Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «РТ-запчасть»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Очевидная особенность управления на современном этапе –это роль человека в производственной системе. В современной экономике в условиях конкуренции, технического прогресса и глобализации производства интеллектуальные и творческие способности работников рассматриваются как основной источник повышения эффективности деятельности предприятия.

Современные социально-экономические процессы, происходящие в Российской экономике, предполагают разработку новых подходов к системе управления персоналом для того, чтобы полностью реализовать трудовой потенциал любого предприятия.

Актуальность темы курсовой работы в том, что профессиональное управление человеческими ресурсами, а также повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами определяют успех деятельности организации.

Цель исследования – разработать мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на примере ООО «РТ-запчасть».

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

1. Уяснить теоретические основы использования человеческих ресурсов на предприятии;

2. Исследовать систему управления человеческими ресурсами на материалах ООО «РТ-запчать»;

3. Выявить проблемы управления человеческими ресурсами в ООО «РТ-запчать»;

4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ООО «РТ-запчать».

Объектом исследования является ООО «РТ-запчасть», предметом исследования – управление человеческими ресурсами на предприятии.

1. ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и цели управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - сложная система, которая включает взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Управление человеческими ресурсами – это управление предприятием в отношении работников. Цель этого управления – использовать человеческие ресурсы таким образом, чтобы работодатель мог подучить максимальную выгоду от их квалификации и профессионализма, а сами работники – максимальное удовлетворение в моральном и материальном плане.

Управление человеческими ресурсами основано на психологических аспектах труда. Здесь используются технологии, которые касаются штата предприятия, потребностей работников и правил, которые формируют взаимоотношения между организацией и работниками.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления человеческими ресурсами, характерных для современного менеджмента и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления человеческими ресурсами должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Целью системы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами [12,98]. в..;.

Задачи системы управления формированием человеческих ресурсов:

1) прогнозирование потребности в персонале;

2) изучение спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор персонала;

4) адаптация вновь принятых работников;

5) повышение эффективности работы персонала;

6) повышение качества работы;

7) повышение качества функционирования предприятия в целом;

8) разработка новых систем мотивации;

9) развитие инициативности и новаторства. в..;.

Существует несколько точек зрения относительно управления человеческими ресурсами:

- это разработка и реализация тщательно обоснованных решений в сфере регулирования трудовых отношений и занятости на уровне отдельного предприятия;

-это направление деятельности, в которой персонал играет ключевую роль в успешном развитии организации, является основным фактором ее роста, а также средство достижения стратегических целей.

Основные задачи менеджера по управлению персоналом:

создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности; в.

стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;

деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации — работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера); в

рациональное использование и активизацию социоинженерной практики; в.

активизацию одного из типов ресурсов — материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

для того, чтобы наиболее эффективно управлять людьми, на каждом предприятии есть отдел кадров, который осуществляет деятельность по подбору персонала, а также регулирует потребность в нем.

Также имеет место оценка эффективности человеческих ресурсов. Для этого проводится анализ издержек на персонал. Здесь существуют первоначальные и восстановительные издержки [11,67]. в.

Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. в

Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо наличие следующих условий:

1.определенность и достижимость целей, поставленных перед персоналом;

2. ясность планом работы предприятия, его обеспеченность необходимыми ресурсами;

3. соответствие выполняемых работ уровню квалификации работников;

4. групповое участие всех сотрудников в разработке и реализации стратегических планов предприятия;

5.качественный контроль за ходом выполнения стратегического плана;

6.использование на производстве современных технологий и средств труда;

7. периодическое делегирование полномочий, гибкие условия труда.

Также необходимо создавать положительный социально-психологический климат, который способствует снижению конфликтности между работниками.

Управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Основные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами можно проиллюстрировать (табл. 1). сравнив их функции и практику. в..;.

Таблица 1

Отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами в..;.

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров. Специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом управляют линейные руководители. в	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Необходимое количество нужных людей и освобождение ненужных. Главный фактор производства - сотрудники ;.	Необходимо совместить имеющиеся ресурсы и квалификацию персонала с целями фирмы. Сотрудники являются объектом корпоративной стратегии и ее преимуществами в конкурентной борьбе
Такая политика ставит своей целью достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами..;.	Данное управление направлено на развитие корпоративной культуры, на балансирование потребностей фирмы с деловой средой

Таким образом, изменились функции управления персоналом и его задачи (табл. 2) [30,117].

Таблица 2

Изменение функций правления человеческими ресурсами

Старые функции	Новые функции
Традиционные задачи в..;.	Будущие задачи УЧР
Наем в соответствии со спецификой роста.	Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов.
Аттестация, распределение премий. в..;.	Создание новых организационных структур.
Повышение квалификации. в..;.	Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации
Трудовые отношения. в..;.	Проектирование и развитие системы развития и в..;.управления персоналом. Развитие участия и партнерства. Содействие организационным изменениям. Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, се непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. в

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему. в..;.

1.2. Основные направления управления человеческими ресурсами

Одна из наиболее важных последних разработок в области УЧР связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересна работнику;

- каждый рабочий должен получать справедливое вознаграждение за свой труд;

- человек должен работать в хорошей обстановке.

Руководство должно осуществлять необходимый контроль за качеством трудовой жизни, а рабочие должны также влиять на результаты решений, касающихся их работы.

Руководство должно обеспечить гарантии в работе, а также способствовать развитию дружеских отношений в коллективе. Также рабочие должны быть обеспечены необходимым бытовым и медицинским обслуживанием.

Необходимо постоянно повышать качество трудовой жизни. Для этого необходимо повышать квалификацию персонала, совершенствовать подготовку руководящего состава, улучшать коммуникации в организации, организовывать изобретательскую и рационализаторскую деятельность, повышать мотивацию, управлять качество работы и др.

Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса:

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

как должен развиваться персонал, что бы выполнять задачи фирмы в будущем [8,91].

Цели управления человеческими ресурсами должны быть согласованы с корпоративными целями, т.е. должны зависеть от фактического состояния и потенциала фирмы.

Главная цель стратегического управления человеческими ресурсами – это создание стратегических преимуществ фирмы за счет квалифицированных и высокомотивированных сотрудников, которые способны обеспечить высокого и устойчивое конкурентное преимущество.

Конкретная цель - формирование направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей УЧР можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляет себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса [13,80].

Существует два подхода управления человеческими ресурсами:

1. рационалистический – высокая степень адаптации фирмы к внешней среде обеспечивается с помощью интенсификации труда работников высокой квалификации и их участием в распределении прибыли;
2. гуманистический – работники отвечают за конкурентные преимущества фирмы, участвуют в ее делах за счет эффективных процессов коммуникации, высокой мотивации и гибкого руководства.

Многим российским предприятиям необходимо менять систему управления человеческими ресурсами, так как недостаточное понимания значения развития человеческих ресурсов может способствовать снижению эффективности работы предприятия.

