Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и основные характеристики человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

В настоящее время в век высоких технологий, происходящих изменений во внешнем окружении, повышении роли информации и творчества от качества управления человеческими ресурсами организации зависит выживание предприятия и общества в целом. Одной из важнейших сфер управления предприятием независимо от организационно-правовой формы и размера является управление человеческими ресурсами. Построение системы управления человеческими ресурсами в организации предполагает определение ее целей, субъекта и объекта управления, внешних и внутренних факторов воздействия, реализуемых системой процессов, состава функций ее организационных подсистем. Основной целью системы управления человеческими ресурсами является развитие конкурентных преимуществ организации за счет формирования и эффективного использования уникального человеческого потенциала в соответствии с ее бизнес-стратегией.

Осуществление неэффективного управления человеческими ресурсами приводит к недостаточно результативному использованию человеческого потенциала, т.к. персонал не будет работать с полной отдачей.

Управление человеческими ресурсами приобретает все большую популярность в менеджменте. Руководители всех уровней значительное внимание уделяют повышению производительности персонала, для чего внедряют современные методы управления, материальной и нематериальной мотивации, а также используют инструменты развития персонала, формирования кадрового резерва и многое другое.

С развитием и становлением нового этапа экономики стала очевидна важность сотрудников, их профессионального и творческого потенциала как основы движущей силы развития инноваций.

Главная задача современного руководителя - уметь оценить, эффективно использовать и развивать человеческий потенциал.

Актуальность исследования состоит в том, что проблема эффективности использования человеческого потенциала предприятия приобретает на сегодняшний день новую значимость.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации на основе ее анализа.

Из данной цели вытекают следующие задачи:

- раскрыть теоретические основы системы менеджмента человеческими ресурсами организации;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- дать характеристику и провести анализ системы управления человеческими ресурсами;

- выявить основные направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования работы является общество с ограниченней ответственностью «Экоклинкер» (далее ООО «Экоклинкер»), деятельностью которого является производство клинкерной продукции.

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами.

В работе были использованы следующие методы: метод сравнения, средних величин, группировки и цепных подстановок, горизонтальный метод и метод вертикального анализа, факторный анализ, метод расчета коэффициентов, трендовый анализ.

Теоретической и методологической основой написания работы послужила специальная экономическая литература по теме исследования, материалы периодической печати, сайт ООО «Экоклинкер».

Цели и задачи работы определили логику построения работы, которая состоит из введения, взаимодополняющих трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и основные характеристики человеческих ресурсов

Современное развитие общества высоких технологий неизбежно приводит к трансформации структуры и качества рабочей силы, возрастанию требований к профессионально-квалификационному уровню работников, дисциплине труда.

Понятие «человеческие ресурсы» пришло в американский менеджмент вместе с научно-технической революцией в пятидесятые, и с семидесятых годов стало вытеснять из управленческого обихода понятия «персонал» и «управление персоналом». С переходом к новому этапу экономики стала очевидна важность сотрудников. Работник и его профессиональный и творческий потенциал стали осознаваться, как движущая сила развития инноваций в экономике [3, с. 34].

Категория человеческих ресурсов в рамках экономики может быть рассмотрена в широком и узком смыслах. В узком смысле данное понятие сродни «потенциалу человека». Оно включает в себя те качества работника, которые способствуют достижению целей предприятия, будь то трудовые навыки или личностные характеристики сотрудника. Широкий смысл описывает всю совокупность ресурсов рынка труда.

Н.В. Федорова определяет человеческий ресурс как «совокупность качеств работника, отражающих его психологическое, физическое состояние здоровья, уровень общего и специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего комплекса жизненных условий и используемый в текущей деятельности» [25, с. 14].

В.П. Мельников понимает под человеческими ресурсами: «лиц, нанимаемых организацией для решения ее задач (в эту категорию входят и сами руководители организации» [16, с. 8].

Т.А. Филиппова и А.В. Сычева под человеческими ресурсами понимают: «совокупность категорий «человеческий потенциал», «рабочую силу», и характеристики личности работника» [26, с. 61].

И. А. Максимцев определяет человеческие ресурсы (human resources) как: «трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека» [22, с. 16].

О. М. Исаева под человеческими ресурсами понимает: «совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, являющуюся обобщающим показателем развития общественного производства (наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия)» [6, с. 8].

Таким образом, исследовав трактовки понятия «человеческие ресурсы» разных авторов предлагаем рассматривать данный термин как: «совокупность работников с умственными и физическими возможностями, потенциально которые можно использовать в качестве производственного ресурса для повышения эффективности функционирования организации».

Формирование, использование и развитие человеческих ресурсов компании характеризуется следующими процессами (рис. 1.1) [5, с. 15-16].

