Принятие управленческого решения как организационный процесс (О ТеоретическиХ основах разработки и принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

В настоящее время исключительно важным становится осуществление стратегического управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Решения, принимаемые в организациях, и в первую очередь руководителями, затем реализует множество других людей – их подчиненные, а получаемые результаты определяют существование – благополучное или не очень – организаций и, соответственно, жизнь всех работников организации.

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с неопределенностью конъюнктуры экономики, которая вызвана непостоянством спроса и предложения на товары и услуги, денежные средства, на факторы производства, большим количеством вариантов сфер приложения капиталов и разнообразными критериями предпочтительности вложения средств, ограниченностью доступных сведений и большинством других обстоятельств. Финансовые риски относят к группе рисков спекулятивных, которые в результате своего возникновения могут привести субъекты хозяйствования как к потерям, так и к выигрышу.

Решения буквально пронизывают любое действие во всех направлениях. Они принимаются на различных уровнях управления, охватывают как организацию в целом, так и отдельные функциональные области и подразделения. Решения принимаются не только менеджерами, но и другими работниками организации.

Степень разработанности проблемы. Изучение вопросов разработки управленческих решений в настоящее время в России находится еще на начальной стадии в то время как зарубежные экономические учения охватывают уже достаточно солидный период, что в первую очередь связано с длительностью развития и свободных рыночных отношений в западных странах и недавним их опытом в Российской Федерации.

Объектом исследования является ООО «СОЮЗ ТРАНС».

Предметом исследования является технология разработки и реализации управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС».

Целью данной курсовой работы является анализ подходов к разработке и выбору управленческого решения.

Для достижения цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. изучить понятие и процесс принятия управленческого решения;
2. рассмотреть основные технологии разработки и реализации управленческих решений;
3. провести анализ компании ООО «СОЮЗ ТРАНС»;
4. разработать управленческие решения с целью совершенствования деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС».

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, поставлены основные цели и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений. Во второй главе проведен анализ деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС», определены основные управленческие проблемы, которые требуют рациональных решений.

В третьей главе разработаны управленческие решения для повышения эффективности деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС».

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

Глава 1. О ТеоретическиХ основах разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность принятия управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение – главный, ключевой элемент деятельности руководителя любого уровня в иерархической структуре управления современной организацией [8, с. 18]. Многие ученые уделяли вопросу разработки управленческих решений значительное место в своих научных трудах.

Управленческое решение – достаточно емкое, многомерное понятие, охватывающее целый спектр трактовок и подходов. В связи с этим большое значение для теории и практики управления имеет правильное и единое толкование применяемых терминов.

В специальной литературе термин «управленческое решение» употребляется в нескольких значениях. Под управленческим решением понимается:

- обдуманное намерение менеджера (руководителя, ЛПР – лицо принимающее решение) сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действий [2, с. 33];

- процесс выработки и принятия наилучшего варианта или альтернативы для решения возникшей проблемы или задачи [16, с. 19];

- фиксированный (задокументированный) управленческий акт [13, с. 29];

- волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели [10, с. 51].

Понятие «управленческое решение» следует отличать от понятия «решение» вообще. Человек в течение своей жизни принимает множество самых разнообразных решений: в бизнесе, производстве, технике, личной повседневной жизни. Но не все из этих решений можно отнести к разряду управленческих решений.

Управленское решение – творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об особенностях ее функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Суть процесса подготовки, принятия и реализации управленческого решения заключается в деятельности лица принимающего решения, по выполнению основополагающей функции менеджера как руководителя в процессе управления.

Управлять – значит принимать решения. Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести вклад в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно, и в биологических. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной (общественной).

Под сущностью принятия решений как процесса понимают внутреннюю, относительно устойчивую основу управленческого решения, определяющую его смысл, роль и место в функционировании и развитии организации. Сущность принятия управленческих решений проявляется через многообразные внешние связи и действия, характеризующие одну из сторон решения.

Э.А. Смирнов выделяет следующие сущности управленческих решений [17, с. 78].

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного решения должна принести организации прямой или косвенный доход.

Организационная сущность УР состоит в том, что для эффективной работы фирмы необходимо сформировать коллектив единомышленников, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего комплекса ППРУР.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом. Социальная сущность УР проявляется также в определении целей УР, которые должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации. Нарушение законодательства при ППРУР может привести к отмене решения. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию.

В целом сущность управленческого решения проявляется в человеческой деятельности, роли и месте решения в системе управления.

Процесс принятия УР строится на следующих принципах:

- принцип субъектности (разумности, сознательности) – УР всегда субъектно, т.е. имеет субъекта (ЛПР или специальный орган), принимающего решение, объекта исполнения этого решения, т.е. работника или группу лиц – исполнителей решения;

- принцип предметности или содержательности – УР всегда имеет предмет, т.е. смысловое содержание решения;

- принцип системности, обусловленной особенностями человека, отражающими психосоматическое единство человека как биосистемы и его разумность. УР – комплексный процесс, включающий правовой (воля, права, ответственность), психический (результат мыслительной, духовной деятельности, эмоционально-чувственных переживаний), социальный (затрагивает интересы других людей, общества), политический (отражает мировоззренческую, идеологическую сторону социальной жизнедеятельности), социально-психологический (в процессе общения и передачи) и другие аспекты;

- принцип абстрактности (идеальности) формы. С одной стороны, решение – это результат обработки (переработки) информации, в ходе которой осуществляется выбор (выработка, разработка, формулирование) среди возможных вариантов такого, который наиболее близок к рациональному, т.е. является наилучшим на основе принятого критерия эффективности. С другой стороны, УР абстрактно (идеально) вследствие того, что направлено на осуществление (реализацию) будущих действий, поступков и поведения исполнителей.

1.2 Этапы разработки и реализации управленческих решений в организации

Действия по принятию управленческих решений могут быть представлены в виде этапов выработки управленческого решений. Процесс принятия управленческого решений, экономических задач может быть представлена в виде схемы (см. рис. 1.1).

Остановимся на краткой характеристике этапов процесса принятия решений.

Первый этап «Подготовка и анализ данных» включает диагностический анализ процесса и окружающей среды (внешних и внутренних условий), позволяет выявить проблемы и поставить новые задачи. Под проблемой здесь понимается несоответствие между желаемым и действительным. Анализ проблемы включает:

1. выяснение ее существования;
2. точную формулировку;
3. анализ логической структуры;
4. выявление внешних связей;
5. принципиальную разрешимость проблемы.

Проблемная ситуация возникает при активном и сознательном столкновении с окружающей средой и внутренними условиями. Осознание несоответствия между желаемым и действительным позволяет выявить проблему, однако только посредством анализа и синтеза данных, относящихся к проблеме, можно ее понять и дать формализованное описание.

Общая технологическая схема процесса принятия решений представлена на рисунке 1.1 (в приложении 1).

Этапы «Подготовка и анализ данных» и «Постановка задачи» являются подготовительными этапами процесс принятия решения. Они служат двум целям:

1) регистрации и объединению результатов функционирования системы в прошлом;

2) обеспечению объективной информацией для управления процессом (объектом) в будущем [10, с. 78].

Второй этап «Постановка задачи» включает анализ проблемы, ее полную качественную формулировку, оценку возможности получения необходимых данных из статистической отчетности или путем их прогнозирования.

Модели, предназначенные для анализа проблемы, отражают процессы двух видов. Показатели первого вида процессов определяются многими первичными и независимыми факторами, второго – системой из многих существенно связанных факторов.