На многих предприятиях кадровые службы выполняют лишь линейные функции: ведут документацию по персоналу, учитывают его движение, обучение, подбор и т.п.

Но предприятия, которые используют аспекты современного менеджмента, стараются использовать в работе подходы, которые актуальны на сегодняшний день.

К инновациям в кадровой работе относятся развитие персонала и управление деловой карьерой. В настоящее время на многих предприятиях существует система обучения работников, созданы центры обучения на самих предприятиях или имеются связи с учебными заведениями. Такие фирмы относятся серьезно к процессу обучения, где руководство осознает, что этот процесс влияет непосредственно на достижение целей организации.

Таким образом, в современной науке постоянно изыскиваются новые подходы и идеи в управлении человеческими ресурсами. На выбор определенной модели управления человеческими ресурсами влияют тип бизнеса, стратегия и культура организации. В настоящее время основным принципом управления человеческими ресурсами можно считать признание их как основного фактора конкурентоспособности фирмы, ее ключевого ресурса, имеющего социальную ценность и экономическую полезность.

В настоящее время одной из главных проблем организация является разрыв между основными критериями оценки при подборе и требованиями к конкурентоспособности персонала, выдвигаемыми стратегией развития самой организации. Сложившаяся российская практика в области управления человеческими ресурсами свидетельствует о том, что те экономические субъекты, где кадровая политика представляет собой многоуровневую систему, включающую в себя подбор, учет, подготовку, расстановку кадров, получают конкурентное преимущество перед другими. Именно те организации, которые заинтересованы в конкурентоспособном персонале, будут постоянно стремиться к инновационному обновлению системы управления человеческими ресурсами, уходить от стандартов поведения, искать новые подходы к управлению. Следование именно таким правилам станет основным способом выживания организаций в условиях сложившейся жесткой конкуренции.

Схема взаимосвязей основных функций управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 1.

Как видно из рисунка, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. По заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года.

Рис.1. Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом

Чтобы работа с персоналом была эффективной, необходимо создать атмосферу сотрудничества, чтобы каждый работник был заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Это –наиболее сложная задача управления человеческими ресурсами.

Из приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задачи должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численности, установление ставок оплаты, аттестация персонала, анализ рынка руда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

1.3 Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

Как и все ресурсы, человеческие ресурсы имеют количественную и качественную оценку. Количество необходимого персонала в организации есть количественная оценка. Качественные характеристики персонала включают компетентность, осведомленность и мотивированность.

Данный перечень можно дополнить также трудоспособностью, которая отражает состояние здоровья работников организации [19,50].

Рассмотрим характеристику основных качественных характеристик персонала:

1. Компетентность. Это умение и способность применять имеющиеся у работника знания и умения для решения производственных задач и выполнения функции в соответствии с требованиями.

2. Осведомленность. Заключается в том, что любой человек в организации должен знать и понимать, какие к нему предъявляются требования и каких результатов он в итоге достиг. Также работникам необходимо осознавать важность их работы, а также последствия в случае некачественного выполнения ими поставленных задач.

Также данная характеристика включает:

- знание политики, целей и задач предприятия, правил системы ведения качества, требования к выполнению производственных операций. Все эти знания называются технической осведомленностью;

- понимание людьми и осознание важности поставленных перед ними задач – общая осведомленность;

- знание возможных несоответствий и брака при изготовлении продукции, о влиянии допущенных нарушений на качество продукции, а также на безопасность потребителей и их удовлетворенность. Данная группа называется осведомленностью о требованиях безопасности.

3. Мотивация. Под мотивацией понимается моральная заинтересованность работников результатами своего труда. Эта заинтересованность влияние на трудовое поведение работников, а также на выполнение ими своих трудовых обязанностей.

Показатели уровня мотивации включают: удовлетворенность, ответственность, инициативность, лояльность, вовлеченность и др.

Для определения уровня мотивации осуществляются специальные социологические исследования, в ходе которых:

- выявляется уровень мотивации работников;

- анализируется характер влияния предполагаемых или уже реализуемых мер на отношение к ним персонала и на их производственное поведение;

- разрабатывается прогноз изменения отношения работников к работе при изменении состава мотивационных мероприятий.

Таким образом, показатели, отражающие состояние трудовых ресурсов, включают: уровень компетентности, степень осведомленности, уровень мотивации [44,87].

Ключевым элементом планирования и оценки деятельности персонала является степень результативности, которую определить очень сложно в силу того, что качественные характеристики не имеют прямой связи в результатами труда. Например, если работник допустил брак в работе, то это может быть следствием некомпетентности, неосведомленности, низкой мотивации и т.д., а также комбинацией всех этих характеристик. И это усложняет работу по определению причин, из-за которых было допущено отклонение в работе.

Проанализируем подробно несколько особенностей, характеризующих процесс управления человеческими ресурсами:

Деятельность по управлению человеческими ресурсами - это не только обеспечение всех процессов производства необходимым количеством работников, а также последующее развитие всех деловых качеств сотрудников;
Управление человеческими ресурсами не должно осуществляться только службой по персоналу. В этом процессе необходимо участие и руководителей всех звеньев. Поэтому важно определить состав участников данного процесса и организовать их взаимодействие.

Управление человеческими ресурсами может считаться эффективным, если все сотрудники предприятия используют свои знания и умения для достижения целей организации. Это является наиболее важным условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Для этого каждое предприятие может использовать различные приемы и способы. Можно проводить ревизии систем управления, разрабатывать новые стратегические планы при участии сотрудников служб управления персоналом, обеспечивать участие руководства предприятия в разработке систем управления персоналом, а также необходимо обязательно оценивать степень достижения организационных целей.

Одним из основных показателей эффективности системы управления человеческими ресурсами является поведение сотрудников, которое обеспечивает достижение целей предприятия. Это поведение определяется двумя факторами: желанием и мотивацией сотрудника, а также способностью выполнять возложенные на него функции. А на желание и мотивацию оказывают влияние абсолютно все методы управления человеческими ресурсами. [32,116]

Для осуществления эффективной системы управления персоналом, необходимо предпринимать следующие меры:

- четкое определение целей фирмы;

- создание модели «идеального» производственного поведения для всех должностей;

-координация всех подразделений управления персоналом;

- постоянное взаимодействие специалистов по управлению персоналом с руководством организации.

Также для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами необходимо наличие квалифицированных работников служб управления, основными требованиями к которым являются:

- знание всех сфер деятельности фирмы, ее специфику с финансовой и производственной точек зрения, видение стратегических перспектив развития организации. Эти знания позволяют разрабатывать новые системы управления персоналом, а также оценивать их эффективность;

- профессиональные знания и навыки в области управления человеческими ресурсами (отбор, обучение, адаптация, оценка персонала, коммуникации и др.);

- навыки в области планирования и разработке новых стратегий, принятии решений, разрешения возникающих конфликтов;

- высокая способность к обучению для обеспечения целей организации.

Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами используются следующие критерии:

- критерии экономической оценки эффективности управления;

- эффекты от совершенствования управления как описания изменений в управлении.

Первая группа критериев образует дерево целей в соответствии с главными целями организации. Эти критерии выражают экономическую целесообразность деятельности в сфере управления производством.

Вторая группа критериев является более конкретной. Сода входят критерии, которые выражают меры экономической эффективности системы управления и меры экономической целесообразности отдельных видов деятельности.

В завершении оценки эффективности управления персоналом проводится анализ проблем оценки этой эффективности.

Эта эффективность зависит от состояния взаимоотношений подчиненных и руководителя. Каждому руководителю необходимо определить именно свои задачи в сфере управления персоналом, что может действительно повысить результативность этого управления.

Существуют следующие способы эффективного управления персоналом, которые позволяют построить систему, повышающую эффективность управления человеческими ресурсами и которые сделают работу фирмы наиболее продуктивной:

- высокая ориентация на основные цели;

- совместимость этой политики с культурой фирмы;

- наличие профессиональных работников с высокой мотивацией и специализацией;

- наличие хорошего социально-психологического климата внутри организации;

- поддержка руководства.

Эти условия помогают определить потенциал сотрудников в любом подразделении. Без наличия постоянного регулирования сферы управления персоналом это управление станет неэффективным, поэтому в этом случае необходимо использовать следующие мероприятия:

- проводить ревизии существующей системы управления, ее соответствие требованиям и потребностям фирмы. Такие ревизии нужно проводить при смене основной стратегии фирмы;

- проводить собрания для обсуждения новых целей фирмы и влияния на них качественной работы всех сотрудников;

- обеспечить внимание руководства к разработке и внедрению новых систем, направленных на более эффективное управление человеческими ресурсами;

- проводить постоянную оценку работы отделом фирмы на основании итогов работы.

Таким образом, эффективность управления человеческими ресурсами характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «РТ-ЗАПЧАСТЬ»

2.1. Общая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «РТ-запчасть»

Управление предприятием ООО «РТ-запчасть» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Органами управления Общества являются:

- Совет директоров

- генеральный директор

- ликвидационная комиссия.

Совет директоров Общества, состоящий из девяти человек, осуществляет общее руководство деятельностью Общества. Члены Совета директоров Общества избираются сроком на один год и могут переизбираться неограниченное число раз.

Высшим должностным лицом предприятия является генеральный директор, с которым заключается контракт сроком от 1 года до 5 лет. Лицо, осуществляющее функции генерального директора, не может быть одновременно председателем Совета директоров Общества. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества и организация выполнения решений Совета директоров.

Члены Совета директоров и генеральный директор несут ответственность перед Обществом за убытки причиненные ему их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены Федеральными Законами.

Компания ООО «РТ-запчасть» занимается реализацией (оптово-розничной торговли) запчастей на грузовую технику МАЗ, КАМАЗ, УРАЛ, ЯМЗ, КРАЗ.

ООО «РТ-запчать» имеет линейно-функциональную структуру управления.

В данной структуре существует принцип единоначалия (преимущество линейной структуры) и специализация управления (преимущество функциональной структуры). Недостатки данной структуры:

- сложность при проведении инноваций;

- замкнутость, которая препятствует функционированию фирмы как единого целого;

- централизованный характер, вызывающий перегрузку руководства;

- ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего звена.

Структура основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Коммерческий директор назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора ООО «РТ-запчать».

Коммерческий директор подчиняется непосредственно директору предприятия.
В своей работе коммерческий директор руководствуется Конституцией РФ, нормативно-правовыми и законодательными актами РФ. Кодексом законов о труде и настоящей должностной инструкцией.

Организационная структура общества представлена на рис.1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Технический директор

Финансовый директор

Отдел снабжения и сбыта

Бухгалтерия

Отдел труда и заработной платы

Отдел кадров

Продавцы

Кадровик

Рис.1. Организационная структура ООО «РТ-запчать»

Начальник отдела кадров назначается на должность генеральным директором ООО.

Он осуществляет стратегическое руководство развитием персонала Общества и возглавляет деятельность службы персонала и др.

Штатная численность работников за 2016 год составляет 54 человека. На предприятии штат полностью укомплектован.

Наибольшая численность работников наблюдается в отделе социального развития (23 человека). Наибольшую численность работников составляют продавцы (10 чел.). Это связано с тем, что фирма имеет 4 магазина по г.Сургуту.

Численность руководителей составляет 6 человек.

Своей целью предприятие ООО «РТ-запчать» считает ответственность за качество и быстроту производимых услуг, а так же индивидуальность подхода к каждому клиенту.

Данные для оценки динамики и структуры финансовых результатов деятельности предприятия представлены в таблице 3. Данные взяты из отчета о прибылях и убытках, который представлен в Приложении 1.

Таблица 3

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «РТ-запчать» за 2015 - 2016 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Отклоне-ние (+,-)	Темп роста, %	Уровень в % к выручке в 2015г.	Уровень в % к выручке в 2015 г.	Отклоне-ние уровня, %
Выручка от продажи товаров, продукции	354126	361027	6901	101,95	100	100	-
Себестоимость проданных товаров, продукции	273896	275253	1357	100,50	76,242	77,344	-1,103
Валовая прибыль	80230	85774	5544	106,91	23,758	22,656	1,103
Коммерческие расходы	39309	36321	-2988	92,40	10,060	11,100	-1,040
Управленческие расходы	19598	24099	4501	122,97	6,675	5,534	1,141
Прибыль от продаж	21323	25354	4031	118,90	7,023	6,021	1,001
Проценты к получению	165	550	385	333,33	0,152	0,047	0,106
Проценты к уплате	2915	792	-2123	27,17	0,219	0,823	-0,604
Прочие доходы	25319	33359	8040	131,75	9,240	7,150	2,090
Прочие расходы	28213	44912	16699	159,19	12,440	7,967	4,473
Прибыль до налогообложения	15679	13559	-2120	86,48	3,756	4,428	-0,672
Отложенные налоговые активы	2058	1602	-456	77,84	0,444	0,581	-0,137
Отложенные налоговые обязательства	4910	2708	-2202	55,15	0,750	1,387	-0,636
Текущий налог на прибыль	3728	3591	-137	96,33	0,995	1,053	-0,058
Санкции в бюджет и иные платежи	129	844	715	654,26	0,234	0,036	0,197
Чистая прибыль	8970	8018	-952	89,39	2,221	2,533	-0,312

В 2016 году выручка от продаж составила 361027 тыс. руб., что на 6901 тыс. руб. больше, чем в 2015 году. Это можно объяснить повышением спроса на продукцию ООО «РТ-запчать», и как следствие, ростом продаж предприятия в натуральном выражении.

