Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является совершенствование корпоративной культуры СахСтройГаз».

Достижение поставленной цели подразумевает ряд задач, планомерное решение которых поможет в детальном изучении и раскрытии темы курсовой работы:

изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;
рассмотреть технико–экономическую характеристику ООО «СахСтройГаз»;
провести анализ корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз»;
выявить проблемы и основные направления развития корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз».

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «СахСтройГаз».

Предметом исследования является корпоративная культура.

Теоретическим фундаментом исследования послужили труды таких авторов как: С.Г. Абрамова, В.Г. Антонова, А.А. Фирсова, Э.А. Шейн и других.

Методологической основой написания работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов, в зависимости от их характера: метод сравнения; экономико–статистический метод и другие.

Источниками информации для выполнения курсовой работы являются данные годовой финансовой отчётности ООО «СахСтройГаз» за 2016 – 2018 гг.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Сущность корпоративной культуры

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становятся формирующаяся в России корпоративная культура.

Впервые понятие, сходное по смыслу с понятием «корпоративная культура» называлось «корпоративный дух». Данное понятие ввел в обиход немецкий исследователь К. Клаузевиц в начале XIX века. Он считал, что люди, которые беззаветно отдаются профессиональному делу, со временем начинают идентифицировать себя с той организацией, где работают.

В современных экономических условиях понятие «корпоративная культура» воспринимается как важнейшая составная часть успешного развития предприятия.

Формирование корпоративной культуры связано с инновациями, направленных на достижение целей организации, тем самым сохранения конкурентоспособности на рынке.

Понятие «корпоративная культура» было введено в научный оборот в конце 80–х годов ХХ века.

По мнению западных исследователей (Р. Акоффа, Т. Дилла, Дж. Коттер) понятие «корпоративная культура» должно было показать инновационные процессы, которых происходят внутри организации.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Данное понятие не имеет единого толкования. Рассмотрим наиболее распространенные.

С.г. Абрамова корпоративную культуру определяет как систему материальных и духовных ценностей организации, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, характеризующих его индивидуальность и восприятие себя и других в социальной среде [1, с. 241].

Корпоративную культуру можно определить как систему духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данной фирме, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды, на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства [7, с. 59].

Под корпоративной культурой организации понимается совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации [8, с. 16].

И.А. Симонова [23, с. 109] корпоративную культуру характеризует как «одушевленное» ядро организации. Оно выражается через ценности организации, задающие людям ориентиры их поведения.

Роль корпоративной культуры определяется её задачами:

1. развитие системы внутренних коммуникаций;

2. формирование единого представления о стратегии и будущем компании;

3. внедрение профессионально значимых ценностей;

4. корректировка некоторых стандартов и норм, препятствующих эффективной работе сотрудников или снижающих эффективность рабочего взаимодействия [20, с. 108–109].

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от должностного положения и функциональных обязанностей [17, с. 79].

Корпоративная культура как социальный феномен должна обладать свойствами стабильности, обеспечивать преемственность социального опыта, постепенно обновляться. Поэтому важным и необходимым в процессе формирования корпоративных ценностей создавать такие условия, чтобы каждый сотрудник предприятия имел возможность выступать в качестве субъекта трансляции культурного опыта. При этом необходимо заботиться о сохранении единства культурного поля организации. Корпоративная культура является не только важнейшим конкурентным преимуществом, но и визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров.

Ценности, выработанные руководством и принимаемые сотрудниками, – обобщенные представления о приоритетах в различных сферах деятельности организации.

Корпоративная культура значительно влияет на мотивацию персонала. Если сотруднику комфортно в процессе трудовой деятельности на предприятии, то отдача и продуктивность такого сотрудника будет высокая. Корпоративная культура является составной частью каждого предприятия или организации вне зависимости от того, формализована она или нет. Необходимо понимать, что не существует культуры плохой или хорошей. Но имеет место эффективная для данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно и нужно формировать.

