Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и специфика менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

В теории управления используется несколько терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал и т.п. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности.

С развитием производительных сил и соответственно процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве. От придатка машины на промышленной стадии развития производства он сегодня становится в основу процесса производства.

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Все вышеизложенное объясняет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Управление человеческими ресурсами выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческими ресурсами; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

Объектом исследования данной курсовой работы являются человеческие ресурсы ОАО «Хотынецкого хлебоприемного предприятия».

В качестве предмета исследования выступают тенденции и проблемы эффективного использования человеческих ресурсов службой управления персоналом на исследуемом предприятии.

Цель курсовой работы – изучение теоретических аспектов современного состояния и проблем управления человеческими ресурсами на предприятии, и выявление перспектив развития по улучшению использования человеческих ресурсов.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами на современном этапе;
2. дать характеристику деятельности предприятия;
3. оценить процесс управления человеческими ресурсами и его проблемы на предприятии;
4. разработать предложения по оптимизации и модернизации существующей системы управления человеческими ресурсами с целью повышения производительности труда.

Практическая и научная значимость курсовой работы состоит в том, что на каждом предприятии возникают проблемы, связанные с управлением человеческими ресурсами. Эффективная организация управления человеческими ресурсами позволяет осуществлять улучшение профессионально-квалификационных характеристик, состава человеческих ресурсов, подбор, расстановку и использование кадров, формировать надежный резерв на выдвижение и на этой основе добиться повышения конкурентоспособности предприятия.

Проблемам управления человеческими ресурсами посвятили исследования отечественные учёные: О.С Виханский, Н.А. Волгин, Б.Н. Генкин, А.П. Егоршин, П.В. Журавлёв, А.Я. Кибанов, Т.А. Комисарова, Ю.Д. Красовский, В.И. Маслов, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, Р.А. Фатхутдинов, Ю.А. Цыпкин и др., а также зарубежные основатели научных школ – М. Армстронг, В. Врум, Ф. и Л. Гилбрет, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф.У. Тейлор, Ф. Херцберг, М.П. Фоллет и др.

В процессе исследования использовались следующие методы: морфологический, сравнительной оценки, графический анализ, экономико-математический, статистический, аналитический и другие.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и специфика менеджмента человеческих ресурсов

По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Управление – это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля [6, с. 497].

Современные модели управления представлены в Приложении 1.

Теории и практике управления известны четыре сменяемых концепции роли кадров на производстве [11, c. 294].

1. Использование трудовых, ресурсов: с конца XIX в. до 60-х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция наиболее ярко нашла свое отражение в марксизме и тейлоризме.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (таблица 1).

Таблица 1 – Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

Реактивная, вспомогательная роль Акцент на выполнение процедур Специальный департамент Сосредоточение на потребностях и правах персонала Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Вспомогательная функция для других департаментов Содействие переменам Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала Негибкий подход к развитию персонала

Проактивная, инновационная роль Акцент на стратегию Деятельность всего менеджмента Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать Конфликты регулируются лидерами рабочих групп Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов Вклад в добавочную стоимость бизнеса Стимулирование перемен Полная приверженность целям бизнеса Гибкий подход к развитию персонала

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.

Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы (трудовой или людской), важный элемент процесса производства и управления; человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – не только объект, но и главный субъект управления [3, с. 298].

Отсюда понятие «человеческие ресурсы» представляется более емким, чем: «трудовые ресурсы» с позиции экономической категории, представляющие население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы; «персонал» – все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Поэтому в центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции. [23, с.12]

Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую «человеческих ресурсов», как «человеческий капитал», который характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности. Кроме того, его составляющими являются ценности, культивируемые организацией, культура труда и общий подход к делу [4, с. 65].

На основании вышеизложенного, можно определить специфику человеческих ресурсов, от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) [22, c. 14]:

– эмоционально-осмысленная (не механическая) реакция людей на внешнее воздействие (управление), поскольку они как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом

– постоянное совершенствование и развитие людей, вследствие обладания интеллектом, данное обстоятельство является важным и определяет долговременность источника повышения эффективности любого общества или предприятия, организации;

– выбор людьми конкретного вида деятельности, определяющего их потребности, опирающегося на осознанно поставленные перед собой определенные цели.

Перечисленные выше особенности определяют переход в настоящее время от «кадровой политики» и управления персоналом к менеджменту человеческих ресурсов. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, о которых будет сказано ниже, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления «человеческими ресурсами», которая все более и более вытесняет концепцию и практику работы с человеком на производстве, ограниченную только лишь проблемами «отдела кадров».

Менеджмент человеческих ресурсов определяется как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: сотрудниками, коллективно и индивидуально вносящими вклад в решение задач организации [21, с.76].

Менеджмент человеческих ресурсов является конкретной функцией управления. Актуализация данной функции в последнее время связана с повышением эффективности организации, ее конкурентных преимуществах, зависящих от эффективности использования наиглавнейшего ресурса – человека. Это обосновывает и повышение требований к персоналу, увеличение значимости творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция менеджмента человеческих ресурсов, трансформируется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей [5, с. 87].

Содержание функции управления человеческими ресурсами изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления (Приложение 2). Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления человеческими ресурсами ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом [20, c.87].

В 50–60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления человеческими ресурсами являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60–70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70–80-е гг. главная задача управления человеческими ресурсами – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80–90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление человеческими ресурсами, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация [10, С.65].

Основными характеристиками менеджмента человеческих ресурсов являются: удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей; применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов; достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации; рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»; отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах; разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными; осуществление и выработка управления человеческими ресурсами – это задача руководителей подразделений [7, с. 210].

В настоящее время серьезная роль на предприятиях и в организациях отводится повышению роли кадровых служб, созданию отделов управления человеческими ресурсами, что обосновано трансформацией экономических и социальных условий функционирования организаций. Принципиальная схема управления человеческими ресурсами представлена в Приложении 3.

Последние десятилетия способствовали коренному изменению отношения к человеческим ресурсам. Менеджерами получен громадный арсенал инструментов и методов работы с персоналом, выбрав в итоге систему долговременного развития интеллектуального и трудового потенциала работника, формирование соответствующих современным требованиям структур и организационную культуру предприятий. Принципиальная схема управления человеческими ресурсами представлена в Приложении 4.

Основная цель управления человеческими ресурсами – обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей. Важное место в достижении успеха организации занимает подбор ресурсов и их развитие [9, с. 165].

Также следует учитывать, что задачей любого руководителя является создание организационных структур, позволяющих не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Следовательно, организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Такие организационные структуры имеют слабовыраженную вертикальную иерархию [8, с. 270].

«Горизонтальное» управление или взаимодействие становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих в основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель «сжатия» иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что дает развитие способности персонала по принятию решений, достижению цели, ответственности, взятой на себя. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым [17, с. 160].

Самоуправление – процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив непосредственно сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов [18, с. 60].

