Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал организации – один из видов ресурсов предприятия. Отличие такое вида ресурсов предприятия от других (финансовых, материальных) в том, что работник обладает правом в любой момент отказаться от условий и договоренностей, на основании которых его собираются использовать. Он также правомочен вести переговоры об уровне оплаты своего труда, принимать участие в забастовках, увольняться по собственному желанию. Поэтому нельзя рассматривать персонал как определенную однородную консистенцию, любой работник строго индивидуален и имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Происходящие в обществе перемены – рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции – обязывают руководство предприятия поменять точку зрения на весь комплекс проблем и вопросов управления. Изменения затронули и суть требований, которые предъявляются работникам. Признание высокой социальной ответственности, которая лежит на управляющих предприятием, является значительным изменением в процессе управления персоналом.

В условиях рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Целью работы является исследование менеджмента человеческих ресурсов объекта исследования и разработка мероприятий по ее улучшению.

В качестве задач выступают следующие:

• изучить понятие менеджмента человеческих ресурсов;
• изучить элементы менеджмента человеческих ресурсов;
• исследовать общую характеристику ООО «ТехноМан»;
• провести исследование менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»;
• исследовать мероприятия по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»;
• представить экономическую оценку мероприятий по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан».

Объектом работы выступает ООО «ТехноМан»

Предметом работы является менеджмент человеческих ресурсов.

К методам работы относится метод дедукции, экономико-статистические методы, метод графического анализа, опросное анкетирование.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Во введении представлены цель и задачи работы. В первой главе представлены теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов. Во второй главе проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан». В третьей главе предложены меры по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан». В заключение представлены выводы по работе.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Сотрудники — основной ресурс организации. Именно поэтому система должна способствовать поддержанию комфортной атмосферы в коллективе. Эффективная организация труда позволяет достигать быстрых темпов роста, удерживать лидирующие позиции на рынке, достигать поставленных целей.

Менеджмент человеческих ресурсов рассматривается, как стратегически важное направление в системе менеджмента предприятия и отражает уровень развития бизнеса компании. Так, на стадии формирования фирмы управление персоналом носит хаотический характер и сведено, в целом, к соблюдению норм трудового законодательства, то есть к кадровому делопроизводству. Управление персоналом фирмы, средней по величине, характеризуется ростом регламентационных процедур, появлением документов по работе с персоналом, созданием и развитием элементов организационной культуры. Управление персоналом в организации с большой численностью сотрудников строго отрегулировано. Присутствуют стандарты по работе с персоналом, развитая корпоративная культура, HR-бренд [2, c.109].

По мнению Кибанова А.Я., менеджмент человеческих ресурсов представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, которые обеспечивают максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия [6, c.46].

Согласно мнению Одегова Ю.Г., менеджмент человеческих ресурсов представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентирующаяся на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников [10, c.187]. 

С точки зрения Михайлина Г.И., управление персоналом -  деятельность, которая ориентирована на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, которые необходимы для максимизации потенциала персонала [8, c.137].

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов включает методы, приемы, технологии воздействия на сотрудников организации. Она должна тщательно прорабатываться и совершенствоваться. При этом важно отслеживать реакцию подчиненных на нее, в противном случае не избежать больших конфликтов, оказывающие отрицательное воздействие на эффективность труда, число реализованных товаров или услуг.

Система управления персоналом организации находится под контролем высшего руководства, а также менеджеров среднего звена. Постоянный контроль — половина успеха. Если в компании не развита структура, возможны срывы сроков сдачи проектов, выпуск второсортной продукции, снижение качества предоставляемых услуг. Даже при большом доверии к работникам, предоставлении им права самостоятельно принимать решения, в системе должен участвовать руководитель.

Для создания эффективного менеджмента человеческих ресурсов следует четко понимать, какие функции она выполняет и на достижение каких целей направлена.

Независимо от специфики деятельности организации, построение системы управления персоналом позволяет осуществлять задачи, связанные с планированием, руководством и контролем всех кадровых процессов.

Более подробный перечень функций менеджмента человеческих ресурсов сводится к:

• определению потребности в персонале, выбору методов и технологий для его осуществления;
• обеспечению организации персоналом (отбору, подбору, деловой оценке);
• развитию и адаптации сотрудников; производственной социализации, использованию ресурсов персонала на рабочих местах;
• оценке результатов труда;
• мотивации персонала, использованию монетарных и нематериальных побудительных систем;
• управлению конфликтами, правовому урегулированию трудовых взаимоотношений;
• учету и статистике персонала, разработке кадровой политики организации;
• информационному обеспечению процесса управления кадрами [15].

Полноценно справляться со всеми вышеперечисленными функциями может лишь стройная, продуманная и обеспеченная всеми необходимыми ресурсами схема управления. Лица, отвечающие за внедрение и формирование системы управления персоналом, должны заранее подготовить нормативно-методическую базу, которая будет положена в ее основу. А также рассчитать примерные затраты времени и денег, которые понадобятся для ввода в эксплуатацию как системы в целом, так и отдельных ее элементов.

Грамотный кадровый менеджмент не только обеспечивает компанию нужными кадрами, но и позволяет максимально раскрывать их потенциал. Вот почему руководители, нацеленные на долговременный успех, отводят важное место управлению кадрами в системе управления предприятием.

