Менеджмент человеческих ресурсов ООО Кадесида

Содержание:

Введение

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

· Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

· Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

· Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме менеджмента человеческих ресурсов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Спатарь, Сергеев, Зайцева.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретическая сущность и значение человеческих ресурсов», «Анализ менеджмента человеческих ресурсов на ООО Кадесида»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой^[1].

Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов[8].

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников;

9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями^[2]:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемом производства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором^[3].

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами^[4]: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; ' 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств^[5].

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты.

- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

- Единство руководства

- Строгая иерархия

- Дисциплина

- Подчинение индивидуального общему

- Баланс между властью и её ответственностью

- Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят^[6]:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации . Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели^[7].

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования . Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации^[8].

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

1.3 Модели управления человеческими ресурсами

Рассмотрим модели управления человеческими ресурсами.

1) Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. 

В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе^[9]:

• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц; 

• ряда ситуационных факторов. 

2) Теория заинтересованных лиц.

Теория заинтересованных лиц состоит в том, чтобы организация в ходе управления могла достичь разумный баланс, который сможет удовлетворить все мнения заинтересованных лиц.

Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч. 

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что групповой интерес тоже важен для организации и даже имеет право быть^[10].

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness): 

1. Корпоративная преданность.

2. Компетентность.

3. Командная согласованность.

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат^[11].

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены основные модели управления человеческими ресурсами, среди которых теория заинтересованных лиц и теория 4С.

- особый интерес представляет собой теория заинтересованных лиц. Она подразумевает существование факта значимости и важности группового интереса для организации.

- теория 4С оценивает человеческие ресурсы по четырем критериям.

- каждая из моделей имеет сои преимущества и недостатки.

Выводы по главе 1.

В первой главе была проанализирована теоретическая сущность и значение человеческих ресурсов.

- было рассмотрено понятие человеческих ресурсов.

- понятие человеческих ресурсов является более всеобъемлющим понятием, чем персонал и трудовые ресурсы.

- спецификой человеческих ресурсов является наличие у них таких качеств, которых нет в других схожих категориях. Это духовная составляющая, интеллектуальные способности, уровень квалификации, способности создавать инновации и внедрять их. Также только человеческим ресурсами принадлежит такая особенность, как профессиональное мастерство, опыт работы и добросовестность.

- данная особенность и предопределила переход от кадровой политики к политике управления человеческими ресурсами.

- современная тенденция заставляет вытеснять политику, ограниченную проблемой «отдела кадров» на политику, которая призвана обеспечить менеджмент человеческих ресурсов.

- были проанализированы структура и основные характеристики человеческих ресурсов. На основании этого можно прийти к выводу о том, что каждый человеческий ресурс является оригинальным, уникальным, сложным, который проходит значительное динамичное развитие. Это его отличает от других ресурсов и категорий принципиальным образом.

- современные успешные компании начали понимать, что не капитал, технические средства делают компанию успешной. Люди – вот залог успеха предприятия.

- если руководитель желает создать крепкую, сплоченную, дружную и эффективную трудовую команду, то необходимо постоянно, а не систематически, осуществлять инвестиции в здоровье, отдых, обучение и развитие своих сотрудников.

- трудовой потенциал работников предприятия является источником прибыли данного предприятия.

- для каждой организации очень важно раскрыть и реализовать тот трудовой потенциал каждого работника, который в нем заложен изначально. Речь идет не только о профессиональных качествах, но и о способностях данного сотрудника, его талантах и возможностях развития. На основании этого руководителю необходимо создать целую систему, позволяющую воплотить в жизнь все идеи. Это и носит название систему управления человеческими ресурсами.

- были рассмотрены основные модели управления человеческими ресурсами, среди которых теория заинтересованных лиц и теория 4С.

- особый интерес представляет собой теория заинтересованных лиц. Она подразумевает существование факта значимости и важности группового интереса для организации.

- теория 4С оценивает человеческие ресурсы по четырем критериям.

- каждая из моделей имеет сои преимущества и недостатки.

Глава 2. Анализ использования человеческих ресурсов на ООО Кадесида

2.1 Политика менеджмента человеческих ресурсов на предприятии ООО Кадесида

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

Разработка кадровой политики. Сначала необходимо определиться, чем вы собираетесь управлять, с решением каких задач это связано, на базе каких правил и с помощью каких приемов вы будете действовать. В результате должно появиться определение предмета задач, содержание данного вида управления, его основных направлений, принципов и методов, применительно к вашей организации.

Определение состава кадровой службы. Необходимо решить, кто в вашей организации будет заниматься управлением персоналом, а значит, определить состав кадровой службы, сформулировать требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров по персоналу, найти их, обучить (при необходимости) и расставить по рабочим местам. В результате мы получим специалиста или организационную структуру, отвечающую за управление человеческими ресурсами в компании^[12].