Перечисленные процессы реализуются в виде самостоятельных функций кадрового менеджмента. В крупных организациях развиваются службы управления человеческими ресурсами. В дивизиональных организационных структурах выделяют кадровые службы в каждом дивизионе. В проектных и матричных организационных структурах управление человеческими ресурсами осуществляется и руководителями проектов [7, с. 30].

В подсистеме формирования человеческих ресурсов закладывается база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы - своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых стратегий организации. Подсистема использования человеческих ресурсов реализует комплекс функций, направленных на обеспечение условий для эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

Рисунок 1. Процессы формирования, использования и развития человеческих ресурсов компании

Развитие человеческих ресурсов как подсистема управления в организации приобретает исключительно важное значение в современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций работников в соответствии с задачами стратегического развития организации [8, с. 96].

По мнению Н.Р. Балынской сущность рационального использования человеческих ресурсов организации заключается: «в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности» [2].

Таким образом, понятие «человеческие ресурсы» отражает главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Данное понятие в отличие от понятия «Трудовые ресурсы» и «персонал» более емкое, т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Человеческие ресурсы обладаю специфическими признаками, которые вытекают из природы собственно человека и отличающими их от всех иных видов ресурсов, т.е. люди наделены эмоциями и интеллектом, способны к развитию и самосовершенствованию, при этом осуществляют целенаправленную деятельность. Материальные, финансовые, информационные ресурсы на это не способны. Особенности управления человеческими ресурсами рассмотрены далее.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами

Развитие производства вызвало необходимость изменения управления трудом, направленное на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Политика управления человеческими ресурсами во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности [9, с. 206].

Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации [10, с. 40].

В рамках системы управления человеческими ресурсами находит свое постепенное воплощение идея саморазвития объектов управления, которая основывается на том, что образовательный уровень и интеллектуальный потенциал работников постоянно возрастают, нередко они знают и умеют больше своих руководителей, поэтому реализация собственных начинаний работников оказывается принципиально важной для успеха фирмы. Совместная либо личная активность многих рядовых сотрудников часто вносит более значимый вклад в развитие организации, чем выполнение приказов высших менеджеров [19, с. 334].

Целью управления человеческими ресурсами является формирование работоспособных коллективов, действующих для достижения целей организации и удовлетворения интересов работников, обеспечение организации в нужное время персоналом в необходимом количестве, его эффективная расстановка, организация, стимулирование и использование.

О.А. Лапшова определяет следующие задачи управления человеческими ресурсами:

«- обеспечение организации компетентными, квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование интеллектуального, творческого и управленческого потенциала людей;

- удовлетворение потребностей сотрудников и создание возможностей для их самореализации;

- обеспечение оптимальных условий работы и психогигиены труда;

- создание условий для благоприятного социально- психологического климата в коллективе, групповой сплоченности и совместимости;

- управление конфликтам и стрессами;

- связь управления персоналом со всеми категориями работников» [23, с.18].

Структура управления человеческими ресурсами организации определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями [24, с. 42].

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функцию управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты - менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

О.М. Исаева определяет следующие отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

«- переориентация с нужд сотрудников на интересы организации в отношении рабочей силы;

- появление стратегического измерения делает кадровый менеджмент активным в отличие от пассивной политики управления персоналом;

- включение в кадровый менеджмент линейных менеджеров;

- переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом;

- нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие профессионализма персонала и улучшение условий труда;

- акцент на работу с менеджерами (формирование кадрового резерва);

- формирование сильной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, и стремление сделать компанию лучшей, инновации и творчество [6, с. 9].

Управление человеческими ресурсами направлено на формирование такого состава кадров, который способен постоянно совершенствовать трудовой процесс и повышать производительность труда, поэтому каждая сформированная комплексная функция жизненного или трудового цикла работника при оценке ее выполнения характеризуется преимуществами, получаемыми работником или организацией, при этом оценивается также ее влияние на формирование регионального рынка труда (рис. 1.2) [11, с. 29].

Рисунок 2. Сравнение комплексных функций жизненного цикла работника кадрового менеджмента и приобретения конкурентного преимущества

Объединив обычные функции кадрового менеджмента в несколько комплексных функций, получаем возможность влиять на реализацию стратегических целей развития предприятия путем оценки эффективности их исполнения, используя для этого критерии результативности, экономической и социальной эффективности [27, с. 690].

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет глобальный характер и отражает поиск в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим в управлении человеческими ресурсами является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях, как и любой другой ресурс.