Команда и группа совместно работающих людей – это чаще всего не одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников – это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов [2, с. 368].

Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (существующие и неписаные правила поведения) изначально зарождаются спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) влияния на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали проявление его активности.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие специфические особенности управления человеческими ресурсами [13, с. 24].

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации [15, с. 65].

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Взаимосвязь функций управления человеческими ресурсами наглядно представлена в схеме Приложения 5.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. В Приложении 6 схематично представлено управление системой мотивации. Варианты образования фондов мотивации приведены в Приложении 7.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами имеет своей целью повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, нужно: правильно оценивать и удовлетворять потребности организации в работниках; усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем).

Для этого каждый сотрудник должен иметь возможность, полученную от организации, обучаться и постоянно развиваться. Таковой подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры тщательного отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данной организации.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые демонстрируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и компетентности [19, с. 44].

1.2. Организация и проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы постановка целей была правильной и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы способствовала достижению этой цели.

Одной из целей управления человеческими ресурсами является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать гармоничные и продуктивные отношения между руководителями и сотрудниками и где может преуспевать командная работа. Следует применять процедуры управления, направленные на то, чтобы показать, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия (Приложение 8). Управление человеческими ресурсами должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели управления человеческими ресурсами – это управлять многообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. Управление человеческими ресурсами должно обеспечить равные возможности всем работникам, применяя этический подход к управлению с заботой о людях, справедливо и прозрачно.

Управление человеческими ресурсами обладает двумя характерными особенностями [24, с. 491]:

— большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении ЧР лежит на руководителях среднего звена;

— работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы усилить конкурентоспособность организации.

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов [25, с.157].

На первом этапе проводится анализ влияния различных факторов внутренней и внешней среды.

Для правильной постановки целей и задач организации при разработке миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами необходимо проанализировать факторы внешней и внутренней среды. При этом следует учитывать, что влияние данных факторов необходимо анализировать и в дальнейшем. Поскольку, трансформация внешней среды организации происходит постоянно под влиянием разнообразных внешних факторов: политических, социальных, экономических, изменения нормативно-правовой базы и так далее. Более того, у организации нет возможности оказывать влияние на данные факторы, следовательно, необходимо постоянно вести их мониторинг и на его основе формировать модель управления человеческими ресурсами.

На втором этапе осуществляется разработка стратегия управления человеческими ресурсами.

Базой для разработки корпоративной стратегии служит миссия организации. Основа для разработки стратегии в области управления человеческими ресурсами – корпоративная стратегия.

В настоящее время можно определить различные критерии к классификации стратегии. Однако, с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами, наибольший интерес для нас представляет классификация стратегии организации на такие виды как [26, с.87]:

– стратегию минимизации затрат;

– стратегию улучшения качества;

– инновационную стратегию.

В рамках стратегии минимизации затрат одним из способов сокращения издержек является оптимизация численности персонала, которая чаще всего состоит в сокращении кадров на предприятии. Негативными факторами данного процесса является как привлечение дополнительного финансирования на его реализацию, так и нарушение нормального ритма работы, осложнение отношений в трудовом коллективе.

Если в основе развития предприятия лежит стратегия улучшения качества, то необходимо формирование системы стимулирования, направленной на обеспечение максимальной заинтересованности персонала организации в повышении качественных показателей его функционирования.

В этой связи существенное значение отводится повышению квалификации человеческих ресурсов, направленному на совершенствование технологической составляющей производственного процесса: обучение новым технологиям, современным методам обработки сырья, использования материалов и т.д.

Система управления человеческими ресурсами в рамках реализации инновационной стратегии развития организации направлена на обеспечение оптимальных условий реализации инновационной деятельности персонала, постоянное обновление их знаний и развитие [12, с. 125].

Разрабатывая стратегию управления человеческими ресурсами руководящий менеджмент организации должен определить как размер инвестиций финансовых ресурсов в человеческий капитал, так и их направления. Следовательно, на следующем этапе процесса управления человеческими ресурсами в организации необходимо определить бюджет затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

На третьем этапе необходимо составить долгосрочный бюджет, а также рассчитать показатели его эффективности.

Оценивая вложения в человеческий капитал, необходимо определить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов организации в отдельный бюджет. Особую актуальность в настоящее время в практике российских предприятий занимаются вопросы бюджетирования. При этом «центрами финансовой ответственности» являются структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, а расходы на человеческие ресурсы – «центром затрат» – направлением расходования материально-финансовых ресурсов организации.

В научно литературе выделяется несколько типов классификаций бюджетов и методов бюджетирования.

Разрабатывая и утверждая выбранную стратегию в области менеджмента человеческих ресурсов целесообразно составить долгосрочный бюджет на основе использования методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям). В рамках текущей деятельности целесообразно напротив составлять краткосрочные бюджеты (до одного года), на основе применения метода постатейного бюджетирования [16, с.49].

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

На четвертом этапе разрабатывается кадровая политика.

В процессе управления человеческими ресурсами стратегия развития организации определяет только общий вектор направления развития. Промежуточным звеном между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом выступает кадровая политика. Причем кадровую политику следует рассматривать как оперативную деятельность, устанавливающую правила игры.

Коллективный договор является документом, выражающим кадровую политику в организации.

На пятом этапе разрабатывается система управления человеческими ресурсами.

Этап разработки системы управления человеческими ресурсами происходит после выработки стратегии и разработки кадровой политики. Данный процесс является самым объемным с точки зрения количества подготавливаемых документов. Акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами определяются в зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана в организации. Универсальным при реализации рассмотренных выше стратегий является акцентирование внимания на разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. В рамках реализации такой стратегии как «минимизации затрат» важная функция отводится комплектованию штата (в данном случае — сокращение), в рамках стратегии «улучшения качества» – функции обучения и развития (в данном случае — повышения квалификации), а при реализации «инновационной стратегии» – трансформация в первую очередь направлена на все подсистемы в системе менеджмента человеческих ресурсов.

На шестом этапе составляется краткосрочный бюджет.

Краткосрочный бюджет затрат на реализацию системы менеджмента человеческих ресурсов отражает ее экономическое содержание.

На седьмом этапе реализуется система управления человеческими ресурсами, исполняется текущий бюджет.

С точки зрения длительности временного интервала наиболее затратным является реализация системы управления человеческими ресурсами. Наибольшее значение здесь отводится доведению до всех сотрудников основных элементов изменений, которые проводятся в организации. Это обеспечит формирование соответствующей организационной культуры, устранит неоправданные трудовые конфликты, поможет снять у персонала беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. При отсутствии информации возможно затягивание процесса внедрения системы, негативная реакция сотрудников, ухудшающая ситуацию в трудовом коллективе [14, с. 14].

На восьмом этапе происходит оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами, анализируется исполнение бюджета.