В том или ином виде кадровый менеджмент есть везде. Например, контроль исполнения должностных инструкций, система штрафов и премий, установление норм выработки — это все элементы управления трудовыми ресурсами. Но если их применять без системы, если воспринимать сотрудников лишь с точки зрения функциональности, эффект для развития бизнеса будет минимальным. К вопросу надо подходить комплексно.

Основной принцип управления — при использовании кадров учитывать не только их профессиональные данные, но также психологические характеристики. Причем значение имеют как индивидуумы, так и их взаимодействие в командах. Если разобрать этот принцип на «детали», получатся такие элементы:

1. Прозрачная субординация. Между работниками должны быть четко распределены права, обязанности, ответственность.

2. Кадровая наполненность. Компании нужны как опытные старожилы, так и новички.

3. Кадровая преемственность. Поиск перспективных работников, их подготовка на предприятии помогают «ковать» отличные кадры.

4. Возможность роста. С одной стороны, нужны условия для повышения профуровня сотрудников. С другой, работники хотят знать, что им есть куда расти.

5. Психологическая уравновешенность. Рабочая атмосфера продуктивна, если есть равновесие между доверием со стороны руководства и контролем качества выполненной работы [5, c.148].

Есть другие, не менее важные принципы. Они помогают создать условия для эффективного, осознанного труда:

1. Дать людям понимание целей. Исполнитель работает эффективнее, если знает не только о текущих задачах, но также о своих целях на год. А также о перспективах, к которым стремится компания: он осознает свой вклад.

2. Анализировать, разбирать ошибки. Это повышает уровень самоконтроля и доверия.

3. Уважать персонал. Не поощрять «статусные» противостояния, придерживаясь в общении принципов демократичности. Но не путать с панибратством.

4. Стимулировать комбинировано. Моральное поощрение имеет не менее важное значение, чем материальное. А для некоторых работников — даже более. Чтобы приведенные принципы выполнялись, механизмы управления персоналом должны учитывать глобальные задачи компании. То есть направление менеджмента — не только горизонтальное (поиск, внедрение, удержание работников), но и вертикальное (кадрово-стратегическое планирование) [9, c.214].

1.2. Элементы менеджмента человеческих ресурсов

Элементами менеджмента человеческих ресурсов являются методики, позволяющие создать комплексность, оперативность, ритмичность, научность и специализацию всех вариантов руководства. Необходимо учитывать, методы руководства организацией и коллективом подразделяются. Но применять административные элементы стоит умеренно и только в организациях, где специфика производственной деятельности подразумевает авторитарность руководства.

К элементам системы управления персоналом относятся:

• кадровая политика организации. В основе лежит вся система теоретических взглядов, соответствующих требований, принципов, которые определяют направления эффективной работы с персоналом, методики этой работы, позволяющие сформировать высокопроизводительный сплоченный коллектив;  
• кадровое планирование. Решение задач проводится методом определения потребностей организации в персонале, учете необходимой численности и соответствующих качеств;  
• подбор и отбор персонала. Процесс состоит из нескольких этапов: поиска кандидатов, детализации требований, проведению непосредственного отбора;  
• адаптация новых работников. Метод ознакомления новых сотрудников с предприятием, действующей политикой, условиями трудовой деятельности, охраной труда, техникой безопасности. Профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая адаптация проходит быстрее, если все элементы системы управления проработаны;  
• профессиональная подготовка и развитие персонала. Традиционно используется несколько видов профессиональной подготовки и развития: без отрыва от производства, проводится в специализированных учреждениях, с отрывом от производства и на рабочем месте, в последнее время все чаще применяется методика самообразования;  
• оценка работников, аттестация. Периодическая оценка помогает выявить степень профессионализма персонала, а так же определить, нужна ли дополнительная подготовка, обучение, повышение квалификации;  
• управление поведением персонала. Основным элементом руководством поведением работников служат методики управления конфликтами и быстрого их разрешения;  
• кадровое делопроизводство. Ряд работ, которые объединены общим понятием «делопроизводство» [14].

Таким образом, система менеджмента человеческих ресурсов в современной организации, как правило, имеет достаточно сложную структуру, в которой можно выделить несколько основных подсистем. Все подсистемы системы управления персоналом выполняют определенные задачи.

Например, подсистема общего и линейного управления кадрами ориентирована на разработку алгоритмов руководства кадровыми процессами на уровне отдельных подразделений и в масштабе всей организации. С ней функционально связана подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении кадров, суть которой сводится к разработке стратегии кадрового управления, анализу потенциала сотрудников и рынка труда, прогнозированию потребностей организации в новых и уже нанятых работниках.

Подсистема учета персонала организации выполняет задачи профессиональной ориентации кадров, управления приемом, перемещением и увольнением сотрудников, рационального распределения специалистов по структурным подразделениям организации. Сюда же относится организация найма работников (проведение собеседований и тестирования, качественная и количественная оценка эффективности рекрутинга) [7, c.329].

В основе успешного рекрутинга и кадрового менеджмента — четкое понимание организации труда.

Здесь важны следующие вопросы:

1. Какие задачи стоят перед подразделениями.

2. Как подразделения взаимодействуют, какие взаимосвязанные задачи решают.