Себестоимость в 2016 году выросла в сравнении с 2015 годом на 1357 тыс. руб.

Коммерческие расходы в 2016 году снизились на 2988 тыс. руб., или на 7,6 %. Вероятнее всего, ООО «РТ-запчать» снизило активность в маркетинговой политике и затраты на рекламу. Управленческие расходы за отчетный период увеличились на 4501 тыс. руб., или на 22,97 %.

Коммерческие и управленческие расходы в 2015 году составили 58907 тыс. руб. (39309 + 19598), а в 2016 году - 60420 тыс. руб. (36321 + 24099). Таким образом, рост коммерческих и управленческих расходов составил 2,57 % (60420 / 58907). При этом доля коммерческих и управленческих расходов в 2010 году, выраженная в процентах от выручки практически осталась на том же уровне; в 2015 году – 16,63 % от выручки, в 2016 году – 16,74 % от выручки, т.е. наблюдается увеличение доли управленческих и коммерческих расходов на 0,1 %.

Прибыль от продаж в отчетном периоде увеличилась на 4031 тыс. руб. или на 18,9 % по отношению к 2015 году. Это сопровождается тем, что темп роста себестоимость не превышает темп роста выручки.

В 2016 году наблюдается значительное увеличение процентов к получению на 385 тыс. руб., или на 233,33 %.

Увеличение прочих доходов в 2016 году составило 31,75 %, увеличение прочих расходов на 59,19 %.

Увеличение отрицательного сальдо от прочей деятельности повлияло на снижение прибыли до налогообложения в отчетном периоде на 2120 тыс. руб., или на 13,52 %.

Налоговые санкции, уплаченные в 2015 году, вероятнее всего свидетельствует о наличии нарушений в области налогообложения, и как следствие, росте налоговых обязательств, пришедших на 2016 год. Это объясняет, что при снижении прибыли до налогообложения на 13,52 % произошло снижение по уплате текущего налога на прибыль на 3,67 % в текущем году.

Чистая прибыль ООО «РТ-запчать» составила в 2016 году 8018 тыс. руб., снизившись на 10,61 % по сравнению с 2015 годом. Выраженная в виде процента от объема продаж чистая прибыль в 2016 году составила 2,221 % по сравнению с 2015 годом – 2,533 %.

Коэффициент соотношения доходов и расходов должен быть больше 1. Тогда деятельность предприятия является эффективной. В противном случае - неэффективном.

Если коэффициент равен 1, то предприятие не получило ни прибыли, ни убытка, что также не может считаться эффективной работой. В нашем случае коэффициент соотношения больше 1, это свидетельствует об эффективной деятельности предприятия.

2.2. Структура трудовых ресурсов ООО «РТ-запчасть»

Основные показатели использования трудовых ресурсов ООО «РТ-запчасть» представлены в таблице 4.

Анализируя данные таблицы 4, следует отметить небольшое снижение численности персонала ООО «РТ-запчасть». Большую часть работающих составляют рабочие (44,9% в 2016 году), что свидетельствует о рациональной организации аппарата управления предприятием, что подтверждает и низкий удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих (8.2 % в 2016 г.). Также следует отметить рост уровня заработной платы на предприятии за период 2015-2016 гг. на 3.7%, но при этом происходит снижение фонда оплаты труда на 3%. Это связано со снижением численности работников на 2 чел. или на 2.2%.

Таблица 4

Основные показатели использования трудовых ресурсов ООО «РТ-запчасть»

№ п/п	Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	Отклонение, +,-	Темп роста, %
1.	Среднесписочная численность работников, всего	55	54	-1	98.2
2.	В том числе промышленно-производственный персонал	51	49	-2	96
3.	Удельный вес численности промышленно-производственного персонала в среднесписочной численности работников, %	92.7	90.7	-2	97.8
4.	Руководители	4	4	-	-
5.	Специалисты	16	16
6.	Служащие	8	7	-1	87.5
7.	Рабочие	23	22	-1	95.6
8.	Удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих, %	7.8	8.2	0.4	105.1
9.	Специалистов	31.3	32.6	1.3	104.1
10.	Служащих	15.7	14.3	-1.4	91
11.	Рабочих	45.2	44.9	-0.3	99.3
12.	Фонд заработной платы, тыс.руб.	19584	18992,4	-591600	97
13.	Средняя заработная плата одного работника за год, тыс.руб.	384	398,4	14,4	103.7

В таблице 5 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

Общая численность персонала, работающего в ООО «РТ-запчать» в 2016 г.: женщины – 40.8%; мужчины – 59.2%. Персонал предприятия имеет почти одинаковое соотношение работников, которые имеют высшее и среднее профессиональное образование (51% и 49% соответственно в 2016 году).

Из таблицы следует, что в организации с 2015 г. по 2016 г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна – 19 человек.

Таблица 5

Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы ООО «РТ-запчать» за 2015 – 2016 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	51	100	49	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	7	13.7	7	14.3
30-40	14	27.5	12	28.6
40-50	20	39.2	20	40.1
50-60	10	19.6	10	17
Имеют высшее образование	25	49	24	49
среднее специальное образование	26	51	25	51
Имеют стаж: 1-5 лет	8	47	8	49
5-10 лет	16	27.4	14	28.6
10-20 лет	21	17.6	21	14.3
свыше 20 лет	6	8	6	8.1
Мужчины	30	58.9	29	59.2
Женщины	21	41.1	20	40.8

За два года численность персонала снизилась за счет увольнения одного работника с высшим профессиональным образованием и одного работника со средним образованием. Численность работников от 22 до 33 лет не изменилась, с 30 до 40 лет увеличилась на 2 человека, с 40 до 50 и с 50 до 60 также не изменилась. Наибольшая численность работников имеют стаж от 10 до 20 лет.

Для оценки постоянства кадров определяют долю работников, состоящих в списочном составе в течение года. Для оценки движения рабочей силы и текучести кадров на ООО «РТ-запчать», следует составить аналитическую таблицу 6.

Из таблицы 6 видно, что в отчетном году по сравнению с планом и в динамике наблюдается незначительная текучесть кадров, высвободилось всего 2 работника. Данные увольнения были запланированы и связаны с сокращением штата работников (из штатного расписания были убраны должности одного грузчика и одного оператора).

Таблица 6

Информация о приеме и увольнении работников ООО «РТ-запчать» за 2015-2016 гг.