1.3. Понятие и сущность системы управления человеческими ресурсами организации

Развитие системы управления человеческими ресурсами на протяжении тысячелетий имело своей главной тенденцией их превращение из податливого инструмента в руках руководителя в саморазвивающийся объект, для которого руководитель определяет только общие принципы и нормы поведения. Он также знает обще цели и приоритеты развития разных объектов управления - отдельных работников и подразделений, корректируя траектории их саморазвития, но не уничтожая внутреннюю энергию [15, с. 53].

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников [16, с. 39].

Однако каждая подсистема в отдельности не может обеспечить эффективность человеческих ресурсов. Только комплексный интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Гуськова Н.Л. в качестве ключевых характеристик системы управления человеческими ресурсами, определяемых ее целевыми установками, выделяют следующие:

«- стратегический подход к формированию и развитию человеческих ресурсов, интегрированный в общую стратегию компании. В управлении человеческими ресурсами приоритеты кадрового менеджмента определяются стратегическими потребностями организации в рабочей силе, а не ее существующим кадровым потенциалом;

- рассмотрение работников как важнейшего актива компании, ее человеческого капитала, являющегося источником конкурентного преимущества благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;

- ориентация на достижение приверженности работников миссии и ценностям данной организации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

- кадровая политика в системе управления человеческими ресурсами является более активной и целенаправленной;

- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается и на линейных менеджеров;

- происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом;

- технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

- в управлении человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом акцент переносится на управленческий штат, именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации» [4, с. 12-13].

И.А. Максимцев и ряд авторов рассматривают формирование системы управления человеческими ресурсами в современных организациях на основе соблюдения ряда принципов:

«-комплексности - необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами;

- научности - при построении системы управления необходимо базироваться на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права и др., с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях;

- прогрессивности - формирование системы управления человеческими ресурсами должно опираться на передовой зарубежный и отечественный опыт;

- перспективности - проектирование системы управления человеческими ресурсами должно осуществляться из будущего, учитывая перспективы стратегического развития организации;

- интеграции целей и задач - эффективность системы управления человеческими ресурсами следует оценивать не на основе ее собственных достоинств, а с точки зрения ее взаимодействия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей;

- адаптивности - система управления человеческими ресурсами должна отражать специфику деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенности организационной культуры, т.е. она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации;

- саморазвития - система управления человеческими ресурсами должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных преимуществ организации;

- целостности - система управления человеческими ресурсами - это не сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами, обеспечивая целостность всей организации;

- соответствия - соразмерности элементов системы управления человеческими ресурсами по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности;

- эффективности системы управления человеческими ресурсами - учета соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации» [22, с. 47].

Ю.А. Масалова под системой управления понимает: «систематизированный набор средств получения и обработки информации об управляемом объекте, а также средств воздействия на него, предназначенных для достижения четко определенных целей, то сама система управления должна включать в себя цели, функции, принципы, методы, структуру, технологию и ресурсы» [13].

Эффективность системы по ее мнению оценивается по показателям ее функционирования и результатам, полученным объектом управления.

При этом системный принцип управления обеспечивается следующими действиями:

«- формированием системы путем определения процессов, влияющих на поставленные цели;

- созданием оптимальной структуры системы, позволяющей достичь определенных целей;

- выявлением взаимозависимости процессов в системе;

- перманентным совершенствованием системы на основе ее оценки;

- обеспечением согласованности ресурсов, задействованных в работе системы» [21, с. 655-656].

Таким образом, главная цель системы управления человеческими ресурсами рассматривается как рациональное формирование, использование и совершенствование определенного качества человеческих ресурсов, которые соответствуют современным условиям развития общества и способствуют эффективности, конкурентоспособности и высокому качеству жизни.

Далее проведем оценку эффективности организационной структуры службы управления человеческими ресурсами в исследуемой организации.

2. Анализ менеджмента человеческими ресурсами на примере ООО «ЭКОКЛИНКЕР»

2.1. Анализ человеческих ресурсов предприятия

ООО «Экоклинкер» учрежден и функционирует на основании Устава в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Основной целью деятельности является получение прибыли.

ООО «Экоклинкер» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство керамических плиток и плит, производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины, оптовая торговля из керамики и стекла;

- оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Проведем анализ состава и движения персонала организации.

Движение персонала происходит всегда. Численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников.

Формирование кадровой политики основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

Проведем анализ состава и структуры работников ООО «Экоклинкер».

На рисунке 1 представлены показатели динамики численности работников ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг.

Из данных рисунка 1 следует, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. численность работников увеличилась с 238 до 304 чел., что непосредственно связано с увеличением объемов производства предприятия. В 2017 г. против 2016 г. численность работников увеличилась с 137 чел. на 101 чел.

Рисунок 1. Показатели динамики численности работников ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг., чел.

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

На рисунке 2 представлена структура работников по отделам в процентах.