3. Как организованы процессы бизнеса или производства.

4. Каков режим труда и отдыха.

Получив и изучив ответы на эти вопросы, HR-специалист точно определяет потребность в персонале. Он рассчитывает, кто нужен, сколько специалистов требуется, чего от них ожидает компания, какими качествами они должны обладать. Эта точность дает также отсроченный эффект — можно будет получить максимум производительности при оптимальном распределении зарплатного фонда.

На этапе подбора и расстановки кадров перед HR-ом стоит задача выявить сотрудников с наилучшим потенциалом для выполнения конкретных работ. Это особенно важно на предприятиях с разветвленной структурой. Несколько грамотно выбранных лидеров успешно закрывают вопрос управления персоналом более низкого уровня.

Даже техника реагирует на изменения окружающей среды (например, загрязнение, влажность). А люди — еще более чувствительный производственный ресурс. Поэтому нужно обеспечить им оптимальные условия для адаптации к меняющимся реалиям. В этом помогает укрепление корпоративного духа: сотрудники чувствуют себя частью команды, понимают, что могут рассчитывать на поддержку, если условия изменятся. Так повышается адаптивность каждого в отдельности и устойчивость штата в целом [15].

Распространенные инструменты стимулирования — это премии, рост заработной платы, карьерные повышения. При этом важно, чтобы персонал понимал логичность и, главное, справедливость действий руководства. Конечно, оценка действий сотрудников всегда будет с оттенком субъективности, но сама система оценивания должна быть понятна, прозрачна.

Менее очевидный момент — мотивация. Если она на высоком уровне, коллектив трудится эффективно. Если падает, результат получается «из-под палки», а это тревожный симптом для компании. Поэтому нельзя сбрасывать со счетов моральные поощрения. В том числе — поддержание у работников чувства важности, успешности.

Для стабильного существования и развития менеджмента компании применяется подсистема управления организационными отношениями, в функции которой входит анализ взаимоотношений руководителей и рядовых сотрудников (а также целых отделов), управление конфликтами на предприятии и борьба с возникающими стрессовыми обстоятельствами, психологическая диагностика в области деловых и личностных отношений между коллегами.

Проектирование менеджмента человеческих ресурсов включает в себя разработку подсистемы по управлению развитием кадров, ориентированной на обучение и переподготовку действующих сотрудников, оценку и адаптацию работников, планирование их движения по карьерной лестнице и организацию кадрового резерва. Повысить эффективность работы кадров позволяет подсистема мотивации: ее основные функции – управление мотивами поведения людей, разработка систем материального и нематериального поощрения, тарификация и нормирование производственного процесса.

Не менее важна подсистема управления социальным развитием и правовой деятельностью в сфере трудовых отношений. Подсистема развития структуры организационного управления анализирует и рационализирует схему руководства компанией, а также отвечает за составление штатного расписания [14].

Разработка и развитие системы управления персоналом требует применения системного анализа в качестве основного метода решения проблем, связанных с формированием новых и совершенствованием уже действующих в организации управленческих принципов.

Как правило, в крупных компаниях функции менеджмента человеческих ресурсов выполняются не одним, а несколькими структурными подразделениями: прием и увольнение работников, а также ведение и учет кадрового делопроизводства берет на себя отдел кадров, обучение руководителей и рядовых сотрудников – отдел повышения квалификации и т. д.

Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов можно проводить только после детального анализа имеющихся проблем и разработки способов улучшения кадровой политики.

Совершенствование может проводиться с помощью различных методов: системного анализа, декомпозиции, последовательной подстановки кадров, структуризации целей, опытным или балансовым методом.

Эффективное управление невозможно, если отмечается:

• низкая ориентированность кадровой политики;
• несоответствие кадрового состава;
• несовместимость работников;
• противоречивость способов управления;
• низкая вовлеченность руководителей в дела компании;
• отсутствие мотивированных и высококвалифицированных работников.

Совершенствование способов должно проводиться по всем направлениям. Нельзя недооценивать важность развития корпоративной культуры и мотивации сотрудников — без этого невозможно нормальное функционирование всей организации.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по первой главе.

Менеджмент человеческих ресурсов включает методы, приемы, технологии воздействия на сотрудников организации. Она должна тщательно прорабатываться и совершенствоваться. При этом важно отслеживать реакцию подчиненных на нее, в противном случае не избежать серьезных конфликтов, которые оказывают негативное воздействие на эффективность труда, число реализованных товаров или услуг. Система менеджмента человеческих ресурсов имеет определенную структуру. К элементам менеджмента человеческих ресурсов относятся: кадровая политика организации; кадровое планирование; подбор и отбор персонала; адаптация новых сотрудников; профессиональная подготовка и развитие персонала; оценка работников, аттестация; управление поведением персонала; кадровое делопроизводство.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»

2.1. Общая характеристика ООО «ТехноМан»

Основным видом деятельности ООО «ТехноМан» является торговля электро- и бензоинструментом.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой разделен на определенные доли.