Показатели	Фактически за 2015 год	2016 год			Отклонение, +,-		В % к 2015 году
Показатели	Фактически за 2015 год	план	фактически	% выполнения плана	от плана	от 2015 года	В % к 2015 году
1.Среднесписочная численность работников, чел.	51	49	49	100	-	-2	96
2.Количество принятых работников за год человек.	-	-	-	-	-	-	-
3.Количество выбывших работников за год, человек, в том числе:	2	2	2	-	-	-	-
3.1 по собственному желанию	2	-	-	-	-	-	-
3.2 за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-	-	-	-
3.3 сокращение штата	-	2	2	100	-	+2	-
4.Коэффициент по увольнению работников (строка 3 :строку 1*100),%	3.9	-	4.1	-	-	0.2	105.1
5. Коэффициент по приему работников (строка2/строку 1*100), %	-	-	-	-	-	-	-
6. Численность работников, проработавших на предприятии более 1 года	45	45	43	95,5	-2	-2	95,5
7. Коэффициент постоянства кадров (стр.6/стр.1*100)	88,2	91,8	87,7	95,5	-4.1	-0.5	99.4
8.Доля работников, проработавших на предприятии более 1 года, %	82	83	81	97.6	-2	-1	98.8
9. Коэффициент текучести кадров ((стр.3.1+стр.3.2)/стр.1)	4	-	-	-	-	-4	-

В 2015 году по собственному желанию с предприятия уволилось 2 работника.

Коэффициент по увольнению работников составил 4.1 %, по сравнению с 2015 годом этот показатель увеличился на 0.2%.

Коэффициент постоянства кадров показывает, какая часть работников проработала на предприятии более года. В 2016 году этот коэффициент составил 87.7%, это на 0.5% меньше, чем в 2015 году и это связано с увольнением двух работников, проработавших на предприятии более 1 года.

Из приведенной таблицы видно, что руководство ООО «РТ-запчать» справилось с намеченным планом по осуществлению мероприятий, направленных на закрепление кадров.

Что касается текучести кадров, то в 2015 году коэффициент текучести составил 4%, в 2016 году на предприятии текучесть кадров отсутствует. Это является хорошим результатом деятельности предприятия.

Таким образом, из главы можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточным кадровым резервом для своей деятельности. Динамика почти всех показателей положительна, численность работников снижается, но это запланированный результат, увеличивается стаж их работы и заработная плата, что говорит об эффективной деятельности предприятия в 2016 году.

2.3. Прием, профессиональное обучение и карьера работников ООО «РТ-запчасть»

В ООО «РТ-запчасть» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается специалист отдела кадров.

Прием на работу – это действия, направленные на поиск кандидатов, которые обладают качествами, необходимыми для достижения целей фирмы. Существует много методов поиска персонала. На ООО «РТ-зпачасть» применяются следующие методы:

1. Поиск кандидатов через знакомых.

За период с 2009 по 2016 год было принято 4 человека, из которых 2 человека (50%) были найдены именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации (продавцы, грузчики). Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.

Периодически специалист отдела кадров обращается к работникам с просьбой подыскать через знакомых необходимых работников, а также размещает объявления в учебных учреждениях. Такие кандидаты проходят стандартную систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2009-2016 гг. было принято 2 человека (50%).

Недостатком этого способа является необходимость проведения отбора среди большого количества кандидатов, некоторые из которых совсем не соответствуют требованиям.

В объявлениях о работу сотрудник отдела кадров формулирует конкретные качества необходимого работника: образование, стаж, возраст и т.п. Сначала сотрудник отдела кадров по телефону выясняет, соответствует ли кандидат предъявляемым требованиям. Для этого кандидату необходимо ответить на список вопросов, подготовленных заранее. Затем его предупреждают, какие документы необходимо принести с собой. Затем готовиться анкета для кандидата на определенную должность.

Также фирма осуществляет подбор персонала среди выпускников вузов и средних учебных заведений. Преимущества этого метода в том, что выпускники уже обладают определенным уровнем стартовой мотивации.

При появлении вакансии специалист отдела кадров ООО «РТ-запчасть» пересматривает штатное расписание, ищет возможность совмещения профессий или перераспределения обязанностей. Если это невозможно, тогда начинается процесс найма на работу.

«РТ-запчасть» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Это позволяет получить информацию, которая интересует работодателя. Но иногда в анкетах кандидаты завышают свои навыки и возможности.

После всех процедур проходит финальное собеседование. Окончательное решение выносит генеральный директор.

В г. Сургуте находятся учебные заведения, с которыми предприятие заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.

Также одним из важных элементов профессиональной деятельности является карьера работника. В таблице 7 приведены этапы карьерного роста работников в ООО «РТ-запчасть».

Таблица 7

Этапы карьерного роста в ООО «РТ-запчасть»

Этапы карьеры	Возраст, лет	2016 г. (чел.)	%
Предварительный	до 30	7	14,3
Становление	до 40	12	24,5
Продвижение	до 50	20	40,8
Сохранение	до 60	10	20,4
Итого	-	49	100

В каждой организации необходим такой элемент, как планирование карьеры. Этот элемент повышает мотивацию персонала, способствует более успешному выполнению работниками своих обязанностей.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В ООО «РТ-запчасть» в 2016 г. персонал до 30 лет составляет 7 человек – это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет – 12 человек. В ООО «РТ-запчасть» – это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. На этом этапе работник осваивает работу, приобретает новые навыки, умения, также здесь формируется его квалификация.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 20 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Здесь осуществляется накопление профессионального опыта, достигается определенный статус, начинается самовыражение. Переход на эту стадию зависит от того, насколько эффективно работник показал свою компетентность в определенной области.

На этапе сохранения осуществляется закрепление достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников – 10 человек. На этом этапе работник имеет пик совершенствования квалификации, передаются знания и умения новым молодым сотрудникам. Здесь также может быть подъем далее по карьерной лестнице.

Таблица 8

Достоинства и недостатки системы кадровой политики «СургутАСУнефть»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не совсем хороший социально-психологический климат	1.Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность в принятии решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Рост эффективности и производительности труда

Таким образом, в области управления человеческими ресурсами ООО «РТ-запчасть» решает следующие задачи:

- - создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
  - развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
  - социальная защита сотрудников;
  - предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Достоинства и недостатки кадровой политики представлены в таблице 8.

Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии, что сильно влияет на результаты их работы.

Среди положительных черт персонала можно выделить высокую производительность. Так же положительные черты могут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что значительно отразится на дальнейшей производительности кадров.

2.4. Оценка степени удовлетворенности трудом работников ООО «РТ-запчасть»

С целью исследования степени удовлетворенности трудом работников редакции, был проведен опрос по двум направлениям:

1. Исследование эффективности адаптации персонала

2. Исследование эффективности мотивационной системы.

С целью исследования эффективности адаптации персонала на ООО «РТ-запчасть» был проведен опрос сотрудников данной фирмы.

Здесь необходимо было определить, существует ли проблема адаптации в целом и какой ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии (приложение 2).

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев.

Рассмотрим результаты опроса.

На 1 вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?») в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия труда».

Если область деятельности у всех работников разная, и существует также разница в возрасте и опыте, то здесь можно сделать вывод, что для более зрелых работников тяжелым является выполнение профессиональных обязанностей, чем для более молодых сотрудникам, которые намного быстрее способны выполнять свою работу. Но молодым работникам тяжелее привыкать к условиям труда, а также адаптироваться на рабочем месте. Им сложно влиться в коллектив и найти эффективные способы коммуникации.

Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1: слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

2: коллектив не моего возраста

3: тяжелые условия труда

На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову – «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. В 8 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос №10 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Самый объемный 11-й вопрос теста принес почти одинаковый результат для всех исследуемых – от 0 до +1 балла – весьма скромный результат.

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу 1 человек

1-2 раза 4 человека

3-4 раза 2 человека

Относительно условий труда и степени удовлетворенности трудом наблюдались негативные эмоции. Положительными сторонами можно считать взаимоотношения с коллегами, поддержка руководителя. Но все же данный результат можно считать отрицательным.

Также благодаря тесту выяснилась проблема адаптации новых сотрудников. Они недовольны условиями труда и вознаграждением, поэтому эффективность их работы можно считать минимальной.

При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Автором разработана небольшая анкета (Приложение 3), на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предприятии.

На вопросы анкеты согласились ответить все 18 человек, из них 15 мужчины и 3 женщины.

В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Что касается удовлетворенности оплатой труда, что 100% опрошенных ею не удовлетворены. И хоть система оплаты труда учитывает квалификацию и условия труда, основным фактором роста заработной платы является инфляция и увеличение прожиточного минимума, а не эффективность самой работы. За последний год премия работникам не выплачивалась.

Таким образом, большая половина опрошенных высказала неудовлетворение условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).

В коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

Таким образом, исходя из главы 2, на предприятии имеются следующие недостатки в управлении человеческими ресурсами:

1) В ООО «РТ-запчасть» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2) Анализ показал, что 47% опрошенных неудовлетворенны условиями труда.

3) Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии. Многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

4) Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Темпы роста производительности труда во многом опережают темп роста средней заработной платы;
Система мотивации персонала находится на низком уровне.

Для повышения эффективности деятельности предприятию необходимо:

Совершенствовать управление обучением персонала;
Улучшать условия труда и отдыха;
Разработать новые подходы к оплате труда работников;
Разработать новую систему мотивации работников.

Таким образом, в следующей главе рассмотрим мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на ООО «РТ-запчасть».

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «РТ-ЗАПЧАСТЬ»

3.1. Cоздание базы данных по подготовке и обучению персонала

На данный момент на предприятии процесс подготовки и обучения работников находится не на должном уровне. В основном управляющие фирмы предпочитают брать на работу уже квалифицированные кадры. Также в штате нет психолога, который мог бы заниматься непосредственно профессиональной ориентацией работников, а также помогать им в проблемных вопросах. Также должность психолога необходима для того, чтобы следить за процессом обучения работников, а также за их поведением на рабочем месте и адаптацией.

Также на предприятии нет специальной программы, которая бы контролировала профессиональный рост всех работников. Анализ кадров проводится время от времени, резерва кадров вообще не существует, обучение работников слабо организованно.

В настоящее время работы с кадрами осуществляется по схеме, представленной на рис.2.

Рис.2.Схема работы с персоналом, действующая на предприятии

В целях повышения качества работы на предприятии необходимо осуществление следующих рекомендаций:

1. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

подготовке рабочих;
обучению руководителей, специалистов и служащих;
договорам на студенческую практику;
резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);
данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Рис.3.Информационная схема подсистемы обучения персонала, предлагаемая к применению

Все это позволит фирме более правильно планировать и анализировать персонал, осуществлять его обучение и повышение квалификации. Для этого необходимо будет составлять системные отчеты, которые позволят печатать списки работников с данными для выписки свидетельств об обучении. Будет составлять «личная карточка» на каждого работника, содержащая все данные о нем и о его трудовой деятельности.

Результатом внедрения этой системы будет создание баз данных о подготовке и переподготовке сотрудников. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала общества. Стоимость компьютера составит 100000 руб. (4 компьютера * 25000 руб.), покупка программы автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия) составит 15000 рублей.

2.Считается необходимым внедрение в штат должность специалиста-психолога, чтобы он смог участвовать в учебном процессе. Это будет способствовать изменению качества обучающихся сотрудников –от «диффузного» уровня до «ассоциативного». Сотрудники имеют различный возраст, интеллект, темперамент, поэтому им будет сложно представить себя в роли обучающихся. И здесь основная задача психолога- перевести группу на уровень ассоциативный, в которой возникает осознание единства, интегрируются интересы, появляется общественное мнение.

3. Проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

4. Необходимо в учебном центре создать компьютерный класс и использовать в нем современные компьютерные технологии. Также здесь нужно методически обеспечить учебный процесс, т.е. пополнить книжный фонд предприятия необходимой дополнительной литературой. Также можно создать электронную библиотеку, чтобы постоянно обновлять библиотечный фонд.

6. Учитывая особенности организации при формировании кадрового резерва, для ООО «РТ-запчасть», предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

Таблица 9

Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия

Затраты	Количество	Цена, руб.	Общая сумма на год, руб.
Единовременные затраты
Покупка компьютера	15	25000	375000
Покупка программы для автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия)	1	15000	15000
Покупка программы обучения рабочих (сетевая версия)	1	20000	20000
Покупка обучающей литературы, создания электронной библиотеки	-	-	50000
Итого			460000
Текущие затраты на оплату труда
Введение в штатное расписание: - психолога, -инженера по программам -инженера по подготовке кадров (работа АСУ)	1 1 1	15000 20000 25000	180000 240000 300000
Итого			720000
ИТОГО:			1180000

Чистая прибыль на 2016 год составила 8018 тыс. руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы обучения кадров на предприятии составят 1180 тыс. руб. Это составляет 15% от чистой прибыль общества.

Что касается производительности труда, то она тоже повыситься.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения мероприятий по обучению персонала.

В результате проведенных мероприятий ожидается, что производительность труда работников увеличиться на 0.005%.

В 2016 году производительность труда составила:

ПТ=В/ССЧ

В – выручка от реализации

ССЧ – численность работников.

ПТ=361027/49=7367,9 тыс.руб.

В 2013 году есть план повысить производительность труда на 5%, в этом случае она составит:

7367,9*1.05=7736,3 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда увеличиться на:

7736,3-7367,9=368,4 тыс.руб. на одного работника.

В результате выручка увеличиться на:

368,4*49=18051 тыс.руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятия составит 18051 тыс.руб.

3.2. Оптимизация режима труда и отдыха

Для выявления непроизводительных потерь рабочего времени на предприятии проводится фотография рабочего времени работников.

В ходе проведения фотографии рабочего времени выяснилось, что у двух работников предприятия имеются наибольшие потери рабочего времени (маркетолога и одного продавца).

Классификация затрат рабочего времени представлена в таблице 10.

