Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Коллективные методы принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

В течение всей своей жизни человек постоянно принимает решения: начиная с обыденных - что приготовить на завтрак, что надеть, смотреть телевизор или лечь спать и заканчивая важными, которые влияют на дальнейшую судьбу - куда пойти учиться, вступать ли в брак, сколько детей иметь. Кроме решений, касающихся личной жизни, существует множество решений, относящихся к деловой и политической сфере: как увеличить прибыль компании и снизить расходы, с какими партнерами выгоднее иметь дело, какие акции купить, за кого голосовать во время избирательной компании.

Что представляет собой понятие «принятие решений», например, большой толковый психологический словарь Артура Ребера дает следующее определение: «Принятие решений. Общий термин, используемый для обозначения: 1. Процесса выбора. 2. Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решений человеком, и эта проблема считается областью внутри сферы исследований когнитивной психологии».

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

В своей деятельности менеджер встречается с множеством различных проблем уникального выбора. Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. Но необходимо отметить, что в ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, некомпетентность в решении возникшего вопроса, в некоторых случаях неумение увидеть ситуацию с другой стороны. Поэтому сейчас все больше практикуют коллективное принятие управленческих решений. А также коллективное обсуждение существующей проблемы позволяет формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

Объектом курсовой работы является процесс принятия управленческих решений для достижения более эффективного развития предприятия.

Предметом исследования являются методы принятия решений в управлении.

Целью данной работы является раскрытие сущности понятия управленческого решения, изучение и анализ методов принятия управленческих решений, а также усовершенствования процесса принятия таких решений на предприятиях, и понимание того что, эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-проанализированы теоретические положения, определяющие сущность и содержание понятия «управленческое решение»;

-раскрыт процесс принятия управленческих решений;

-изучены методы принятия управленческих решений;

-рассмотрены и выявлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений;

-проанализированы современное состояние проблемы «принятия управленческих решений».

Глава 1. Коллективные методы принятия управленческих решений

Понятие управленческого решения

Принятие решений для менеджера - постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Для того чтобы изучить понятие «коллективное управленческое решение», необходимо сначала рассмотреть основные ключевые моменты термина «Управленческое решение». Решение - результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.^[1]

Объект принятия управленческого решения - деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, социальное развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д.^[2]

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих проблем и ситуаций. Для руководителя принятие решений является постоянной и весьма ответственной работой, так как оно пронизывает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь их осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и общество в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности.

Управленческое решение - это выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это обдуманный выбор одного их возможных вариантов поведения, т.е. действие в условиях наличия нескольких альтернатив.^[3]

Управленческое решение – это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента. Структура управленческого решения — набор мероприятий и процедур, направленных на разрешение проблемы. Управленческие решения могут принимать как форму разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта, так и форму реализации – убеждения, разъяснения, деловой беседы и т.п.

Предпосылкой управленческого решения является необходимость действия, ликвидация проблемы, уменьшение ее актуальности или исчезновение. Таким образом, цель принятия управленческого решения — разрешение проблемы или задачи несоответствия фактического состояния объекта управления заданному плану. Признаки возникновения проблемы можно увидеть в таблице 1.

• Эффективность фирмы снижается
• Результаты не соответствуют запланированным целям
• Неудовлетворительны результаты сравнения показателей предприятия и его конкурентов.

Таблица 1. Причины проблем

Причины, вызывающие появления проблемы
неверные принципы, на которых основывается деятельность
ошибочные критерии оценки деятельности организации
нарушения в процессе достижения поставленных целей
непредвиденные обстоятельства	стихийные бедствия, техногенные катастрофы

Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположенных направлениях. Действовать быстро и решительно – не только право, но и обязанность руководителя, облеченного бременем ответственности.

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков: по решаемым задачам, по масштабам, по степени обязательности, по функциональному назначению, по способам принятия решения, по уровням управления, по сфере деятельности и т.д. Управленческие решения так же могут подразделяться по порядку принятия решения на единоличные, коллегиальные, коллективные^[4]

Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения.

К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

1.2. Коллективное принятие решений

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.^[5]

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, - это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи (Д. Канеман,  М. Естроном, Г. Добров, В. Глюминский), экономисты (Ж.Ф.Неймон, О. Моргенштерн, Бирман Л.А.) построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод - неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.

Также при изучении коллективного принятия решения следует отметить наличие нескольких типов стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, то есть принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы.

Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. По этой стратегии альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше, признается более ценной для группы в целом.

Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Согласно этой стратегии группа должна принимать такое решение, которое минимизирует расхождения между индивидуальными предпочтениями отдельных ее членов и предпочтениями группы в целом.^[6] 

Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию реформенных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.^[7]

Индивидуальные методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, само отождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам их управленче­ские решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуи­ции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно, а недостаток - не гарантируют от ошибок.

В настоящее время большое внимание уделяется форми­рованию навыков творческого мышления и принятию эффек­тивных решений на их основе (так называемые эвристические методы принятия решений). Эти методы используются как ин­дивидуально, так и коллективно.

Индивидуальные методы представляют собой прове­ренные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров, логических ухищрений и др. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

К индивидуальным эвристическим методам принятия управленческих решений относятся:

а) ассоциативные методы (метод аналогии, метод сти­мулирования случайность);

6) геометрические методы;

в) динамические методы выработки альтернатив;

г) параметрические методы выработки альтернатив.

Ассоциативные методы. Ассоциация - связь между элементами (свойствами, отношениями), благодаря которой по­явление одного элемента в определенных условиях вызывает об­раз другого, с ним связанного. Ассоциации могут быть по смыс­лу, схожести, смежности, противоположности (контрасту).

Применяя метод аналогии для решения проблемы, руко­водитель ищет аналогичную ситуацию, похожую на исходную проблему, которая уже встречалась ранее.

Метод стимулирования случайностью основан на ис­пользовании случайного стимула, который побуждает к поиску общих свойств с исходной проблемой. Случайный стимул обла­дает, как правило, ограниченным набором свойств, что позволяет быстро их проанализировать, выбрать наиболее интересные и сравнить их со свойствами исходной проблемы. С помощью это­го метода за непродолжительное время стимулируется большое количество идей (вариантов решения проблемы).^[8]

Геометрические методы выбора альтернатив. Метод промежуточной (вспомогательной) точки основан на использо­вании признака дополнительных (замыкающих) связей для ре­шения проблемы путем использования промежуточного призна­ка-переносчика (объекта, свойства, отношения). Вся посредни­ческая деятельность основана именно на идее, положенной в ос­нову этого метода.

Метод расширяющегося решения. При принятии реше­ния используются схема по принципу: Было - а; стало или надо получить - б.

Метод дробления и восстановления на новой основе. Цель этого метода - раздробить проблемную ситуацию на со­ставляющие, выйти в ее начало, перестраивая и укладывая (вос­станавливая) их новыми способами. Например, детский конст­руктор.

Метод равноудаленной точки. Равноудаленное решение - содержательная интерпретация оптимального или близкого к нему решения проблемы. Существуют следующие разновидно­сти данного метода.

Метод разворота. Это попытка развернуть ситуацию, взглянуть на проблему с другой стороны.^[9]

Метод вращения внимания. Метод состоит в том, что, необходимо сосредоточить внимание на элементах, имеющих отношение к проблеме - проблему в целом, неизвестное, данные условия, каждое из данных в отдельности, комбинацию данных и др.

Метод включения (суперпозиции). Существуют три ос­новные типа методов включения (суперпозиции):

а) метод включения типа AB предусматривает выбор «стартовой точки». Например, имеющиеся у предпринимателя связи накладываются на «экономическое пространство» региона, затем оцениваются собственные организационные воздействия по началу деятельности, но недостающие связи необходимо ис­кать самому.

В этом случае метод позволяет определить недос­тающие связи;

б) метод включения типа А&В (объединения). Суть ме­тода заключается в том, что ограничения проблемы включаются в единую систему с общей целью путем их объединения.

в) метод включения типа А€В («матрешки»). Часто ис­пользуется в изобретательстве - один объект размещен внутри другого.

Метод асимметрии. Основан на том, что необходимо пе­рейти от традиционной симметричной формы объекта к несимметричной.^[10] Динамические методы выработки альтернатив. Ос­новная идея их заключается в достижении динамического вос­приятия постоянно видоизменяющейся реальности.

Метод максимального числа степеней свободы. При ис­пользовании этого метода исходят из следующего:

а) характеристики объекта, субъекта или внешней среды должны меняться так, чтобы быть оптимальными на каждом этапе работы;

б) имеется возможность разделить объект на части, спо­собные перемещаться относительно друг друга.

Метод непрерывности полезного действия. Условия применения данного метода: работа ведется непрерывно и необ­ходимо устранить холостые ходы.

Метод проскока. Вести процесс или отдельные его этапы можно на большой скорости, что увеличивает энергию воздей­ствия. Например, направленный взрыв.

Метод периодического действия. Этот метод использует­ся в следующем порядке:

1) необходимо перейти от непрерывного действия к пе­риодическому (импульсному);

2) если действие уже осуществлялось периодически, то изменить периодичность;

3) использовать паузы между импульсами для осуществ­ления другого действия.