Этап «Подготовка и анализ данных» завершается постановкой проблемы. Естественным продолжением процесса решения экономической задачи является структуризация проблемы, т.е. классификация факторов и их связей, группировка, ранжирование, фиксация взаимоотношений этих элементов. Тем самым выявляется структура проблемы. Здесь же осуществляется определение количественных характеристики элементов на этой структуре. Становится возможным более четкое определение компонент задачи – цели, критериев, условий. Выбор цели и формирование системы критериев, позволяющих соизмерить затраты с полученными результатами, составляют основу второго этапа. Поскольку любая организационная система в первую очередь выступает как система, предназначенная для наиболее полного удовлетворения каких-либо потребностей, ее основной целью должно быть достижение высокого уровня качества обслуживания потребителей. Помимо основной организация имеет ряд внутренних целей, определяющих характер ее функционирования. Такими целями являются прибыль, издержки и др. После согласования целей, критериев и условий формулируется задача и завершается этап «Постановка задачи».

При коллегиальном принятии решения происходит дополнительная оценка разработанных проектов решений. Цель коллегиального и группового принятия решения – не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемые решения с позиций требований разных функциональных сфер деятельности, и уже на стадии технического проектирования создать условия для эффективной реализации применяемого курса действий. После того, как решение получило удовлетворительную интерпретацию и оценку при сравнении с исходной задачей, ЛПР должно сформулировать это решение так, чтобы оно было правильно и конструктивно воспринято исполнительными блоками, действия которых должны обеспечить его реализацию. Иначе говоря, необходимо осуществить перевод решения в директивы исполнителям. Выдачей директив для исполнения решения завершается процесс принятия решения.

Фаза реализации принятия решения многими специалистами не включается в процесс решения, однако все специалисты отмечают исключительную важность этого этапа. Пока решение не внедрено, оно всего лишь доброе намерение. Таким образом, процесс принятия управленческого решения – это определенная последовательность, порядок действий лица, принимающего управленческие решения, которая приводит к решению.

1.3 Контроль реализации управленческих решений

Контроль управленческих решений как на стадии разработки, так и на стадии принятия и реализации является важнейшей функцией управления.

Одной из главных причин того, что менеджер должен заниматься такой деятельностью, как контроль, является неопределенность будущего. Развитие ситуации, которое прогнозировалось в процессе подготовки, выбора и принятия решения, практически всегда отличается от реализовавшегося процесса.

Контроль – один из элементов обратной связи между ЛПР и результатами его работы [8, с. 45]. Результаты контроля, вместе с прогнозными исследованиями, являются основанием для корректировки ранее принятых руководителем решений. При помощи контроля ЛПР определяет правильность своих решений и устанавливает необходимость проведения корректирующих мероприятий.

Рассмотрим на рис. 1 и 2 представлены сущностные характеристики контроля.

Рис. 1. Понятие контроля [2, с. 89]

Рис. 2. Роль контроля в процессе принятия решения [16, с. 145]

Контроль, с одной стороны, представляет собой процесс отслеживания хода выполнения принятых УР и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются для ЛПР основанием для проведения корректирующих мероприятий по ранее принятым УР.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения УР, что позволяет ЛПР определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Целью предварительного контроля является предупреждение наступления нежелательных результатов до момента их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методики и регламента контролирующих действий. Задачей данного контроля является установить, верно ли определены и сформированы цели, предпосылки и стратегии. Данный вид контроля используется для раскрытия признаков и причин правленческой проблемы, анализа неопределенностей, формулировки ограничений и оценки альтернатив.

Текущий контроль реализуется непосредственно в ходе процесса ППРУР. Осуществляется руководителем и основан на измерении и изучении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов. Регулярно осуществляемый контроль работы исполнителей УР, обсуждение возникающих вопросов позволяют оперативно устранять текущие отклонения от намеченных планов и заранее скорректировать процесс разрешения проблемы.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления УР до завершающего его этапа. Он включает в себя измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Фильтрующий контроль применяется в разовом порядке в ходе реализации УР [17, с. 66]. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Корректирующий контроль направлен уже на совершенные действия и предназначен для корректировки управленческой ситуации, когда известны результаты реализации УР и они противоречат запланированным значениям. Главной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в будущем.

Последующий контроль (или контроль по результатам) применяется при исполнении УР и полезен для учета нюансов работы и их влияния на результаты в будущем.

Заключительный контроль выполняется после того, как принятое УР уже реализовано. Назначение – учет, измерение конечных результатов и сравнение с запланированными, на основании чего может быть сделан вывод о степени достижения цели.

Эффективный контроль должен быть основан на прогнозировании результатов и быть ориентирован на перспективу.

Таким образом, в первой главе был рассмотрен процесс организации управленческих решений, основные этапы разработки управленческих решений, контроль исполнения управленческих решений.

По итогам первой главы можно сделать вывод, что процесс организации управленческих решений – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об особенностях ее функционирования, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса контроля управления.

Глава 2. Об Анализ процесса принятия управленческих решений в деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Организация ООО «СОЮЗ ТРАНС» является обществом с ограниченной ответственностью, которое занимается регулярными перевозками пассажиров.

Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, имеет печати и штампы со своим наименованием, свой расчетный счет в банке, самостоятельный баланс. Оно осуществляет хозяйственную деятельность на принципах самоуправления и самоокупаемости, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Генеральный директор Новиков Алексей Борисович осуществляет руководство работой предприятия. Он решает все организационные вопросы, включая кадровые перестановки, издает и подписывает приказы, дает указания, обязательные для всех работников общества, назначает своих заместителей, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников Общества, ведет переговоры с государственными органами и инстанциями, представляет Общество во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия.

Организация ООО «СОЮЗ ТРАНС» является отечественной компанией, т. к. её основная деятельность осуществляется на территории Свердловской области.

Согласно уставу ООО «СОЮЗ ТРАНС», является коммерческой организацией. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «СОЮЗ ТРАНС», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «СОЮЗ ТРАНС»

В основу структуры управления ООО «СОЮЗ ТРАНС» положена линейно-функциональная структура управления, которая представляет собой схему, где сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими  элементами систем.

Достоинства:

- высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей отделениями, недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. присутствует тенденция к чрезмерной централизации.

К подбору кадров руководство ООО «СОЮЗ ТРАНС» подошло максимально серьезно. Особенно тщательно отбирались водители. С каждым было проведено собеседование, выяснено наличие образования, водительского стажа, рассмотрена история участия в транспортных происшествиях.

Кроме того, была проведена проверка наличия у каждого кандидата необходимых личных документов, например, медицинской справки, заключения нарколога. Диспетчеры работают на компьютере, имеют хорошую дикцию, харизму, коммуникабельность.

Кроме того, в компании присутствует медицинский работник и механик, которые перед каждым рейсом осматривают водителей и транспортные средства.

В штатном расписании предусмотрена также должность старшего диспетчера, который разрешает текущие производственные вопросы в отсутствие руководителя.

Со всеми работниками заключены трудовые договоры, заполнены личные карточки, другие документы кадрового делопроизводства. Эту и бухгалтерскую деятельность осуществляет бухгалтер.

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия отражены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС» за 2016-2018 г.г.