Таблица 10

Классификация затрат рабочего времени

ИНДЕКС

1.НОРМИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ (РАБОТА)

1.1. Подготовительно-заключительное время

Подготовка рабочего места к выполнению задания
Получение, подбор документации и ознакомление с ней
Получение указаний и консультаций и руководителя и соответствующих специалистов
Сдача и оформление законченной работы

1.2. Оперативное время

Выполнение работ
Изучение документации
Решение вопросов в смежном отделе, бюро, цехе
Личные консультации других работников
Консультации по телефону

1.3. Время обслуживания рабочего места

Раскладка и уборка документации в начале и конце дня
Поддержание порядка на рабочем месте в течении дня

1.4. Время на отдых и личные надобности

Физкультурные паузы после продолжительной работы
Прочие затраты

2. НЕНОРМИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ (ПОТЕРИ)

2.1. Потери из-за неправильной организации работы на предприятии или в подразделении

Обсуждение задания на другом рабочем месте
Консультации, не входящие в обязанность работника
Хождение за документацией, бумагой
Поиски документации, ключей и т.д.
Розыск руководителя и сбор подписей
Работа, не свойственная специалисту данной категории

2.2.Потери по организационно-техническим причинам

ожидание задания, консультации, документации и т.д.
ожидание подачи электроэнергии
ожидание работника из другого отдела или цеха
1. Потери, зависящие от работника
Позднее начало работы
Преждевременное окончание работы
Разговоры на посторонние темы
Посторонние занятия
Принятие пищи в рабочее время
Прочие потери

Общее время наблюдений

ПЗ

ПЗ-1

ПЗ-2

ПЗ-3

ПЗ-4

ОП

ОП-1

ОП-2

ОП-3

ОП-4

ОП-5

ОБ

ОБ-1

ОБ-2

ОТ

ОТ-1

ОТ-2

ПН

ПН-1

ПН-2

ПН-3

ПН-4

ПН-5

ПН-6

ПО

ПО-1

ПО-2

ПО-3

ПР

ПР-1

ПР-2

ПР-3

ПР-4

ПР-5

ПР-6

Карта фонда рабочего времени маркетолога Ярового И.Г. представлена в таблице 11.

Таблица 11

Фактический баланс рабочего времени

Затраты рабочего времени (РВ)	Кол-во времени, (мин.)	Структура, %
ОП	385	82.9
ПЗ	40	8.3
ОБ	42	8.7
ОТ	13	0.1
ПР	-
Итого	480	100

Баланс рабочего времени рабочего представлен на рис.4.

Рис.4.Структура рабочего времени маркетолога, мин.

1) К_экст. = = 0,97

Учитывая, что регламентированные перерывы в работе в среднем по нормативу составляют 6% от фонда рабочего времени или 6,5% от оперативного времени максимально возможный Кэ может составить 0,94, следовательно, режим труда и отдыха нарушается.

2) ПЗ + ОБ = = 17 % - (На подготовительно-заключительное время и время обслуживания рабочего места может приходиться по 2-4% фонда рабочего времени). Таким образом, следует разобраться в причинах такого положения.

3) По данным НИИ труда время на отдых для технических исполнителей 25-36 мин. К этому времени всем работникам, независимо от вида труда, добавляется 10-15 мин в смену на личные надобности. В нашем примере на личные надобности уходит 10 минут. Следовательно, норма соблюдается.

4) Рассчитаем коэффициент возможного уплотнения рабочего времени:

К_упл.= *100%= 0,144*100%=14.4 %.

5) Возможное повышение производительности труда (ПТ):

ПТ= *100% = = 16.8 %.

Карта самофотографии рабочего времени продавца Д.Д. Боровинского представлена в таблице 12.

Таблица 12

Фактический баланс рабочего времени продавца

Затраты рабочего времени (РВ)	Кол-во времени, (мин.)	Структура, %
ОП	336	76,25
ПЗ	64	13,33
ОБ	25	5,20
ОТ	10	2,10
ПР	15	3,12
Итого	480	100

Баланс рабочего времени продавца представлен на рис.15.

Рис.5.Структура баланса рабочего времени продавца, мин.

1) К_экст. = = 0,948;

(максимально возможный Кэ может составить 0,94), т.е. режим труда и отдыха нарушается.

2) ПЗ + ОБ = = 18, 5 % - (На подготовительно-заключительное время и время обслуживания рабочего места может приходиться по 2-4% фонда рабочего времени). Таким образом, следует разобраться в причинах такого положения.

Следовательно, норма соблюдается.

4) Рассчитаем коэффициент возможного уплотнения рабочего времени:

К_упл.= *100%= 0,1645*100%= 16,45 %.

5) Возможное повышение производительности труда (ПТ):

ПТ= *100% = = 19,7 %.

Таким образом, в ходе исследования мы выяснили, что производительность труда маркетолога можно повысить на 16.8%, а продавца – на 19.7%.

Таким образом, если повысить производительность труда маркетолога на 16.8%, а продавца – на 19.7%, то производительность составит:

Маркетолога =7367,9*1.168=8605,7 тыс.руб., т.е. увеличиться на 1237,8 тыс.руб.

Продавца=7367,9*1.197=8819,4 тыс.руб., т.е. увеличиться на 1451,5 тыс.руб.

Общий эффект составит:

1237,8+1454,5=2689,3 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управление человеческими ресурсами - сложная система, которая включает взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Также в работе была исследована система управления человеческими ресурсами.

Штатная численность работников за 2013 год составляет 9 человек. На предприятии штат полностью укомплектован.

Большую часть работающих составляют рабочие (44,9% в 2016 году), что свидетельствует о рациональной организации аппарата управления предприятием, что подтверждает и низкий удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих (8.2 % в 2016 г.). Также следует отметить рост уровня заработной платы на предприятии за период 2015-2016 гг. на 3.7%, но при этом происходит снижение фонда оплаты труда на 3%. Это связано со снижением численности работников на 2 чел. или на 2.2%.

В 2015 году по собственному желанию с предприятия уволилось 2 работника.

В организации с 2015 г. по 2016 г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается.

Наибольшая численность работников имеют стаж от 10 до 20 лет.

В 2015 году по собственному желанию с предприятия уволилось 2 работника.

Коэффициент по увольнению работников составил 4.1 %, по сравнению с 2015 годом этот показатель увеличился на 0.2%.

Также в работе были проанализированы процессы приема и обучения работников, а также были рассмотрены этапы карьеры и какое количество работников на каких этапы карьеры находиться.

1. Исследование эффективности адаптации персонала

2. Исследование эффективности мотивационной системы.

В ходе исследования было выявлено, что 47% опрошенных не удовлетворены условиями труда.

В коллективе очень хорошая теплая обстановка, 89% работников удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

На вопрос анкеты, какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительным мероприятиям (покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д.), организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.

Таким образом, в третьей главе дипломной работы были рассмотрены мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на ООО «РТ-запчасть».