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. [1, с. 122–123] предлагают следующую классификацию корпоративной культуры:

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные и нестабильные культуры:

– стабильная культура – это корпоративная культура, которая имеет отчетливые нормы поведения и традиции в организации;

– нестабильная – это корпоративная культура, которая характеризуется отсутствием конкретных представлений о допустимом и недопустимом организационном поведении, а также изменениями социально–психологического климата в коллективе.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются: стабильная, интегративная и дезинтегративная корпоративные культуры:

– стабильная культура с конкретно заданными правилами поведения, нормативами и традициями предприятия;

– интегративная культура с единством общественного мнения, сплоченностью коллектива;

– дезинтегративная с отсутствием одного общественного мнения, конфликтностью.

3. По содержанию преобладающих на предприятии ценностей выделяются личностно–ориентированная и функционально–ориентированная корпоративные культуры:

– личностно–ориентированная корпоративная культура фиксирует ценности саморазвития личности работника, его реализации в трудовой деятельности;

– функционально–ориентированная корпоративная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально–трудовой деятельности и моделей поведения работника, которые определяют, какой у него статус.

В современных экономических условиях корпоративная культура выполняет ряд важнейших функций, направленных на приобретение конкурентных преимуществ на рынке.

Корпоративная культура современной организации ведет к построению мощной идентификационной системы, позволяющей сформировать лояльность к ней.

Она является с одной стороны важным атрибутом бренда компании, а с другой и инструментом по его усилению через поведение сотрудников, стиль управления, систему мотивации, систему отбора и приема персонала, стандарты работы, структуру деловых коммуникаций.

Корпоративная культура играет роль в формировании деловой репутации компании.

Сегодня корпоративная культура становится основным компонентом в реализации миссии, достижении основных целей и повышении эффективности предприятия, то есть она становится одним из важнейших условий роста деловой репутации организации.

Для современного предприятия корпоративная культура – это культура позиционирования на рынке. Оказывая влияние на позиционирование предприятия в отрасли, корпоративная культура может стать мощным двигателем развития его связей с корпоративной аудиторией [5, с. 40].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративную культуру можно определить как совокупность образцов поведения индивидуумов, приобретенные в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов коллектива. Выделяют следующие структурные элементы корпоративной культуры: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика (лозунги, ритуалы, гимны и т. п.). Далее рассмотрим более подробно структуру корпоративной культуры организации.

1.2. Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура – это комплекс моделей поведения и система ценностей полученных организацией в ходе адаптации к внешней среде, показавших собственную продуктивность и разделяемых основной массой сотрудников компании. Цель корпоративной культуры создать сплоченный коллектив способный решить любую по сложности задачу [25, с. 77].

Формирование корпоративной культуры проходит несколько этапов:

1) зарождение корпоративной культуры;

2) стабилизация корпоративной культуры;

3) формирование традиционных устоев [26, с. 122–123].

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости формирования в организации эффективной структуры корпоративной культуры.

Структура корпоративной культуры организации стандартно включает в себя два организационных уровня.

На первом уровне представлены элементы культуры, имеющие внешнее представление. К ним относятся: фирменная одежда, фирменная символика предприятия, организационные церемонии, рабочая обстановка в целом.

На втором уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение персонала.

Ценности организации – это ядро организационной корпоративной культуры. На их основе вырабатываются правила, нормы, формы поведения сотрудников на предприятии.

По мнению Э.А. Шейна [28, с. 66–67], структура корпоративной культуры состоит из:

– внешней атрибутики (фирменный стиль одежды персонала, оформление торгового зала, офиса, фирменный стиль);

– «ценностей», которые проявляются через миссию, фирменный слоган компании, корпоративные принципы, традиции и ритуалы, политику мотивации персонала и т.д.

Непосредственное влияние на формирование и развитие корпоративной культуры оказывает руководитель. Как правило, это проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации, срочности выполнения работ.

Но при этом руководитель, в организации уже с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на формирование корпоративной культуры, так как в организации уже имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае решающее значение имеют его личностные качества.

Основными шагами в процессе формирования корпоративной культуры являются следующие этапы:

1. Определение миссии организации

2. Формулирование стандартов поведения членов организации

3. Описание традиций и символики, отражающих все перечисленное выше [15, с. 69].

Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.

Поэтому успешное развитие корпоративной культуры зависит от целей и задач, которые ставит перед собой руководитель, а так же от его имиджа и стиля управления, так как руководитель оказывает сильное влияние на корпоративную культуру, так как именно он способствует внедрению и распространению корпоративной культур.

В современных условиях основная задача, руководителей, объединить персонал вокруг основных целей и задач организации.

В данном случае, именно корпоративная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании.

Корпоративная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации, и ее сотрудников. При этом правильно внедренная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей. Основные ценности и убеждения находят выражение [14, с. 131].

Руководителям необходимо четко определить основное направление развития корпоративной культуры и укреплять соответствующие ценности и нормы поведения. В таком случае корпоративные компетенции будут достаточно хорошо сформированы и смогут регулировать поведение сотрудников в нужном направлении.

Корпоративная культура будет в большей степени способствовать достижению поставленных целей, если все сотрудники организации или большая часть будут сознательно выполнять установленные внутри корпоративные правила и нормы поведения [20, с. 77].

Дополнительный эффект достигается, когда нормы и правила совпадают с правилами и нормами, принятыми в организации. Для этого необходимо их выявить, описать, провести процедуру согласования и объявить в качестве этических правил поведения, принятых в организации и обязательных к исполнению.

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая поддерживает выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую ситуацию в организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций. Эффективное развитие компании невозможно без прояснения миссии, стратегии, видения будущего и выстраивания путей достижения этого будущею.

Управление развитием корпоративной культуры становится важнейшим конкурентным преимуществом, обеспечивающим компаниям эффективную адаптацию к динамичным изменениям внешней среды.

2. Корпоративная культура ООО «СахСтройГаз»

2.1. Технико–экономическая характеристика ООО «СахСтройГаз»

Общество с ограниченной ответственностью «СахСтройГаз» (ООО «СахСтройГаз») создано 02.12.2013 года.

ООО «СахСтройГаз» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, которое отражено в его самостоятельном балансе, включая имущество. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «СахСтройГаз» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и эмблему, а также указание на место его нахождения.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью ООО «СахСтройГаз».

Краткое наименование: ООО «СахСтройГаз».

Организационно–правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Уставный капитал ООО «СахСтройГаз» – 10 000 рублей.

ООО «СахСтройГаз» – применяет упрощенную систему налогообложения.

Адрес ООО «СахСтройГаз»: 693022, Сахалинская область, город Южно–Сахалинск, 1–я Институтская улица, 32.

Основной вид деятельности ООО «СахСтройГаз»:

43.22 Производство санитарно–технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.

Дополнительные виды деятельности ООО «СахСтройГаз»:

33.12 Ремонт машин и оборудования.

33.14 Ремонт электрического оборудования.

35.11 Производство электроэнергии.

35.11.1 Производство электроэнергии тепловыми электростанциями, в том числе деятельность по обеспечению работоспособности электростанций.

35.12 Передача электроэнергии и технологическое присоединение к распределительным электросетям.

41.10 Разработка строительных проектов.

41.20 Строительство жилых и нежилых зданий.

42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения.

Организационная структура управления ООО «СахСтройГаз» является линейно–функциональной (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «СахСтройГаз»

На 01.01. 2019 г. в ООО «СахСтройГаз» следующий состав кадров:

Генеральный директор – 1чел.;

Специалисты – 3 чел. (главный бухгалтер, главный инженер, менеджер отдела сбыта и снабжения).

Рабочие – 6 чел. (4 чел. монтажники, 2 чел. слесаря–ремонтники).

Основные функции структурных подразделений ООО «СахСтройГаз»:

генеральный директор. На генерального директора возложены функции:

– руководство финансово–экономической и производственно–хозяйственной и деятельность предприятия;

– организация взаимодействия всех структурных подразделений и производственных единиц.

2) бухгалтерия. На бухгалтерию возложены следующие функции:

– ведение бухгалтерского учета и составление отчетности;

– формирование учетной политики;

– расчет заработной платы, начисление и перечисление налогов и сборов бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

3) главный инженер. На главного инженера возлагаются следующие функции:

– обеспечение механической подготовки предприятия;

– осуществление взаимосвязи с научно–исследовательскими, проектными организациями и высшими учебными заведениями.

4) отдел снабжения. Основные функции отдела:

– определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.);

– определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах;

– создание запасов материальных ресурсов, необходимых для производства.

5) отдел сбыта занимается реализацитей услуг ООО «СахСтройГаз», поиском клиентов.

В таблице 1 проанализируем основные показатели деятельности, на основании форм бухгалтерской отчетности.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «СахСтройГаз» за 2016–2018 гг.

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, (+,–)		Темп роста, (%)
Показатели	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018к 2017
Выручка от реализации	10474	11115	22991	+641	+11876	106,12	206,85
Себестоимость услуг	7834	7551	21096	–283	+13545	96,39	279,38
Прибыль/убыток от продаж	2640	3564	1895	+924	–1669	135	53,17
Прибыль до налогообложения	2640	3564	1895	+924	–1669	135	53,17
Чистая прибыль	2012	2897	944	+885	–1953	143,99	32,59
Стоимость оборотных активов	2836	5770	7306	+2934	+1536	203,46	126,62
Стоимость собственного капитала	2836	5770	7306	+2934	+1536	203,46	126,62
Численность персонала, чел.	10	10	10	–	–	100,00	100,00
Производительность труда, руб./чел.	1047,4	1111,5	2299,1	64,1	1187,6	106,12	206,85

Таким образом, проанализировав основные показатели деятельности ООО «СахСтройГаз» можно сделать вывод о том, что за 2016–2017 гг. произошло увеличение прибыли от продаж на 35%, за 2017–2018 гг. прибыль от продаж сократилась в 2 раза, что вызвано ростом затрат на услуги.

В 2018 году произошел рост выручки в два раза по сравнению с 2017 годом, что связано с расширением деятельности, из–за спроса на услуги организации, в результате чего произошло увеличение затрат на 179,38 %.

Так как темпы роста себестоимости услуг выше темпа роста выручки от реализации, происходит уменьшение прибыли от продаж в 2018 году.

2.2. Анализ корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз»

Для анализа корпоративной культуры в ООО «СахСтройГаз» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации. В ООО «СахСтройГаз» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже.

В организационной структуре ООО «СахСтройГаз» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно–торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера по снабжению и сбыту входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей и потребителей, формирование имиджа органищзации, контроль за деятельностью заведующего складом.

Руководители различных направлений, такие как начальник участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «СахСтройГаз» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу. В ООО «СахСтройГаз» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству. Менеджеры ООО «СахСтройГаз» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников. Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «СахСтройГаз», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

За период 2016–2018 гг. численность персонала ООО «СахСтройГаз» составляет 10 человек, из них: 1 руководитель, 3 специалиста и 6 рабочих.

Доля руководителей составляет 10 %, специалистов 30 %, рабочих 60%.

Анализ качественного состава ООО «СахСтройГаз» проведен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала ООО «СахСтройГаз» за 2016–2018 гг.

Группа работников	Среднесписочная численность работников			Удельный вес, %
Группа работников	2016г.	2017г.	2018г.	2016г.	2017г.	2018г.
По возрасту, лет: до 20 лет	1	1	1	10	10	10
от 20 до 30	2	2	2	20	20	20
от 30 до 40	3	3	3	30	30	30
от 40 до 50	2	2	2	20	20	20
от 50 до 60	1	1	1	10	10	10
старше 60	1	1	1	10	10	10
Итого:	10	10	10	100	100	100
По образованию: неполное среднее	–	–	–	–	–	–
среднее общее	2	2	2	20	20	20
среднее специальное	4	4	4	40	40	40
высшее	4	4	4	40	40	40
Итого:	10	10	10	100	100	100
По трудовому стажу, лет: до 3	1	1	1	10	10	10
от 3 до 5	4	4	4	40	40	40
от 5 до 10	4	4	4	40	40	40
Свыше 10	1	1	1	10	10	10
Итого:	10	10	10	100	100	100

Таким образом, проанализировав кадровый состав по возросту можно сделатиь вывод о том, что 30 % персонала имееют возрост – от 40 до 50 лет, в возрасте от 20 до 30 лет и от 40 до 50 лет – по 20 % это привело к тому, что в настоящее время перед предприятием остро встала проблема привлечения молодых кадров. 40 % – работающих ООО «СахСтройГаз» имеют средне специальное образование.