Рисунок 2. Показатели структуры работников ООО «Экоклинкер» за 2018 г. по отделам, в %

Из данных рисунка 2 следует, что наибольший удельный вес работников приходится на службу главного механика - 14 % и автотранспортную службу - 11 %. Значительный удельный вес работников приходится на производственные отделы - по 7-8 %.

Из данных следует, что в ООО «Экоклинкер» на конец 2018 г. количество работников по основному месту работу составило 299 чел., по внутреннему совместительству - 5 чел.

На рисунке 2.3 представлена структура работников ООО «Экоклинкер» по половому признаку за 2018 г.

Рисунок 3. Показатели структуры работников ООО «Экоклинкер» за 2018 г. по отделам, в %

Из данных рисунка 3 следует, что в ООО «Экоклинкер» за 2018 г. наибольший удельный вес составили мужчины - 75 %, женщины - 25 %. Количество женщин в ООО «Экоклинкер» составило 76 чел., количество мужчин - 228 чел. Количество мужчин значительно превышает количество женщин, что связано с производственной деятельностью организации.

В таблице 1 представлены показатели состава и структуры персонала ООО «Экоклинкер» по категориям за 2016-2018 гг.

По данным таблицы 2.10 видно, что основу кадрового потенциала общества за анализируемые периоды составляет категория персонала, непосредственно связанная с производственным процессом - рабочие. Их доля в общей численности персонала в 2018 г. составляла 75,9 %, что характерно для большого производственного предприятия.

Таблица 1

Показатели состава и структуры персонала ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг.

Состав персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Руководители	16	11,7	16	6,7	16	5,3
Специалисты	32	23,4	34	14,3	34	11,2
Служащие	23	16,8	25	10,5	23	7,6
Рабочие	66	48,2	163	68,5	231	75,9
Всего	137	100,0	238	100,0	304	100,0

Анализируемые периоды показывают увеличение списочной численности персонала на 27,7 % по сравнению с 2017 г. Увеличение показателя численности персонала связано с увеличением объемов производства. Состав служащих в структуре персонала занимает 7,6 % в 2018 г. и по сравнению с 2017 г. снизился. Руководители в составе персонала занимают 5,3 %.

Для закрепления молодых перспективных работников на ООО «Экоклинкер» реализуются мероприятия по их мотивации, повышение инициативности и результативности их труда (наставничество, адаптация, конкурсы профессионального мастерства).

На рисунке 4 представлены показатели квалификационного состава ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 г.

Рисунок 4. Показатели квалификационного состава ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 г., %

Как видно из таблицы 4 наибольшая часть персонала имеет среднее специальное образование. Показатель о наличии среднего специального образования у большинства работников говорит о том, что в общей численности персонала ООО «Экоклинкер» это рабочие специальности, которым не требуется иметь высшее образование.

Высшее образование в составе работников имеют 50 чел., т.е. 16,6 % в структуре персонала и по сравнению с 2017 г. увеличились. Незаконченное высшее образование имеют 5,4 % персонала, что связано с тем, что в организации имеется много молодежи.

С общим средним образованием работают 15,4 % персонала, которые составили 47 чел. в 2018 г. и по отношению к 2017 г. увеличились.

Трудовой коллектив не является постоянным. Одни работники увольняются, на их место приходят другие - в таком режиме живет каждое предприятие (рисунок 5).

Рисунок 5. Показатели движения работников ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг., доли ед.

Из данных рисунка 5 следует, что за 2018 г. в ООО «Экоклинкер» было принято 95 чел., уволено 29 чел., в том числе по собственному желанию - 28 чел.

Большую часть уволенных в 2018 г. составляют работники промышленно производственного персонала - рабочие. К основным причинам увольнения по инициативе сотрудника относятся: нежелание развиваться в своей сфере, эмоциональная некомпетентность, семейные обстоятельства и другое.

Общая текучесть в 2018 г. составила 0,04 % и по сравнению с 2017 г. показатель общей текучести меньше на 0,001 % основной причиной увеличения показателя стало увольнение работников. В ООО «Экоклинкер» постоянно ведется работа по изучению причин выбытия персонала, влияющих на уровень текучести.

Следует отметить, что на производстве довольно низкие коэффициенты, характеризующие динамику движения рабочей силы. Все это объясняется низкой текучестью и постоянством состава персонала, что в свою очередь положительно сказывается на производстве.

Далее на рисунке 6 рассмотрим динамику расходов на оплату труда в ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг.