№	Показатели	Годы			Изменение
		2016	2017	2018	абсолютное (+,-)		темп роста, %
					2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1	Выручка, тыс. руб.	10428	10292	25863	-136	15571	98,7	251,3
2	Себестоимость, тыс. руб.	10218	9995	25160	-223	15165	97,8	251,7
3	Уровень себестоимости, %	98,0	97,1	97,3	-0,9	0,2	99,1	100,2
4	Прибыль от продаж, тыс. руб.	210	297	703	87	406	141,4	236,7
5	Рентабельность продаж, %	2,0	2,9	2,7	0,9	-0,2	145,0	93,1
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	168	215	531	47	316	128,0	247,0
7	Среднесписочная численность работников, чел.	48	57	64	9	7	112,0	1118,0
8	Производительность труда, тыс. руб.	231,7	197,9	335,9	-33,8	138	85,4	169,7
9	Дебиторская задолженность тыс. руб.	597	98	178	-499	80	16,4	181,6
10	Кредиторская задолженность, тыс. руб.	6	1789	1906	1783	117	29816,7	106,5
11	Сальдо задолженности, тыс. руб.	591	-1691	-1728	-2282	-37	-286,1	102,2

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2016-2018 гг. имела тенденцию к росту с 10428 тыс. руб. до 25863 тыс. руб. Однако в 2017 г. по отношению к 2016 г. выручка от продаж несколько сократилась. Ее темп роста был равен 98,7% и 251,3% в 2017-2018 гг. по сравнению с предшествующими годами. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг изменялась соответствующим образом. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. она понизилась на 2,2% и составила 9995 тыс. руб., в 2018 г. по сравнению с 2017 г. себестоимость продукции выросла на 15165 тыс. руб., или на 151,7%.

Уровень себестоимости продукции является высоким и в течение рассматриваемого периода сократился с 98,0% до 97,3%. Рост объемов деятельности обусловил рост прибыли от продаж на 87 тыс. руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г., или на 41,4%. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. прибыль от продаж выросла на 406 тыс. руб. Анализируя таблицу 1, отметим также, что чистая прибыль предприятия в 2016 г. составила 168 тыс. руб. и имела тенденцию к повышению в 2018 г. до 531 тыс. руб. Это объясняется оптимизацией отдельных направлений затрат предприятия. В 2018 г. со 100 руб. выручки от продаж предприятие получило 2,7 руб. прибыли от продаж, в 2017 г. этот показатель был немного выше. Положительным моментом в деятельности предприятия является увеличение производительности труда за исследуемый период.

Так, в 2016 году она составляла 231,7 тыс. руб. на человека, а в 2018 году - увеличилась до 335,9 тыс. руб. на человека. Рост производительности труда обеспечен, прежде всего, изменением выручки от продаж. В 2016 - 2018 гг. ООО «СОЮЗ ТРАНС» имел пассивное сальдо задолженности.

На сегодняшний день численность персонала в компании составляет 64 человека. Количество работников изначально закрепляется в штатном расписании, которое в ходе осуществления хозяйственной деятельности может меняться в связи с производственными процессами и оптимизацией кадров в порядке, установленном законом. Среднесписочная численность работников - численность работников предприятия в среднем за определенный период. СРЧ ООО «СОЮЗ ТРАНС» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность сотрудников ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Показатель	Число всех работников		Число постоянных работников
Год	Всего	Изменение	Всего	Изменение
2016	48	+9	45	+5
2017	57	+7	50	+6
2018	64		56

Рассмотрим движение персонала в ООО «СОЮЗ ТРАНС», таблица 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала за 2016−2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017/2016		2018/2017
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Среднесписочная численность	48	57	64	9	1,18	7	1,122
Число принятых	18	16	10	-2	0,88	-6	0,625
Число уволенных, в т.ч.:	9	9	5	0	1	4	0,55
− по собственному желанию	9	5	5	4	0,55	0	1
− по соглашению сторон	0	1	0	1		1	0
− изменение места жительства	0	1	0	1		1	0
− истечение срока трудового договора	0	0	0	0		0
− перевод работника с его согласия к другому работодателю	0	0	0	0		0
− достижение пенсионного возраста	0	1	0	1		-1	0
− в связи с нарушением трудовой дисциплины	0	1	0	1		-1	0

Из данных таблицы 3 видно, что число принятых работников в 2016 году составила 18 человек. В 2017 году было принято 16 человек.

По итогам 2018 года количество принятых сотрудников уменьшилось на 6 человек. В 2016 году число выбывших из организации составило 9 человек. В 2017 году это число не изменилось и также составило 9 человек. В 2018 году число уволенных уменьшилось на 4 человека. Численность уволенных по собственному желанию в 2016 году составило 9 человек. В 2017 году это число уменьшилось на 4 человека. В 2018 году количество уволенных по этой причине также осталось на данном уровне – 5 человек. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: неудовлетворённость условиями труда; неудовлетворённость характером работы; отдалённость рабочего места от места жительства и др.

На основании данных таблицы 3 рассчитаны показатели движения кадров за период 2016−2018 годы, которые сведены в таблицу 4.

Таблица 4

Показатели движения трудовых ресурсов за 2016−2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017/ 2016		2018/ 2017
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Коэффициент общего оборота	0,56	0,44	0,23	-0,12	0,78	-0,20	0,53
Коэффициент оборота по приёму	0,38	0,28	0,16	-0,09	0,75	-0,12	0,56
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,16	0,08	-0,03	0,84	-0,08	0,49
Коэффициент текучести	0,19	0,09	0,08	-0,10	0,47	-0,01	0,89
Коэффициент постоянства	0,94	0,88	0,88	-0,06	0,94	0,00	1,00
Коэффициент замещения	2,00	1,78	2,00	-0,22	0,89	0,22	1,13

Коэффициент общего оборота в течение трёх лет снижается как за счёт приёма, так и за счёт выбытия работников, за три года он снизился на 0,2.

Коэффициент оборота по приёму и увольнению за период 2016 – 2018 годы снижается. Коэффициент оборота по приёму с 2016 года по 2018 год снизился с 0,38 до 0,16. Коэффициент оборота по выбытию в 2018 году составил 0,08, что на 49 % меньше, чем в 2017 году, в 2016 году данный коэффициент составил 0,19.

Значение коэффициентов оборота по приёму и выбытию очень велико, поскольку они дают явные указания на затраты, которые несёт предприятие при увольнении и приёме новых работников. Коэффициент приема зависит от коэффициента выбытия: чем больше увольняется работников, тем больше освобождается вакансий и тем больше принимается новых работников.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия и не даёт сформироваться коллективу и указывает на низкий уровень мотивации. Процент текучести кадров в 2018 году составляет 8 %.

Далее проведем характеристику персонала ООО «СОЮЗ ТРАНС» по специализации.