Персонал предприятия отличается своим постоянством, и что большинство работников проработало на данном предприятии от 5 до 10 лет.

Далее в таблице 3 проанализируем состав и структуру фонда оплаты труда.

Таблица 3

Состав и структура фонда оплаты труда ООО «СахСтройГаз» за 2016–2018 гг.

Показатель	2016		2017		2018		Изменение структуры, 2016/2018 %
Показатель	сумма, тыс.руб.	уд. вес, %	сумма, тыс.руб.	уд. вес, %	сумма, тыс.руб.	уд. вес, %	Изменение структуры, 2016/2018 %
Фонд оплаты труда	1155,84	30,1	1188,95	30,1	1217,61	30,1	–
Поощрительные выплаты	2227,2	58	2294,95	58,1	2356,54	58,1	0,1
Выплаты компенсирующего характера	65,28	1,7	67,15	1,7	72,2	1,7	–
Оплата за неотработанное время	391,68	10,2	398,95	10,1	409,66	10,1	–0,1
Итого фонд заработной платы	3840	100	3950	100	4056	100	–

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования, можно отметить, что заработная плата за выполненную работу и отработанное время в 2018 году составила 30,1% от фонда заработной платы.

Поощрительные выплаты ООО «СахСтройГаз» составляют 58,1 % от фонда оплаты труда.

Структура фонда заработной платы по видам выплат изменилась по сравнению с прошлым годом незначительно.

Эффективное функционирование ООО «СахСтройГаз» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «СахСтройГаз» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «СахСтройГаз» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «СахСтройГаз» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации. Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «СахСтройГаз» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней. В связи с этим в ООО «СахСтройГаз» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры.

Ведущими группами методов выступают:

1. Усиление существующей мотивации труда.

2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;

3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;

4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.

5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.

6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации. Рассмотрим их более подробно. Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

1. Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций.

3. Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.

4. Руководство ООО «СахСтройГаз» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.

5. Помощь в самореализации. В ООО «СахСтройГаз» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.

6. Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «СахСтройГаз» зависит от того, какая команда его реализует.

Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают руководству реализовывать намеченные цели. Наиболее распространенным форматом являются активно–динамические тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом формате. Эти мероприятия основаны на идее подчинения общей закономерности совместной деятельности людей, которые могут работать в любом виде деятельности.

Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач: формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного духа и заряд позитивной энергией.

В дальнейшей работе сотрудников ООО «СахСтройГаз» руководство наблюдает за их трудовой деятельностью, используя при этом метод «включенного наблюдения» с привлечением к этому специалистов руководящих должностей (менеджера, главного бухгалтера, начальника заготовительно–монтажного участка).

Этот способ в повышении корпоративной культуры в практической деятельности недостаточно эффективен, но каждая организация обладает правом выбора таких методов самостоятельно.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных.

Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «СахСтройГаз».

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «СахСтройГаз» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

3. Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз»

Руководители ООО «СахСтройГаз», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть. Перед вносимыми корректировками в корпоративную культуру важно провести ряд изменений в стратегию управления культурой организации. Изменения должны коснуться шагов формирования и анализа существующей корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз», а именно:

– проведение аудита существующей корпоративной культуры;

– разработка требуемой корпоративной культуры;

– сравнительный анализ текущего состояния с разработанной (требуемой) корпоративной культурой;

– промежуточная оценка элементов, которые важно изменить в ходе реструктуризации;

– разработка предложений и мер по реинжинирингу имеющейся корпоративной культуры.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз», мною был проведен SWOTанализ – один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также потенциальные возможности и угрозы.

Данные SWOT анализа представим в таблице 4.

