Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение цели. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В этой связи оценка эффективности управления будет иметь основополагающее значение для стратегического и оперативного планирования организации.

Эффективность управления-это сложная, многогранная категория. Он отражает особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальные ресурсы, основные средства, капитальные вложения, производительность труда, характеризующие экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), отличается только в результате составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и т. д.

Однако, в современных условиях ведения бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка руководителя проводится в различных формах по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации, оценка работы персонала осуществляется.

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить социальную ответственность и организационную культуру;

- провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

- разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Предмет исследования – система управления организации. Объект исследования – менеджмент ООО «Туристический мир» ГК «Континент».

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности^[1]. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность человек ни осуществлял, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным^[2]. Поскольку сегодня в условиях рыночной экономики вопросы конкурентоспособности стоят на первом плане, вы как лидер должны заботиться о производительности труда, повышении роли менеджмента и социальной значимости. В связи с этим вам необходимо научиться оценивать уровень менеджмента, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат является содержанием категории эффективности управления.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности управления-отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную . Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными результатами на практике.

Эффективность управления может быть тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем будущем, стратегическая в будущем.

Характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента играют важную роль в достижении высокой эффективности менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально-политической ситуации и т. д. в то же время, внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются^[3]:

- приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

- принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

- основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным).

Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект.

В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии.

Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что это за фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор-момент, существенное обстоятельство в каком-либо процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам :

на время воздействия;

по характеру влияния;

по степени формализации;

в зависимости от масштаба воздействия;

по содержанию;

форма влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, влияющие на эффективность управления.

По длительности воздействия выделяются факторы, влияние которых влияет на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.).) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т. д.).

По характеру воздействия существуют интенсивные и обширные факторы. Первые предусматривают повышение эффективности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации работы руководителей и улучшение ее условий, подготовку управленческих кадров. Второй предусматривает привлечение дополнительных ресурсов-увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

По степени формализации различают количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы^[4]:

научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

технические,

физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

Форма воздействия различается по прямым факторам (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенным факторам (психологический климат, групповая динамика). Первые прямо влияют на эффективность управленческой работы, вторые-косвенно.

Каждый из этих факторов может влиять на саму систему управления, индивидуально, а также совместно с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль руководителей заключается в систематическом воздействии на эти факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие управленческой практики показало, что успех любого предприятия определяется не рациональной организацией производства, сокращением затрат, развитием специализации (иными словами – воздействием менеджмента на внутренние факторы производства), а полным использованием гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Внутри внешней среды-социальные факторы и условия, определяющие многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам^[5]. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.

Все большее значение приобретают теории, интерпретирующие единство компонентов производства, тесно связанных с внешним миром. Компания рассматривается как открытая система, которая характеризуется рядом особенностей: наличием определенного числа компонентов; структурные связи и взаимодействия различных компонентов системы друг с другом и как следствие – возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента на первый план выходит признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом, а также перед работниками организации. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающих в ней людей. Управление направлено на человека, побуждать людей к эффективным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организовано взаимодействие и взаимопомощь, - одна из задач руководителя. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой^[6]. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль^[7]. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т. е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с точки зрения решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды организации.

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения на рынке труда в будущем, необходимость решения чрезвычайно важных проблем, связанных с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, обеспечением достойной работой экономически активных категорий населения – за все это бизнес должен нести ответственность.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе Украины, в новый этап социального развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и заработную плату, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Эта точка зрения связана с теорией бизнеса Милтона Фридмана, согласно которой существует единственная социальная ответственность бизнеса - использовать свои возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли, насколько позволяют правила ведения бизнеса.

Другая точка зрения заключается в том, что бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но и обеспечивает удовлетворение социальных потребностей, таких как подготовка работников, профессиональное развитие, отдых работников и их детей, оказание медицинских и оздоровительных услуг. На практике плановое социалистическое хозяйство предприятия содержало в общей сложности профессионально-технические училища, детские сады, санаторий-профилакторий.

Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса^[8]. Первая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая -превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, на наш взгляд, социальной инновацией.

Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами^[9]. На сегодняшний день многие украинские компании, как показывает анализ, осознали необходимость системной социальной политики. Это побуждает их руководителей создавать управленческие структуры, ответственные за реализацию социальной политики, внедрение новых социальных технологий на своих предприятиях, а также выстраивать партнерские отношения с органами власти разных уровней в области социальной политики. Малый бизнес все больше вовлекается в благотворительные акции. В то же время участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это связано как минимум с двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет общих ориентиров, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность в ее форме и содержании во многом зависит от того, кто и как формулирует эти требования, и является ответом бизнеса на публичные или скрытые требования властей.