Планирование человеческих ресурсов, поиск и отбор кандидатов. Необходимо определиться, какой персонал нужен вашей компании, в каком количестве и какого качества. Приступаем к планированию кадрового состава компании – составлению планов и прогнозов численности и состава работников. Начинаем подбор кандидатов на вакантные должности.

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Необходимо создать условия, которые помогут новым сотрудникам усвоить принятые в вашей компании «правила игры» — понять, что от них ждут, какой труд получает заслуженную оценку.

Формирование кадрового потенциала управления. В структуре персонала любой компании выделяют такой контингент, как руководители. Одним из этапов управления персоналом будет работа с управленческими кадрами для формирования руководящего состава.

Контроль и оценка деятельности. Управление персоналом не может осуществляться без периодического контроля. Значит, сотрудников и результаты их работы нужно периодически оценивать. Обычно для проверки знаний, умений, теоретических и практических навыков и компетенции работника на предмет соответствия квалификационным требованиям, изложенным в его должностной инструкции, периодически проводят аттестацию персонала^[13].

Обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников. Рано или поздно полученные знания и навыки устаревают, поэтому обучение является важным этапом деятельности по управлению персоналом.

Мотивация персонала. Каждая компания заинтересована в стабильности трудового коллектива, минимальной текучести кадров. Это значит, что сотрудники готовы соблюдать правила внутреннего распорядка, трудовую дисциплину, удовлетворены условиями и оплатой труда. Для достижения такого результата необходимо управлять движением персонала и его мотивацией.

Организация делопроизводства. Своевременное оформление документов по кадрам помогает вести учет и контроль, а также способствует соблюдению норм трудового права.

Каждый из перечисленных этапов системы управления человеческими ресурсами важен для стабильности и эффективности работы любой организации.

Таким образом, в заключении можно отметить, что:

- политика менеджмента человеческих ресурсов включает в себя множество элементов, которые называются также этапами управления человеческими ресурсами.

2.2 Особенности формирования социально – психологического климата группы

В предыдущей главе было определено, что менеджмент человеческих ресурсов отличается от менеджмента персонала и трудовых ресурсов тем, что учитывает именно духовную составляющую сотрудника. Речь идет о профессиональных способностях и возможностях, талантах, идеях, вдохновении и прочих критериев.

Поэтому в данном разделе проведем анализ социально-психологического развития группы для того, как важную составляющую менеджмента человеческих ресурсов. Данный анализ проведем на основании теста Пульсар.

Тест Пульсар проводится в виде опроса сотрудников, которые должны дать ответы на некоторые вопросы, систематизированные в вопроснике. Вопросник состоит из 4 состояний группы, каждая из которых подразделяется на 4 содержательных характеристики коллектива. В бланке ответов участникам эксперимента предлагается поставить балл от 1 до 12, который, по их мнению, соответствует развитию данного состояния в коллективе предприятия, где они работают. Ответы на вопросы необходимо давать честно, так как неправильная информация приведет к искажению результатов тестирования, а, значит и к неправильным управленческим решениям по результатам тестирования.

Состояние 1. Степень подготовленности сотрудника к деятельности.

А) Все сотрудники от подчиненных до руководителей являются профессионалами в своей деятельности. Они с успехом могут применять свои знания и умения в практических условиях. Поэтому, у каждого сотрудника свой профессиональный авторитет, который повышает производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Б) Большая часть сотрудников профессионалы. Они также с успехом могут применять свои знания и умения в практических условиях. Однако, несмотря на это, стремятся развивать свои способности и дальше, постоянно совершенствуясь в своей профессии.

В) В коллективе присутствуют непрофессионалы. Однако это не мешает им быть о себе высокого мнения. Такие работники наносят колоссальный ущерб деятельности предприятия.

Г) Значительная часть сотрудников – это бездарные неквалифицированные кадры. Не в состоянии выполнить даже самые элементарные задания. Это наносит колоссальный ущерб предприятию.

По опросу по первому состоянию можно сделать выводы в виде таблицы.

Таблица 1

Оценка состояния «Степень подготовленности сотрудника к деятельности»

Информация	Ответ А	Ответ Б	Ответ В	Ответ Г
Варианты ответов	12 11 10	9 8 7	6 5 4	3 2 1
Количество ответов	0	3	4	3

Состояние 2. Направленность в деятельности.

А) Коллектив предприятия объединен и действует слаженно в направлении одной цели. Коллективом установлены и действуют в неимоверной силой традиции, нормы поведения. Взаимоотношения в коллективе основаны на взаимном уважении и почитания нравственной составляющей человеческого поведения.

Б) Перед коллективом предприятия поставлена общая задача. Однако в ходе решения общей коллективной задачи, сотрудники попутно решают и свои собственные задачи.