1. Cоздание базы данных по подготовке и обучению персонала

В целях повышения качества работы на предприятии необходимо осуществление следующих рекомендаций:

1. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов.

Все это позволит фирме более правильно планировать и анализировать персонал, осуществлять его обучение и повышение квалификации.

В результате проведенных мероприятий ожидается, что производительность труда работников увеличиться на 0.005%, т.е. на 368,4 тыс.руб. на одного работника.

В результате выручка увеличиться на 18051 тыс.руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятия составит 18051 тыс.руб.

2. Оптимизация режима труда и отдыха

Возможное повышение производительности труда данного работника составляет 16.8 %.

Возможное повышение производительности труда за счет уплотнения рабочего времени -19,7 %.

Таким образом, если повысить производительность труда маркетолога на 16.8%, а продавца – на 19.7%, то производительность составит: Рабочего- 8605,7 тыс.руб., т.е. увеличиться на 1237,8 тыс.руб., продавца -8819,4 тыс.руб., т.е. увеличиться на 1451,5 тыс.руб.

Общий эффект составит 2689,3 тыс.руб.

Общий эффект от внедрения двух мероприятий – 20740,3 тыс.руб.

Таким образом, цель дипломной работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Нормативно-правовые источники

Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. М.: Юрист, 2007. - 502 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: Норма-Инфра, 2007. - 620 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации М.: Норма-Инфра, 2008. - 628 с.
Устав ООО «РТ-запчасть»

II. Основная литература

Ансофф И. Стратегическое управление [Тескт]:Пер. с англ. – М.: Экономика, 2015. – 275 с.
А.П. Егоршин. Управление персоналом [Тескт] /Учебник для Вузов. – Н.Новгород. НИМБ, 2013. – 314 с.
Архипов В.В//Кадровая служба и управление персоналом предприятия [Тескт]. – 2016.-№ 12 – С.13-18
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Тескт]. М.: Юнити, 2014. - 591 с.
Бородин И.//Кадровик. Трудовое право для кадровика [Тескт].-2013.-№ 3. – С. 21-30.
Бородулин А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии [Тескт]. Учебное пособие. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2016 г. – 340 с.
Васильева Ю.//Кадровик [Тескт].-2015.-№ 4. – С.23-24
Васильева А.Н.//Кадровая служба и управление персоналом предприятия [Тескт].- 2016.-№ 7. – С.6-10.
В.Музыченко. Управление персоналом [Тескт]. – М.: Издательский центр «Академия», 2016 г. – 143 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент [Тескт] : Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - 267 с.
Грибов В.Д. Менеджмент [Тескт]. М.: КноРус, 2014. - 280 с.
Деева В.А., Аветисян М.В., Гайдаренко Л.В., Князев В.В. Менеджмент [Тескт] . М.: Юриспруденция, 2014. - 248 с.
Демин Ю.М. Аттестация персонала [Тескт] . СПб.: Питер, 2014. - 176 с.
Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика [Тескт]. М.: Вильямс, 2014. - 992 с.
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом [Тескт]. Воронеж: ВГУ, 2015. - 82 с.
Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С. Оптимизация управления промышленным предприятием [Тескт]. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2015. - 84 с.
Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования [Тескт]. М.: ЗАО «ПМ-Софт», 2015. – 290 с.
Захарова З.//Справочник по управлению персоналом [Тескт] .-2016.-№ 3
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Тескт]: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2014. - 432 с.
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента [Тескт]. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ» 2014. – 68 с.
Карякин А.М. Организационное поведение [Тескт] . Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2015 г. - 220 с.
Карякин А.М. Управление персоналом [Тескт]. Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2015. - 166 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Тескт]. М.: ИНФРА-М, 2015. - 528 с.
Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования [Тескт]. М.: Апостроф, 2014. – 108 с.
Крымов А.//Справочник по управлению персоналом [Тескт] .-2007.-№ 2. – С.40-44.
Лапина Т.А. Корпоративная культура [Тескт] : Учебно-методическое пособие. Омск: Изд-во ОмГУ, 2015. – 96 с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления [Тескт]. Оренбург: ГОУ ОГУ, 2014. – 42 с.
Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент [Тескт] . М.: Омега-Л, 2014. - 781 с.
Макарова И.К. Управление персоналом [Тескт]. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2016. – 98 с.
Максименко Л.С., Панасенко С.В., Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Тескт] . М.: КноРус, 2014. - 496 с.
Марченко И.//Кадровик. Кадровый менеджмент [Тескт] .-2007.-№ 3. – С.10-12.
Мишин В.М. Исследования систем управления [Тескт]. М.: Юнити, 2014. - 527 с.
Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах [Тескт]. М.: Синтез, 2014. – 312 с.
Орлов А.И. Менеджмент [Тескт]: Учебник. М.: КомКнига, 2016. - 200 с.
Петров Е.//Справочник по управлению персоналом [Тескт] .- 2016.-№ 3
Полякова О.Н. Оценка деятельности работников [Тескт]. Воронеж: ВГУ, 2015. - 46 с.
Поляков А.//Справочник по управлению персоналом [Тескт].- 2016.- № 2
Рудинская Е.В., Яромич С.А. Корпоративный менеджмент [Тескт]. КНТ ЭльгаН 2014. - 416 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Тескт]. М.: Дело, 2014, - 448 с.
Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами [Тескт]. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2015. – 143 с.

Приложение 1

Отчет о прибылях и убытках за 2015-2016 гг., тыс.руб.

Показатель	Код строки	2015 год	2016 год
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	354126	361027
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ	020	273896	275253
Валовая прибыль	029	80230	85774
Управленческие расходы	030	39309	36321
Коммерческие расходы	040	19598	24099
Прибыль (убыток) от продаж	050	21323	25354
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	165	550
Проценты к уплате	070	2915	792
Прочие доходы	090	25319	33359
Прочие расходы	100	28213	44912
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	15679	13559
Отложенные налоговые активы	141	2058	1602
Отложенные налоговые обязательства	142	4910	2708
Текущий налог на прибыль	150	2738	3591
Налоговые санкции	180	129	844
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	8970	8018

Приложение 2

Анкета адаптации сотрудника

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников на предприятии ООО «РТ-запчасть». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться на предприятии не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

1. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

________________________________________________________________________________________________________________________

1. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

1. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

1. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

1. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту

Очень интересно

Пока трудно оценить

Не очень интересно

1. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторам на нашем предприятии?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
Наименование производственного фактора	+1,0	+0,5	0,0	- 0,5	- 1,0
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

1-2 раза

3-4 раза

более 5раз

13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо!

Приложение 3

Анкета опроса

Пол_________ Возраст___________ Категория персонала _______

Вопросы	да	нет
Удовлетворены ли Вы условиями труда?
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
Удовлетворены ли Вы системой премирования?
Хотели бы Вы сменить место работы?
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?
Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы ?