Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка эффективности управления человеческим капиталом)

Содержание:

Введение

Основу роста экономики и повышения ее конкурентоспособности составляет микроуровень, т.е. совокупность предприятий, учреждений и организаций, которые обеспечивают удовлетворение постоянно растущих потребностей населения и страны в целом. Процесс управления, в частности его персонала, составляет едва ли не самый важный его элемент. Ведь именно от эффективности и рациональности управленческой деятельности зависят успехи предприятия и степень раскрытия его экономического потенциала. Человеческие ресурсы всегда играли решающую роль в деятельности предприятий и организаций.

Менеджмент человеческих ресурсов как понятие начал активно применятся в шестидесятые годы прошлого века. Американский социолог Майлз Р.Е. в своем исследовании провел параллели между моделями "человеческие ресурсы" и "человеческие отношения". Человеческие ресурсы можно рассматривать как источник резервов и кладезь возможностей для реализации финансово-хозяйственной деятельности и расширения границ коммерческой деятельности.

В настоящее время менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как средство мобилизации сотрудников под воздействием активной деятельности менеджеров.

В современных условиях предприятия испытывают постоянную потребность в трудовых ресурсах. Это обусловлено постоянно меняющимися условиями воздействия внутренних и внешних факторов, обострением конкурентной борьбы и ротации на рынке труда,

Эффективное использование человеческих ресурсов основано на организации всего процесса формирования персонала.

Проблематика темы, рассматриваемой в данной работе основана на особенности кадровых потребностей и их удовлетворения путем исследования и применения различных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Проблема совершенствования механизма управления человеческими ресурсами не является для нас новой. Ее актуальность не уменьшается, а наоборот - стремительно набирает обороты. Этим вопросом занималось очень много исследователей, среди которых были такие люди как Криворучко О.М, Ринейська Л.С., Екимова А.А., Кулик Ю.Е, Морщенок Т.С. Они изучали данную проблему с разных сторон и пришли к определенным выводам, которые будут исследоваться в данной работе.

Объект исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Цель работы исследовать особенности эволюции кадрового управления, ее составляющие, значение и место в процессе экономического развития в разрезе отдельного предприятия. Задачи, решаемые в данной работе:

1. Изучить содержание понятия «человеческие ресурсы».

2. Исследование эволюции научных взглядов на менеджмент человеческих ресурсов.

3. Выявить особенности применения методов и приемов менеджмента человеческих ресурсов.

4. Провести анализ человеческого фактора в деятельности предприятия.

5. Выявить недостатки и определить мероприятия по улучшению эффективности управления человеческим фактором на предприятии.

Информационной базой данной работы являются нормативно- правовые акты Российской Федерации, учебные пособия, учебники, справочно-правовые системы, первичные документы.

Во введении обоснована актуальность темы работы, указаны цели, задачи, которые поставил перед собой автор. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава посвящена исследованию теоретических особенностей управления человеческими ресурсами, в том числе оценке эффективности управления человеческим капиталом. Вторая глава посвящена анализу человеческого фактора в деятельности современного предприятия. Дана характеристика организации, на основе проведенного анализа использования кадровых ресурсов выявлены проблемы и факторы, влияющие на эффективность использования человеческих ресурсов. Третья глава направлена на исследования направлений улучшения эффективности использования человеческого фактора при управлении персоналом. Определены конкретные направления и определена проектная эффективность мероприятий. В заключении подведены итоги исследования темы работы и сформулированы основные выводы.

1. Теоретические особенности управления человеческими ресурсами

1.1 Современные направления управления человеческим капиталом

Современное состояние рыночной экономики и жесткая конкуренция на мировых рынках заставляют руководителей искать надежные, рациональные и действенные модели управления персоналом. Приобретенный мировой опыт управления персоналом показывает, что инвестиции в новое оборудование на производственных предприятиях не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор, то есть не совершенствуются принципы организации труда и нет систематической работы по подготовке персонала с соответствующими инвестициями [3; 32].

Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и основой концепции менеджмента. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, опыт работы, инициатива персонала предприятия получают особую важность наряду с финансовым или производственным капиталом [2;79].

В научной литературе уделяется достаточно много внимания вопросам управления человеческими ресурсами в целом: организации системы управления персоналом, изучению и анализу соответствующих тенденций в зарубежных странах, разработке обобщающего показателя эффективности управления персоналом.

Цель управления персоналом - это обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов в пределах отдельного предприятия или учреждения. В условиях рыночной экономики современное понимание управления персоналом заключается в том, что вместо известной схемы управления А.Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль) начинает функционировать более сложная модель, основанная на взаимосвязи управленческих процессов и операций, целей и ресурсов организации [9].

Управление персоналом приобретает все актуальное значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития.

На сегодняшний день основными проблемами, с которыми сталкиваются при управлении персоналом является подбор, то есть формирование кадров с современным экономическим мышлением, а также обеспечение эффективности труда работников, сохранение благоприятного климата в коллективе и многое другое [17; 79].

Следует отметить, что результативность работы персонала определяется наличием у работников эмоционального интеллекта, который, в свою очередь является важной составляющей социальной компетентности работника.

Для создания совершенно новой модели управления человеческими ресурсами, которая в условиях экономических изменений Россия даст возможность получить лучший результат, надо: проанализировать существующую управленческую практику отечественных предприятий, при этом особое внимание надо уделять культурным и социально-историческим факторам, влияющим на развитие эффективных управленческих систем; изучить и проанализировать управленческую практику зарубежных стран, определить принципы, положенные в основу систем управления предприятиями, эффективность управления которыми не подвергается сомнениям [10].