Несомненно, что производить оценку необходимо всем процессам в организации. Однако, наиболее важным является процесс оценки менеджмента человеческих ресурсов организации, поскольку его результативность является основой для принятия дальнейших решений, которые связаны либо с продолжением использования имеющиеся в организации методов управления человеческими ресурсами, либо в их изменении или корректировке, а также возможности в целом изменения как самой стратегии, так и кадровой политики организации.

В данном случае необходимо рассматривать новую модель менеджмента человеческих ресурсов в организации.

Технология менеджмента человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения синергетического эффекта, при условии соблюдения в корпорации минимального набора следующих условий [27, с.167]:

– достаточно развитая система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

– наличие гибких систем организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

– использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

– поддержка высокого уровня участия как отдельных сотрудников, так и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

– применение практики делегирования полномочий подчиненным;

– функционирование разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Исходя из того, что менеджмент человеческих ресурсов складывался в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то данная технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако менеджмент человеческих ресурсов нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности [12, с. 245].

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель – наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают недостатки.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией [19, с.97].

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

Подводя итог материалу, изложенному в первой главе курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как некую философию, показывающую, как в интересах данной организации нужно относиться к работникам. Но подобную философию можно использовать различными способами, и нельзя выявить какую-либо единственную модель для описания данного процесса.

Цикл управления человеческими ресурсами, состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации: отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; аттестация – управление показателями деятельности; вознаграждение – система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы; развитие – развитие высококачественных работников.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

2.1. Характеристика деятельности ОАО «Хотынецкое хлебоприемное предприятие»

Открытое акционерное общество ОАО «Хотынецкое хлебопекарное предприятие» является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Место нахождения общества: 303930, Орловская область, Хотынецкий район, пос. Хотынец ул. Промышленная, д. 63. Полное наименование Открытое акционерное общество «Хотынецкое хлебопекарное предприятие», сокращенное наименование ОАО «Хотынецкое ХПП».

Целью Общества является извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг. Основными видами деятельности общества являются:

– хранение и складирование зерна;

– предоставление услуг, связанных с производством сельскохозяйственных культур;

– оптовая торговля зерном.

Помимо указанных основных видов деятельности Общество не ограничивает себя в праве осуществления любых не противоречащих действующему законодательству РФ видов деятельности.

Расположение промышленной площадки Общества является очень выгодным, так как находится в сырьевой зоне – в центре полей земледельческих хозяйств Хотынецкого района. На балансе завода имеется собственный подъездной железнодорожный путь общей протяженностью 6,25 км. Он примыкает к подъездным путям станции Хотынец Орловско–Брянского отделения Московской железной дороги. Кроме того, имеются автодорожные подъездные пути твердого покрытия, которые сообщаются с автодорогами пос. Хотынец, находящегося на расстоянии от ближайших областных центров г. Орел и г.Брянск, соответственно 132 и 100 км. Имеются в наличии три локомотива ТЭМ2М – 168, ТГМ4 -3126,ТГМ23Д48 – 139.

Емкость Хотынецкого элеватора составляет 36 тысяч тонн. Кроме емкостей для хранения зерна имеются вспомогательные помещения: два автогаража, мастерские, пожарное депо, лаборатория, зернодробилка и не так давно открывшийся комбикормовый завод.

Основными поставщиками зерна на ХПП являются колхозы, СПК, крестьянско-фермерские хозяйства близлежащих населенных пунктов. Все зерно, поступающее в ХПП, переводится на клиентское хранение.

Каждое сельскохозяйственное предприятие имеет свои специфические организационные основы, обусловливающие различия в уровне обобщения средств производства, структуре управления, распределении валовой продукции и денежных доходов, оплате труда, технологическом процессе.

Для длительного хранения зерна, необходимо снижение его влажности до базисных кондиций. Достижение необходимой влажности происходит на зерносушилках. Все поступившее зерно, как засоренное, так и просушенное, проходит процесс очищения на воздушно-ситовых сепараторах. Семенное зерно очищают по общей схеме в воздушно-ситовых машинах, при этом увеличивается скорость воздушного потока, и применяются подсевные сита с большими отверстиями. Складирование очищенного и просушенного зерна осуществляется по партиям однородной продукции в зерносклады. После обработки, зерно направляется на мельницу для получения муки и отрубей. Затем отруби поступают в комбикормовый цех, в результате чего получают комбикорм. И, в конце концов, мука и комбикорм идут на реализацию.

Важным этапом организации производства на ОАО «Хотынецкое ХПП» является соблюдение технологического процесса хранения продукции. Все принимаемое, свежеубранное зерно складируется на отгрузочной площадке. В первую очередь на сушку отправляется зерно с наибольшей влажностью.

Эффективность сельскохозяйственного производства во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно-производственной структурой хозяйства строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях хозяйствования.

Управление ОАО «Хотынецкое ХПП» осуществляет совет акционеров, которые определяют основные направления деятельности и развития предприятия. Предприятием руководит генеральный директор, которого избирают на собрании акционеров.

Для ОАО «Хотынецкое ХПП» характерна комбинированная структура управления с функциональной системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются специалисты и руководители служб, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой–либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.

Производственно-технологическая лаборатория подчиняется начальнику лаборатории, пожарно-сторожевая охрана подчиняется начальнику пожарно-сторожевой охраны, автопарк находится в распоряжении главного механика, главный инженер ведет строительство на предприятии, начальник мельничного комплекса заведует мельничным комплексом, в ведомстве главного бухгалтера находится бухгалтерия.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных подразделений выполняет определенную функцию. Например, отдел кадров принимает людей на работу, ведет учет работников предприятия. Производственно – техническая лаборатория производит анализ поступаемого зерна, готовой продукции. Пожарно-сторожевая охрана занимается пожарной охраной, техникой безопасности, сторожевой охраной. Производственный участок – это непосредственно территория, на которой расположены комбикормовый завод, мельничный комплекс, весовая, лаборатория, склады, автогараж. Мельничный комплекс занимается помолом зерна на муку и отруби. Комбикормовый завод занимается производством комбикорма из отрубей. А бухгалтерия занимается учетом затрат, прибыли, реализации, расчетов по ценным бумагам, основных средств и нематериальных активов, кассовых операций. К линейным подразделениям относятся инспектор отдела кадров, заместитель директора по сельскому хозяйству, заместитель директора по хозяйственной части, заместитель директора по коммерции, главный энергетик, начальник производственно-технической лаборатории, начальник пожарно-сторожевой охраны, начальник производственного участка, главный механик, главный инженер, начальник мельничного комплекса, главный бухгалтер и начальник комбикормового завода. К функциональным структурным подразделениям относятся производственно-техническая лаборатория, пожарно-сторожевая охрана, автопарк, мельничный комплекс, комбикормовый завод, бухгалтерия. К обеспечивающим структурным подразделениям относят подразделения главного энергетика, заместителя директора по хозяйственной части, заместителя директора по сельскому хозяйству, инспектора отдела кадров. В качестве вспомогательного подразделения служит весовая, автопарк.