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: Экономика, Экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает повышение качества потребительских товаров; в области экологии-поддержание хорошей экологии, внедрение новых технологий и мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров^[10]. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед клиентами включает в себя: психологическое, культурное и этическое обслуживание, честное информирование клиентов о характеристиках и предложениях продукта, безопасность и устойчивость предпродажного послепродажного обслуживания, вежливое и немедленное реагирование на претензии, гарантийный ремонт или замену, долгосрочное удовлетворение потребностей клиентов (например специальная доставка по данному пункту расходных материалов, запасных частей, периодическое техническое обслуживание, ремонт, предоставление льгот), честная реклама, признание прав лиц, органов и организаций, которые юридически обязаны контролировать хозяйственную и управленческую деятельность.

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регулирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту прав потребителей, защиту окружающей среды, но и уважение решений и обращений президента и правительства.

Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а так же порядочное отношение к конкурентам^[11].

Вклад предпринимательства и менеджмента в создании нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально-психологического климата среди персонала предприятия и рынка. Одно из общих правил управления за рубежом- "никогда не делай с людьми то, чего ты не хочешь, чтобы они делали с тобой".

С глобализацией экономических отношений развитие международного рынка (пятый круг), а также с выпуском украинского бизнеса и товаров приобрело социально-экономическое значение обретения доверия к нему, престижа.

Цивилизованный бизнес и менеджмент могут быть плодом только цивилизованных людей-развитых личностей. Для этого нужно иметь чувство любви к Родине, гражданский долг, верность традициям отцов, истинная демократия, чтобы быть обеспокоены будущим народа и своих наследников, и т. д.проблема в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением о том, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трата небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый способ мышления,который должен восприниматься руководителями как стержневая и естественная часть их профессиональных перспектив.

Начальное психологическое состояние, которое может быть использовано предпринимателями и руководителями социальной направленности, ценностной направленности их осуществления деятельности для обеспечения удовлетворительного баланса между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключения из своей деятельности всего, что наносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания высокой культуры поведения и лидерство в организации. Сейчас культура считается фактором номер один в конкуренции.

Организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.

Отношение руководства к организационной культуре определяется тем, насколько сильно оно влияет на подчиненных и насколько оно само управляется. Управляемость культуры во многом зависит от ее источника.

Если это работа менеджмента,культура полностью управляется и обновляется в результате смены лидера или руководства,смена стратегии выше, в молодой культуре и горсточку любви.

Если культура сформировалась в результате взаимодействия индивидуальной культуры членов организации,то их отношение,поведение и спонтанно адаптироваться к изменениям как внутри, так и вне организации, нельзя напрямую.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут^[12]:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто не вписывается в него; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, систему стимулирования.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новый качественный уровень.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика организации

Официальное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Туристический мир» ГК «Континент». Рекламное название – гостиничный комплекс «Континент» находится в центре города Щелково и был создан в 2004 г.

Номерной фонд состоит из 90 комфортабельных номера категорий «апартаменты», «люкс», «полулюкс» и «бизнес-класс». Вместимость гостиницы 148 мест. Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.

Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал на 40 мест, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.

Лобби-бар расположен на первом этаже гостиницы. Утором здесь накрываются столы для завтрака, который включен в стоимость проживания и представляет собой шведский стол. Также в баре – большой ассортимент напитков.

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Туристический мир» ГК «Континент», которая является линейно-функциональной (рис.1).

Генеральный Директор

Главный инженер

Начальник отдела снабжения

Главный бухгалтер

Финансовый отдел

Отдел кадров

Служба размещения и обслуживания

Служба внутреннего контроля

Парковая служба

Гараж

Техническая

служба

Ресторация

СПА-салон

Материальный склад

Хозяйственный двор

Исполнительный директор

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент»

В ООО «Туристический мир» ГК «Континент» существует линейно-функциональная система управления. Почти вся полнота власти находится у линейного руководителя. Разработкой конкретных вопросов занимается специальный аппарат. Это специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущество этой системы заключается в том, что есть лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Уровень управления представляет собой совокупность управленческих единиц, которые занимают определенный этап в принципах подхода к управлению гостиничным комплексом. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рис.2).

Высший уровень представлен генеральным директором, исполнительным директором и заместителем генерального директора, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля.

Руководители среднего уровня дачного отеля обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

2.2 Анализ качественных и количественных показателей эффективности управления

Эффективность системы управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент» следует проанализировать данные таблицы 1. Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность комплекса за 2016-2017 годы.