Таблица 4

SWOT – анализ ООО «СахСтройГаз» в отношении корпоративной культуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние: Наличие социальной поддержки работников Управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации	Низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистов Отсутствие корпоративной символики Целесообразность в разработке комплекса корпоративной культуры Отсутствие документального оформления корпоративных норм и ценностей
Возможности	Угрозы
Внешние: Переосмысление существующей системы мотивации сотрудников Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в России Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «СахСтройГаз» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

– в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

– соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

– система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;

– карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

– отсутствует корпоративная символика;

– отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

– развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

– лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

– нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

– изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

– отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «СахСтройГаз» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

В итоге можно сказать следующее, что проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «СахСтройГаз» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем. Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху. Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «СахСтройГаз» выступает рычагом управления. Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» на современном этапе.

Как уже отмечалось в пункте 2.2 система мотивации труда ООО «СахСтройГаз» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно.

Материальному поощрению в больших размерах в настоящий момент подлежат «любимчики» руководителей отделов. Остальные менеджеры и продавцы получают премии и надбавки к заработной плате, согласно штатного расписания и ежемесячного приказа о выплате премиальной части заработной платы, исходя из оплаченных клиентских заказов и части розничного товарооборота.

Можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Меры материального стимулирования труда: – выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

2. Меры нематериального стимулирования труда:

– создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

– удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

– во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для сотрудников на производстве и менеджеров продаж.

Реализацию мер по совершенствованию системы мотивации труда руководитель организации ООО «СахСтройГаз» может доверить руководителям отделов и главному бухгалтеру, так как они в большей степени обладают информацией о степени вовлеченности каждого сотрудника в рабочий процесс. После разработки главный бухгалтер согласует разработанные меры с директором ООО «СахСтройГаз». Меры могут быть доработаны и согласованы повторно. Затем следует их постепенное внедрение. Сначала на определенный период в году (3 месяца), а при успешном внедрении могут быть оставлены постоянно. При этом важно просчитать уровень налоговой нагрузки на организацию и заработную плату работников организации.

В итоге, можно сказать, что применение мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «СахСтройГаз» поможет добиться слаженной работы трудового коллектива, позволит по–достоинству оценить вклад каждого сотрудника в общий результат работы, удовлетворит их амбиции в работе, предотвратить «выгорание на работе» сотрудников и, как следствие, поможет сотрудникам получать оплату труда, удовлетворяющую не только базовый уровень их потребностей. Это позволит включить соревновательный стимул в работу, что, в свою очередь, повысит уровень товарооборота и чистой прибыли ООО «СахСтройГаз».

Регламентированных законодательно форм документов о корпоративной культуре не существует и каждая организация называет и разрабатывает их самостоятельно. ООО «СахСтройГаз» в плане корпоративной культуры будет разрабатывать следующий перечень документов силами своих специалистов – менеджера и заместителя директора:

– философия, миссия и ценности организации;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– устав организации;

– корпоративный кодекс организации.

Помимо вышеперечисленных документов в дальнейшем дополнительной разработке подлежат различного рода бюджеты на проведение корпоративных мероприятий и отчеты по ним, служебные записки, социальные программы, различного рода положения, планы мероприятий, кодексы корпоративной культуры и профессиональной этики, концепции, анкеты опросов, стандарты, которые детализируют основные документы по различным направлениям реализации корпоративной культуры.

Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии организации. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам. Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности. Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Меры по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» могут быть выражены в расходах на них и степени экономической прибыльности от их реализации. Расходы на систему мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» за квартал (год) рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5

Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» за квартал (год)

Наименование расхода	Кол–во человек/штук	Цена расхода, руб.	Сумма расхода, руб.
Материальное стимулирование
Премии дополнительные (в квартал/год)	10	65000	16250/65000
Дополнительные 5 дней к отпуску (оплачиваемые из чистой прибыли организации), в квартал/ год	6	(5 дней550 руб.)6 чел.	4125/ 16500
Итого	–	–	20375/ 81500
Нематериальное стимулирование
Корпоративные праздники (4 праздника за год)	10	650	6500/ 26000
Наградной вымпел	1	350	0/ 350
Почетные грамоты	10	75	0/ 750
Участие в системе управления отделом организации / организацией	5	–	–
Разработка менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания	5	–	–
Итого	–	–	6500/27100
Всего	–	–	26875/ 108600

В результате дополнительных премий планируется формирование лояльности сотрудников к организации и повышение их производительности труда. В результате нематериального стимулирования труда планируется рост удовлетворенности работой и амбиций, предотвращение «выгорания на работе» и создание возможности для проявления творчества в работе специалистов.