Преимущества ООО:

• учредители общества отвечают по его обязательствам только тем имуществом, числящееся на балансе предприятия и только в размере своей доли, при этом их индивидуальное имущество остается неприкосновенным;
• наличие возможности расширения предприятия путем привлечения новых учредителей, которые в состоянии произвести вложение средств;
• учредители имеют все необходимые полномочия для создания такого органа управления, который бы соответствовал конкретному предприятию;
• наличие возможности регулировать влияние учредителей на осуществление предпринимательской деятельности путем изменения, причем как уменьшения, так и увеличения, размера их долей;  
• инвесторами могут выступать не только граждане РФ, но и иностранные резиденты;
• уставный капитал предприятия может состоять как их денежных средств, так и из материальных и нематериальных активов;
• распределение прибыли осуществляется по согласованию сторон, при этом придерживаться разделения средств согласно размеру доли каждого учредителя не обязательно;
• каждый учредитель вправе в любой момент заявить о своем выходе из общества и осуществить задуманное, а в течение четырех месяцев с момента оглашения решения получить свою долю в полном объеме;
• наличие возможности внести в устав пункт, запрещающий продажу учредителем своей доли другому лицу, не входящему в учредительный состав;
• процедура продажи и переоформления предприятия, как правило, не вызывает сложностей;
• ООО более привлекательно для вкладчиков, поскольку путем вложения средств инвестор может стать учредителем;
• наличие возможности перекрывать убытка текущими средствами.

Организационная структура ООО «ТехноМан» представлена на рис.1.

Директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Рис.1. Организационная структура ООО «ТехноМан»

Организационная структура ООО «ТехноМан» является линейной.

Линейная организационная структура представляет собой совокупность подразделений организации, взаимодействующие между собой на основе вертикальных связей по типу «начальник-исполнитель». Это самая простая иерархическая структура управления, присущая обычно крупным предприятиям.

Плюсы линейной организационной структуры:

• данный вид организационной структуры является самым простым;
• благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина;
• ясная структура власти и ответственности;
• благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия;
• перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу;
• благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы линейной организационной структуры:

• есть возможность оказывать влияние на начальника отдела;
• наличие проблемы – отсутствие специализации;
• вероятность перегруженности начальника отдела;
• единоличное принятие решений;
• строгое движение коммуникаций сверху вниз;
• единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

Функции директора:

• руководит текущей деятельностью;
• контролирует деятельность всех подразделений;
• несет ответственность за охрану труда и соблюдение техники безопасности на предприятии;
• выполняет поручения общего собрания участников общества.

Функции бухгалтерии:

• ведет учет всего имущества и обязательств;
• подчиняется директору;
• ведет документальный учет всех хозяйственных операций;
• подготавливает отчетность для государственных органов власти.

Функции отдела продаж:

• коммуникация с клиентом по телефону, с помощью других средств связи или лично;
• выполнение плана продаж, развитие клиентской базы;
• формирование заказа, исходя из потребностей и пожеланий;
• заключение договоров и принятие оплаты заказов.

Динамика финансовых результатов ООО «ТехноМан» за 2016-2018 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ООО «ТехноМан» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 год	2017 год	Темп прироста 2017/2016, %	2018 год	Темп прироста 2018/2017, %
Выручка	7390,00	10441,00	41,29	8278,00	-20,72
Себестоимость продаж	6264,00	9142,00	45,95	7689,00	-15,89
Валовая прибыль	1126,00	1299,00	15,36	589,00	-54,66
Прибыль (убыток) от продаж	1126,00	1299,00	15,36	589,00	-54,66
Прочие расходы	15,00	17,00	13,33	19,00	11,76
Прибыль до налогообложения	1111,00	1282,00	15,39	570,00	-55,54
Налог на прибыль	225,00	260,00	15,56	115,00	-55,77
Чистая прибыль	886,00	1022,00	15,35	455,00	-55,48

Таким образом, в целом наблюдается отрицательная динамика конечных финансовых результатов деятельности ООО «ТехноМан». Поэтому можно сделать вывод, что предприятие неэффективно ведет свою основную деятельность.

Динамика показателей рентабельности ООО «ТехноМан» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей рентабельности ООО «ТехноМан» за 2016-2018 гг., %

Показатели	2016 год	2017 год	Абс. изм. 2017-2016	2018 год	Абс. изм. 2018-2017
Рентабельность товаров (услуг)	17,98	14,21	-3,77	7,66	-6,55
Рентабельность активов	79,46	35,49	-43,97	10,31	-25,19
Рентабельность внеобротн. активов	4663,16	3350,82	-1312,34	2843,75	-507,07
Рентабельность текущих активов	80,84	35,87	-44,97	10,34	-25,53
Рентабельность собствен. капитала	168,12	69,01	-99,11	20,50	-48,51
Рентабельность продаж	15,24	12,44	-2,80	7,12	-5,33

В целом можно сделать вывод о том, что снизились все показатели рентабельности по причине уменьшения прибыли от продаж и чистой прибыли.

Составляющие элементы SWOT-анализа ООО «ТехноМан» представлены в таблице 3.