За функциональным аппаратом управления тщательным образом следит генеральный директор, и начальники подразделений каждый день отчитываются перед ним о проделанной работе подразделения. А генеральный директор перед ними ставит план того, что необходимо сделать на данный момент. Инспектор отдела кадров ведет работу с кадрами, то есть ведет документацию о принятии на работу, увольнении, количестве отработанных дней работником и тому подобное.

Заместитель директора по сельскому хозяйству ведет учет о принятии зерна, его хранении и обработке. Заместитель директора по хозяйственной части заведует складами с готовой продукцией, складами хранения поступившего зерна, семян, масло-семян.

Заместитель директора по коммерции исполняет обязанности по заключению договоров с поставщиками, покупателями. Осуществляет сбыт продукции, проводит ценовую политику, занимается борьбой с конкурентами и ведет рекламную деятельность. Главный энергетик занимается электроснабжением предприятия и контролирует работу электростанции на предприятии. Начальник производственно-технической лаборатории ведет прием зерна, семян, масло-семян на предприятие, проводит анализ зерна, муки (то есть всей готовой продукции) и следит за тем, чтобы продукция соответствовала ГОСТу. Начальник пожарно-сторожевой охраны занимается службой безопасности на предприятии. Начальник производственного участка следит за работой всего производства на предприятии. Главный механик занимается наладкой, закупкой всего оборудования, которое имеется на предприятии, в том числе парком автомобилей. Главный инженер ведет строительство объектов на предприятии. Начальник мельничного комплекса следит за работой мельницы, то есть за производством муки, отрубей. Начальник комбикормового завода контролирует работу завода и следит за производством комбикорма. Главный бухгалтер ведет учет денежных средств на ОАО, ведет учет поступаемого зерна, семян, масло-семян на ХПП, а также ведет документацию о продаже готовой продукции (договора, сертификаты).

Взаимосвязь и взаимодействие между всеми структурными подразделениями четко прослеживается в технологическом процессе.

Прием зерна проводит заместитель директора по сельскому хозяйству, а его анализ производит начальник производственно-технологической лаборатории. После этого, для определения массы поступившего зерна, его отправляют на весовую. Потом это зерно поступает на склад под контроль заместителя директора по хозяйственной части.

Под ответственность начальника производственного участка возложена предварительная очистка, сушка зерна, вторичная очистка и длительное хранение с активным вентилированием.

Обработку зерна производят на мельнице и в комбикормовом цехе, которые контролируются соответственно начальником мельничного комплекса и начальником комбикормового завода. В результате получается готовая продукция для отправки на реализацию, которой занимается заместитель директора по коммерции, а документацию ведет бухгалтерия.

В силу существующей организационной структуры, на предприятии для ведения бухгалтерского учета и осуществления налоговых платежей, существует структурное подразделение - бухгалтерская служба, возглавляемая главным бухгалтером. Главный бухгалтер – выполняет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Учет ведется в соответствии с учетной политикой.

Для регулирования и упорядочения расчетов налогов, на данном предприятии разработана учетная политика для целей налогообложения.

Таким образом, каждое подразделение занимается своим видом деятельности, выполняет свои функции, и все эти подразделения и их функции взаимосвязаны между собой.

Анализ структуры управления ОАО «Хотынецкое ХПП» показывает следующие преимущества:

• высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,
• данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия,
• позволяет легко управлять подчиненными.

2.2. Оценка процесса управления человеческими ресурсами на предприятии

Главной производственной силой любого предприятия является человек. Только наличие опытных кадров рабочих и специалистов может способствовать достижению высоких экономических показателей.

Основные задачи анализа использования человеческих ресурсов предприятия состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных показателей и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения сбыта продукции.

Анализ человеческих ресурсов предприятия позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям.

При анализе работающих наряду с определением степени выполнения плана и динамики за ряд лет, важно выявить соотношение между отдельными категориями работников и сопоставить их с нормативными данными.

Человеческие ресурсы предприятия – лица, являющиеся наемными работниками, то есть заключившие трудовой договор с работодателем. В состав включаются также собственники или совладельцы предприятия, если они участвуют в деятельности предприятия своим личным трудом и получают соответствующую оплату.

Основными задачами анализа являются следующие:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

- определение и изучение показателей текучести кадров.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Трудовые коллективы формируются путем вовлечения в производственную деятельность части населения, обладающей необходимым физическим развитием, знаниями и навыками для работы в сельском хозяйстве. Основным источником трудовых ресурсов для ОАО «Хотынецкое ХПП» является население, проживающее в частном секторе станции Хотынец.

Проанализируем структуру человеческих ресурсов предприятия. Под структурой человеческих ресурсов предприятия понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории человеческих ресурсов на общие результаты работы предприятия.

Структура работников по категориям представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 –Структура работников ОАО «Хотынецкий ХПП» за 2014-2016 годы

Как видно из рис. 1 на предприятии в структуре работников по категориям основное место занимают рабочие. Однако на протяжении анализируемого периода происходит ежегодное снижение их численности. При этом данная тенденция характерна и для других категорий работников. Это вызвано в целом неудовлетворенностью оплаты труда на предприятии.

Анализируя эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии необходимо рассмотреть такой показатель как доля оплаты труда в выручке, валовом доходе и затратах на основное производство на ОАО «Хотынецкий ХПП» (таблица 2).

Таблица 2 – Доля оплаты труда в выручке, валовом доходе и затратах на основное производство на ОАО «Хотынецкий ХПП»

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Откл. (+,–) 2016г. от 2014 г.	Откл. (+,–) 2016г. от 2015 г.
Удельный вес оплаты труда, %:
- в выручке - в валовом доходе	17,0 72,4	20,6 94,7	19,3 83,1	2,3 10,7	-1,3 -11,6
Удельный вес оплаты труда в затратах на производство, %	13,3	16,3	15,9	2,6	-0,4

Как видно из таблицы 2 негативной ситуацией является превышение роста доли оплаты труда в валовом доходе за анализируемый период. Это свидетельствует о наличии такого размера убытков, что выручка не обеспечивала формирование фонда оплаты труда.

Удельный вес оплаты труда в затратах на производство подтверждает тенденцию оплаты труда за выполненный объем работ, а не итоговые результаты.

Немаловажное значение в структуре человеческих ресурсов предприятия имеет возраст сотрудников. Возрастная структура человеческих ресурсов заметно влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия.

Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы. Возрастная структура работников предприятия приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Возрастная структура работников ОАО «Хотынецкий ХПП» за 2014-2016 годы

Из рисунка наглядно видно, что на предприятии идет процесс старения сотрудников, что является отрицательным фактором. Данное обстоятельство вызвано достаточно невысоким уровнем заработной платы. Средний размер заработной платы на предприятии составляет для рабочих порядка 12 тыс. рублей в месяц.

Существенное значение на эффективность производственного процесса оказывает также уровень образования персонала (рисунок 3).

Рисунок 3 – Уровень образования персонала в ОАО «Хотынецкий ХПП» за 2014-2016 годы

Из рисунка 3 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается, что является положительной тенденцией.