Важно понимать, что надо не занимать ту или иную модель, а создавать новую - собственную, основываясь на своих традициях, своём положительном опыте, который нельзя игнорировать. Главной целью системы управления персоналом является обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие [8; 13].

Управление человеческим капиталом –᠋ э᠋т᠋о‏᠋ с᠋о‏᠋в᠋о‏᠋к᠋у᠋п᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋с᠋в᠋я᠋з᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ э᠋л᠋е‏᠋м᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ в᠋к᠋л᠋ю᠋ч᠋а‏᠋ю᠋щ᠋и᠋х᠋:᠋ ц᠋е‏᠋л᠋ь᠋, з᠋а‏᠋д᠋а‏᠋ч᠋и᠋, к᠋р᠋и᠋т᠋е‏᠋р᠋и᠋и᠋, к᠋а‏᠋д᠋р᠋о‏᠋в᠋у᠋ю᠋ п᠋о‏᠋л᠋и᠋т᠋и᠋к᠋у᠋, п᠋о‏᠋д᠋б᠋о‏᠋р᠋, о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋к᠋у᠋, р᠋а‏᠋с᠋с᠋т᠋а‏᠋н᠋о‏᠋в᠋к᠋у᠋, а‏᠋д᠋а‏᠋п᠋т᠋а‏᠋ц᠋и᠋ю᠋ и᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ (᠋р᠋и᠋с᠋унок 1.1.1.)᠋.

Т᠋а‏᠋к᠋и᠋м᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋з᠋о‏᠋м᠋, п᠋о‏᠋д᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋о‏᠋й᠋менеджмента человеческих ресурсовможно᠋ п᠋о‏᠋н᠋и᠋м᠋а‏᠋т᠋ь᠋, т᠋а‏᠋к᠋а‏᠋ю᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋у᠋, в᠋ к᠋о‏᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋й᠋ р᠋е‏᠋а‏᠋л᠋и᠋з᠋у᠋ю᠋т᠋с᠋я᠋ в᠋с᠋е‏᠋ ф᠋у᠋н᠋к᠋ц᠋и᠋и᠋ у᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋о‏᠋м᠋ п᠋о‏᠋с᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋м᠋ р᠋а‏᠋з᠋л᠋и᠋ч᠋н᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋т᠋о‏᠋д᠋о‏᠋в᠋, п᠋р᠋о‏᠋ц᠋е‏᠋д᠋у᠋р᠋, п᠋р᠋и᠋е‏᠋м᠋о‏᠋в᠋ в᠋о‏᠋з᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ н᠋а‏᠋ с᠋в᠋о‏᠋и᠋х᠋ с᠋о‏᠋­᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ с᠋ц᠋е‏᠋л᠋ь᠋ю᠋ м᠋а‏᠋к᠋с᠋и᠋м᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ и᠋с᠋п᠋о‏᠋л᠋ь᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋я᠋ и᠋х᠋ п᠋о‏᠋т᠋е‏᠋н᠋ц᠋и᠋а‏᠋л᠋а‏᠋ д᠋л᠋я᠋ д᠋о‏᠋с᠋т᠋и᠋­᠋ж᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ ц᠋е‏᠋л᠋е‏᠋й᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋.

᠋

Рисунок 1᠋. С᠋х᠋е‏᠋м᠋а‏᠋ в᠋з᠋а‏᠋и᠋м᠋о‏᠋д᠋е‏᠋й᠋с᠋т᠋в᠋и᠋я᠋ э᠋л᠋е‏᠋м᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ с᠋и᠋с᠋т᠋е‏᠋м᠋ы᠋ у᠋п᠋р᠋а‏᠋в᠋л᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋о‏᠋м [5, c. 64]᠋

Российские способы и приемы управления человеческими ресурсами как действующей системы в настоящее время не существует. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. Исследования и опыт практического применения исторических научных разработок в области управления человеческим капиталом позволяет сделать выводы о том, что руководителям отечественных производственных предприятий необходимо пересмотреть существующую систему управления персоналом - усовершенствовать нынешнюю или создать собственную.

1.2 Оценка эффективности управления человеческим капиталом

Управление персоналом, являясь процессом влияния на человеческие ресурсы, находится в постоянной динамике в части отношений организационно-экономического характера между менеджерами и управляемым персоналом. Американские ученые Дж. Химан (J. Hyman) и Р. Мэйсон (R. Mason) в подтверждение этого выделяют три базовые модели управления персоналом [15; 43].

1. Менеджер по персоналу, как попечитель своих работников, заботится о благоприятной социально-психологической атмосфере и здоровых условиях труда в рабочем коллективе. Эта модель основана на социал-реформистских идеях конца XIX – начала XX века. В данной модели статус менеджера по персоналу довольно низкий – клерк, подготовленный в области социологии или психологии, призванный помочь линейным руководителям проводить эффективную политику организации среди наемных рабочих.

2. Менеджер по персоналу, как специалист по контрактам, выполняет функции учета должностных перемещений, регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами, административного контроля за соблюдением сотрудниками условий трудового договора. Как правило, это требует юридической подготовки, которая обеспечивает довольно высокий статус менеджера по персоналу в организации.

3. Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала, играющий в организации ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В задачи менеджера по персоналу входит обеспечение профессиональной и организационной когерентности составляющих человеческого капитала организации. Менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства предприятия и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

Указанные подходы к описанию задач и функций менеджера по персоналу дают возможность проследить основные стадии развития управления персоналом. За рубежом последняя модель вытеснила традиционные предыдущие модели в начале 80-х годов XX века. В отечественную практику управления персоналом данный подход начинает внедряться только в последнее время [6, c. 59].

Векторы трансформации рынка труда определяют потребности в развитии и совершенствовании сложившихся методик управления персоналом. Эффективность реализации технологий кадрового менеджмента зависит от того, в какой мере учитываются те ключевые тенденции, которые сложились как внутри страны, так и за ее пределами. Ключевыми национальными тенденциями являются: [17, c. 84]

1) сокращение численности населения трудоспособного возраста (700-800 тыс. чел. в год) при одновременном ускоренном возрастании численности пенсионеров и снижении численности молодежи;

2) увеличение общего уровня экономической активности населения России, при сокращении периода экономической активности среднего работника;

3) расширение сферы неформальной занятости и развитие гибких систем трудоустройства;

4) недоиспользование трудового потенциала, несоответствие производительности труда уровню заработной платы;

5) дифференцированность в оплате труда не в зависимости от трудовых затрат и уровня профессионализма, а по отраслям и видам деятельности;

6) отсутствие стандарта формирования профессиональных компетенций;

7) отсутствие эффективной системы нормирования труда в ряде секторах и отраслях экономики;

8) общий структурный дисбаланс рынка труда.

Роль диагностики системы управления персоналом имеет огромную значимость, затрагивает множество проблем, влияющих на работу кадров в целом.

Алгоритм проведения диагностического анализасистемы управления персоналом включает в себя следующие стадии:

- оценка эффективности труда;

- оценка текучести персонала;

- выявление ошибок кадрового персонала;

- анализ стимулирования и мотивации работников;

- оценка затрат на управление персоналом;

- исследование готовности к изменениям и реорганизации.

Систему управления персоналом необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы управления персоналом проводить. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы управления персоналом.

2. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ооо «ВЛАДКАМ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Владкам»

Общество с ограниченной ответственностью «Владкам» занимается как строительством жилых домов, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений.

Общество «Владкам» создано без ограничения срока, имеет самостоятельный баланс, имеет банковские счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, имеет штамп и бланки со своим фирменным наименованием, и собственную эмблему.

В настоящее время ООО «Владкам»в полной мере выполняет функции Генерального подрядчика, осуществляет ведение всего строительства, контролирует сроки и качество выполнения строительно-монтажных работ, разрабатывает графики строительства, регулирует финансирование и движение рабочей силы, обеспечивает поставки всех необходимых строительных материалов и оборудования.

Имущество Общества формируется за счет:

- инвестиций учредителя;

- доходов от деятельности Общества;

- иных, не противоречащих законодательству источников.

Общество распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно. Оно вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал или иным способом распоряжаться таким имуществом только по решению инвестиционного комитета Общества.

Участники предприятия не имеют право разглашать конфиденциальную информацию о деятельности предприятия, и не соблюдать положение Устава.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Управляющий директор

Директор по экономике и финансам

Бухгалтерия

бухгалтер)

Финансовый отдел (Начальник отдела)

Планово-экономический отдел (начальник отдела)

Юрисконсульт

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Отдел сбыта (Начальник отдела)

Бюро внешнеэкономических связей

Группа реализации

Договорная группа

Отдел маркетинга (Начальник отдела)

Директор по производству

Производственный отдел (Начальник ПО)

Директор по кадрам, режиму и социальным вопросам

Начальник управлениякачеством

Отдел системы качества

(Начальник отдела)

Отдел технического контроля

(Начальник отдела)

Главный инженер

Энерго-механический отдел (Начальник отдела)

Заводская лаборатория (начальник ЗЛ)

Заместитель главного инженера по охране труда

технологический отдел(Начальникотдела)

Коммерческий директор

Отдел материально-технического снабжения

(Начальник отдела)

Рисунок 2. Организационная структура правления

Роль прибыли в современных условиях хозяйствования приобретает большое значение, т.к. прибыль становится главным источником дальнейшего развития предприятия, его научно-технической и социальной оснащенности, источником роста материального благосостояния работников предприятия. Чтобы увеличить прибыль, и чтобы строительный бизнес процветал, нужно постараться сократить затраты на производство, улучшить организацию производства и труда. А также постараться как можно экономней расходовать материалы.

Расчет прибыли строительно-монтажной организации от реализации подрядных работ представлен в таблице в приложении 6 к данной работе.

Анализируя показатели, содержащиеся в табл. 3.4.3, можем сказать, что фактическая прибыль за анализируемый период стабильно возрастает с 29884 тыс. руб. в 2014 г. до 45142 тыс. руб. в 2016г.

Кроме того, фактический уровень прибыли в 2014-2016 гг. был выше запланированного уровня.

Так в 2014 году перевыполнение плана по прибыли составило 1984,0 тыс. руб.(29884,0 – 27900,0 = 1984,0), или план был выполнен на 107,1%; в 2011 году - был получена сверхприбыль в сумме 1563,0 тыс. руб. (43766,0 – 42203,0= 1563,0), т.е план был перевыполнен на 103,7%; и в 2016 году перевыполнение плана составило 262,0 тыс. руб. (45142,0 – 44880,0 = 262,0), или на 100,58%.

Для расчета рентабельности строительного производства в организации составим таблицу, представленную в приложении 7 к данной работе.