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «ТехноМан»

S Сильные стороны: Наличие накопленного опыта Наличие наработанных хозяйственных связей Наличие потенциальных инвесторов Высокое качество товаров и услуг	O Возможности: Рост доходов потенциальных клиентов Большая эластичность спроса Большая емкость рынка строительно-монтажных услуг Возможность реализации новых бизнес-проектов
W Слабые стороны: Слабая политика продвижения Слабая рекламная политика	T Угрозы: Появление новых конкурентов Появление новых видов товаров и услуг у прежних конкурентов Повышение качества товаров и услуг конкурентов Интенсивная реклама конкурентов

Таким образом, к сильным сторонам ООО «ТехноМан» можно отнести:

1. Наличие накопленного опыта.

2. Наличие наработанных хозяйственных связей.

3. Наличие потенциальных инвесторов.

4. Высокое качество товаров и услуг.

Слабые стороны:

1. Слабая политика продвижения услуг.

2. Слабая рекламная политика.

В таблице 4 представлен обобщенный SWOT-анализ ООО «ТехноМан», то есть анализ о том, насколько «сильные стороны» помогут реализовать возможности организации в достижении конкурентных преимуществ. То есть в результате сопоставления сильных сторон и возможностей, сильных сторон и угроз, слабых сторон и возможностей, слабых сторон и угроз будут выявлены направления улучшения финансовых результатов.

Таблица 4

Обобщенный SWOT-анализ ООО «ТехноМан»

	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	1. Наличие накопленного опыта поможет привлечь новых клиентов и повысить долю рынка 2. Наличие потенциальных инвесторов позволит реализовать новые бизнес-проекты	1. Наличие наработанных хозяйственных связей поможет вести борьбу с новыми конкурентами 2. Высокое качество услуг позволит диверсифицировать бизнес для борьбы с новыми видами услуг конкурентов
Слабые стороны (W)	1. Слабая политика продвижения и рекламная политика по сравнению будут препятствовать привлечению потенциальных клиентов и росту спроса на услуги	1. Слабая политика продвижения не позволит бороться с повышением качества услуг конкурентов. 2. Слабая рекламная политика по сравнению с главным конкурентом не позволит бороться с интенсивной рекламой конкурентов

Таким образом, было выявлено, что слабая политика продвижения не позволит бороться с интенсивной рекламой конкурентов, а слабая рекламная политика не позволит бороться с улучшением технологий обслуживания конкурентов.

2.2. Исследование менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»

В ООО «ТехноМан» применяются следующие методы подбора персонала:

• объявления в средствах массовой информации;
• кадровые агентства.

Для отбора персонала в данном предприятии применяется анкетирование и собеседование. Перед собеседованием начальник отдела кадров просматривает анкету-резюме каждого соискателя. Результаты интервью резюмируются непосредственно после его окончания, и принимается решение о приме или отказе.

Для продвижения работника по горизонтальной или вертикальной карьерной лестнице в ООО «ТехноМан», он должен показать хорошие количественные и качественные показатели в работе.

Для обучения работников в ООО «ТехноМан» применяется групповое внутрифирменное обучение силами компании по методическим материалам.

Для руководителей и специалистов предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда. Повременно-премиальная заработная плата - это оплату труда за отработанное количество времени. К окладу прибавляется премия в зависимости от качественных и количественных показателей работы.

Для сотрудников отдела продаж установлена бонусная система оплаты труда. Бонусная оплата труда - это одна из возможных форм зарплаты, предусматривающая выплату наряду с оплатой выполненной работы премии за объем продаж. 

В ООО «ТехноМан» соблюдаются все нормы и требования по охране труда и технике безопасности. Кроме того, особое внимание уделяется соблюдению санитарно-гигиенических требований. Все сотрудники проходят медицинский осмотр ежегодно, получая медицинскую книжку. При приеме на работу каждый сотрудник знакомиться с техникой безопасности под подпись. Микроклимат соответствует оптимальным показателям. Строго соблюдается пожарная безопасность. Приняты все меры по электробезопасности при работе с производственным оборудованием.

Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан» была проведена с помощью опроса персонала (выборка составила 10 чел.).

Результаты ответов сотрудников позволили собрать статистику об эффективности менеджмента в ООО «ТехноМан»:

1. Как Вы оцениваете набор и отбор кадров ООО «ТехноМан»?

-Удовлетворительно – 6 чел.

-Неудовлетворительно – 4 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало набор и отбор кадров ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

2. Как Вы оцениваете мотивацию персонала ООО «ТехноМан»?

-Удовлетворительно – 4 чел.

-Неудовлетворительно – 6 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало мотивацию персонала ООО «ТехноМан» неудовлетворительным.

3. Как Вы оцениваете адаптацию новых кадров ООО «ТехноМан»?

-Удовлетворительно – 6 чел.

-Неудовлетворительно – 4 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало адаптацию новых кадров ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

4. Как Вы оцениваете обучение и развитие кадров ООО «ТехноМан»?

-Удовлетворительно – 7 чел.

-Неудовлетворительно – 3 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало обучение и развитие кадров ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

5. Как Вы оцениваете оценку и аттестацию кадров ООО «ТехноМан»?

-Удовлетворительно – 8 чел.

-Неудовлетворительно – 2 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало оценку и аттестацию кадров ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

Из результатов опроса видно, что в эффективности менеджмента человеческих ресурсов были выявлены недостатки в управлении персоналом относительно мотивации.

Для выявления недостатков в системе мотивации персонала был задан ряд дополнительных вопросов, результаты которого представлены ниже.

1. Как Вы оцениваете уровень оплаты труда?