Также в 2016 году возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2014 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров по приему сотрудников и стимулированию их к получению образования.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 65% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 18%, со средним образованием - 17%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Изменение численности трудовых ресурсов предприятия приведено в таблице 3.

Таблица 3 – Изменения численности трудовых ресурсов ОАО «Хотынецкий ХПП»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1.Плановая численности трудовых ресурсов	1134	1104	1053
2.Среднесписочная численность персонала	1027	990	932
3.Недостаток трудовых ресурсов, %	-9,4	-10,3	-11,5
4.Количество принятого персонала	105	95	120
5.Количество уволившихся работников	150	149	39
В том числе количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	85	76	31
6.Количество работников проработавших весь год	870	840	890
Коэффициент оборота по приему рабочих (п.4/п.2)	0,102	0,096	0,129
Коэффициент оборота по выбытию (п.5/п.2)	0,146	0,151	0,042
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,924	0,921	0,920

Из таблицы видно, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей трудовых ресурсов около 10%. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество трудовых ресурсов завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих.

Однако, на предприятии имеется и негативная тенденция, так, коэффициент постоянства персонала предприятия, определяемый как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более к среднесписочной численности персонала имеет обратную динамику, т.е. ежегодно снижается.

Обратим внимание на состав персонала по стажу работы и выявим, какая категория персонала является наиболее текучей. Как правило, категория руководителей является наименее текучей по отношению к кадрам. В ОАО «Хотынецкий ХПП» наиболее «текущими» является такая категория персонала как рабочие. Это в первую очередь связано неудовлетворенностью по оплате труда. Также, существенную роль играет эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии, которая в данном случае находится на невысоком уровне и требует совершенствования, о чем пойдет речь в следующем параграфе курсовой работы.

На предприятии ежегодно проводятся опросы работников по удовлетворенности системой материального стимулирования (рис. 4) по методике барометра мотиваций. Эта оценка позволяет корректировать политику в управлении человеческими ресурсами в соответствии с задачами, стоящими перед бизнесом. Оценка удовлетворенности проводится по пятибалльной шкале. Эта методика при всей простоте в исполнении дает «срез» состояния мотивационной сферы предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных. Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации человеческих ресурсов предприятия на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Рисунок 4 – Удовлетворенность человеческих ресурсов предприятия системой материального стимулирования

Результаты опросов наглядно показывают, что ежегодно снижается степень удовлетворенности материальным стимулированием работников. Данное обстоятельство свидетельствует о неэффективной системе материального стимулирования на предприятии и необходимости ее совершенствования (рисунок 5).

Рисунок 5 – Зависимость удовлетворения, приносимого работой, и оплаты за ее результат в ОАО «Хотынецкое ХПП» за 2014–2016 годы

Таким образом, видно, что, несмотря на удовлетворенность в целом своей работой, система вознаграждений за труд на предприятии весьма несовершенна и очень близка к неудовлетворительной.

Исследования экономичности и производительности труда управленческого персонала ОАО «Хотынецкое ХПП» за 2014-2016 гг. выявили негативную тенденцию (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели экономичности и производительности труда управленческого персонала в ОАО «Хотынецкое ХПП» за 2014–2015 годы

Наименование показателя	2014г	2015г		2016г		2016 г. к
						2014г.		2015г
Экономичность аппарата управления
Удельный вес служащих в общей численности работников, % Приходится работников производства на 1 служащего, чел Удельный вес оплаты труда служащих, %: - в общем фонде оплаты труда - в производственных затратах - в валовом доходе - выручке Индекс экономичности, доли ед.	14,6 6 19,3 2,7 14,0 3,3 -	17,0 5 23,0 4,0 21,8 4,7 -		18,5 4 25,2 4,1 24,6 4,8 -		1,27 0,67 1,31 1,52 1,76 1,45 0,67		1,09 0,8 1,10 1,02 1,13 1,02 0,97
Производительность управленческого труда
Получено на 1служащего, тыс. руб.: - выручки - валового дохода - чистой прибыли Получено на 1руб. оплаты труда служащих, руб.: - выручки - валового дохода - чистой прибыли Индекс производительности труда, доли ед. Индекс экономичности производительности труда, доли ед.	370 87 8 30,4 7,1 0,7 - -		769 167 5 21,2 4,6 0,1 - -		2766 542 6 20,8 4,1 0,04 - -		7,48 6,23 0,75 0,68 0,58 0,06 2,63 1,65		3,60 3,25 1,20 0,98 0,89 0,40 1,72 1,34

В частности, удельный вес служащих в общей численности работников увеличился на 3,9 процентных пунктов и составляет 18,5 %. Нагрузка на одного служащего сократилась на 33 %. В 2016 г. на одного руководителя нагрузка работников производства составила 5 человек, специалиста – 8 человек, что в пределах минимального ограничения нормы нагрузки. Если фактическая норма управляемости подкрепляется высокими результативными показателями и производительностью труда, то снижение числа подчинённых будет являться позитивной тенденцией. Чего на практике не выявлено.

Доля оплаты труда служащих в фонде оплаты труда увеличилось с 19,3 % до 25,2 %. При тенденции сокращения объёмов производства, а значит и уменьшении числа работников в сфере производства и фонда оплаты труда это – отрицательный фактор.

Показатели производительности управленческого труда свидетельствуют об увеличении выручки в расчёте на одного служащего в 7,5 раз, но в сравнении с 2010 г. темпы роста сократились в 2,1 раза.

Размер валового дохода в расчёте на одного служащего в 2016 г. в сравнении с 2015 г. сократился на 35 %. В данном случае на значение показателя повлияло изменение структуры валового дохода – сокращение доли прибыли и рост оплаты труда. Это негативный фактор, что подтверждается колебанием прибыли (убытка) в расчёте на одного служащего с тенденцией снижения.

Общий индекс экономичности и производительности управленческого труда отражает снижение на 19 %, что является негативной тенденцией.

Приведенные данные свидетельствуют об отсутствии мотивации производственного и управленческого персонала в повышении производительности труда и эффективности производства. Поэтому при формировании системы материального вознаграждения за основу необходимо брать показатели производительности труда и эффективности производства. За основу определения производительности управленческого труда целесообразнее брать стоимостную оценку труда (его оплату), а не численность работников. В данном случае в показателе отражается цена труда и уровень его окупаемости.

Таким образом, в ОАО «Хотынецкий ХПП» существуют следующие проблемы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов:

1. Отсутствует четко разработанная система подбора кадров, в связи с чем, в первые годы значительное число работников увольняется.

2. Для предприятия характерно отсутствие стратегии управления человеческими ресурсами.

3. На предприятии отсутствуют программы по повышению квалификации кадров.

4. Всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в деятельность предприятия. Руководство организации в данном случае опасается недовольства работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, в связи с чем не допускает дифференциации должностных окладов работников на одних и тех же должностях.