1.3. Коллективные методы принятия управленческих решений

Коллективные методы (методы организации коллективной мысля деятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.^[11]

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

– участники заняты в разных сферах деятельности;

– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

– необходим опытный ведущий;

– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут;

– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:

– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;

– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.

– запрещается зачитывать подготовленные решения.^[12]

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.

3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.^[13]

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением - роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- Принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.^[14]

6. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Преимущества: - Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;

- Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.

Недостатки: - отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.

- Дискуссия часто сводится к полемике авторитетных экспертов.

- Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

- Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.

Подводя итог, важно заметить, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.

Глава 2. Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений необходимо выделить следующее:

1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.

2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.

3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.

Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.

4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.^[15]

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

В реальной жизни редко бывают “удачно подобранные” группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы - из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Коллективные методы (методы организации коллективной мысли деятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.

Мозговая атака (штурм).

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.^[16]

Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.^[17]

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем.^[18]

Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий.

Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.^[19]

Для использования метода аналогий необходимо:

- выявить причину затруднений,

- предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,

- описать цели будущего решения и объективные ограничения,

- выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,

- подобрать команду специалистов из выбранной области,

- организовать и провести мозговой штурм,

- интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,

- выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс.

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде само укрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

- объединение множества людей,

- посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека),

- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.

Метод «635» - Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.

Метод мацерации - Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.^[20]

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников,

- диктатора - за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т .е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).^[21]

Заключение

Коллективные управленческие решения - решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

К основным методам коллективного принятия решений относят метод «мозговой атаки», метод «Дельфи», дискуссионное совещание, метод построения сценариев, метод комиссий.

Групповой выбор решения оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Исследования показывают также, что преимущества .группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех.

Решение - это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений - систематизированный процесс. Причины этому - ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов.

Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Список литературы

1. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М. : Дашков и К°, 2016. - 496 с.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М. : Дело, 2018. - 208 с.
3. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание - М, 2015.
4. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. - М : Лотос, 2010. - 295 с.
5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев - М.: Юнити, 2014. - 296 с.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2017.
7. Орлов А.И. “Учебник по менеджменту” - М, 2013.
8. Ременников В.Б. Управленческие решения / В.Б. Смирнов - М.: МИЭМП, 2018. - 140 с.
9. Толковый экономический словарь: для студентов экономических вузов / сост. А.В. Терехов, В.Д. Щетинин, И.В. Зубарев. - М.: Квадрат, 2011. - 452 с.
10. Торгашев Р.Е. Исследование социально- экономического и политического прогнозирования и планирования. – учебник: МГОУ – 2013. – 93 с.
11. Торгашев Р.Е Основы прогнозирования и планирования. - Учебник : Ульяновск –Зебра. – 2018. – 66 с.
12. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с.
13. Электронный ресурс: Журнал «Персонал» - Режим доступа: http://www.personal.in.ua/.
14. Энциклопедия менеджера: Алгоритм эффективной работы; пер. с англ. / Рос Джей, Ричард Темплар. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 676 с.

1. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с. ↑

2. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М. : Дело, 2018. - 208 с. ↑

3. Энциклопедия менеджера: Алгоритм эффективной работы; пер. с англ. / Рос Джей, Ричард Темплар. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 676 с. ↑

4. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М. : Дело, 2018. - 208 с. ↑

5. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М. : Дашков и К°, 2016. - 496 с. ↑

6. Толковый экономический словарь: для студентов экономических вузов / сост. А.В. Терехов, В.Д. Щетинин, И.В. Зубарев. - М.: Квадрат, 2011. - 452 с. ↑

7. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание - М, 2015. ↑

8. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание - М, 2015. ↑

9. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. - М. : Лотос, 2010. - 295 с. ↑

10. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев - М.: Юнити, 2014. - 296 с ↑

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2017. ↑

12. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев - М.: Юнити, 2014. - 296 с. ↑

13. Ременников В.Б. Управленческие решения / В.Б. Смирнов - М.: МИЭМП, 2018. - 140 с. ↑

14. Ременников В.Б. Управленческие решения / В.Б. Смирнов - М.: МИЭМП, 2018. - 140 с. ↑

15. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с. ↑

16. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с. ↑

17. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларичев - М.: Юнити, 2014. - 296 с. ↑

18. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. - М. : Лотос, 2010. - 295 с. ↑

19. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с. ↑

20. Эддоус М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнсфилд - М.: Юнити, 2017. - 587 с. ↑

21. Электронный ресурс: Журнал «Персонал» - Режим доступа: http://www.personal.in.ua/. ↑