-Удовлетворительно – 6 чел.

-Неудовлетворительно – 4 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало уровень оплаты труда ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

2. Как Вы оцениваете спектр дополнительного материального стимулирования?

-Удовлетворительно – 3 чел.

-Неудовлетворительно – 7 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало спектр дополнительного материального стимулирования ООО «ТехноМан» неудовлетворительным.

3. Как Вы оцениваете спектр дополнительного нематериального стимулирования?

-Удовлетворительно – 6 чел.

-Неудовлетворительно – 4 чел.

Таким образом, большинство сотрудников признало спектр дополнительного нематериального стимулирования ООО «ТехноМан» удовлетворительным.

В целом в результате опроса были выявлены некоторые недостатки в системе менеджмента предприятия – персонал не удовлетворяет спектр дополнительного материального стимулирования.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по второй главе.

Основным видом деятельности ООО «ТехноМан» является торговля электро- и бензоинструментом. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой поделен на определенные доли. Организационная структура ООО «ТехноМан» является линейной. За 2016-2018 гг. наблюдается отрицательная динамика конечных финансовых результатов деятельности ООО «ТехноМан». Снизились все показатели рентабельности по причине уменьшения прибыли от продаж и чистой прибыли. У ООО «ТехноМан» была выявлена слабая политика продвижения и слабая рекламная политика. В ООО «ТехноМан» применяются следующие методы подбора персонала: объявления в средствах массовой информации; кадровые агентства. Для отбора персонала в данном предприятии применяется анкетирование и собеседование. Для продвижения работника по горизонтальной или вертикальной карьерной лестнице в ООО «ТехноМан», он должен показать хорошие количественные и качественные показатели в работе. Для обучения работников в ООО «ТехноМан» применяется групповое внутрифирменное обучение силами компании по методическим материалам. Для руководителей и специалистов предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда. Для сотрудников отдела продаж установлена бонусная система оплаты труда. В целом в результате опроса были выявлены некоторые недостатки в системе менеджмента человеческих ресурсов – персонал не удовлетворяет спектр дополнительного материального стимулирования.

3. Меры по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»

3.1. Мероприятия по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»

1) Вручение подарочных сертификатов трём лучшим сотрудникам по итогам квартала.

Подарочная карта, или подарочный сертификат — это документ, который подтверждает внесение определенной суммы в кассу магазина. Обычно его выпускают в виде пластиковой карточки, которая упакована в подарочный конверт или открытку и снабженной инструкцией по применению.

Подарочная карта подразумевает электронный носитель, на который информация заносится (и с которого считывается) с помощью специального оборудования.

Самый распространенный вид подарочных карт — карты с магнитной полосой. Два других популярных вида носителей — штрих-кодовые и печатные карты. Первые, как и следует из названия, содержат штрих-код. На вторые информация наносится в технике эмбоссирования, то есть в виде выдавленной рельефной надписи. Встречаются также комбинированные виды — подарочные карты, на которых одна часть данных записана одним способом, а другая — другим (например, серия и номер — эмбоссированы, а номинал и сведения о владельце карты — записаны на магнитную полосу).

Разные виды подарочных карт и сертификатов можно различать и в зависимости о того, кто и для кого их выпускает. Так, эмитентом — тем, кто выпускает карту — может выступать как отдельная фирма, так и несколько компаний. В зависимости от этого различают локальные и коалиционные карты (последние еще называют кобрендинговыми).

Номинал карты (то есть максимальная стоимость товара, который она позволяет приобрести), может быть определена по-разному. В одних случаях торговая сеть реализует сертификаты на заранее определенные, обычно круглые суммы. В других — покупатель сам решает, сколько он готов потратить на подарок, и продавцы сами заносят эту сумму в память карты либо вписывают в подарочный сертификат. Соответственно, различают подарочные карты и сертификаты с фиксированным и переменным — «плавающим» номиналом. Кроме того, полностью или частично израсходовав номинал, клиент может-либо не может — пополнить его. В первом случае речь идет о карте или сертификате многократного, а во втором — однократного использования.

Аналогично различаются срочные — те, которые можно обменять на товар только в определенный период времени — и бессрочные, а также возвратные и невозвратные виды подарочных карт и сертификатов.

2) Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года.

Конкурсы, осуществляемые в компании между работниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь состязательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность работников, оценить их мотивацию, а также принимать разные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.

Выделяют два основных подхода организации конкурса идей для бизнес-процессов: когда конкурс идет на постоянной основе и задекларирован в корпоративной культуре; когда конкурс объявляется в связи с определенными событиями, инновациями или проблемами в организации.

В первом случае идет постоянная информационная работа, в ходе которой сотрудникам организации периодически напоминают с помощью корпоративных СМИ, сайта и других мероприятий о проведении конкурса, новые же сотрудники получают данную информацию еще при приеме их на работу. При этом итоги конкурса подводят либо на постоянной основе (например, на итоговом годовом мероприятии), либо каждый раз, когда удачная идея появилась и была внедрена. При таком подходе к конкурсу рекомендуется создать постоянную проектную группу, которая будет делать анализ идей и в случае необходимости дорабатывать их. Связано это с тем, что очень часто изначальная идея кажется сырой и не особенно реалистичной, но при надлежащей доработке специалистами, которые имеют хороший опыт и навыки, ее делают жизнеспособной и эффективной.