Рисунок 6. Показатели динамики расходов на оплату труда ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Из данных рисунка 6 следует, что расходы на оплату труда увеличиваются. За 2018 г. он вырос с 83768 тыс. руб. до 93311 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что в связи с развитием и расширением производства на предприятии ООО «Экоклинкер» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Заработная плата в 2017 г. снизилась, но все же находится на уровне выше средней заработной платы по региону. Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает ООО «Экоклинкер», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Экоклинкер» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.

Далее рассмотрим оценку системы управления человеческими ресурсами.

2.2. Оценка системы управления человеческими ресурсами организации

Рассмотрим организацию кадровой политики и управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер».

В ООО «Экоклинкер» существует следующие группы персонала:

- руководящий персонал, осуществляющий техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом.

- специалисты и служащие работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции.

- промышленно-производственный персонал, занимающийся основной деятельностью т.е. рабочие занятые в производственном процессе.

Управлением человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» занимается отдел кадров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору. Основными функциями отдела кадров являются анализ содержания труда персонала, оценка квалификационным требованиям, планирование и прогнозирование потребности в персонале, своевременное оформление кадровой документации, учет и составление отчетности для руководства, статистической отчетности, разработка и реализация системы мотивации и стимулирования труда, развитие и планирование кадров, сотрудничество с фондами занятости и др.

В ООО «Экоклинкер» в отделе кадров работают 7 чел. Начальник отдела кадров, менеджеры по персоналу и табельщики (рисунок 7).

Рисунок 7. Организационная структура управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»

В своей деятельности руководствуются положением об отделе управления персоналом и должностными инструкциями работников. Специалист отдела кадров подчиняется начальнику отдела кадров, начальник отдела кадров непосредственно начальнику управления персоналом.

Для оценки персонала в ООО «Экоклинкер» применяется документ «Характеристика (отзыв)». Анкетирование сотрудников проводилось среди персонала. Всего опрошено 152 чел. или 50 % от общего числа сотрудников организации (304 чел.).

Выборочная совокупность охватила все основные группы сотрудников и руководителей ООО «Экоклинкер».

Подавляющее число (91,8 %) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом (таблица 2).

Таблица 2

Оценка респондентами удовлетворенностью работой в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Очень хорошая	55,2
Хорошая	36,6
Удовлетворительная	3,0
Плохая	3,0
Затруднились ответить	2,2

Значительная часть респондентов (79,0 %) оценила условия труда и уровень организации трудового процесса как полностью соответствующие современным требованиям (таблица 3).

Таблица 3

Оценка респондентами условий труда и организации трудового процесса в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить	4,0

Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе ООО «Экоклинкер» в 2018 г. включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе (таблица 4) и причин их возникновения (таблица 5).

Таблица 4

Оценка респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Довольно часто	2,7
Иногда	8,1
Довольно редко	16,2
Ни разу	73,0

Большинство опрошенных (73,0 %) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).

В таблице 5 представим оценку респондентами основных причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Экоклинкер» в 2018 г.

Таблица 5

Оценка респондентами основных причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Конфликтная личность в коллективе	37,1
Распределение функциональных обязанностей	22,2
Условия работы	18,5
Распределение и размер заработной платы	11,1
Низкий профессионализм отдельных сотрудников	11,1

Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1 %); распределение функциональных обязанностей (22,2 %); условия работы (18,5 %).

Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладу приведена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладу в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью удовлетворяет	3,8
В основном удовлетворяет	17,1
В основном не удовлетворяет	39,0
Совершенно не удовлетворяет	38,1
Затрудняюсь ответить	12,0

На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9 % опрошенных, полностью удовлетворяет в т.ч. 3,8 % работников.

На полное или частичное несоответствие указали 77,1 % респондентов, в т.ч. в основном не удовлетворяет 39 % респондентов. Имеются также те, которые затруднились ответить на этот вопрос, что составляет 12,0 % участвующих в анкетировании.

Ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального.

Респондентами оценена возможность карьерного роста и желания повышать свой профессиональный уровень (таблица 7).

Таблица 7

Общая оценка респондентами возможностей карьерного роста и желания повышать профессиональный уровень в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Высокий престиж организации	36,1
Возможность карьерного роста	25,1
Повышение профессионального уровня	20,3
Затруднились ответить	18,5

На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1 % участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3 % респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос - 18,5 %.

Изучены побудительные мотивы сотрудников продолжать работать после достижения пенсионного возраста (таблица 8).

Таблица 8

Оценка респондентами мотивации продолжать работать после достижения пенсионного возраста в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Возможность реализовать свои навыки	29,8
Чувство полезности своего труда	20,2
Авторитет и уважение коллег	18,1
Средства для существования	31,9

На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Возможность реализовать свои навыки после достижения пенсионного возраста желают 29,8 % респондентов. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20 %) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег (18,1 %).

Оценка респондентами престижности профессии приведена в таблице 9.