Таблица 5

Распределение сотрудников ООО «СОЮЗ ТРАНС» по специализации

Специализация образования	2016		2017		2018		Динамика 2017 г. /2016 г.		Динамика 2018г./2017 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Администрация в т.ч.	4	8,33	4	7,02	4	6,25	0	1,00	0	1,00
Директор	1	2,08	1	1,75	1	1,56	0	1,00	0	1,00
Сотрудник регистрации	1	2,08	1	1,75	1	1,56	0	1,00	0	1,00
Бухгалтер	1	2,08	1	1,75	1	1,56	0	1,00	0	1,00
Секретарь	1	2,08	1	1,75	1	1,56	0	1,00	0	1,00
Водители и инженеры в т.ч.	24	50,0	36	63,1	45	70,3	12	1,50	9	1,25
водители кат B	4	8,33	6	10,5	7	10,9	2	1,50	1	1,17
водители кат B, С и D	10	20,8	15	26,3	14	21,8	5	1,50	-1	0,93
Инженеры	5	10,4	4	7,02	7	10,9	-1	0,80	3	1,75
Автоэлектрики	5	10,4	11	19,3	17	26,5	6	2,20	6	1,55
Сотрудники отдела продаж в т. Ч.	16	33,33	13	22,81	11	17,2	-3	0,81	-2	0,85
Начальник отдела продаж	1	2,08	1	1,75	1	1,56	0	1,00	0	1,00
Менеджеры	15	31,2	12	21,	10	15,6	-3	0,80	-2	0,83
Младший обслуживающий персонал в т. Ч.	4	8,33	4	7,02	4	6,25	0	1,00	0	1,00
Уборщица	2	4,17	2	3,51	2	3,13	0	1,00	0	1,00
Охрана	2	4,17	2	3,51	2	3,13	0	1,00	0	1,00
Итого	48	100	57	100	64	100,	9	1,19	7	1,12

Из таблицы 5 видно, наибольшая доля в ООО «СОЮЗ ТРАНС» приходится на водителей и инженеров (70,3 в 2018 году).

Анализ динамики данных показал, что произошло увеличение водителей и инженеров. Также, стоит отметить, стремительное снижение численности сотрудников отдела продаж транспортных услуг, это может быть связано с отсутствие эффективной системы кадрового управления.

Таким образом, ООО «СОЮЗ ТРАНС» является транспортным предприятием, которое специализируется на услугах пассажирских перевозок. Оценка экономической деятельности предприятия, показала, что оно динамично развивалось в 2016-2018 гг.: наблюдалось увеличение доходов, прибыли, процент текучести кадров в 2018 году составляет 8 %. Рассмотрим основные декларируемые стратегические задачи развития ООО «СОЮЗ ТРАНС» на рынке пассажирского транспорта, рисунок 4.

Завоевать и сохранить «роль лидера» сегментов рынка, на которых работает компания;

Привлекать для реализации новых проектов партнеров, работающих по единым стандартам с компанией;

Быть выгодным и значимым клиентом для своих поставщиков и клиентов, строить отношения с партнерами на взаимовыгодной основе;

Предоставлять удобные и безопасные для высокопроизводительного и творческого труда рабочие места для сотрудников компании; выплачивать им вознаграждение адекватное их вкладу в создание стоимости компании.

Вести благотворительную деятельность при финансировании программ помощи учебным заведениям, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах.

Рис. 4. Стратегические задачи ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Миссия ООО «СОЮЗ ТРАНС»: «Обеспечивать максимальную степень удовлетворения потребностей клиентов».

2.2 Оценка рыночного положения предприятия

Как отмечалось, рынок транспортных услуг Свердловской области является высококонкурентным.

Для оценки конкурентоспособности ООО «СОЮЗ ТРАНС» необходимо провести анализ среды прямого воздействия по следующим направлениям:

1. Конкуренты.

Обозначим всех основных конкурентов ООО «СОЮЗ ТРАНС», укажем их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать или помешать потенциальному успеху ООО «СОЮЗ ТРАНС».

1. ООО «Вест» успешно работает на рынке г. Екатеринбург с 2008 года. Компания выполняет транспортные услуги. В компании работают специалисты с опытом от 5 до 25 лет. Штат – более 250 человек.

Среди заказчиков как частные лица, так и государственные, и муниципальные. Один из приоритетов компании – постоянное повышение качества и эффективности транспортных услуг.

1. ООО «ТК Спутник» — компания, специализирующаяся на выполнении полного комплекса услуг по перевозке в сфере транспортных услуг. В штате компании трудятся опытные водители, инженеры, специалисты транспортного обслуживания. Они преследуют единую цель: выполнить транспортные услуги качественно, надежно и в срок.

Основные преимущества компании:

1. Наличие квалифицированных специалистов разных уровней.
2. Солидный опыт в транспортной отрасли.
3. Мощная транспортная база подвижного состава.
4. Оперативное и качественное выполнение транспортных услуг.

Количество сотрудников 70 чел.

1. ООО «АвтоСтандарт» - молодая фирма стремительно ворвалась на транспортной рынок, опытный персонал и новый транспорт помогли компании выиграть многие тендеры на протяжение двух лет.

Исходя из объема выигранных тендеров выделим основных конкурентов – ООО «Вест», ООО «ТК Спутник».

Таблица 6

Конкурентные преимущества ООО «СОЮЗ ТРАНС» и его основных конкурентов

Фактор	Удельный вес	ООО «Вест»	ООО «СОЮЗ ТРАНС»	ООО ТК «Спутник»
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	0,7	0,8	0,8
2. Цена	0,2	1,2	1,4	1,4
3. Состояние транспортной базы	0,1	0,5	0,9	0,9
4.Месторасположение	0,1	0,5	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0.5	0,7	0,8
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7
7. Качество транспортных услуг	0,1	1,6	1,4	2,0
8. Широкий спектр транспортных услуг и дополнительные услуги	0,1	0,6	0,7	0,7
Итого:	1	5,7	5,9	8,0

Рис. 5. Конкурентный профиль конкурентов

Исследуемое предприятие ООО «СОЮЗ ТРАНС» отстает от основного конкурента «ООО «ТК Спутник» по следующим параметрам:

- доля рынка;

- расширение номенклатуры предоставляемых услуг.

Для устранения проблем в целях повышения конкурентоспособности необходимо реализовать следующие мероприятия:

- расширение ассортимента транспортных услуг;

- разработка и реализация рекламной компании;

- продвижение компании в сети интернет;

- внедрение скидок.

2. Клиентская база.

В тесной связке с конкурентной средой находится клиентская база. Клиентов ООО «СОЮЗ ТРАНС» в соответствии с классификацией транспортных предприятий удобно подразделить на два класса: обычные и специализированные (бизнес, социальные и прочее). Со вторыми работа и расчёт идёт отдельный, в зависимости от договорённостей или выявленных потребностей конкретного рынка (к примеру, перевозка клиентов элитного отеля). Традиционные места поездок клиентов – аэропорты, вокзалы, крупные торговые центры и т. д. В другие места клиентская база подбирается по рекламе. Со временем в компании сложился определенный костяк постоянных клиентов. Для оценки конкурентоспособности и положения на рынке пассажирского транспорта, компанией был проведен опрос 30 пассажиров.

Респонденты оценивали качество услуг по четырех балльной шкале: оценку «4» принимали за желаемый уровень (полное удовлетворение), «3» – за частичное удовлетворение, «2» – за минимальное удовлетворение, «1» – как полная неудовлетворенность.

Рис. 6. Оценка респондентами транспортных услуг ООО «СОЮЗ ТРАНС» %

Оценка респондентами услуг перевозки была различна:

- 29,7% – получили полное удовлетворение,

- 22,7% – были частично удовлетворены,

- 31,7% респондентов получили минимальное удовлетворение

- 15,9% были не удовлетворены обслуживанием (рисунок 6).

Для привлечения клиентов в организации ООО «СОЮЗ ТРАНС» продумана и реализуется маркетинговая политика: спецпредложения, скидки, комплексные перевозки, звучные слоганы и т. д.