Следовательно, необходимо разработать предложения по исправлению выделенных недостатков управления человеческими ресурсами на предприятии, что позволит повысить эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия в целом.

3. Предложения по оптимизации процесса управления человеческими ресурсами в организации

Анализ, проведенный в предыдущей главе курсовой работы, показал, что на предприятии достаточно не эффективно идет работа, связанная с менеджментом человеческих ресурсов, что определяет необходимость условий, обеспечивающих их сохранение, эффективное использование и развитие, а также формирование мотивации персонала в эффективном и производительном труде. К таким условиям можно отнести: создание экономических условий – сохранение, развитие и повышение качества производственного и трудового потенциала; формирование эффективной мотивации в эффективном труде и повышении его производительности; достойное, своевременное и периодичное материальное вознаграждение персонала организации и др. Постоянный набор персонала связан с определенными затратами, как временными, так и материальными. Таким образом, необходимо оптимизировать процесс управления человеческими ресурсами на предприятии. В этой связи с нашей точки зрения необходимо использовать такой метод как контроллинг. Он помогает менеджерам принимать быстрые и рациональные решения в сфере деятельности по развитию человеческих ресурсов благодаря созданию достоверной системы аналитической информации. Специфическая роль кадрового контроллинга в управлении человеческими ресурсами необходима в рамках более активного использования при кадровом контроллинге таких современных методов, как бенчмаркинг, портфолио, кривая опыта, SWOT-анализ (табл. 5).

Таблица 5 – Способы эффективного использования кадрового контроллинга в процессе управления человеческими ресурсами в организации

Методы анализа	Варианты решений в области человеческих ресурсов
Бенчмаркинг	- кого продвигать по служебной лестнице - где искать эталон - кто должен быть примером для работника - как вести обучение работников
Кривая опыта	- разработка системы продвижения в данной организации - индивидуальный подход к каждому работнику, связанный с  мотивацией - определение критериев оценки работников - стимулирование к более эффективному труду с помощью создания соответствующих условий труда
Кадровое портфолио	- отнесение данного работника к определенной группе - определение пригодности работника в данной организации - принятие решения о продвижении или поручение других заданий, менее ответственных - увольнение неподходящих работников - инвестирование в эффективных работников - анализ затрат на развитие работников - разработка мотивационной системы
SWOT-анализ	- оценка влияния внутренних и внешних факторов на развитие человеческих ресурсов - определение возможностей развития человеческих ресурсов - оценка соответствия человеческих ресурсов данной фирмы меняющейся ситуации на рынке труда - разработка задач, определяющих степень эффективности данного работника

Таким образом, из таблицы 5 наглядно видно, что используя бенчмаркинг как метод сравнения собственных решений с лучшими, можно добиться существенного развития и продвижения работника в организации. Достоинством портфолио в сфере управления развитием человеческих ресурсов является упрощение процесса оценки работников, производимой по двум критериям: возможности развития работников и эффективности труда. Метод SWOT-анализа применительно к управлению человеческими ресурсами способствует более точному определению шансов предприятия на рынке труда. Преимущество использования кривой опыта состоит в формировании максимально возможного соответствия процессов адаптации, обучения и продвижения работников фазам жизненного цикла человеческих ресурсов организации (начальной, роста, зрелости, упадка).

Также направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами ОАО «Хотынецкое ХПП» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Направления формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами в ОАО «Хотынецое ХПП»

Объект воздействия	Направления воздействия	Результат
Управляемая подсистема (производство)	Рациональное использование производственного потенциала Управление затратами	Оптимизация доходов и прибыли Повышение эффективности производства
Управляющая подсистема: управленческий персонал	Повышение квалификации и деловой активности управленческого персонала Активизация творческой деятельности Формирование тотального менеджмента качества	Безубыточность производства Устойчивость экономического роста Экономичность и повышение производительности управленческого труда
Человеческие ресурсы	Условия эффективной мотивации Формирование организационного поведения (от этапа сбытовой ориентации персонала до маркетинговой)	Удовлетворение личных интересов персонала, обеспечивающих повышение качество жизни и здоровья Повышение производительности труда
Организация	Создание экономических условий развития Социальные гарантии Формирование условий безопасности жизни и здоровья сельского населения	Устойчивость экономического роста Социальная ответственность Преодоление различий между городом и деревней

С целью осуществления предложенных направлений повышения эффективности управления производством и человеческими ресурсами необходимо систематизировать основные виды экономической работы и ответственных за их исполнение. Экономическая работа – это часть процесса управления экономикой организации.

Следовательно, целесообразно в анализируемой сельскохозяйственной организации систематизировать виды, формы и методы экономической работы. В систему таких работ вошли: методы и формы экономической работы; планирование экономического и социального развития организации; планирование производства организации и подразделений; регламентация функций управления экономикой организации; нормирование управленческого труда; формирование должностного состава управленческого персонала; организация производства и управления; координация и регулирование управления; хозяйственный и коммерческий расчёт; организация и оплата труда; бухгалтерский учёт, отчётность, аудит, контроллинг, экономический и финансовый анализ; управление качеством - формирование комплексной системы управления качеством труда и продукции, внедрение менеджмента качества; внедрение нововведений, организация и стимулирование творческой работы специалистов; организация экономической учёбы в организации.

Для исполнения изложенных функций управления экономикой организации предложен подход к формированию управленческого персонала: для введения в штат должностей специалистов отраслей норматив должен быть основан на размерах производства (агроном – условная уборочная площадь посевных культур; инженеров – наличие физических единиц машин); для специалистов экономических работ – нормативы численности человеческих ресурсов; для всех руководителей и специалистов возможности повышения материального вознаграждения будут зависеть от результатов деятельности организации.

В порядке совершенствования организационной структуры управления ОАО «Хотынецое ХПП» предлагается главным специалистам совмещать функции технологического и производственного управления в качестве линейных и функциональных руководителей предприятия в совокупности с ответственностью за результаты работы предприятия.

Осуществляя формирование системы эффективного управления человеческими ресурсами в ОАО «Хотынецкое ХПП» следует регламентировать квалификационные требования к управленческому персоналу высшей ступени управления по уровню подготовки, опыту практической деятельности по должности, а также умениям и знаниям (уровню человеческого капитала).

Формирование эффективной мотивации человеческих ресурсов должно осуществляться с учётом как типов мотивации (инструментальной, профессиональной, хозяйской), а также формирования поведенческой культуры на основе имиджевых регуляторов и организационного поведения персонала по отношению к потребителям реализуемой продукции.

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами на основе внедрения принципов менеджмента качества позволит ОАО «Хотынецкое ХПП» перейти на фазу конъюнктурной ориентации персонала, роста поведенческой культуры и организационного поведения. И только в стратегическом плане возможен переход на более высокий уровень организационного поведения персонала – маркетинговый, что будет соответствовать международным требованиям уровня качества правления человеческими ресурсами.

Внедрение предложенных мероприятий повышения эффективности управления человеческими ресурсами позволит сформировать механизм регулирования социально-трудовой сферы для осуществления социальной ответственности организации.