На вопрос о престижности профессии положительно ответили - 77,8 % респондентов, отрицательно - 13,0 %, лишь 9,2 % опрошенных затруднились ответить на этот вопрос.

Таблица 9

Оценка респондентами престижности профессии в ООО «Экоклинкер»

Оценки респондентов	% респондентов
Да	77,8
Нет	13,0
Затрудняюсь ответить	9,2

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации трудового процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста. В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников ООО «Экоклинкер» в 2018 г. является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке.

Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала. Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

3. Направления совершенствования менеджмента человеческими ресурсами организации

Результаты проведенного анализа позволили определить положительные стороны в его деятельности: улучшение показателей движения персонала, повышение образовательного уровня, применение методов стимулирования работников, проведение аттестации рабочих мест работников, увеличение производительности труда.

Однако в деятельности предприятия существуют и отрицательные стороны.Проблемы существующей организации оценки управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»:

1. Оценка персонала проводится только при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников.

2. Не проводится оценка технических компетенций.

3. Оценка носит преимущественно субъективный характер. Не производится обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия в связи с чем в ООО «Экоклинкерпреобладающую часть среди персонала составляют работники со средним и среднеспециальным образованием.

4. Не создается резерв кадров, заполнение вакансий производится за счет внешних кандидатов.

5. Не проводится анализ трудовых ресурсов на предприятии. В ООО «Экоклинкер» не развито стимулирование для продвижения работников по карьерной лестнице.

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Экоклинкер» функции управления человеческими ресурсами реализуются в организации на очень низком уровне.

На основании проведенного анализа управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» разработаем мероприятия по повышению стратегии развития системы управления человеческими ресурсами предприятия.

По выявленным недостаткам разработаем пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» (рис. 8).

Рисунок 8. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»

В ООО «Экоклинкер» необходимо проведение оценки персонала, по результатам которой принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника.

Первым шагом для проведения аттестации необходимо внесение изменений в «Положение об оценке персонала».

В результате анализа были выявлены недостатки существующего положения, в частности:

- редкость проведения оценки - один раз в 3 года;

- отсутствие широко апробированных и применяемых методов оценки;

- формальный характер проведения оценки;

- устаревшие правила проведения оценки;

- недостаточное документационное обеспечение.

В новом положении о порядке проведения оценки необходимо ввести новые методы оценки: тестирование, беседа в режиме «вопросответ», оценка аттестуемого его непосредственным руководителем по специально разработанному документу «доклад-оценка». Помимо этого в Положение о порядке проведения аттестации для повышения ее эффективности необходимо ввести новые пункты: организация контроля за ходом аттестации, подведение итогов аттестации, отчетность по аттестации.

На следующем этапе совершенствования системы аттестации персонала в ООО «Экоклинкер» необходима разработка новой анкеты для оценки сотрудников предприятия - «Доклад-оценка».

Оценка будет проводиться методом тестирования. «Доклад-оценка» будет заполняться сотрудником кадровой службы, аттестуемым, непосредственным руководителем, следующим вышестоящим руководителем и руководителем ООО «Экоклинкер».

Разработанный документ «Доклад-оценка» позволит оценить работников по одной форме. Оценка проводится по определенным качествам, определяющим деловые и личностные характеристики аттестуемого.

При оценке качеств сотрудников им присваивается соответствующий балл, далее баллы суммируются и определяется средний балл, который заносится в общую таблицу. По рейтингу из таблицы легко выделить лучших сотрудников.

По результатам аттестации были выявлены работники, которых можно сократить, и работники, которых можно переквалифицировать с помощью обучения. Аттестацию прошли 245 чел.

Таблица 10

Результаты проведения оценки персонала в ООО «Экоклинкер», чел.

Оценка деятельности работников	Руководители	Специалисты	Рабочие
Соответствует занимаемой долж­ности	20	66	126
Соответствует занимаемой долж­ности при условии улучшения работы и выполнения рекоменда­ций комиссии с повторной атте­стацией через полгода	-	-	22
Не соответствует занимаемой должности	-	-	11

Из данных таблицы видно, что по результатам аттестации персонала ООО «Экоклинкер» было выявлено 20 руководителей, 66 специалистов и 126 рабочих, которые соответствуют занимаемой должности.

Рабочие в составе 22 чел. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода. Все 22 чел. в настоящее время работают по специальности каменщик.

11 рабочих не соответствуют занимаемой должности и в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ их можно уволить.

В заключение отметим, для совершенствования системы оценки персонала в ООО «Экоклинкер» было предложено: внесение изменений в Положение об оценке персонала; дифференциация вознаграждения за труд; выявление потребности в обучении персонала.