По данным таблицы в приложении 7 к данной работе, можно сделать вывод о том, что ООО «Владкам»является организацией с высоким уровнем рентабельности, т.к. он был равен 13,4% в 2014 году, 14,4% в 2015 году и 13,8% в 2016 году.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Владкам»

Качественный анализ состава трудовых ресурсов в целях оценки системы формирования персонала проводится по уровню квалификации, стажу работы, возрасту, образованию и т.д. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 1.Наличие, состав, движение и качественная характеристика трудовых ресурсов

Показатель	2014 г		2015 г		2016 г
	Численность	Удельный	Численность	Удельный	Численность	Удельный
	рабочих на конец года	вес, %	рабочих на конец года	вес, %	рабочих на конец года	вес, %
Группы рабочих: По возрасту, лет:
До 30	14	5	21	6	17	5
От 30 до 40	74	26	91	26	94	27
От 40 до 50	77	27	93	27	90	26
Старше 50	112	39	136	39	138	39
Итого	276	100	341	100	339	100
По полу:
Мужчины	135	49	169	49	183	54
Женщины	141	51	172	51	156	45
Итого	276	100	341	100	339	100
По образованию:
Незаконченное среднее	49	17	58	17	55	16
Среднее, среднее специальное	144	52	179	53	176	52
высшее	84	31	103	30	107	32
Итого	276	100	341	100	339	100

На протяжении исследуемого периода на анализируемом предприятии преобладают сотрудники возраст которых старше 50 лет (39,2%). Значительно меньше в организации работает сотрудников моложе 30 лет. Процент таких работников колеблется от 5 до 6%. Рассматривая состав сотрудников по половому признаку можно отметить, что число сотрудников женского пола не значительно преобладает над количеством сотрудников мужского пола. Рассматривая классификацию персонала по образованию, необходимо отметить, что в организации преобладают сотрудники со средним и средне специальным образованием. Процент таких сотрудников больше 50% от среднегодовой численности персонала. Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства.

Обеспеченность строительно-монтажной организации трудовыми ресурсами характеризуется показателями, приведенными в таблице в приложении 5 к данной работе. Анализ таблицы в приложении 5 к данной работе говорит о том, что в 2014 году организация в целом была обеспечена трудовыми ресурсами на 98,6%, в 2015 году – на 101,5%, а в 2016 году – на 100,9%.

При этом обеспеченность рабочими кадрами в 2014 году составляла 99,2%, в 2015 году – 101% и в 2016 году – 99,3%. Вместе с тем следует отметить, что обеспеченность руководителями и специалистами составляла соответственно 94,4% в 2014 году, 105,4% - в 2015 году и 111,9% - в 2016 году.

Таким образом, фактическая численность рабочих за анализируемые 2014-2016 года была ниже запланированной, а за 2014 – выше планового показателя.

С 2014 года по 2016 год планируемое повышение штатного состава строительной организации составляло 56 человек, а фактически увеличилась на 63 человека. При этом численность рабочих как планировалось, так и увеличилось на 50 человек. Численность руководителей и специалистов планировалось увеличить на 6 человек. Фактически она увеличилась на 13 человек.

Определим абсолютный избыток или экономию по среднесписочной численности рабочих.

2014 год:

Т_ф. Ср.- Т_пл.ср. = 242 – 244 = -2 чел.

2011 год:

Т_ф. Ср.- Т_пл.ср. = 302 – 299 = 3 чел.

2012 год:

Т_ф. Ср.- Т_пл.ср. = 295 – 294 = 1 чел.

Относительный избыток или экономия по среднесписочной численности рабочих определяется по формуле:

Т_ф.ср.- Т_пл.ср * Q_ф / Q_пл. (1)

где Q_ф - фактический объем работ за отчетный период; Q_пл - плановый объем работ за отчетный период.

2014 год

242 – 244 * 252848,0 / 253643,0 = 242 – (244 * 0,9969) = 242 – 243,24= -1,24 чел. = -1 чел.

2015 год

302 – 299 * 348314,0 / 340615,0 = 302 – (299 * 1,0226) = 302 – 305,76 = -3,76 чел. = -4 чел.

2016год

292 – 294 * 372136,0 / 363176,0 = 292 – (294 * 1,0247) =292 – 301,3 = -9,3 чел. = - 9 чел.

Результаты расчетов показывают, что в 2014 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 2 человек и относительную экономию - 1 человека.

В 2015 году организация имела абсолютный избыток рабочих в количестве 3 человек и относительную экономию - 4 человека.

В 2016 году организация имела абсолютный недостаток рабочих в количестве 2 человек и относительный недостаток - 9 человек.

Для характеристики движения трудовых ресурсов рассчитываются и анализируются следующие показатели:

• коэффициент оборота по приему;
• коэффициент оборота по выбытию;
• коэффициент текучести кадров;
• коэффициент общего оборота.

Для проведения анализа движения трудовых ресурсов в ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. формируем таблицу в приложении 3 к данной работе.