В итоге, общий годовой уровень затрат в первый год совершенствования программы корпоративной культуры составит сумму, указанную в таблице 6.

Таблица 6

Уровень затрат на реализацию программы совершенствования корпоративной культуры в ООО «СахСтройГаз»

Наименование мероприятия	Сумма затрат на его реализацию, тыс. руб.
Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников	121,975
Расходы по разработке документации корпоративной культуры	7,475
Итого	129,45

Сумма затрат на его реализацию мероприятий составит 121,975 тыс. руб.

Оценка возможного роста отражена в таблице 7, формула для расчета:

(1)

где, ВР – возможный рост объема реализации;

ВР_max – максимальный возможный рост объема реализации;

ВР_min – минимальный возможный рост объема реализации.

Примечание:

Эксперт 1 – Генеральный директор.

Эксперт 2 – Главный инженер.

Эксперт 3 – Главный бухгалтер.

Таблица 7

Прогноз возможного объема реализации работ, услуг

Возможный рост Эксперты	400 тыс.руб.	500 тыс. руб.	1000 тыс. руб.	1500 тыс. руб.	2000 тыс. руб.
1	–	+	+	+	–
2	+	+	–	+	+
3	–	–	–	+	–

Изменение объема реализации работ после внедрения мероприятия отражено в таблице 8.

Таблица 8

Изменение объема реализации работ, услуг после внедрения мероприятия

Объём реализации в 2018 г., тыс. руб.	Прирост объёма реализации после применения мероприятия, тыс. руб.	Объём реализации после применения мероприятия, тыс. руб.
22991	1500	24491

После применения предложенного мероприятия объём реализации работ увеличится на 1500 тыс. руб. Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия, таблица 9.

Таблица 9

Оценка эффективности внедрения мероприятий

Показатель	2018 год	Прогноз	Экономический эффект
Показатель	2018 год	Прогноз	абс. отклонение	отн. отклонение
Выручка, тыс. руб.	22991	24491	1500	106,5
Себестоимость, тыс. руб.	21096	21225,5	129,45	100,6
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	1895	3265,55	1370,55	172,3
Чистая прибыль	944	1627	683	172,3
Произволительность труда, тыс. руб./чел.	2299,1	2449,1	150	106,5

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия и чистую прибыль, при этом производительность труда увеличилась и составила 2449,1 тыс. руб./чел., что на 6,5% выше, до внедрения данных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным ресурсом, с помощью которого организация может стать на рынке лидером – это люди. Клиенты, персонал и руководители выступают тремя китами, на которых стоит весь бизнес. В процессе написания выпускной квалификационной работы было показано, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководством разных уровней, стиль взаимодействия организации с окружающей социальной и культурной средой.

Следовательно, корпоративная культура создает целостную систему, которая объясняет причину настоящих результатов работы организации. Корпоративная культура позволяет сгладить различия в ценностях организации и работника, формирует общее культурное пространство, в которое входят ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми работниками организации. Сила корпоративной культуры растет по мере роста длительности существования организации. Корпоративная культура выступает одним из элементов управления, что говорит о её взаимосвязи с остальными элементами управления, который вместе с другими способствует достижению основной цели и решает ряд важных задач. Для достижения высокой экономической прибыли корпоративная культура выступает решающим фактором. В её структуру входят мероприятия по повышению эффективности труда, эмоциональная вовлеченность сотрудников в работу, их личная заинтересованность в результатах, профессиональный и личностный рост сотрудников, развитие их лидерских качеств.

Основным видом деятельности ООО «СахСтройГаз» является производство санитарно–технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.