Проведение данных мероприятий позволит более эффективно использовать свои трудовые ресурсы, так как производительность труда повысится.

Сегодня, несомненно, вопросы оформления кадровых документов и соблюдение требований Трудового Кодекса очень тесно связаны с бухгалтерским учетом в организации и налогообложением.

Например, неоформление трудовых договоров с сотрудниками или неправильное заполнение приказов по кадрам, отсутствие положения о премировании приведет к рискам непризнания расходов на оплату труда в целях налогообложения прибыли и финансовым потерям организации при налоговой проверке. Но современному руководителю нельзя забывать и о рисках штрафов при проверке трудовой инспекцией, поэтому кадровая и бухгалтерская работа должны быть четко согласованы и осуществляться своевременно, добросовестно и на профессиональном уровне.

При оформлении договоров подряда можно дать следующие общие рекомендации по правильному оформлению для минимизации риска признания их трудовыми.

Оплата должна быть привязана к выполнению конкретного объема работ. Даже в случае, если оплата производится ежемесячно (что само по себе нежелательно), основаниями для оплаты должны выступать акты приемки выполненных работ, в которых должны быть указаны конкретные работы (услуги), выполненные (оказанные) исполнителем.

Подрядчик (исполнитель) не должен подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка работодателя. Данное положение должно быть непосредственно отражено в договоре как право исполнителя самостоятельно определять время выполнения работ (с теми или иными ограничениями в зависимости от специфики предмета).

Подрядчику (исполнителю) не должны быть установлены какие- либо доплаты за сверхурочную работу, равно как и работу в выходные дни. Цена работ должна быть завязана на выполнении конкретного объема работ без ссылки на соответствующую тарифную ставку.

Заказчик работ не должен вести учет рабочего времени подрядчика (исполнителя), оформлять на него кадровые документы.

Исполнителю должны быть установлены санкции за просрочку выполнения работ по договору, некачественное их выполнение, на него должна быть возложена обязанность возместить причиненные убытки. На исполнителя должна быть возложена в полном объеме обязанность по обеспечению техники безопасности при выполнении работ.

В штатном расписании не должно быть вакантных должностей специалистов, выполняющих аналогичную или схожую работу.

В связи с увеличением объектов численность работников ООО «Экоклинкер» увеличилась на 14 чел. Для более эффективного использования рабочих ресурсов необходимо переквалифицировать работников. По результатам аттестации 22 чел. было предложено бетонщиков переквалифицироваться в аппаратчиков, чтобы не набирать персонал со стороны. При этом необходимо выбрать форму обучения персонала.

Сотрудник, прошедший конкурс на соискание той или иной должности, еще не является готовым специалистом - он нуждается в обучении.

Специалисты по персоналу ООО «Экоклинкер» должны предложить ему варианты учебных программ, а их выбор зависит от сроков закрытия вакансии и уровня подготовки кандидата. Обучение без отрыва от производства позволит совмещать работу с профподготовкой, т. к. акцент делается на самостоятельном изучении материала.

Обучение с отрывом от производства позволит сотруднику полностью посвятить свое рабочее время профессиональной подготовке. В обоих случаях могут быть задействованы в том или ином сочетании две формы представления сотрудникам необходимой информации (с разными «весовыми» коэффициентами в зависимости от выбранного варианта): дифференцированная программа теоретического и практического обучения преподавателями и тренерами на базе собственного Учебного центра; система дистанционного обучения - электронный учебник, содержащий иллюстрированную, изложенную в доступной форме информацию (дает возможность не только изучать материал, но и проверять знания, т. е. получать обратную связь в ходе обучения и оценивать свой уровень подготовки).

Предлагаем в ООО «Экоклинкер» проводить дистанционное обучение сотрудников предприятия, заключив договор с учебным заведением.

Заключение

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения.

Объектом исследования явилось ООО «Экоклинкер», деятельностью которого явилось производство керамических плиток и плит.

Предприятие имеет многоуровневую систему управления. Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 г. увеличилась на 66 чел. или на 27,7 % против 2017 г.

Управлением человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» занимается отдел кадров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору. Основными функциями отдела кадров являются анализ содержания труда персонала, оценка требования рабочего места, планирование и прогнозирование потребности в персонале, своевременное оформление кадровой документации, учет и составление отчетности для руководства, статистической отчетности, мотивация, стимулирование персонала, развитие и планирование кадров, сотрудничество с фондами занятости и др.

При выполнении своих обязанностей работники службы управления человеческими ресурсами ООО «Экоклинкер» регулируют свою деятельность на основании постановлений, распоряжений, приказов, положений, законодательства о труде, правил внутреннего распорядка, правил и норм охраны труда и др.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Экоклинкер» являются кадры.