Для ОАО «Хотынецкий ХПП» целесообразно предложить мероприятия развития производства и сбыта, обеспечивающие повышение эффективности управления экономикой организации на основе: операционного анализа «издержки-объём-прибыль» («Costs-Volume-Profit»), отслеживающий зависимость финансовых результатов деятельности от издержек и объёмов сбыта: оптимального сочетания основных и оборотных средств; определения зоны безопасности и запаса финансовой прочности по основным видам продукции, обеспечивающими доход и прибыль организации.

С целью стимулирования трудовой деятельности управленческого персонала разработана система выплат в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности (табл. 7).

Таблица 7 – Материальное стимулирование руководителей и специалистов ОАО «Хотынецкое ХПП» в зависимости от уровня рентабельности продаж (в долях единицы)

Уровень прибыльности	Основная оплата[1]	Дополнительные выплаты	Премирование
Порог рентабельности (окупаемость затрат) Уровень рентабельности до 10 % Уровень рентабельности от 10,1 до 20 % Уровень рентабельности свыше 20 %	1,10 1,25 1,50 1,75	1,10 1,50 2,00 3,50	1,00 2,00 4,00 5,00

В основу расчёта стимулирования результатов деятельности следует заложить порог рентабельности (полная окупаемость затрат, то есть безубыточность производства и реализации продукции). Считаем, что данный подход обеспечивает рентабельное ведение производства, воспроизводство, возможности осуществления социальной ответственности предприятия.

Для оценки творческого труда следует использовать критерии, имеющие решающее значение при реализации стратегических и тактических целей, задач организации. В основу оценки может быть принят принцип приоритетности критериев по системе баллов любого количества (табл. 8).

Таблица 8 – Оценка творческой работы руководителей и специалистов в ОАО «Хотынецкое ХПП»

Критерий, вид работы	Оптимальное число баллов в организациях
	прибыль ных	убыточ ных
1.Мероприятия по внедрению нововведений 2.Опытническая и исследовательская работа 3.Внедрение достижений науки, передовой практики и пропаганда научных технических и экономических знаний 4.Повышение квалификации управленческого персонала 5.Организация повышения квалификации производственного персонала организации 6. Формирование организационного поведения и культуры 7. Общественная работа Сумма баллов	33 15 12 10 10 8 12 100	40 8 15 10 10 12 5 100

Руководством предприятия количество критериев и их значимость может меняться с целью приведения в соответствие с конкретными условиями, стратегией и тактикой, задачами на определённом этапе развития организации. По принятой системе оценки наивысшим числом баллов оцениваются наиболее значимые критерии, а другие оцениваются путём относительного сравнения с основным критерием.

На основе учёта аналитических оценок по принятым критериям и их значимости производится подсчёт итогового количественного показателя при оценке творческой активности работника. Например, специалист, имеющий степень творческой активности равную 100 баллам считается хорошим работником. Тогда возможные отклонения от этого оптимального значения характеризуют минимальную и максимальную творческую активность специалиста (таблица 9).

Таблица 9 – Расчёт уровня творческой активности специалиста

Наименование показателя	Качественная оценка
	Плохо	Удовлетворительно	Хоро шо	Отлич- но	Превос- ходно
Оценка критерия, баллов	2	3	4	5	6
Коэффициент творческой активности, доли ед.	0,50-0,75	0,76-1,00	1,01-1,25	1,26-1,50	свыше 1,50
Сумма баллов	50-75	76-100	101-125	126-150	свыше 150

При расчёте учитываются оценки: «удовлетворительно», «хорошо» и «отлично», определяющие зону творческой активности, а «превосходно» - превышает её. Аналитическая оценка по всем критериям и общая итоговая производится на основе расчёта специальных показателей, которые названы «коэффициентами творческой активности». Определяется состояние каждой характеристики к оптимальному значению, принятому за основу аналитической оценки.

Руководство организации оценивает по каждому критерию в баллах работу специалистов в переделах оптимального числа. При этом основным обязательным условием определения творческой активности специалиста является выполнение им производственных планов и обязательств в течение года.

Направлением экономического обоснования формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами должно быть управление производительностью труда, которое неразрывно связано с управлением качеством, планированием, измерением трудозатрат и разработкой смет, бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой политикой организации.

Оценка эффективности принимаемых управленческих решений в области управления человеческими ресурсами выполняет четыре основные функции:

1) оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений;

2) оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения;

3) оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения;

4) совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению.

Рисунок 6 – Оценка эффективности модели стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии управления организацией

Итак, современный подход к оценке эффективности принимаемых решений в области управления человеческими ресурсами должен быть основан на оптимальном сочетании трех основных компонентов: 1) достижении поставленных целей (социально-экономический эффект); 2) соотношении полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность); 3) обеспечении высокого качества трудовой жизни персонала организации, как части общей концепции формирования «тотального качества управления предприятием» (сочетание долговременного социально-экономического эффекта и социально-экономической эффективности).

Экономическая оценка мероприятий повышения эффективности управления человеческими ресурсами вывила возможность увеличения выручки в 2,1 раза при вложении дополнительных затрат в на 40 %. Это обеспечивает увеличение прибыли от продаж в 4,8 раза, а валового дохода – на 64 % (табл. 10).

Таблица 10 – Экономическая оценка предлагаемых мероприятий формирования стратегии эффективного управления человеческими ресурсами

Наименование показателя	2016г.	2017г.	Отклонение +,-	2017г. в % к 2016г.
Выручка, тыс. руб. Прибыль от продаж, тыс. руб. Валовой доход, тыс. руб. Выручка на 1 чел.-час., руб. Валовой доход на 1 чел.-час., руб. Прибыль от продаж на 1 чел.-час., руб. Уровень рентабельности, %	9482 1599 3175 161 41 21 15	17504 7669 5213 337 67 99 42	8023 6070 2037 176 26 78 27	185 479 164 209 163 371 2,8 раза

Основной показатель эффективности управления человеческими ресурсами – производительность труда, определённая отношением к затратам труда в человеко-часах выручки в ОАО «Хотынецкое ХПП» повысилась в 2,1 раза, валового дохода – на 63 % и прибыли от продаж - в 3,7 раза. Экономические условия на таком уровне позволят обеспечить устойчивость экономического роста и социально-экономическую эффективность хозяйствующего субъекта, его социальную ответственность.

Таким образом, предложенные направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами на основе внедрения тотального менеджмента качества позволят ОАО «Хотынецкое ХПП» перейти на фазу конъюнктурной ориентации на персонал, роста поведенческой культуры и организационного поведения.

Для практического осуществления предложенных мероприятий разработана система материального вознаграждения в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности с целью стимулирования трудовой деятельности, основой которой является порог рентабельности и запас финансовой прочности организации.

Система материального вознаграждения за творческую деятельность, предусматривает внедрение видов творческой работы по принятым критериям в зависимости от их значимости и расчёта уровня и зоны творческой активности и их материального и морального стимулирования. Регламентация этого вида деятельности специалиста должна осуществляться в «Личном творческом плане» и «Трудовом паспорте (Квалификационном аттестате) специалиста».