В) Каждый член коллектива поступает только в своих интересах, которые не имеют ничего общего с интересами предприятия.

Г) Цели сотрудников полностью противоположны с целями предприятия. Коллектив существует лишь формально.

Таблица 2

Оценка состояния «Направленность в деятельности»

Информация	Ответ А	Ответ Б	Ответ В	Ответ Г
Варианты ответов	12 11 10	9 8 7	6 5 4	3 2 1
Количество ответов	0	4	3	3

Состояние 3. Организованность.

А) Коллектив может организовывать свою работу и отдых самостоятельно. Причем все основано на принципах доброжелательности и доверия.

Б) Коллектив старается самостоятельно организовывать свою работу, однако иногда бывают промахи.

В) Любая организация чего-либо сопровождается конфликтами.

Г) Эффективная организация труда отсутствует.

Таблица 3

Оценка состояния «Организованность»

Информация	Ответ А	Ответ Б	Ответ В	Ответ Г
Варианты ответов	12 11 10	9 8 7	6 5 4	3 2 1
Количество ответов	0	5	3	2

Состояние 4. Активность.

А) Все сотрудники, члены коллектива нормальные, уравновешенные доброжелательные и отзывчивые люди. Действую энергично и активно.

Б) Большинство членов коллектива энергичные, и заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно.

В) Значительная часть членов коллектива пассивна и не желает участвовать в общей работе.

Г) Все члены коллектива действую только в собственных интересах.

Таблица 4

Оценка состояния «Активность»

Информация	Ответ А	Ответ Б	Ответ В	Ответ Г
Варианты ответов	12 11 10	9 8 7	6 5 4	3 2 1
Количество ответов	0	4	4	2

Результат теста Пульсар говорит о том, что средняя оценка 6. То есть, можно прийти к выводу, что группа является не совсем зрелой и развитой. Тем не менее, она стремится к развитию и слаженной работе.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующим выводам.

- было проведено исследование социально-психологического развития группы, как составной части менеджмента человеческих ресурсов.

- данное исследование было проведено на основании теста Пульсар. Тес включает в себя комплекс вопросов, которые разделены на группы в четыре состояния. По каждому состоянию существуют четыре варианта ответов. На основании предложенных ответов необходимо выбрать наиболее подходящий.

- результат проведения теста Пульсар показал, что коллектив предприятия ООО Кадесида является недостаточно зрелым и развитым, однако стремится к развитию и слаженной работе.

2.3 Мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на ООО Кадесида

В данном разделе предложим ООО Кадесида некоторые мероприятия, которые помогут усовершенствовать менеджмент человеческих ресурсов. Это поможет улучшить социально-психологический климат в коллективе, а также повысить уровень эффективности деятельности сотрудников коллектива анализируемого предприятия.

Предприятию ООО Кадесида предлагается проведение следующих мероприятий.

1) Необходимо ввести в рабочую неделю дни совещаний и конференций, на которых любой сотрудник сможет задать интересующий вопрос высшему руководству предприятия ООО Кадесида. Это так называемая «прямая Кадесида» с руководством предприятия.

2) Необходимо организовать совместные и коллективные мероприятия по отдыху. Это позволит сплотить коллектив. Известно, что в неформальной обстановке люди более хорошо и подробно узнают друг о друге, могут даже подружиться. Особенно полезны спортивные соревнования. Спорт, активный образ жизни стимулируют не только здоровье физическое, но и духовное.

3) Возможность организации совместной благотворительной акции и ее поддержка является отличным способом сплочения коллектива.

4) Необходимо назначить на должность руководителя какого-то важного проекта неформального лидера. Подобное мероприятие может иметь потрясающий эффект в плане качества работы.

5) Необходимо создать все возможности для развития сотрудников, как профессионалов. Для этого необходимо проводить какие-то программы обучения, создание планов карьерного роста.

6) Необходимо стараться обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны руководства. Если сотрудники поймут, что не безразличны своему руководству, то и производительность труда вырастет в значительной степени.

7) Можно предложить своим сотрудникам посещать интересные мероприятия после работы и в выходные дни, в том числе и с детьми. Отличный пример для такого сплочения коллектива – это покупка общего абонемента в спортзал или бассейн.

8) Проведение корпоративных тренингов.

9) Организация зоны отдыха на работе, то есть организация комнат релаксации.

10) Организация проведения корпоративных празднований того или иного торжества (Новый год, 8 Марта, профессиональный праздник День бухгалтера и прочее).

Таким образом, в заключении данного раздела можно прийти к следующим выводам:

- предприятию ООО Кадесида было предложено множество мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов.