В связи с развитием и расширением производства на предприятии ООО «Экоклинкер» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Заработная плата снизилась, но все же находится на уровне выше средней заработной платы по региону. Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает ООО «Экоклинкер», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Экоклинкер» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.

По выявленным недостаткам разработаны пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер.

В ООО «Экоклинкер» необходимо проведение оценки персонала, по результатам которой принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника.

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» было предложено: внесение изменений в Положение об оценке персонала; дифференциация вознаграждения за труд; выявление потребности в обучении персонала.

В ООО «Экоклинкер» необходимо заполнение вакансий в основном проводить за счет «внутренних» кандидатов, что приведет к быстрой адаптации работников, стимуляции их к карьерному росту и увеличению прибыли предприятия.

Проведение данных мероприятий позволит более эффективно использовать свои трудовые ресурсы, улучшить контроль за правильностью оформления договоров и первичных документов, что дает возможность снизить административную ответственность.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ.– 2002.- № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Балынская Н. Р. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-otsenki-kadrovogo-potentsiala-predpriyatiya (дата обращения: 22.06.2019)
2. Горбунов А.Ю. Управление человеческими ресурсами: современные концепции и эффективные технологии // Актуальные проблемы социоэкономики в XХI веке. Материалы Х международной научной конференции студентов и молодых учёных. - 2018. - С. 33-37.
3. Гуськова Н.Д. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова. 2-е изд, испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 212 с.
4. Иванова О.Э., Корнеев Д.Н., Корнеева Н.Ю. Управление человеческими ресурсами: концепция и методология оценки: Учебно-методическое пособие. - Челябинск, 2018. - 141 c.
5. Исаева О. М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. 2-е изд. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 244 с.
6. Исаева Ю.А. Управление человеческими ресурсами на малых предприятиях // Via scientiarum - Дорога знаний. - 2018. - № 2. - С. 29-32.
7. Кошевенко С.В. Риски в управлении человеческими ресурсами // Современные технологии управления персоналом. Сборник трудов V Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией О.С. Резниковой. - 2018. - С. 95-99.
8. Кукушкина О.Ю. Организационные инновации в управлении человеческими ресурсами // Инновационная экономика и менеджмент: Методы и технологии. - 2018. - С. 205-207.
9. Куприянов А.Н., Бруева Т.А. Современные тенденции в управлении человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации экономики // Менеджмент современных технологий в интегрированных структурах. Материалы XIV научно-практической конференции. - 2018. - С. 297-302.
10. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: уровни и стадии. Монография. - Саратов, 2018. - 195 с.
11. Лобзова М.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Аллея науки. - 2018. - Т. 7. - № 6 (22). - С. 690-695.
12. Масалова Ю.А. Система управления качеством человеческих ресурсов // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-kachestvom-chelovecheskih-resursov (дата обращения: 22.06.2019).
13. Маслова В.М. Современные подходы к цифровому управлению человеческими ресурсами // Образование. Наука. Научные кадры. - 2018. - № 2. - С. 108-110.
14. Маслова Н.В. Основные тренды в управлении человеческими ресурсами // Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития. - 2018. - С. 53-55.
15. Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 447 с.
16. Москвин С. Н. Управление человеческими ресурсами в образовательной организации: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / С. Н. Москвин. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 142 с.
17. Одегов Ю.Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2018. - № 1 (61). - С. 106-114.
18. Попова А.В. Применение современных информационных систем в управлении человеческими ресурсами организации // Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной студенческой научно-практической конференции. - 2018. - С. 333-336.
19. Репникова В.М., Джамалудинова М.Ю. Управление человеческими ресурсами российских предприятий: проблемы и направления развития // Российский экономический интернет-журнал. - 2018. - № 3. - С. 51-55.
20. Трифонова Т.А. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами // Аллея науки. - 2018. - Т. 6. № 6 (22). - С. 654-657.
21. Управление человеческими ресурсами: учебник для академического бакалавриата / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 526 с.
22. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. О. А. Лапшовой. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 406 с.
23. Уренцова А.Р. Управление качеством формирования человеческих ресурсов // Актуальные проблемы инновационного педагогического образования. - 2018. - № 4. - С. 40-44.
24. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 432 с.
25. Филиппова Т.А. Сущность и взаимосвязь понятий «Человеческие ресурсы» и «Мотивация» // Таврический научный обозреватель. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-vzaimosvyaz-ponyatiy-chelovecheskie-resursy-i-motivatsiya (дата обращения: 22.06.2019).
26. Храповицкая Е.Д. Управление человеческими ресурсами предприятия в современных условиях // Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами. Материалы IV Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 688-693.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт предприятия ООО «Экоклинкер». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ecoclinker.ru/ (дата обращения: 22.06.2019).