Во втором случае, когда проводят целевой конкурс, он анонсируется непосредственно перед проведением, в анонс включают критерии эффективных идей и то, какие результаты должны быть получены. Такой конкурс можно провести с целью, например: исключить проблемы движения документации и информационных потоков между различными подразделениями; оптимизировать маршрут торговых представителей для сокращения временных затрат на перемещение; найти способы сократить время на заполнение авансовых отчетов у отдела продаж; исключить проблемы с привлечением достаточного количества кандидатов на открытые вакансии и пр.

Награждение победителей при этом проводят не регулярно, в отличие от первого варианта конкурса, а единожды, после окончания срока его проведения. Жюри подводит итоги, и победителей, чьи идеи были или будут внедрены, награждают, в том числе и материально. Такие конкурсы можно проводить среди любых сотрудников. Начиная от грузчиков заканчивая инженерами электрониками. Масштаб и сложность организации и проведения таких мероприятий конечно для каждой группы будет свой. Зато результат точно порадует работодателя, который готов к совершенствованию процессов, развитию и восприятию критики.

Как уже отмечалось ранее, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, который составляет не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада. При этом необходимо отметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Обычно, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег. Например, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.

Прежде чем организовать конкурс, нужно определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Как правило, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции организационных ценностей, сплочения команды и т. д.

В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов: профессиональные (еще их называют мотивационными); корпоративные (они делятся на творческие и командные);  инновационные (конкурсы идей).

Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. К примеру, звания «Лучший работник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, которые зафиксированы в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» нельзя проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. К примеру, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок работников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.

3.2. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан»

1) Вручение подарочных сертификатов трём лучшим сотрудникам по итогам квартала.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на анализе опыта аналогичных предприятий – таблица 5.

Таблица 5

Прогнозное увеличение объем продаж аналогичных предприятий, %

ООО «Ваш инструмент»	ООО «Севастополь-Трейд»	ООО «Аик Груп»	ООО «Атриум»
6	6	5	7

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия объем продаж увеличится в среднем на 6%.

Объем продаж после мероприятия увеличится прямо пропорционально производительности труда и составит 8278,00*1,06=8774,68 тыс. руб.

Затраты на реализацию увеличится на сумму увеличения переменных затрат и сумму затрат на мероприятие.

Переменные затраты увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 5766,75*1,06=6112,76 тыс. руб.

Постоянные затраты останутся на прежнем уровне.

Затраты на мероприятие будут включать в себя стоимость подарочных сертификатов и составят 3 чел*5 тыс.*4 квартала = 60 тыс. руб.

В целом затраты на реализацию составят 1922,25+6112,76+60=8095,01 тыс. руб.

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после первого мероприятия представлены в таблице 6 и рис.2.

Таблица 6

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после первого мероприятия, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. прирост, +/-	Темп прироста, %
Выручка	8278,00	8774,68	496,68	6,00
Себестоимость продаж	7689,00	8095,01	406,01	5,28
Валовая прибыль	589,00	679,67	90,67	15,39
Прибыль (убыток) от продаж	589,00	679,67	90,67	15,39
Прочие расходы	19,00	19,00	0,00	0,00
Прибыль до налогообложения	570,00	660,67	90,67	15,91
Налог на прибыль	115,00	99,10	-15,90	-13,83
Чистая прибыль	455,00	561,57	106,57	23,42

Таким образом, в результате реализации мероприятия произойдут следующие изменения:

• объем продаж вырастет на 6%;
• валовая прибыль вырастет на 15,39%;
• прибыль от реализации вырастет на 15,39%;
• прибыль до уплаты налогов вырастет на 15,91%;
• чистая прибыль вырастет на 23,42%.

Рис.2. Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после первого мероприятия, тыс. руб.

2) Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года.

Прогнозное увеличение производительности труда в результате реализации данного мероприятия основано на анализе опыта аналогичных предприятий – таблица 7.

Таблица 7

Прогнозное увеличение производительности труда аналогичных предприятий, %

ООО «Севастополь-Трейд»	ООО «Аик Груп»	ООО «Мирострой»	ООО «Рустехнология»
5	4	6	5

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия производительность труда увеличится в среднем на 5%.

Производительность труда после мероприятия увеличится и составит 689,83*1,05=724,32 тыс. руб.

Объем продаж после мероприятия увеличится прямо пропорционально производительности труда и составит 8278,00*1,05=8691,9 тыс. руб.

Затраты на реализацию увеличится на сумму увеличения переменных затрат и сумму затрат на мероприятие.

Переменные затраты увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 5766,75*1,05=6055,09 тыс. руб.

Постоянные затраты останутся на прежнем уровне.

Затраты на мероприятие будут включать в себя стоимость турпутевки в Турцию и составят 50 тыс. руб.

В целом затраты на реализацию составят 1922,25+6055,09+50=8027,34 тыс. руб.

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после второго мероприятия представлены в таблице 8 и рис.3.