- данные мероприятия позволят не только повысить уровень производительности труда, но и улучшать социально-психологический климат в коллективе. Также они помогут повысить уровень социально-психологического развития группы.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ менеджмента человеческих ресурсов на ООО Кадесида.

- политика менеджмента человеческих ресурсов включает в себя множество элементов, которые называются также этапами управления человеческими ресурсами.

- было проведено исследование социально-психологического развития группы, как составной части менеджмента человеческих ресурсов.

- данное исследование было проведено на основании теста Пульсар. Тес включает в себя комплекс вопросов, которые разделены на группы в четыре состояния. По каждому состоянию существуют четыре варианта ответов. На основании предложенных ответов необходимо выбрать наиболее подходящий.

- результат проведения теста Пульсар показал, что коллектив предприятия ООО Кадесида является недостаточно зрелым и развитым, однако стремится к развитию и слаженной работе.

- предприятию ООО Кадесида было предложено множество мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов.

- данные мероприятия позволят не только повысить уровень производительности труда, но и улучшать социально-психологический климат в коллективе. Также они помогут повысить уровень социально-психологического развития группы.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

В первой главе была проанализирована теоретическая сущность и значение человеческих ресурсов.

- было рассмотрено понятие человеческих ресурсов.

- понятие человеческих ресурсов является более всеобъемлющим понятием, чем персонал и трудовые ресурсы.

- спецификой человеческих ресурсов является наличие у них таких качеств, которых нет в других схожих категориях. Это духовная составляющая, интеллектуальные способности, уровень квалификации, способности создавать инновации и внедрять их. Также только человеческим ресурсами принадлежит такая особенность, как профессиональное мастерство, опыт работы и добросовестность.

- данная особенность и предопределила переход от кадровой политики к политике управления человеческими ресурсами.

- современная тенденция заставляет вытеснять политику, ограниченную проблемой «отдела кадров» на политику, которая призвана обеспечить менеджмент человеческих ресурсов.

- были проанализированы структура и основные характеристики человеческих ресурсов. На основании этого можно прийти к выводу о том, что каждый человеческий ресурс является оригинальным, уникальным, сложным, который проходит значительное динамичное развитие. Это его отличает от других ресурсов и категорий принципиальным образом.

- современные успешные компании начали понимать, что не капитал, технические средства делают компанию успешной. Люди – вот залог успеха предприятия.

- если руководитель желает создать крепкую, сплоченную, дружную и эффективную трудовую команду, то необходимо постоянно, а не систематически, осуществлять инвестиции в здоровье, отдых, обучение и развитие своих сотрудников.

- трудовой потенциал работников предприятия является источником прибыли данного предприятия.

- для каждой организации очень важно раскрыть и реализовать тот трудовой потенциал каждого работника, который в нем заложен изначально. Речь идет не только о профессиональных качествах, но и о способностях данного сотрудника, его талантах и возможностях развития. На основании этого руководителю необходимо создать целую систему, позволяющую воплотить в жизнь все идеи. Это и носит название систему управления человеческими ресурсами.

- были рассмотрены основные модели управления человеческими ресурсами, среди которых теория заинтересованных лиц и теория 4С.

- особый интерес представляет собой теория заинтересованных лиц. Она подразумевает существование факта значимости и важности группового интереса для организации.

- теория 4С оценивает человеческие ресурсы по четырем критериям.

- каждая из моделей имеет сои преимущества и недостатки.

Во второй главе был дан анализ менеджмента человеческих ресурсов на ООО Кадесида.

- политика менеджмента человеческих ресурсов включает в себя множество элементов, которые называются также этапами управления человеческими ресурсами.

- было проведено исследование социально-психологического развития группы, как составной части менеджмента человеческих ресурсов.

- данное исследование было проведено на основании теста Пульсар. Тес включает в себя комплекс вопросов, которые разделены на группы в четыре состояния. По каждому состоянию существуют четыре варианта ответов. На основании предложенных ответов необходимо выбрать наиболее подходящий.

- результат проведения теста Пульсар показал, что коллектив предприятия ООО Кадесида является недостаточно зрелым и развитым, однако стремится к развитию и слаженной работе.

- предприятию ООО Кадесида было предложено множество мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов.

- данные мероприятия позволят не только повысить уровень производительности труда, но и улучшать социально-психологический климат в коллективе. Также они помогут повысить уровень социально-психологического развития группы.

Библиография

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

3. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

4. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.

5. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

7. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

8. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

9. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

10. Зайцева, И.В. Управление персоналом: /– М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

11. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с. – ISBN  5-234-67407-3.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.

14. Дворская Е. Почему важно говорить с сотрудниками, чтобы их не потерять // Кадровик- 2016. - №5.- С. 25.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

3. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

4. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

5. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

6. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

7. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

8. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

9. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – С. 211 ↑

10. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 63 ↑

11. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑

13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 203. ↑