Основным критерием экономической оценки повышения эффективности управления человеческими ресурсами является рост производительности труда, определяемый отношением выручки, валового дохода и прибыли от продаж к затратам труда в человеко-часах (приоритетным из них является валовой доход). Расчёты выявили увеличение предложенных показателей, соответственно, в 2,1 раза, на 63 % и в 3,7 раза.

Заключение

Подводя итог материалу, изложенному в курсовой работе, можно сделать следующие выводы.

Суть управления человеческими ресурсами сводится к двум видам – стратегическому и оперативному. То есть к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству работы на определенном рабочем месте, к созданию таких социальных, экономических и производственных условий, при которых происходило бы максимальное использование рабочей силы.

Основное средство в формировании человеческих ресурсов организации – это отбор кадров. Он является одной из основных функций управления, так как именно люди способствуют эффективному обеспечению использования ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Именно эффективность поставленной работы по отбору персонала, в значительной степени определяет качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Управление человеческими ресурсами на уровне организации можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению самым ценным активом организации – людьми, вносящими коллективный и индивидуальный свой вклад в достижение стратегических и текущих задач организации. Основной целью внутрифирменного управления человеческими ресурсами является достижение успеха за счет эффективного использования людей.

Исследуемое в данной курсовой работе открытое акционерное общество «Хотынецкое хлебоприемное предприятие» является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основании Устава и действующего в Российской Федерации законодательства. Целью Общества является извлечение прибыли и расширение рынка товаров и услуг. К основным видам деятельности Общества относятся: хранение и складирование зерна; предоставление услуг, связанных с производством сельскохозяйственных культур; оптовая торговля зерном.

В ОАО «Хотынецкое ХПП» существуют следующие проблемы, связанные с управлением человеческими ресурсами:

1. Отсутствует четко разработанная система подбора кадров, в связи с чем, в первые годы значительное число работников увольняется.

2. Для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом.

3. На предприятии отсутствуют программы по повышению квалификации кадров.

4. Всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в деятельность предприятия. Руководство организации в данном случае опасается недовольства работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, в связи с чем, не допускает дифференциации должностных окладов работников на одних и тех же должностях.

Таким образом, на предприятии отсутствует четко продуманная стратегия управления человеческими ресурсами.

В целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ОАО «Хотенецкое ХПП» необходимо проведение следующих мероприятий.

1. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами на основе внедрения тотального менеджмента качества позволит ОАО «Хотынецкое ХПП» перейти на фазу конъюнктурной ориентации на персонал, роста поведенческой культуры и организационного поведения.

2. Для практического осуществления предложенных мероприятий разработана система материального вознаграждения в зависимости от уровня рентабельности производственно-хозяйственной деятельности с целью стимулирования трудовой деятельности, основой которой является порог рентабельности и запас финансовой прочности организации.

3. Система материального вознаграждения за творческую деятельность, предусматривает внедрение видов творческой работы по принятым критериям в зависимости от их значимости и расчёта уровня и зоны творческой активности и их материального и морального стимулирования. Регламентация этого вида деятельности специалиста должна осуществляться в «Личном творческом плане» и «Трудовом паспорте (Квалификационном аттестате) специалиста».

4. Основным критерием экономической оценки повышения эффективности управления человеческими ресурсами является рост производительности труда, определяемый отношением выручки, валового дохода и прибыли от продаж к затратам труда в человеко-часах (приоритетным из них является валовой доход). Расчёты выявили увеличение предложенных показателей, соответственно, в 2,1 раза, на 63 % и в 3,7 раза.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ URL: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/ (Дата обращения 18.11.2018).
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2012. -544 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2014
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2012. - 218 с.
5. Благославова, Е. США России подарили HR-директора // Управление персоналом. – 2012. - № 1 (155).
6. Большой экономический словарь / Под ред. А. Азрилияна. – М.: Фонд "Правовая культура",2012. – 528 с.
7. Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2014. – 695 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2014. - 528 с.
9. Давыдова, В.В. Основные методы управления предприятием. - М.: Высшая школа, 2012. - 354 с.
10. Егоршин, А.Г. Управление персоналом: Учебник.- Н.-Новгород: НИМБ, 2014. - 720 с.
11. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент организации / Н.И. Кабушкин, А.А. Лобавнов. М.: Юнити, 2012 - 348с.
12. Королев, Ю.Б. Менеджмент в производстве / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова. / Под ред. Ю.Б. Королева.- М.: Колос, 2012. - 304 с.
13. Крэй Д. Культура // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 19–26.
14. Кузнецов С. А. Анализ уровня заработной платы — важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014. – № 4 – с. 13–18.
15. Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: Монография / Г. В. Ларионов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 160 с.
16. Мансуров Р.Е. Опыт формирования экономически и технологически обоснованного штатного расписания промышленного предприятия. // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - № 1. – С. 49-50.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, В. Хедоури. - М.: Дело, 2012.-702 с.
18. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2008. – 288 с.
19. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивированной организационной среды и создания). Монография / А.Е.Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 144 с.
20. Овчинникова, Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии // Справочник по управлению персоналом. – 2012. - № 9. – С. 57-63.
21. Потапов, Е.В. Стратегия управления предприятием: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 346 с.
22. Управление человеческими ресурсами: Учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 380 с.
23. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 с.
24. Уэллейс Тэрри. Фордизм // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 491– 510.
25. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления: Монография / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 с.
26. Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах: Монография / Р.М. Нижегородцев; Под общ. ред. Р.М.Нижегородцева, С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 290 с.
27. Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 143 с.

Приложения

Приложение 1

Современные модели управления

Приложение 2

Концепции управления человеческими ресурсами

№	Период	Концепции	Подходы
1	20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов (labour resources use)	Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом (personnel management)	Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами (human resource management)	Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)
4	XXI век	Управление человеком (human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Приложение 3

Принципиальная схема управления человеческими ресурсами

Планирование

Набор, отбор,

увольнение

Организация работы.

Исполнение

Оценка

исполнения.

Аттестация

Обучение и развитие

Вознаграждение

Приложение 4

Структура управления человеческими ресурсами (принципиальная схема)

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Приложение 5

Взаимосвязь функций управления человеческими ресурсами

Планирование

Определение общей стратегии

Организация

Анализ процесса труда. Составление графика работы. Создание системы продвижения по службе. Условия труда

Руководство

Кадровая политика. Мотивация через компенсацию

Контроль

Оценка

Управление

Приложение 6

Управление системой мотивации

Приложение 7

Варианты образования фондов мотивации

Приложение 8

Индивидуальная структурная сбалансированность работника

1. 1) при убытке основная оплата выплачивается в размере 80 % без дополнительных выплат и премирования; 2) коэффициенты и суммы выплат могут дифференцироваться в зависимости от конкретных ситуаций и финансовых возможностей. ↑