В системе планирования организации выделен ежемесячный бюджет на привлечение клиентов, используя различные рекламные инструменты: раздача листовок и визиток; размещение рекламной информации в лифтах, торговых центрах, на вокзалах, во всех местах наибольшего скопления людей; статьи в средствах массовой информации (городские СМИ и сообщества в социальных сетях, как правило); рекламные возможности в интернете (Яндекс - Директ, Гугл, таргет ВК и пр.). Все водители снабжены достаточным количеством визиток, используются скидки и бонусы. Иногда проводятся акции по раздаче купонов, обеспечивающих поездки на привлекательных условиях. Далее оценим ценовую политику организации.

Предприятие регулярно уплачивает необходимые налоги. Предприятие действует на конкурентном рынке и обладает конкурентными преимуществами: доступные цены, достаточный спектр услуг, высокое качество услуг.

2.3 Анализ технологии разработки и принятия управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Методы принятия управленческих решений на предприятии – это интуитивно-волевые и эвристические, такие как совещание, деловая беседа. Первые используются в случаях с достаточной степенью определенности; вторые - применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

В ООО «СОЮЗ ТРАНС» действует своеобразный корпоративный кодекс, семь базовых принципов. На основе этих принципов компания принимает управленческие решения. Перечислим эти принципы:

1. Главное – сосредоточить все внимание на клиенте, а остальное приложится.

2. Лучше делать что-то одно, но делать это очень и очень хорошо.

3. Лучше быстрее, чем медленнее.

4. Деньги можно заработать, не причиняя вреда.

5. Информации всегда намного больше, чем может показаться.

6. Для поиска информации не существует границ.

7. Отлично – это не предел.

Разрабатывая план управленческих решений, ООО «СОЮЗ ТРАНС» руководствуется следующими этапами:

Первый этап «Ощутить наличие проблемы».

Этап второй «Сформулировать и уточнить проблему».

Этап третий «Определить критерии». Для оценки альтернатив управленческих решений руководство ООО «СОЮЗ ТРАНС» использует метод экспертных оценок. В экспертную группу обычно входят директор ООО «СОЮЗ ТРАНС», заместитель директора, начальники основных подразделений. Для начала разрабатывается список критериев, по которым будет оцениваться решения, затем каждому критерию присваивается свой вес. Затем экспертами выставляются баллы (от 1 до 10) по каждому критерию и определяется средневзвешенная оценка по каждому критерию.

Четвертый этап «Планировать возможные варианты и исход управленческих решений».

Действуя согласно данным этапам, за последний год на предприятии был принят ряд важных управленческих решений.

Одним из самых важных управленческих решений было принято руководством ООО «СОЮЗ ТРАНС» в части организации транспортных услуг.

Стратегическим планированием управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС» занимается главный бухгалтер, в частности, ему вменены обязанности по:

1. Организации и общим руководством разработкой проектов перспективных и текущих планов управленческих решений предприятия в соответствии с контрольными цифрами, долговременными экономическими нормативами и лимитами, а также прямыми заказами клиентов.

2. Планированию хозяйственной деятельности предприятия на основе утвержденного плана предприятия.

3. Внесению соответствующих корректировок в реализуемые управленческие решения.

Основные этапы организации планирования управленческих решений на предприятии в наиболее общем виде охарактеризованы в таблице 7.

Таблица 7

Организация технологии планирования управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Этапы, управленческие действия	Краткое содержание действий по управлению
Определение цели управленческих решений	Обоснование цели управленческого решения, а также основных мероприятий на каждом участке деятельности предприятия
Упорядочение последовательности действий	Установка определенной последовательности областей и функций деятельности исполнителей
2.1 Выбор и обработка информации	Сбор внутренней информации о текущем состоянии ресурсов компании, приходящихся на начало планового периода, а также внешних ресурсов, к которым относят состояние рыночной среды, налоговой политики, кредитной и т.д.
Определение основных тенденций прошлого периода на перспективный период	Объем предоставления транспортных услуг, основных фин. результатов, рентабельности, инвестиционной деятельности и т.д.
Выбор методики расчетов и обоснование нескольких вариантов решений	Использование инновационных технологий для расчета финансовых показателей.
Выбор оптимальных управленческих решений и обоснование	Исходя из прогнозируемых результатов, планирование стратегических целей и задач компании
Реализация	Контроль хода выполнения заданий и их эффективность.
Текущий контроль	Контроль за движением денежных средств, выполнения фин. обязательств.
Оценка эффективности выполнения управленческих решений	Комплексный анализ финансовых результатов от реализации управленческих решений по совершенствованию деятельности предприятия

На этапе разработки управленческих решений устанавливаются последовательность управленческих действий для разработки реальных планов, методы обоснования соответствующих показателей, альтернативных решений, выбор оптимального решения в данных условиях. Одновременно конкретизируются функции каждого участника процесса, определяются конкретные сроки предоставления соответствующих материалов и необходимых разработок.

Формулировка директив, а также мониторинг их исполнения дают возможность контролировать процесс достижения генеральной цели в рамках текущего года. Любое управленческое решение в ООО «СОЮЗ ТРАНС» базируется на анализе ситуации и оформляется в виде организационно-распорядительного документа (приказа, распоряжения, резолюции, решения, протокола и т.д.).

Организация исполнения принятого решения производится через подготовку соответствующих планов мероприятий, контроль его исполнения обеспечивается через систему отчетности. Технология управленческих решений фиксируется в нормативно-организационных документах.

Основные задачи разработки и реализации управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС»:

• планирование деятельности фирмы на предстоящий период;
• определение объема, структуры капитала, используемого при функционировании компании в плановый период;
• обоснование оптимальной величины и структуры издержек;
• прогнозирование источников и размеров денежных поступлений и выплат;
• обоснование рационального движения денежных средств, синхронизации их поступлений с платежами в определенные периоды времени;
• определение эффективности разных сфер, видов хозяйственной и финансовой деятельности, путей максимизации прибыли;
• осуществление постоянного контроля над выполнением заданий и корректирование планов при изменении условий хозяйствования.

В процессе планирования управленческих решений ООО «СОЮЗ ТРАНС» использует только расчетно-аналитический метод, который базируется на фактических показателях финансовой деятельности в предыдущие отчетные периоды. На основе их анализа составляется финансовый план.

Для внутрифирменного согласования управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС» характерна координация планирования, протекающая параллельно с хозяйственным процессом. Только таким образом предприятие гибко реагирует в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях.

Планирование показателей при реализации управленческих решений в ООО «СОЮЗ ТРАНС» осуществляется на основе использования электронных таблиц Excel. Однако сегодня применение такого программного инструмента не дает нужного эффекта, поскольку в данном случае планирование нельзя вести как единую систему. Это объясняется тем, что таблицы Excel разрабатывались без учета современных программных систем, а также предназначены для пользователей, не имеющих специальных навыков в программировании.

Итак, основными проблемами ООО «СОЮЗ ТРАНС» в сфере разработки и реализации управленческих решений являются следующие:

1. В ООО «СОЮЗ ТРАНС» отсутствует официальный (он предназначен для партнеров, кредиторов и инвесторов компании для того, чтобы они могли понять общую цель и схему бизнеса) стратегический план реализации управленческих решений. Управленческие решения, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на предприятии.

Из-за этого предприниматель не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать управленческие решения, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Метод решения проблемы – разработать официальный план развития предприятия.