Проанализировав основные показатели деятельности ООО «СахСтройГаз» пришли к выводу, что за 2016–2017 гг. произошло увеличение прибыли от продаж на 35%, за 2017–2018 гг. прибыль от продаж сократилась в 2 раза, что вызвано ростом затрат на услуги. В 2018 году произошел рост выручки в два раза по сравнению с 2017 годом, что связано с расширением деятельности, из–за спроса на услуги организации, в результате чего произошло увеличение затрат на 179,38 %.

В структуре затрат затраты на оплату труда с отчислениями во внебюджетные фонды в 2016 г. составляют 63,73 %, в 2017 г. – 68 %, в 2018 г. – 25%.

За период 2016–2018 гг. численность персонала ООО «СахСтройГаз» была постоянной и составляла 10 человек, из них: 1 руководитель, 3 специалиста и 6 рабочих. Доля руководителей составляет 10 %, специалистов 30 %, рабочих 60%.

Анализ структуры фонда заработной платы по направлениям использования, показал, что заработная плата за выполненную работу и отработанное время в 2018 году составила 30,1% от фонда заработной платы. 58,1 % от фонда оплаты труда составляют поощрительные выплаты ООО «СахСтройГаз».

Проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «СахСтройГаз» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем. Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху. Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «СахСтройГаз» выступает рычагом управления. Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» на современном этапе.

В работе были предложены следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Меры материального стимулирования труда.

2. Меры нематериального стимулирования труда.

3. Внедрение корпоративного кодекса

Сумма затрат на его реализацию мероприятий составит 121,975 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие/ С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. – М.: Инфра–М, 2017. – 275 с.
Антонова В. Г. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. – М.: Инфра–М, 2016. – 315 с.
Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии / М. Армстронг, А. Бэрон, – М.: Инфра–М, 2018. – 418 с.
Балашов А. П. Организационная культура. Учебное пособие / А. П. Балашов. – М.: Инфра–М, 2016. – 280 с.
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских, – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 151 с.
Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гудкова, – М.: Проспект, 2017. – 168 с.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Альфа, 2017. – 503 с.
Иванова С. И., Болдогоев Д. И. Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, найти себя, достичь цели / С. И. Иванова, Болдогоев Д. И. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 208 с.
Иванова С. И. 50 советов по нематериальной мотивации / С. И. Иванова, – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 156 с.
Иванова С. И. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / С. И. Иванова, – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 178 с.
Канаева О. А. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / О. А. Канаева, – СПБ.: СПбГу, 2019. – 364 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебно–практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.
Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. – 2019. – №3. – С.14–19.
Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. – №19. – С. 131–132. – URL https://moluch.ru/archive/153/43350/ (дата обращения: 29.03.2020).
Красильников С. В. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №10. – С.69– 73.
Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев, – М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
Мугалова Ж. А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. – 2020. – №3(20). – С. 79–89.
Орехова С. А, Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова – М.: Дашков и Ко, 2018. – 325 с.
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов, – М.: Инфра–М, 2017. – 256 с.
Панов М. М. Жизненный путь и цикл развития организации / М. М. Панов, – М.: Инфра–М, 2016. – 98 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Т.Н. Персикова. – М.: Альфа, 2018. – 279 с.
Пригожин А. И. Организации. Системы и люди / А. И. Пригожин, – М.: Ленанд, 2019. – 176 с.
Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова, – М.: КДУ, 2019. – 194 с.
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова, – М.: Юрайт, 2017. – 306 с.
Уильямс Р. Дизайн для недизайнеров / Р. Уильямс, – М.:СимволПлюс, 2018. – 192 с.
Фирсова А. А., Беличенко А. Ф. Корпоративная культура как фактор эффективного управления предприятием: Учебник / А. А. Фирсова, А. Ф. Беличенко, – М.: Инфра–М, 2018. – 312 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации/ С. А. Шапиро, – М.–Берлин: Директ–Медиа, 2019. –108 с.
Шейн Э. А. Организационная культура и лидерство. Учебное пособие / Э. А. Шейн. – М.: Инфра–М, 2020. – 415 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3