Таблица 1

Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент» за 2016-2017 гг

№	Показатели	Ед. измерения	2016 год	2017 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
А	Б	В	1	2	3	4
1	Выручка от реализации услуг	тыс. р.	27200	58000	+ 30800	213.24
2	Валовая прибыль от оказания услуг	тыс. р.	5952.2	12390.5	+ 6438.3	208.17
3	Средний уровень валового дохода (2/1*100)	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на оказанные услуги	тыс. р.	814.4	1643	+ 828.6	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (4/1*100)	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	5137.8	10747.5	+ 5603.7	209.18
7	Рентабельность деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие доходы	тыс. р.	-	-	-	-
9	Прочие расходы	тыс. р.	1200	1080	- 120	90.00
10	Валовая прибыль (6+8-	тыс. р.	3937.8	9667.5	+ 5729.7	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	327	416	+ 89	127.22
12	Чистая прибыль (10-11)	тыс. р.	3618	9251.5	+ 5633.5	255.71
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент» можно сделать вывод, что в динамике за 2016–2017 годы основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, выручка от реализации услуг выросла на 113.24% и повлекла за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности предприятия является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с оказанием услуг) на 0.13% в общем объеме выручки, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения выручки от реализации услуг является увеличение прибыли гостиничного комплекса на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие расходы, снизившиеся в 2017 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2013 года.

Наиболее значимым показателем эффективности гостиничного комплекса является рентабельность. Данный показатель исследуемого объекта является вполне правильным, как по рентабельности услуг, так и по рентабельности гостиничного комплекса в целом.

Рентабельность деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по гостиничному комплексу выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Туристический мир» ГК «Континент» за 2016 – 2017 годы достаточно эффективна.

Теперь определим степень эффективности существующей системы управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент» с помощью показателей деятельности (табл.2).

Таблица 2

Оценка эффективности управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент» за 2016 – 2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	5.04	8.06	+ 3.02	159.92
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Выручка на 1 кв.м. площади	тыс. руб.	15.54	22.60	+ 7.06	145.43
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость услуг	тыс. руб.	8700	15200	+ 6500	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	152.81	225.68	+ 72.87	147.71
Выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления комплекса с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов гостиничного комплекса. В отчетном году увеличились размеры площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Показатель эффективного использования основных средств^[13] – скорость обращения, которая в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности комплекса является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство гостиничного комплекса «Континент» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Приложение 1).

Анализируя полученные по представленным показателям данные, необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл.3).

Таблица 3

Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Туристический мир» ГК «Континент»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

Отсутствие поощрения инициативы персонала;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Эти недостатки являются минусом организации системы управления персоналом гостиничного комплекса. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничный, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности комплекса^[14].

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Никакого долгосрочного планирования.

Подбор осуществляется только тогда, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допущен ряд ошибок: задержка в обеспечении процесса необходимым персоналом, прием персонала, не совсем отвечающего требованиям из-за острой необходимости приема.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка рабочих особенно заметна во время праздников и болезней. Это отражается на конечном результате деятельности компании в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация-это процесс мотивации организации к достижению своих целей. Мотивация труда-это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимальных результатов минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Туристический мир» ГК «Континент».

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Расчет показателей экономической эффективности

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Приложение 2).

Сравнивая таблицы Приложения 2 и Приложения 1, необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций (табл.4).

Таблица 4

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы аттестации работников

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

Снижение текучести кадров.

Увеличение товарооборота.

Увеличение прибыли.

Сокращение затрат на привлечение новых работников

5.Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

3.2 Разработка мероприятий по рационализации управления

В главе 2 работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций в развитии комплекса, прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную выгоду.

Чтобы сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Необходимо позаботиться о формировании кадрового резерва, ведь со временем отсутствие людей, способных заменить любого сотрудника, наносит значительный ущерб.

Применять материальные стимулы, обеспечивающие более высокую производительность труда работников.

Необходимо обучать сотрудников.

Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это позволит руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

3.3 Предложения по совершенствованию системы управления: миссии, целей, структуры управления и др.

Так как основным мотивом, исходя из анкетирования (Приложение 3), работники ООО «Туристический мир» ГК «Континент» считают заработную плату в гостиничном комплексе, то для такого рода предприятий следует создать специальную систему оплаты труда. Уровень заработной платы в комплексе находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. Охватите и изучите безопасность, решая, какая система для охвата страницы не близка к выполнению своей функции. И осуждает бездействие и влияние качества охватывающей его работы в фортепиано мая. В связи с этим, он приносит и отмечает объятие и программу, чтобы охватить адаптацию и новые навыки развития группы оплаты объятия, которые в bonaire работника объятия и Organizati. Герцог измерения безумие оплаты Т издания вашего баланса объятия рабочих, что было положительным результатом объятие богато объятия работы объятия и лечения было объятие и полное. Обниматься навыки Римма и др. и мотивационная система объятий и приводит к охвату расчета Бонуса, а также другие условия, для которых это было имплантация охватить их и в проекте. Зора эти способности диеты к полу, двигается смещением дневного роста и мини тесно накапливается.