2. Отсутствие полной информации для составления стратегического плана развития компании на рынке пассажирского транспорта. Специалист по составлению стратегического плана обладает минимум информации о рыночной ситуации и прорабатывает лишь небольшую часть плана, упуская некоторые важные аспекты стратегического плана. Частая ошибка - проработка финансовой и производственной части без маркетингового анализа проекта. Также очень часто не прорабатывается организационная часть стратегического плана – участие инвесторов, правовая и налоговая концепция бизнеса.

Предлагаемый ООО «СОЮЗ ТРАНС» метод решения проблемы – стандартизация процесса планирования и прогнозирования, следование рекомендациям, что необходимо для грамотного составления стратегического плана.

3. Субъективная ошибочная разработка плана и стратегии, исходя из ошибочных суждений инициатора проекта. В итоге неверно выбранное направление развития бизнеса может привести к плачевным последствиям и разорению бизнеса.

Метод избегания данной проблемы: обращение к различным специалистам по каждому направлению разработки плана: маркетологам, технологам, юристам, финансистам. Обращение к различным консультантам и инвесторам. Либо можно порекомендовать специалисту по планированию ООО «СОЮЗ ТРАНС» повысить свою квалификацию в данной сфере (пройти обучение).

4. Не всегда верное использование, расчет и интерпретация показателей эффективности управленческого плана. Так, руководитель компании не различает понятия денежный поток проекта и доходы проекта, план прибыли и убытков проекта и плана движения денежных средств, начисление и оплату, в организации неверно относят статьи по видам деятельности проекта, в денежных потоках плана не считают амортизацию и т.д.

Метод решение проблемы: обучение сотрудников.

5. Также в компании ООО «СОЮЗ ТРАНС» ограничиваются написанием плана принятия решений на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.

Метод решения проблемы – составлять планы на период не менее трех лет.

6. Специалист, отвечающий за планирование и разработку управленческих решений в компании ООО «СОЮЗ ТРАНС» не обладает профессиональной подготовкой, требуемой для разработки планов в современных экономических условиях. Отсутствие у него предприятий опыта прогнозной деятельности приводит к тому, что руководство фирмы выбрало путь ведения управления путем интуитивного реагирования на формирующиеся ситуации. Подобная практика крайне неэффективна в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Однако именно по причине нестабильности экономической системы руководитель часто избегает долговременного бизнес-планирования.

Для устранения этой проблемы представляется наиболее целесообразным использовать консультирование специалистами по бизнес-планированию.

Также представляется целесообразным посещение курсов повышения квалификации и тренингов соответствующей направленности. Также необходимо привлекать специалистов по инвестиционной аналитике и способствовать повышению уровня знаний сотрудников в сфере планирования.

По данным ООО «СОЮЗ ТРАНС» был проведен анализ сильных и слабых сторон организации, а также выделены ее возможности и угрозы – таблица 8.

Анализируя матрицу SWOT, можно сказать, что стратегию организации необходимо строить на особенно сильных сторонах. Однако не стоит выпускать из вида слабые стороны и возможность появления угроз. Основная хозяйственная деятельность фирмы связана с предоставлением комплекса услуг по транспортному обслуживанию юридических и физических лиц.

Угрозы фирмы: неконтролируемый нелегальный извоз, что может привести к существенному понижению цен на данный вид услуг, уменьшению объемов реализации услуг и прибыли ООО «СОЮЗ ТРАНС», а также снижению спроса со стороны потребителей на услуги фирмы в целом.

Таблица 8

SWOT-анализ деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС»

Сильные стороны: - легко запоминаемый номер; - оплата поездки по тарифам; - новые комфортабельные автомобили; своевременная подача автомобиля; -хорошая устойчивая репутация; - имеется большое количество постоянных клиентов; - квалифицированные водители; - широкий спектр предоставляемых услуг; - деятельность осуществляется законно, имеется лицензия на предоставление данной деятельности; - быстрое и качественное обслуживание; - удобное местоположение офиса.

Слабые стороны - слабая политика продвижения; - отсутствие действенной маркетинговой программы; - рост цен на горюче смазочные материалы; - текучесть кадров.

Возможности: - увеличение клиентов компании; - увеличение доходности и эффективности ведения бизнеса на рынке пассажирского транспорта; - расширение автопарка; - внедрение системы безналичного расчета.

Угрозы: - появление новых конкурентов; - изменение в сфере законодательства; - снижение платежеспособности клиентов; - повышение накладных расходов; - износ транспортных средств; - человеческий фактор.

Кроме того, ООО «СОЮЗ ТРАНС» подвержено таким отраслевым рискам, как систематический рост цен на горюче-смазочные материалы, автозапчасти и шины. С целью уменьшения отраслевых рисков фирма должна проводить работу по улучшению качества обслуживания клиентов за счет обновления парка автомобилей и технологического оборудования, тщательного подбора, обучения и медицинского освидетельствования водителей. ООО «СОЮЗ ТРАНС» также следует обратить внимание на стимуляцию клиентского спроса. Предприятию следует проводить более активную маркетинговую политику: устраивать для своих клиентов различные розыгрыши дорогих призов, акции, скидки.

Участвуя в программах, которые подготовит для своих клиентов ООО «СОЮЗ ТРАНС», вместе со своими партнерами, клиент сможет получить призы, билеты в кино, скидки на АЗС, сертификаты на ужин в ресторане и другие интересные сюрпризы. В целом ООО «СОЮЗ ТРАНС» для дальнейшего развития необходимо выполнить следующие мероприятия:

- сохранить профиль основной деятельности предприятия;

- совершенствовать инфраструктуру по оказанию транспортных услуг;

- строжайший режим экономии, недопущение штрафных санкций, неоправданных выплат;

- изучение рынка по развитию новых видов деятельности;

- повысить доходность предприятия;

- снизить себестоимость и повысить качество предоставляемых услуг.

Таким образом, ООО «СОЮЗ ТРАНС» на данный момент не имеет официально принятого стратегического плана, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и других правил. Трудности во внедрении полноценной технологии разработки и реализации управленческих решений в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности услуг и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах.

Приоритетными направлениями деятельности ООО «СОЮЗ ТРАНС» являются: оказание услуг, качество которых полностью удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика; оптимизация затрат; поиск и привлечение новых клиентов; повышение финансовой устойчивости и платежеспособности. Основной задачей предприятия станет минимизация влияния экономической нестабильности в стране на его деятельность, поэтому основные усилия сосредотачиваются на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям.

Глава 3. О Совершенствовании технологии принятия управленческих решений на предприятии ООО «СОЮЗ ТРАНС»

3.1 Разработка основных мероприятий

Для совершенствования развития ООО «СОЮЗ ТРАНС» на рынке пассажирского транспорта предприятию ООО «СОЮЗ ТРАНС» предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Обучение специалиста по стратегическому планированию.

2. Внедрение специализированной компьютерной программы по стратегическому планированию.

3. Привлечение внешних консультантов при возникновении проблем формирования управленческих решений.

Указанные направления рассмотрим более подробно.

1. Обучение специалиста по стратегическому планированию.

Специалист по стратегическому и бизнес - планированию для повышения своей квалификации в данной сфере может посетить практический семинар-тренинг «Бизнес-планирование: 10 шагов от идеи до ее документального воплощения».

Участники семинара получат рекомендации и приобретут практические навыки: по формированию замысла проекта, сбору и анализу исходных данных, расчету финансовых показателей и анализу рисков, оформлению и презентации бизнес-плана, овладеют методологией бизнес-планирования, позволяющей существенно, повысить эффективность управления предприятием, познакомятся с современными программными продуктами для разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.

Программа семинара-тренинга по бизнес-планированию: сущность бизнес-плана, его виды и роль в стратегическом планировании; назначение и структура бизнес-плана; основные этапы разработки бизнес-плана; разделы и стандарты оформления бизнес-плана; организация работ по составлению бизнес-плана; методика проведения бизнес-анализа; предпринимательские риски. Оценка рисков; презентация бизнес-плана; типичные ошибки в бизнес-планировании; технология и практика разработки бизнес-плана с помощью программных продуктов.

Стоимость участия в семинаре-тренинге – 20000 руб.

Требования к уровню образования слушателей: наличие высшего или среднего профессионального образования.

Продолжительность обучения: 3 дня.

Форма обучения: вечерняя или дневная.

2. Внедрение специализированной компьютерной программы по бизнес-планированию.

Предприятию ООО «СОЮЗ ТРАНС» для совершенствования процесса разработки и реализации управленческих решений рекомендуется использовать программу «Project Expert».

«Project Expert» Project Expert обеспечивает создание финансовой модели планируемого решения и проекта и позволяет:

1. Разработать план. «Project Expert» позволяет создать безупречный стратегический план, соответствующий международным стандартам, подготовить предложения для инвестора, определив для каждого из участников экономический эффект от реализации проекта и эффективность инвестиций.

2. Определить потребность в инвестициях и кредитах. Базируясь на прогнозе движения денежных средств, «Project Expert» позволяет определить потребность в денежных средствах и разработать схему финансирования инвестиционного проекта: выбрать источники и условия привлечения средств для реализации плана, оценить возможные сроки и графики возврата кредита.

3. Сравнить возможные варианты объемов оказания услуг. «Project Expert» позволяет проанализировать прибыльность отдельных подразделений и видов услуг, определить минимальный объем оказания услуг и предельные издержки, сравнить варианты объемов деятельности и приобретения необходимого оборудования, схемы закупок и варианты сбыта.

4. Оценить проектные риски. «Project Expert» обеспечивает анализ устойчивости финансовой модели предприятия к воздействию ряда факторов, заданных пользователем как неопределенные данные: инфляции, курсов валюты, цен поставщиков и др. Такой анализ позволяет рассчитать меру риска, связанную с выбранным сценарием развития.

5. Оценить стоимость планируемого бизнеса. Основой оценки станет прогноз потока денежных средств, который способен генерировать проект. Встроенные в «Project Expert» методики позволяют спрогнозировать стоимость бизнеса на различных этапах реализации проекта, а также обосновать стоимость пакета акций предприятия.

Стоимость программы показана в таблице 9.

При покупке программы компания - поставщик осуществляет: техническую поддержку и гарантийное сопровождение; администрирование системы; обучение пользователей на местах; консультирование пользователей; развитие внедренного решения в соответствии с текущими задачами предприятия.

Таблица 9

Стоимость программных продуктов Project Expert

Название	Несетевая версия	Сетевая версия (количество рабочих мест)
		1	2	3	4	5
Prime Expert/Project Expert 7 Holding	150000	150000	185000	220000	255000	290000
Project Expert 7 Prof	125000	125000	150000	175000	200000	225000
Project Expert 7 Stand	75000	75000	90000	105000	120000	135000

Цены указаны в рублях, НДС не облагается.

В таблице 10 представлены сроки внедрения программы в ООО «СОЮЗ ТРАНС».

Таблица 10

Сроки внедрения программы «Project Expert» в ООО «СОЮЗ ТРАНС»

№	Наименование этапа	Ориентировочные сроки
1	Постановка и установка программного комплекса	1 неделя с момента подписания договора и оплаты
2	Конвертация экономических и расчетных данных из использовавшихся раннее программ в базу	0,5 мес.
3	Внедрение контуров управления экономическими процессами торговых процессов	1 – 2 мес.

Использование данной программы позволит прежде всего сократить временные затраты на разработку управленческих решений и расчет их экономической эффективности, осуществлять планирование любого временного горизонта и детализации; вносить необходимые корректировки в уже принятые решения; проводить анализ выполнения финансового плана.

3. Привлечение внешних консультантов и аналитиков.

В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участие аналитики (или консультанты по принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:

- оказание помощи в правильной постановке задачи;

- выявление ролей и позиций активных групп;

- организация работы с экспертами;

- выявление предпочтений директора / руководителя;

- разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы предпочтений руководителя. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что руководитель без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощённые или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях руководителя, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь руководителю последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Для оценки альтернатив предложенных решений используем метод экспертных оценок с участием директора ООО «СОЮЗ ТРАНС», главного инженера. Оценки по альтернативам выставлены по шкале от 0 до 10: 0 – альтернатива не отвечает критерию, 10 – альтернатива полностью ему отвечает (таблица 11).

А. Обучение специалиста по стратегическому планированию.

Б. Внедрение специализированной компьютерной программы по стратегическому планированию.

В. Привлечение внешних специалистов.

Таблица 11

Оценка альтернатив управленческих по системе взвешенных критериев

Критерии	Вес критерия	Оценки альтернативных вариантов
		А	Б	В
Неизменность или сокращение числа конкурентов	0,12	10 / 1,2	10 / 1,2	0 / 0,0
Использование инноваций	0,16	0 / 0,0	10 / 1,6	0 / 0,0
Активный спрос на работы и услуги	0,20	10 / 2,0	10 / 2,0	0 / 0,0
Использование имеющихся транспортных средств и производственных площадей	0,12	10 / 1,2	10 / 1,2	10 / 1,2
Бюджет реализации стратегии не больше 2 млн. руб.	0,13	10 / 1,3	10 / 1,3	10 / 1,3
Улучшение качества работ	0,17	0 / 0,0	10 / 1,7	10 / 1,7
Риск, связанный с нарушением сроков выполнения договорных обязательств перед заказчиками	0,10	1 / 0,1	0 / 0,0	1 / 0,1
Итого	1,00	41 / 5,8	60 / 9,0	31 / 4,3

Анализ показал, что наилучшими по методу взвешенных критериев являются альтернативы А - Обучение специалиста по стратегическому планированию и Б – Внедрение специализированной компьютерной программы по стратегическому планированию.

3.2 Оценка экономической эффективности принимаемых решений

Предложенные мероприятия по совершенствованию технологий разработки и реализации управленческих решений обеспечит возможность существенного роста эффективности деятельности предприятия, получение высоких финансовых и оперативных результатов.

Однако высокие результаты не всегда могут благоприятно сказываться на экономике предприятия: затраты на их достижение могут быть настолько большими, что будут перекрывать положительный эффект.

Поэтому очень важно проанализировать соотношение затрат и результатов, обеспечивающих повышение эффективности управления предприятием.

Анализ результатов, получаемых от внедрения системы предложенных мероприятий по совершенствованию процесса разработки и реализации управленческих решений, таблица 12.

Таблица 12

Эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию разработки и реализации управленческих решений

Мероприятие	Качественное описание эффекта	Эффект, тыс. руб.
Обучение специалиста по планированию	Эффект выражается: в размере получаемых доходов; в размере разницы доходов, возникшей в результате реализации мероприятия и до его реализации	301,0 тыс. руб.
Внедрение специализированной программы по планированию	Эффект выражается в повышении точности и оперативности процесса стратегического планирования	225 тыс. руб.
Проведение оценки качества управленческого решения и его жесткий контроль	Эффект выражается в сокращении временных затрат на процесс стратегического планирования	47,3 тыс. руб.
Итого		573,3 тыс. руб.