Рассчитаем коэффициенты движения трудовых ресурсов:

1. Коэффициент оборота по приему работников:

К_п = Т_п / Т, (2)

где К_п - коэффициент оборота по приему; Т_п - численность принятых работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период

2014 год:

К_п = 25 / 276 = 0,091 или 9,06%

2015 год:

К_п = 125 / 341 = 0,367 или 36,66%

2016 год:

К_п = 14 / 339 = 0,041 или 4,13%

1. Коэффициент оборота по выбытию:

К_в = Т_в / Т, (3)

где К_в - коэффициент оборота по выбытию работников; Т_в - численность выбывших работников за отчетный период; Т - среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

К_в = 11 / 276 = 0,0399 или 3,99%

2015 год:

К_в = 29 / 341 = 0,0850 или 8,50%

2016 год:

К_в = 134 / 339 = 0,3953 или 39,53%

1. Коэффициент общего оборота:

К_{общ. об.} = (Т_п + Т_в) / Т (4)

где Т - среднесписочная численность за отчетный период; Т_п - численность принятых работников за отчетный период; Т_в - численность выбывших работников за отчетный период.

2014 год:

К_общ.об. = (25 + 11) / 276 = 0,130 или 13%

2015 год:

К_общ.об. = (125 + 29) / 341 = 0,452 или 45,16%

2016 год:

К_общ.об. = (14 + 134) / 339 = 0,4366 или 43,66%

1. Коэффициент текучести:

К_т = (Т_у.с. + Т_у.п.) / Т, (5)

где Т_у.с. – численность уволившихся работников по собственному желанию; Т_у.п. – численность работников, уволенных за прогулы и другие нарушения; Т - среднесписочная численность за отчетный период.

2014 год:

К_т = (7 + 4) / 276 = 0,0399 или 3,9%

2015 год:

К_т = (20 + 9) / 341 = 0,0850 или 8,50%

2016 год:

К_т = (128 + 6) / 339 = 0,3953 или 39,53%

Результаты расчета коэффициентов, характеризующих оборот трудовых ресурсов, представлены в табл.2.

Таблица 2. Коэффициенты оборота трудовых ресурсов за 2014-2016 гг., %

Наименование показателя	2014 г	2015 г	2016г
Коэффициент оборота по приему (Кп)	9,06	36,66	4,13
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	3,99	8,50	39,53
Коэффициент общего оборота (Ко)	13	45,16	43,66
Коэффициент текучести (Кт)	3,9	8,50	39,53

Анализ полученных расчетов показал, что коэффициент оборота по приему активно рос период с 2014 года по 2015 год, а в 2016 году отмечено резкое его снижение до 4,13%, что ниже уровня 2010 года на 4,93%.

Коэффициент оборота по выбытию за весь анализируемый период стабильно возрастал с 2014 г., и к 2016 году составил 39,53%.

Коэффициент общего оборота за 2015 г. при сравнении с 2014 годом вырос на 32,16%, а в 2016 г. уже снизился – на 1,5%.

Коэффициент текучести кадров стабильно возрастал: за 2015 г. по сравнению с 2014 годом вырос на 4,6% (больше чем в 2 раза), а в 2016 г. – на 31,03% (в 4,6 раза по сравнению с 2015 годом).

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольший отток рабочих кадров произошел в 2016 году.

Наибольший прием кадров в строительную организацию был осуществлен в 2015 году.

Текучесть трудовых ресурсов строительной организации сильно влияет на качество экономической работы предприятия (снижает её), а именно: тормозит рост производительности труда; является причиной невыполнения плана ввода в эксплуатацию объектов строительства; снижает качество выполняемых работ; приводит к неполному и неэффективному использованию строительно-монтажной техники.

2.3 Факторы, влияющие на человеческие ресурсы предприятия

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости продукции (Т_р), рассчитываемые по следующим формулам:

В = q / Ч_сп (6)

Т_р = Т / q (7)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения; Ч_сп – среднесписочная численность работающих; Т – время, затраченное на производство продукции, нормо-часов.

Определение показателей выработки осуществляется на основе данных, приведенных в таблице в приложении 4 к данной работе.

Проанализируем динамику фактических показателей среднегодовой производительности труда 1 рабочего за 2014-2016 гг.

Абсолютный прирост:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 – 1044,83 = 229,61 тыс. руб./чел.

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 – 1044,83 = 108,53 тыс. руб./чел

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 – 1153,36 = 121,08 тыс. руб./чел.

Темп роста:

2016 г. / 2014 г.:

1274,44 / 1044,83 *100 = 121,98%

2015 г. / 2014 г.:

1153,36 / 1044,83 *100 = 110,39%

2016 г. / 2015 г.:

1274,44 / 1153,36 *100 = 110,50%

На основе полученных результатов расчетов делаем вывод, что за последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел. или 110,50%.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ооо «владкам»

3.1 Направления улучшения эффективности управления человеческим капиталом

Человеческие ресурсы являются одной из основных конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования, в связи с этим процесс формирования персонала приобретает ключевую функцию на предприятии. Хорошая, взвешенная политика формирования персонала становится одним из залогов успеха и является результатом определенного процесса; системы мер.

При формировании персонала на анализируемом предприятии были выявленные проблемы в области формирования персонала в части планирования потребности в трудовых ресурсов. Так как процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей поиск путей совершенствования формирования персонала на предприятии основан на анализе использования трудовых ресурсов, которое можно оценить по количеству отработанных дней и часов рабочими за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

В 2015 году фактически отработанное время увеличилось по сравнению с 2014 годом на 12356 чел.-дня, а в 2016 году оно увеличилось соответственно на 9924,0 чел.-дней по сравнению с уровнем 2014 года и уменьшилось на 2432 чел.-дня по сравнению с уровнем 2015 года.