Таблица 8

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после второго мероприятия, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. прирост, +/-	Темп прироста, %
Выручка	8278,00	8691,90	413,90	5,00
Себестоимость продаж	7689,00	8027,34	338,34	4,40
Валовая прибыль	589,00	664,56	75,56	12,83
Прибыль (убыток) от продаж	589,00	664,56	75,56	12,83
Прочие расходы	19,00	19,00	0,00	0,00
Прибыль до налогообложения	570,00	645,56	75,56	13,26
Налог на прибыль	115,00	96,83	-18,17	-15,80
Чистая прибыль	455,00	548,73	93,73	20,60

Таким образом, в результате реализации мероприятия произойдут следующие изменения:

• объем продаж вырастет на 5%;
• валовая прибыль вырастет на 12,83%;
• прибыль от реализации вырастет на 12,83%;
• прибыль до уплаты налогов вырастет на 13,26%;
• чистая прибыль вырастет на 20,6%.

Рис.3. Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после второго мероприятия, тыс. руб.

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после всех мероприятий представлены в таблице 9 и рис.4.

Таблица 9

Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после всех мероприятий, тыс. руб.

Показатели	До мероприятий	После мероприятий	Абс. прирост, +/-	Темп прироста, %
Выручка	8278,00	9188,58	910,58	11,00
Себестоимость	7689,00	8433,35	744,35	9,68
Валовая прибыль	589,00	755,23	166,23	28,22
Прибыль (убыток) от продаж	589,00	755,23	166,23	28,22
Прочие расходы	19,00	19,00	0,00	0,00
Прибыль до налогообложения	570,00	736,23	166,23	29,16
Налог на прибыль	115,00	80,93	-34,07	-29,63
Чистая прибыль	455,00	655,30	200,30	44,02

Таким образом, в результате реализации всех мероприятий произойдут следующие изменения:

• объем продаж вырастет на 11%;
• валовая прибыль вырастет на 28,22%;
• прибыль от реализации вырастет на 28,22%;
• прибыль до уплаты налогов вырастет на 29,16%;
• чистая прибыль вырастет на 44,02%.

Рис.4. Экономические показатели ООО «ТехноМан» до и после всех мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по третьей главе.

В качестве мероприятий по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан» было предложено реализовать следующие меры: вручение подарочных сертификатов трём лучшим сотрудникам по итогам квартала; вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года. Прогнозное увеличение показателей в результате реализации данных мероприятий было основано на анализе опыта аналогичных предприятий. В результате реализации мероприятий финансовые результаты предприятия улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов включает методы, приемы, технологии воздействия на сотрудников организации. Она должна тщательно прорабатываться и совершенствоваться. При этом важно отслеживать реакцию подчиненных на нее, в противном случае не избежать серьезных конфликтов, которые оказывают негативное воздействие на эффективность труда, число проданных товаров или услуг.

Структура менеджмента человеческих ресурсов имеет определенную структуру. К элементам менеджмента человеческих ресурсов относятся: кадровая политика организации; кадровое планирование; подбор и отбор персонала; адаптация новых сотрудников; профессиональная подготовка и развитие персонала; оценка работников, аттестация; управление поведением персонала; кадровое делопроизводство.

Основным видом деятельности ООО «ТехноМан» является торговля электро- и бензоинструментом. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой поделен на определенные доли. Организационная структура ООО «ТехноМан» является линейной. За 2016-2018 гг. наблюдается отрицательная динамика конечных финансовых результатов деятельности ООО «ТехноМан». Снизились все показатели рентабельности по причине уменьшения прибыли от продаж и чистой прибыли. У ООО «ТехноМан» была выявлена слабая политика продвижения и слабая рекламная политика.

В ООО «ТехноМан» применяются следующие методы подбора персонала: объявления в средствах массовой информации; кадровые агентства. Для отбора персонала в данном предприятии применяется анкетирование и собеседование. Для продвижения работника по горизонтальной или вертикальной карьерной лестнице в ООО «ТехноМан», он должен показать хорошие количественные и качественные показатели в работе. Для обучения работников в ООО «ТехноМан» применяется групповое внутрифирменное обучение силами компании по методическим материалам. Для руководителей и специалистов предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда. Для сотрудников отдела продаж установлена бонусная система оплаты труда. В целом в результате опроса были выявлены некоторые недостатки в системе менеджмента человеческих ресурсов – персонал не удовлетворяет спектр дополнительного материального стимулирования.

В качестве мероприятий по повышению эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «ТехноМан» было предложено реализовать следующие меры:

• вручение подарочных сертификатов трём лучшим сотрудникам по итогам квартала;
• вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года.

Прогнозное увеличение показателей в результате реализации данных мероприятий было основано на анализе опыта аналогичных предприятий. В результате реализации мероприятий финансовые результаты предприятия улучшатся.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Доступ из СПС «Консультант Плюс»
2. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
4. Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 c.
5. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 556 c.
7. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
8. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
9. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
11. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
12. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593.
13. Ящук Н. Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2046–2050. 
14. Интернет-журнал «Про персонал»: [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pro-personal.ru (дата обращения: 27.08.2019).
15. Информационный портал «Директор по персоналу»: [Электронный ресурс]. – URL: https://www.hr-director.ru/ (дата обращения: 27.08.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерская отчётность ООО «Техноман» за 2017 год

Приложение 2

Бухгалтерская отчётность ООО «Техноман» за 2018 год