Таким образом, предполагается, что общий экономический эффект заключается в повышении выручки предприятия и оптимизации затрат, при этом планируется повышение выручки (в результате внедрения стратегического плана по повышению конкурентоспособности) - + 11 %.

25863 тыс. руб. * 111 % = 301 тыс. руб.

С помощью внедрения специализированной программы по планированию повысится точность и оперативность процесса разработки и реализации управленческих решений, компания сможет ограничиваться собственными ресурсами в системе стратегического планирования. Годовые затраты на услуги эксперта по бизнес – планированию в компании составляют – 225 тыс. руб. В результате компания сможет экономить данные средства.

Благодаря более эффективной оценки качества плана и внедрения системы контроля, компания сможет оптимизировать затраты на процесс разработки и реализации управленческих решений. Прогнозное сокращение – 47, 3 тыс. руб. в год. Итоговый экономический эффект предлагаемых мероприятий в год составит:

301, 0 тыс. руб. + 225,0 тыс. руб. + 47, 3 тыс. руб. = 573,3 тыс. руб.

Затраты, необходимые для внедрения предложенных мероприятий, отражены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты, необходимые для внедрения предложенных мероприятий

Затраты	Денежная оценка затрат, тыс. руб.
Затраты, связанные с обучением персонала	20
Затраты на покупку ПО на 3 места	220
Установка	10
Текущие затраты по обеспечению исполнимости бизнес-плана	10
Итого	260

Эффект за год = 573,3 -260 = 313,3 тыс. руб.

Экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий рассчитывается по формуле:

Эффективность = эффект / затраты (3.1)

Экономическая эффективность:

313,3/260= 1,205, или 120,5 %.

Соотношение денежных оценок затрат и результатов дает основание судить о положительном или отрицательном влиянии внедренных мероприятий на эффективность экономики предприятия в целом. Поскольку наблюдается получение прибыли в размере 313, 3 тыс. руб., то влияние внедренных мероприятий на экономику ООО «СОЮЗ ТРАНС» носит положительный характер. При этом на 100 руб. затрат приходится 120 руб. экономического эффекта (прибыли).

Заключение

Субъектом принимаемых решений всегда является человек. Разумеется, им в первую очередь является руководитель. Но решения в организации принимают в рамках предоставленных руководителями полномочий и все другие категории работников: управленческие работники, специалисты, другие служащие, даже рабочие.

Предметом управленческого решения является управленческая деятельность во всем ее многообразии. Это в первую очередь сам процесс управления, а также применяемый при этом инструментарий менеджмента.

Форма закрепления принятого решения может быть различной. Оно может остаться лишь в памяти лица, принявшего решение, и он будет им руководствоваться в своих последующих действиях. Решение может быть передано устно для осуществления другому работнику.

Таким образом, управленческое решение – это умозаключение работника организации, связанное с выбором управленческих функций, действий и результатов, способов и методов их достижения, закрепленное в его сознании, в нормативных или распорядительских документах или переданное для исполнения другим работникам.

Для второй главы было выбрано предприятие ООО «СОЮЗ ТРАНС».

ООО «СОЮЗ ТРАНС» является транспортным предприятием с выручкой от продаж 25863 тыс. руб., величиной активов – 2487 тыс. руб., прибылью – 531 тыс. руб. Оценка экономического положения предприятия, показала, что оно динамично развивалось в 2016-2018 гг.: наблюдалось увеличение доходов, прибыли и собственного капитала. Предприятие действует на конкурентном рынке и обладает конкурентными преимуществами: доступные цены, достаточный спектр услуг, высокое качество услуг.

ООО «СОЮЗ ТРАНС» на данный момент не имеет официально принятого плана принятия управленческих решений (есть только рабочий бизнес-план), нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и других правил. Трудности во внедрении полноценной технологии разработки и реализации управленческих решений создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности услуг и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Основными проблемами ООО «СОЮЗ ТРАНС» также являются следующие: недостаточная квалификация сотрудника, осуществляющего составление стратегических планов; отсутствие системы контроля принятия и исполнения управленческих решений.

Для корректировки данных недостатков можно предложить внедрение организационных мероприятий: проведение внутренней экспертизы стратегического плана параллельно процессу разработки управленческих решений; привлечение внешних консультантов при возникновении проблем формирования отдельных разделов стратегических планов; повышение квалификации разработчиков стратегических планов; автоматизация процесса принятия управленческих решений.

Анализ показал, что наилучшими по методу взвешенных критериев являются альтернативы А - Обучение специалиста по стратегическому планированию и Б – Внедрение специализированной компьютерной программы по стратегическому планированию.

Таким образом, предложенные стратегии развития помогут компании с успехов выйти на конкурентный рынок пассажирского транспорта и улучшить показатели финансового состояния и прибыльности.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства [Текст] / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков // Интегрированное учебное пособие. - 2012. - С. 429.
2. Бережная, Е.В., Бережной В.И. Методы и модели принятия управленческих решений [Текст]: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 384.
3. Бондаренко, В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст]: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. - С. 232.
4. Казначевская, Г.Б. Менеджмент [Текст]: учебник – изд. 13-е, доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - С. 347.
5. Бондаренко, В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст]: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. - С. 240.
6. Каплан, С. Роберт Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [Текст]: перевод Д.П.Нортон. - М.: Олимпик - Бизнес, 2012. - С. 392.
7. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. - М.: Инфра-М, 2011. - С. 421.
8. Кузнецова, Н.В. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С. 222.
9. Лифшиц, А.С. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2013. - С. 225.
10. Лифшиц, А.С. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. - С. 244.
11. Маркетинг [Текст]: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - С. 486.
12. Михненко, П.А. Теория менеджмента [Текст]: учебник. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - С. 304.
13. Пужаев, А.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие. - изд. 2-е, - М.: КНОРУС, 2016. - С. 192.
14. Рыжакина, Т.Г. Менеджмент предприятия [Текст]: учебное пособие. - Томск: Томский политехнический университет, 2014. - С.183.
15. Савчук, Г.А. Управление маркетингом на предприятии [Текст]: учебное пособие / Г.А. Савчук, Мокерова Ю.В. // Министерство образования и науки Российской Федерации, Уральский федеральный университет. - Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. - С. 112.
16. Сендеров, В.Л. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебное пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 227.
17. Смирнов, Э.А. Управленческие решения [Текст]: Учебник для вузов. - М.: РИОР, 2010. - С. 233.
18. Черноусов, Г.Г. Методы принятия управленческих решений [Текст] : методические указания / Г. Г. Черноусов. – Ухта: УГТУ, 2015. - С. 34.
19. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gks.ru/ , свободный.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1.1 - Общая технологическая схема процесса принятия решений [2, с. 25]

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

за

20

18

г.

Коды

Форма по ОКУД

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «СОЮЗ ТРАНС»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

Транспортные услуги

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО/частная

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

		За							За
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			18	г.3			20			17	г.4
	Выручка 5	25863							10292
	Себестоимость продаж	(	25160					)	(	9995					)
	Валовая прибыль (убыток)	703							297
	Прибыль (убыток) от продаж	703							297
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате	(						)	(						)
	Прочие доходы	432							254
	Прочие расходы	(	112					)	(	146					)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	1023							405
	Текущий налог на прибыль	(	153					)	(	74					)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств	338							-
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	531							215

Руководитель			.	Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

18

”

января

20

19

г.