Сущность лидерства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. [12]

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства .

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

2.1. Роль лидера в группе, способы влияния

Лидерство представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это один из механизмов интеграции групповой деятельности.

Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности лидера большое значение имеет групповая динамика. Это явление, при котором один работник общается с другими, вступает в те или иные группы, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.[13]

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

3) уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления лидеров в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль лидера в группе достаточно велика. Он является доминирующим лицом любого общества, группы или организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Он сразу выделяется из толпы.[14]

2.2. Лидер и менеджер, основное отличие

Существуют два типа отношений людей: формальные и неформальные. Отношения первого типа включают в себя должностные, функциональные, официальные отношения. А отношения второго типа — психологические, эмоциональные, неофициальные.

Согласно Кричевскому Р.Л, менеджмент — это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — это феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет. [15]

Менеджер назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению). Он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Также следует обратить внимание еще и на такой важный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таким образом. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.[16]

Исходя из всего вышесказанного, менеджер есть социальная по своей сущности должность, а лидер — «психологическая». И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и некоторые сходства:

1) руководство и лидерство являются средством координации и управления организации отношений членов социальной группы;

2) менеджер и лидер реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.[17]

2.3 Основные стили руководства

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство[18].

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

1. авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
2. демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
3. либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.[19]

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения [20].

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуатационно-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4) Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно [21].

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно [22]

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "руководитель-подчиненный", стили руководства [23].

Таблица 1.«Одномерные» стили руководства (авторитарный, демократический, либеральный) [23].

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль [24].

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y".

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

- Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

- Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности [25].

Теория У

- Работа так же естественна, как игра для ребенка.

- Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.

- Средний человек стремится к ответственности [25].

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.) [26]

Рисунок 1. «Стили руководства» [26]

Расшифровка таблицы

Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками [26].

Концепции ситуационного маркетинга.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях [27].

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор [28].

Глава 3. Функциональные обязанности руководителя

Права и обязанности руководителя отличаются от прав и обязанностей обычного работника, закрепленных в ст.21 ТК РФ.

Прежде всего, подчеркнем, что вне зависимости от организационно-правовой формы организации руководитель является единоличным исполнительным органом организации и самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, за исключением вопросов, отнесенных законодательством Российской Федерации к ведению иных органов [29].

Права и обязанности руководителя стоят в прямой зависимости от организационно-правовой формы организации, наличия иных органов управления организацией, формы собственности и др. факторов.

В типовом договоре с руководителем унитарного предприятия к правам руководителя отнесены следующие правомочия:

- действовать без доверенности от имени предприятия, представлять его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами;

- совершать сделки от имени предприятия в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

- выдавать доверенности, в том числе руководителям филиалов и представительств предприятия, совершать иные юридически значимые действия;

- открывать в банках расчетные и другие счета;

- осуществлять в установленном порядке прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключать, изменять и прекращать трудовой договор с ним по согласованию с собственником имущества предприятия;

- применять к работникам предприятия меры дисциплинарного взыскания и поощрения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

- делегировать свои права заместителям, распределять между ними обязанности;

- в пределах своей компетенции издавать приказы и давать указания, обязательные для всех работников предприятия, утверждать положения о представительствах и филиалах;

- готовить мотивированные предложения об изменении размера уставного фонда предприятия;

- решать иные вопросы, отнесенные законодательством Российской Федерации, Уставом предприятия и настоящим трудовым договором к компетенции Руководителя [30]

Руководитель унитарного предприятия обязан:

- добросовестно и разумно руководить предприятием, организовывать деятельность предприятия, обеспечивать выполнение установленных показателей экономической эффективности деятельности предприятия в составе программы их деятельности и осуществлять иные полномочия, отнесенные законодательством, Уставом предприятия и настоящим трудовым договором к его компетенции;

- при исполнении своих должностных обязанностей руководствоваться законодательством Российской Федерации, Уставом предприятия и настоящим трудовым договором;

- соблюдать ограничения, установленные пунктом 2 статьи 21 Федерального закона "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", а именно (не быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках);

- обеспечивать своевременное и качественное выполнение всех договоров и обязательств предприятия;

- обеспечивать развитие материально-технической базы, увеличение объема платных работ, услуг;

- не допускать принятия решений, которые могут привести к несостоятельности (банкротству) предприятия;

- обеспечивать содержание в надлежащем состоянии находящегося в хозяйственном ведении предприятия движимого и недвижимого имущества, своевременно проводить капитальный и текущие ремонты недвижимого имущества;

- обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие единым межотраслевым и отраслевым правилам по охране труда, санитарным нормам и правилам, разрабатываемым и утверждаемым в порядке, установленном законодательством;

- обеспечивать своевременную уплату предприятием в полном объеме всех установленных законодательством Российской Федерации налогов, сборов и обязательных платежей в бюджет Российской Федерации, соответствующие бюджеты субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и внебюджетные фонды;

- обеспечивать своевременную выплату заработной платы, надбавок, пособий и иных выплат работникам предприятия в денежной форме;

- определять в соответствии с законодательством Российской Федерации состав и объем сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну предприятия, а также порядок ее защиты;

- не разглашать сведения, составляющие служебную или коммерческую тайну, ставшие известными ему в связи с исполнением своих должностных обязанностей;

- обеспечивать выполнение требований по гражданской обороне и мобилизационной подготовке;

- в случаях, установленных законодательством Российской Федерации, совершать сделки с имуществом предприятия или иными способами распоряжаться имуществом исключительно с согласия Органа исполнительной власти, а в случаях, прямо предусмотренных в нормативных правовых актах Российской Федерации, - с согласия Федерального агентства по управлению федеральным имуществом;

- обеспечивать использование имущества предприятия, в том числе недвижимого, по целевому назначению в соответствии с видами деятельности предприятия, установленными Уставом предприятия, а также использование по целевому назначению выделенных предприятию бюджетных и внебюджетных средств;

- представлять отчетность о работе предприятия в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации. Ежегодно представлять на утверждение Органу исполнительной власти проект программы деятельности предприятия;

- организовывать работу предприятия и выполнение решений собственника имущества предприятия;

- утверждать структуру и штаты предприятия, осуществлять прием на работу работников предприятия, заключать, изменять и прекращать трудовые договоры с ними;

- распоряжаться имуществом предприятия в порядке и пределах, установленных законодательством Российской Федерации [31].

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Максимцев, И. А. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов ; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. 
2. Сычев Н. В. Политическая экономия. Курс лекций. — М.: ИКФ «Экмос», 2002. 384 с.
3. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — Москва : Издательство Юрайт, 2015. — 444 с.
4. Основы кадровой политики и кадрового планирования: учебно-методическое пособие / сост. О. Х. Аршолоева. — Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2015. — 160 с.
5. Щёкин Г. В.. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., стереотип. — К.: МАУП. — 280 с.: ил. — Библиогр. в конце глав.. 2009
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом.-84 c. - М.: Дело, 2007.
7. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 378 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс)
8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2007.
9. Абдухманов Х.А. Основы кадровой политики и кадрового планирования. 2014 – 60 с.
10. Могилевкин, Е. А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е. А. Могилевкин, А. С. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. – 2009.-213 c.
11. Музыченко, В. В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. В. Музыченко. – М. : ГроссМедиа, 2009. – 124 c.
12. Технологии кадрового менеджмента : учеб.-практ. пособие / под ред. И. В. Мишуровой. – М. : ИКЦ «МарТ», 2004.- 67 c.
13. Комарова Е.В., Редина Н.И., Шмелёва С.А. Лидерство: К63 Учебное пособие для студентов вузов. – Днепропетровск: ДГФА, 2008. – 286 с.
14. Епишкин И.А. Управление работниками умственного труда: теория и практика. 2015 – 94 с.
15. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2006. – 352 с.
16. Шаш Н.Н. Управление интеллектуальным капиталом развивающейся компании. 2014, – 193 с.
17. Чернышев А.С. - Психологическая школа молодежных лидеров-2005.-48 с.
18. Виноградова Е. Стиль руководства // Справочник руководителя учреждения культуры.- 2008.-№ 8.- С. 58-59.
19. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления.-- 2010.-№4.-С.112-117.
20. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 143 с.
21. Максвелл Д. Лидерство. - М.: Попурри, 2006. - 160 с.
22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-527 с.
23. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005.-584с.
24. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. - М.: КНОРУС, 2009. - 480 с.
25. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.
26.  Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. - 224 с.
27. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 8-е изд. - М.: «Вильямс», 2007. - 832 с.
28. Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений. - СПб: Питер, 2009. - 379 с.
29. Нашивочникова В.Н.: Полный справочник кадровика. - СПб.: Питер, 2010
30. Березина Н.М.: Кадровое делопроизводство. - СПб.: Питер, 2009
31. Рогожин М.Ю.: Делопроизводство в кадровой службе. - М.: Проспект, 2009

1. ↑