Количество дней, отработанных, в среднем, одним рабочим в организации, в 2015 году снизилось на 2 дня по сравнению с количеством дней, отработанных в 2014 году, а в 2016 году снизилось на 3 дня по сравнению с соответствующим показателем базисного года и на 1 день по сравнению с 2015 г.

За рассматриваемый период сверхплановые простои (неявки) по болезни составляли довольно существенную величину. Так в 2014 году их величина составляла 726,0 чел.-дн., в 2015 году – произошел рост величины этого показателя до 1208 чел.-дней, и в 2016 году произошло ещё одно повышение величины неявок по болезни до 1752,0 чел.-дней.

Коэффициент использования рабочего дня был равен:

в 2014 году - 0,9863; в 2015 году - 0,995; в 2016 году – 1,0038.

Интегральный коэффициент использования рабочего времени (К_{интегр.}), был равен:

в 2014 году - 0,9772; в 2015 году - 0,9813; в 2016 году - 0,9945

3. За последние два года производительность труда 1 рабочего выросла на 229,61 тыс. руб./чел. или на 121,98%, а за последний год – она выросла на 121,08 тыс. руб./чел. или 110,50%.

4. В строительной организации за последние два года сумма выплат из фонда оплаты труда возросли на 41,89% по сравнению с уровнем 2014 года или на 25343 тыс. руб. За последний год эти выплаты выросли на 4,74% или на 3883 тыс. руб.

За 2014 год фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 9,55 тыс. руб. или 4,6%, а 1 рабочего – выше на 8,32 тыс. руб. или на 4,3%.

В 2015 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановых показателей на 12,31 тыс. руб. или 5,4%, При этом фактическая оплата труда 1 рабочего была выше на 9,22 тыс. руб. или на 4,1%.

В 2016 году фактическая оплата труда 1 работающего была выше плановой на 1,63 тыс. руб. или 0,6%, а на 1 рабочего – на 2,63 тыс. руб. или 1,1%.

5. Для выявления факторов, вызвавших изменение показателей производительности труда, был проведен факторный анализ производительности труда в натуральном выражении, который показал следующее:

- рост фактической выработки в 2016 году по сравнению с плановым показателем произошел в связи с увеличением среднечасовой выработки 1 рабочего, т.е. вследствие экстенсивного фактора, что является положительным моментом в работе строительно-монтажной организации.

6. Внедрение в практику строительного производства разработанных мероприятий позволит получить экономический эффект в сумме 4320,75 тыс. руб. и эффективность в размере 1,323%.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Владкам»за 2014-2016 гг. позволил сделать следующие выводы:

1. Наблюдается рост объемов строительно-монтажных работ в 2014 году по сравнению 2014 годом на 66,0 тыс. руб., в 2015 году по сравнению с 2014 годом - рост объемов работ составил 3541,0 тыс. руб.

2. План по объему строительно-монтажных работ выполнен:

по генподряду:

- в 2014 году на 103,33%, перевыполнение в абсолютной сумме составило 12532,0 тыс. руб.;

- в 2015 году – на 101,33%, перевыполнение в абсолютной сумме составляет 5870,0 тыс. руб.;

- в 2016 году – на 108,32%, и в абсолютной сумме перевыполнение плана составляет 42297,0 тыс. руб.;

Весь объем строительно-монтажных работ ООО «Владкам» выполняет как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций.

Выполнение плана по объему подрядных работ, выполненных собственными силами, составило:

- в 2014 году – 99,69%, недовыполнение плана составило 1274,0 тыс. руб.;

- в 2015 году – на 102,26 %, перевыполнение плана составило 7699,0 тыс. руб.;

- в 2016 году – на 102,47%, перевыполнение составило 8960,0 тыс. руб.;

3. Выполнение работ недостаточно ритмично, значение фактического коэффициента ритмичности составляет в 2014 году – 0,86; в 2015 году – 0,932 и в 2016 году – 0,914. Низкая ритмичность производства работ в 2014 году связана с общей кризисной ситуацией в отрасли, которая вызвала сбой в поставках материальных ресурсов.

4. Коэффициенты движения трудовых ресурсов в ООО «Владкам»в период с 2014 года по 2016 год не отличались постоянностью.

Коэффициент оборота по приему активно рос период с 2014 года по 2015 год,

а в 2016 году отмечено резкое его снижение до 4,13%, что ниже уровня 2014 года на 4,93%.

Коэффициент оборота по выбытию за весь анализируемый период стабильно возрастал с 2014 г., и к 2016 году составил 39,53%.

Коэффициент общего оборота за 2015 г. при сравнении с 2014 годом вырос на 32,16%, а в 2016 г. уже снизился – на 1,5%.

Коэффициент текучести кадров стабильно возрастал: за 2015 г. по сравнению с 2015 годом вырос на 4,6% (больше чем в 2 раза), а в 2016 г. – на 31,03% (в 4,6 раза по сравнению с 2015 годом).

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольший отток рабочих кадров произошел в 2016 году. Наибольший прием кадров в строительную организацию был осуществлен в 2015 году.

5. Фактическая себестоимость выполненных работ:

-в 2014 году - ниже плановой себестоимости на 2779,0 тыс. руб.,

-в 2015 году - выше плановой себестоимости на 6136,0 тыс. руб.,

-в 2016 году - выше плановой себестоимости на 8698,0 тыс. руб.

Кроме того,наблюдается стабильный рост фактической себестоимости строительно-монтажных работ. В 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года на 36,591% или на 81584,0 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с 2014 годом – на 46,658% или на 104030,0 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с 2015 годом себестоимость увеличилась всего на 22446,0 тыс. руб., или 7,370%.

6. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости имеют материальные затраты, их удельный вес в 2014 году составил 51,8%, в 2015 году – 51,6%, в 2016 году - 51,4%. Тот факт, что удельный вес материальных затрат, выше удельного веса оплаты труда, означает, что выполненные объемы работ являются материалоемкими. Стоимость материалов в рассматриваемый период постепенно возрастала за счет постепенной замены отечественных материалов дорогостоящими импортными материалами.

Удельный вес затрат на оплату труда в течение трех лет изменялся незначительно с 27, 1% в 2014 году до 26,9% в 2015 году и до 26,2% в 2016 году.

Амортизация основных средств организации до 2015 г., начиная с 2014г. - несколько повысилась, на 0,1%; а в 2016 году снизилась до 3,7% от общей величины себестоимости подрядных работ. Это снижение достигнуто, прежде всего, за счет списания избыточного оборудования ООО «Егор-Строй».

Отчисления на социальные нужды изменялись в течение всего анализируемого периода пропорционально росту фонду оплаты труда и соответственно изменению утвержденного процента отчисления на социальные нужды.

Прочие затраты составили в 2014-2016 гг. соответственно 9,8%; 8,1% и 10,8%. Сокращение прочих затрат в 2015 г. связано с введением руководством ООО «Владкам» режима «жесткой экономии». Но в 2016 г. рост этого показателя удержать не удалось в связи с ростом объёма работ.

Уровень затрат на 1 руб. подрядных работ в 2014 году составлял 0,88 руб./руб., в 2015 году он снизился до 0,874 руб./руб., а в 2016 году – возрос до 0,879 руб./руб.

7. В 2014-2016 гг. фактическая прибыль за анализируемый период стабильно возрастает с 29884 тыс. руб. в 2014 г. до 45142 тыс. руб. в 2016г.

Кроме того, фактический уровень прибыли в 2014-2016 гг. был выше запланированного уровня.

Так в 2014 году перевыполнение плана по прибыли составило 1984,0 тыс. руб., или план был выполнен на 107,1%; в 2015 году - был получена сверхприбыль в сумме 1563,0 тыс. руб., т. е план был перевыполнен на 103,7%; и в 2015 году перевыполнение плана составило 262,0 тыс. руб., или на 100,58%.

8. В целом можно сделать вывод о том, что ООО «Владкам» является организацией с высоким уровнем рентабельности строительного производства, т.к. он был равен 13,4% в 2014 году, 14,37% в 2015 году и 13,8% в 2016 году.

3.2. Проектная эффективность деятельности организации по технологии управления персоналом

Мероприятие 1. Формирование персонала станет более эффективным при повышении производительности труда путём внедрения современных и экономически выгодных механизированных методов укрепления фундаментов зданий и сооружений.

Трудоемкость работ вручную составляет 1990 чел.-дней, а механизированных работ составляет 690 чел.-дней.

Экономия трудозатрат при выполнении работ составит:

Э_тз = 1990 - 690 = 1300 чел.-дней

Снижение трудозатрат по организации в целом составит:

∆Т = 1300 / 62196 * 100 = 2,09%, где: 62196 чел.-дней – общие трудозатраты за 2012 г.

Повышение производительности труда в целом по организации составит:

∆В = 2,09 *100 / (100 – 2,09) = 2,13%

Снижение себестоимости работ составит:

∆С_смр = 16,8 * 0,15 * (2,13 / (100 + 2,13)) = 2,52 * 0,021 =0,053%

Экономический эффект от проведения мероприятия составит:

Э = 326994,0 * 10³/100 * 0,053 = 173,31 тыс. руб. или 0,053% (173,31 / 326994,0 * 100 = 0,053).

Мероприятие 2. Осуществление мероприятий по технике безопасности, охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности с целью сокращения потерь рабочего времени, вызванных неявками по болезни, административными отпусками и прогулами.

Экономический эффект от внедрения мероприятий можно рассчитать по формуле:

Э = (Ч₁ / Ч₀ -1) * РО * N (8)

где Ч₁ и Ч₀ - среднее число отработанных часов на 1 рабочего в плановом и предыдущем периоде; РО – прибыль на 1 рабочего в 2016 году (прибыль равна 45142,0 тыс. руб., численность рабочих 292 чел. Тогда РО = 45142,0 /292 = 154,6 тыс. руб.); N – планово-расчетная численность рабочих - 294 чел.

В 2016 году неявки по болезни составили 1460 чел.-дней; административные отпуска – 292 чел.-дней; прогулы – 292 чел.-дней.

Тогда рост рабочего времени составит на всех рабочих:

(1460 + 292) / 2 + 292 = 876 +292 = 1168 чел.-дней.

На 1 рабочего рост рабочего времени составит: 1168 / 292 = 4 чел.-дня

В человеко-часах при установленной продолжительности рабочего дня это составит:

4 чел.-дня * 8,03 = 32,12 чел-часа

213 * 8,03 = 1710,39 чел-часа

1710,39 +32,12 = 1742,51 чел.-часа

Э = (1742,51 / 1710,39 - 1) * 154,6 * 294 = 0,0188 * 154,6 * 294 = 854,51 тыс. руб. или (854,51 / 326994,0) *100 = 0,26%

Сводный расчет экономической эффективности от разработанных организационно-технических мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Владкам»на 2017 год приведен в таблице 3.