Кроме того, в рамках адаптационных программ и в целях повышения эффективности персонала, нужно вложить в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу от таких инвестиций на предприятие.

С этой целью в ООО «Туристический мир» ГК «Континент» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат^[15]:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Давайте теперь рассмотрим последнюю рекомендацию более подробно. Сертификация включает в себя несколько этапов: Подготовка необходимых документов для сертифицированных сотрудников; сертификация; использование результатов сертификации. Оценка сертификация несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности можно проверить с помощью специально разработанного теста, который включает как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы проверки общего уровня образования, интеллекта, отзывчивости, нестандартного мышления. Цель аттестации-выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны могут быть усилены, а сильные стороны подкреплены рекомендациями комиссии по сертификации. Анкета " аттестация является основным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от разных плохих", из которых необходимо выбрать наиболее подходящий для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 – 175 баллов;

хорошо 101 – 150 баллов;

удовлетворительно 51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость профессиональной подготовки, дополнительного образования, планы на будущее. В заключение директор оценивает сотрудника, что сопровождается письменными комментариями, вносимыми в оценочный лист.

Сертификация поможет выявить сильные стороны сотрудника, его карьерные возможности и учесть недостатки в его работе. Введение сертификации будет лишь одним из многих изменений, но признание важности и необходимости изменений является первым шагом на пути к эффективному управлению изменениями.

Реализуя рекомендации, можно ожидать увеличения творческой активности, повышения приверженности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования персонала, что положительно скажется на работе гостиничного комплекса в целом.

В целях повышения эффективности управления персоналом гостиничного комплекса "Континент" рекомендуется внедрение кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять трудящимся наилучшим образом развивать свои навыки, повышать эффективность труда и удовлетворять требованиям достойной работы и занятости.

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом ООО «Туристический мир» ГК «Континент» приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала, например по изложенной ниже программе от имени руководства и бренда гостиничного комплекса. Например, кадровой службе ООО «Туристический мир» ГК «Континент» рекомендуется обнародовать в рамках организации следующий Меморандум кадровой службы.

Проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.

Таким образом, в третьей главе работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ООО «Туристический мир» ГК «Континент».

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы комплекса после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическая эффективность управления может быть определена с использованием основных показателей: экономической эффективности использования материальных ресурсов, производственных активов, капитальных вложений, кадровой деятельности, а также обобщающих и динамических показателей эффективности.

Основные меры по повышению экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии Организации.

Оценить вклад менеджера в организации можно с помощью показателей: значение управления; бизнес-добавленной стоимости и рентабельности. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить их заработной платы в определенную зависимость от эффективности управления.

Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бовыкин В.И. Новый менеджмент. oc Учебник.- oc М.: oc «Экономика», oc 2015. oc – oc 313 oc с.
Васькин oc А.А. oc Оценка oc менеджеров. oc Учебно-практическое oc пособие.– oc М.: oc Компания oc Спутник+, oc 2016. oc – oc 291 oc с.
Веснин oc В.Р. oc Менеджмент: oc Учебник.М.: oc -ТК oc Велби, oc Изд-во oc Проспект, oc 2016. oc – oc 110 oc с.
Виханский oc О.С., oc Наумов oc А.И. oc Менеджмент: oc человек, oc стратегия, oc организация, oc процесс: oc Учебник.- oc М.: oc Изд-во oc МГУ, oc 2014. oc – oc 338 oc с.
Джеральд oc Гринберг, oc Роберт oc Бейрон. oc Организационное oc поведение: oc от oc теории oc к oc практике.- oc М.: oc ООО oc «Вершина», oc 2014. oc – oc 204 oc с.
Коротков oc Э.М. oc Концепция oc Российского oc менеджмента.- oc М.: oc ООО oc Издательско-Консалтинговое oc Предприятие oc ДеКА, oc 2015. oc – oc 181 oc с.
Мескон oc М.Х., oc Альберт oc М, oc Хедоури oc Ф. oc Основы oc менеджмента: oc Пер. oc с oc англ.- oc М.: oc «Дело», oc 2015. oc – oc 100 oc с.
Мыльник oc В.В., oc Титаренко oc Б.П.Системы oc управления. oc Учебное oc пособие.- oc М.: oc «Экономика oc и oc финансы», oc 2015. oc – oc 218 oc с.
Румянцева oc З.П. oc Общее oc управление oc организацией. oc Теория oc и oc практика: oc Учебник. oc - oc М.: oc ИНФРА-М, oc 2016. oc – oc 339 oc с.
Черкасов oc Ю.М. oc Информационные oc технологии oc управления. oc Учебное oc пособие. oc - oc М: oc «ИНФРА-М», oc 2014. oc – oc 208 oc с.
Экономика oc предприятия: oc Учебник oc для oc вузов. oc Под oc ред. oc проф. oc В.Я. oc Горфинкеля, oc проф. oc Е.М.Купрякова. oc М.: oc Банки oc и oc биржи, oc ЮНИТИ, oc 2010. oc 367с.
Дятлов oc В.А., oc Кибанов oc А.Я., oc Пихало oc В.Т. oc Управление oc персоналом: oc Учебное oc пособие oc для oc студентов oc экономических oc ВУЗов oc и oc факультетов; oc под. oc Ред. oc А.Я. oc Кибанова. oc М.: oc «Издательство oc ПРИОР», oc 2014. oc 512 oc с.
Котлер oc Ф. oc Основы oc маркетинга. oc М.: oc Прогресс, oc 2015. oc 734 oc с.
Мескон oc М.Х., oc Альберт oc М., oc Хедоури oc Ф. oc Основы oc менеджмента: oc Пер. oc с oc англ. oc М.: oc Дело, oc 2014. oc 800 oc с.
Ньюстром oc Дж.У., oc Дэвис oc К. oc Организационное oc поведение: oc Пер. oc с oc англ. oc СПб: oc Издательство oc «Питер», oc 2016. oc 231 oc с.
Скляренко, oc В. oc К., oc Прудников, oc В. oc М. oc Экономика oc предприятия: oc Учебник. oc М.: oc ИНФРА-М, oc 2014. oc c. oc 260.
Фатхутдинов oc Р.А. oc Система oc менеджмента. oc М.:АО oc «Бизнес-школа oc "Интел-Синтез"», oc 2014. oc 345 oc с.
Литвинов oc Ф.И. oc Моделирование oc управленческих oc структур oc предприятия: oc [Маркетинговое oc управление] oc / oc Ф. oc И. oc Литвинов oc // oc Менеджмент oc в oc России oc и oc за oc рубежом. oc 2016. oc № oc 2. oc С. oc 91-96.
Тихонов oc А.В. oc От oc социологии oc менеджмента oc к oc социологии oc управления oc / oc А. oc В. oc Тихонов oc // oc Социологические oc исследования. oc 2017. oc № oc 2. oc С. oc 40-45.
Фуфыгина oc М.Н. Факторы, oc влияющие oc на oc формирование oc системы oc контроллинга oc на oc предприятии: oc [Контроллинг: oc влияние oc стадий oc жизненного oc цикла, oc организационной oc структуры, oc размера, oc технологический oc особенностей oc организаий] oc / oc М. oc Н. oc Фуфыгина oc // oc Менеджмент oc в oc России oc и oc за oc рубежом. oc 2017. oc № oc 3. oc С. oc 11-22.
Эминова oc Н.Э. Разработка oc эффективной oc стратегии oc инновационного oc развития oc предприятия oc в oc современных oc условиях: oc [инновационный oc менеджмент] oc / oc Н. oc Э. oc Эминова oc // oc Экономический oc анализ: oc теория oc и oc практика. oc 2017. oc № oc 14. oc С. oc 21-25.

Приложение 1

Оценка эффективности управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Приложение 2

Оценка социально – экономической эффективности системы управления ООО «Туристический мир» ГК «Континент»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 89 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2014. – 188 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2014. 411 с. ↑
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия: [Маркетинговое управление] / Ф. И. Литвинов // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. С. 91-96. ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2015. – 281 с. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 251 с. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 251 с. ↑
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2015. – 155 с. ↑
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 108 с. ↑
Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2015. – 163 с. ↑
Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: «ИНФРА-М», 2014. – 163 с. ↑
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.:АО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2014. 262 с. ↑
Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М.Купрякова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. 217 с. ↑
Фуфыгина М.Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии: [Контроллинг: влияние стадий жизненного цикла, организационной структуры, размера, технологический особенностей организаий] / М. Н. Фуфыгина // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 3. С. 11-22. ↑
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия: [Маркетинговое управление] / Ф. И. Литвинов // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. С. 91-96. ↑