Таблица 3. Организационно-технические мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Владкам»на 2016 год

№	Наименование мероприятия	Результат
		Экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, %
1.	Повышение производительности труда путём внедрения современных и экономически выгодных механизированных методов укрепления фундаментов зданий	173,31	0,053
2.	Сокращение потерь рабочего времени, вызванных неявками по болезни, административными отпусками и прогулами	854,51	0,26
	ИТОГО:	4320,75	1,323

Заключение

Бурное развитие научно-технического прогресса способствует развитию технологий управления бизнесом. Это существенно повышает требования к квалификации персонала, делает необходимым постоянный мониторинг инноваций и способствует их внедрению. Все эти факторы, с одной стороны, содействуют росту конкурентоспособности бизнеса, а с другой - значительно ускоряют темп работы и чрезмерно увеличивают психофизиологическое нагрузки на работников, снижая качество их жизни (нередко напряженная работа уменьшает количество времени и сил для общения с родными и близкими людьми). Основной задачей менеджмента является повышение качества управления человеческими ресурсами, то есть улучшение его экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на предприятиях оказывает значительное влияние на деятельность предприятия в целом. Эффективное управление человеческими ресурсами предполагает удовлетворение как интересов и потребностей компании, так и ее сотрудников. При этом необходимо учитывать, что абсолютно все подсистемы системы управления персоналом: поиск и подбор сотрудников, их адаптацию, обучение, стимулирование и т.п., играют важную роль, и неправильная организация этих процессов может привести к конфликтам внутри предприятия, высокой текучести кадров, к снижению производительности труда и потере организацией прибыли.

Особая значимость управления человеческими ресурсами заключается в том, что она – инструмент управления на стратегическом уровне. Кадровая политика в функциональном выражении превращается в кадровую деятельность и кадровую работу, однако особую роль она приобретает при реализации стратегических решений.

Практическая часть данной работы была направлена на исследование системы управления человеческими ресурсами на анализируемом предприятии. Были выявлены проблемы в области формирования персонала в части планирования потребности в трудовых ресурсов. Так как процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей поиск путей совершенствования формирования персонала на предприятии основан на анализе использования трудовых ресурсов, которое можно оценить по количеству отработанных дней и часов рабочими за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Для решения проблем предложены мероприятия:

- повышение производительности труда путём внедрения современных и экономически выгодных способов и приемов организации производственного процесса;

- осуществление мероприятий по технике безопасности, охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности с целью сокращения потерь рабочего времени, вызванных неявками по болезни, административными отпусками и прогулами.

Реалии свидетельствуют, что управление предприятием базируется на взаимодействии различных систем, среди которых главной, приводящей в действие другие, стала система управления человеческими ресурсами.

Список использованных источников

1. Анищенко А.В. Социальные расходы фирмы: лечение, обучение и отдых персонала. М.: Редакция "Российской газеты", 2016. Вып. 6. 176 с.
2. Альбицкая И., Косяков А. Умное распоряжение временным ресурсом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 4. С. 74 - 82.
3. Баразненок Н. Ограничение по численности персонала на ПСН // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия": электрон. журн. 2017. N 14. С. 31 - 33.
4. Герш М.В. Внедрение KPI // Отдел кадров коммерческой организации. 2017. N 3. С. 28 - 33.
5. Герш М.В. Профессиональное выгорание сотрудников: распознаем и предотвращаем // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. N 6. С. 62 - 67.
6. Джабазян Е.Л. Устанавливаем заработную плату торговому персоналу // Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. 2017. N 5. С. 66 - 75.
7. Жижерина Ю. Как избежать рисков до заключения трудового договора с кандидатом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 5. С. 17 - 27.
8. Казанцев Д.А., Алфеева Ю.А. Значение производственной демократии для современного этапа развития экономики развитых стран // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 11 - 14.
9. Киселев А. Была бы цель, а локальный акт мы примем // ЭЖ-Юрист. 2016. N 34. С. 10.
10. Коробейникова А. "Трудовые" льготы для микропредприятий // Практическая бухгалтерия. 2017. N 7. С. 18.
11. Мамонов Е. Управленческая шизофрения, или Как справиться с психопатологическим взглядом на управление // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 5. С. 66 - 74.
12. Мамонов Е. Как закрывать сложные вакансии: методы привлечения кандидатов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 4. С. 64 - 72.
13. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21.
14. Нуштайкина К.В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 2. С. 33 - 35.
15. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. – СПб. Питер, 2015. – 208 с.
16. Парабеллум А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом. – СПб. Питер, 2015. – 160 с.
17. Персонал всегда остается главным "подозреваемым" при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2016. N 11. С. 87 - 96.
18. Россол С. Как делегировать право издания распорядительных документов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. N 4. С. 37 - 45.
19. Светлова С. Нестандартное рабочее время // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 50 - 60.
20. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.
21. Филипова И.А., Маковецкая Т.В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2015. N 22. С. 39 - 43.
22. Филоненко Н., Кузенкова Л., Вертопрахов Ю. Быть или казаться - это давняя проблема // Трудовое право. 2017. N 3. С. 103 - 106.
23. Фролов А. "Кадровая" работа с новым МРОТ // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия": электрон. журн. 2017. N 22. С. 14 - 16.
24. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с.
25. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69 - 71.
26. Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 9. С. 82 - 84.
27. Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2015. N 6. С. 66 - 70.
28. Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2015. N 11. С. 23 - 25.
29. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M. Что такое мотивация. Процесс мотивации. – электронный ресурс – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0027/.