РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ «Управление городского хозяйства»

Содержание:

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники и, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Перед руководителями всякого предприятия стоит сложная задача – побудить его работников активно трудиться в интересах дела. Управление – это, прежде всего, искусство влиять на других людей, побуждая их достигать желаемых управляющими результатов. Одним из самых эффективных методов, которым тысячи лет с успехом пользовались управляющие, был метод «кнута и пряника». На нем зиждется авторитарное управление. Но в наше время далеко не всегда использование этих средств приводит к желаемым результатам. Часто руководители жалуются, что подчиненные «не хотят» работать. Однако, отвечая на вопрос, «почему не хотят», они демонстрируют, что их понимание механизмов мотивации человеческого поведения не идет дальше традиционных житейских представлений. Для современного руководителя этих представлений совершенно недостаточно.

Руководитель должен не только уметь понимать свой коллектив, но должен быть способен понимать причины того, что одни сотрудники «хотят», а другие «не хотят» активно работать и знать, каким образом можно влиять на их поведенческие установки.

Таким образом, высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Целью данной работы является анализ мотивационной деятельности трудового коллектива на примере МАУ «Управление городского хозяйства»

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

• определить понятие мотивации;
• изучить основные теории мотивации;
• дать краткую характеристику объекта исследования;
• изучить мотивационную среду организации;
• выработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Для решения поставленных задач был изучен как теоретический, так и практический материал многих авторов, разрабатывающих данную тему, а также практический материал, который был получен на предприятии.

В ходе изучения материала меня, как будущего специалиста, заинтересовал вопрос: действительно ли главным фактором, побуждающим к работе, остается денежное вознаграждение, то есть заработная плата?

Поэтому объектом моего исследования стал трудовой коллектив МАУ «Управление городского хозяйства»

В качестве предмета исследования была определена мотивационная среда трудового коллектива МАУ «Управление городского хозяйства»

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы для принятия управленческих решений.

Курсовая работа состоит из трех разделов. В первом разделе дано понятие мотивации и проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации. Во втором разделе дана краткая характеристика МАУ «Управление городского хозяйства». В третьем разделе рассмотрены факторы мотивационного воздействия, используемые в рассматриваемой организации, и даны практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

1. Теории мотивации

1.1 Понятие мотивации

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потреб­ности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотива­ции. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Неудовлетворенная потребность

Напряжение связанное с этим

Побуждение, цель

Уменьшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

Рис.1 Простейшая модель мотивированного поведения.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,
• направление деятельности,
• контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: ра­ботать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достиже­ние цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столе­тий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мо­тивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать по­ощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появле­нию «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования со­временных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной куль­туре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они свя­заны, прежде всего, с развитием психологической науки.

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассмат­риваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принад­лежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потреб­ности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое
2. Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, по­купка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
4. Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, ува­жение со стороны окружающих, признание.
5. Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих по­тенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удов­летворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических по­требностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, по­требность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менедже­рам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов ра­ботников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.

социальные потребности

потребность в уважении

физиологические потребности и потребности связанные с выживанием

потребности в безопасности и защищенности

потребность в самовыражении

Рис. 2. Иерархия потребностей А. Маслоу.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понима­ния. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой тео­рии в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского уни­верситета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в кото­рую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по груп­пам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиоло­гические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопас­ности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

потребность в росте:

внутренняя потребность в самооценке

потребность в самореализации

потребности в принадлежности:

социальные потребности

потребности в социальной оценке

потребность в социальной безопасности

жизненно необходимые потребности:

физиологические потребности

потребность в материальной безопасности

Рис. 3. Иерархия потребностей по К. Алдерферу.

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последова­тельность удовлетворение, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарование, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить неко­торые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовле­творение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона мо­жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степе­ни заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д.МакКлелланда. Опира­ясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организа­ций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работни­ков.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени ха­рактерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и по­требностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпо­читают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролиро­вать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность использу­ется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, кото­рые позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 4. Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызьшает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 5. Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

1. способ управления;
2. политику компании;
3. отношения с непосредственным руководителем;
4. условия труда;
5. заработную плату;
6. отношения с сотрудниками;
7. отношения с подчиненными;
8. статус;
9. безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

1. достижения;
2. признание успеха;
3. работа как таковая (интерес к работе и заданию);
4. ответственность;
5. продвижение по службе;
6. профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовле­творенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия дос­тигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы ук­лоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и об­ращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотивато­ры игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности бу­дет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чув­ствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

1.3. Процессуальные тории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным обра­зом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех пере­менных или отношений.

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потен­циальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обо­значить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного резуль­тата при определенных затратах труда; через Р₂ - субъективную оценку вероятности выплаты обу­словленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р₃ - субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

M=Р₁*Р₂*Р₃ (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наем­ный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъ­ективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение ра­боты, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для дру­гих людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как спра­ведливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедли­вость.

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может воз­никнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс

Таблица 1 Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (переплата)

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории при­нято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентирован­ные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рас­смотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников это­го типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае рефе­рентная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация ра­ботников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факто­рах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают опреде­ленное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Как любые теоретиче­ские концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

2. общая характеристика муниципального учреждения «Управление городского хозяйства»

2.1. Характеристика муниципального учреждения «Управление городского хозяйства»

Муниципальное автономное учреждение «Управление городского хозяйства» в дальнейшем именуемое МАУ «Управление городского хозяйства», создано в соответствии с постановлением главы администрации Губахинского городского поселения от 07.04.2008 № 35.

Является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательствам, закрепленным за ним имуществом, от своего имени приобретает имущественные и личные не имущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

МАУ «Управление городского хозяйства» является некоммерческой организацией. Действует на основании Устава.

Местоположение и юридический адрес: 618250, Россия, Пермский край, г. Губаха, ул. Дегтярева 16 а.

Основной целью МАУ «Управление городского хозяйства» является управление муниципальным жилищным фондом, а также частным жилищным фондом на основании договоров, заключенных с собственниками жилых помещений для обеспечения благоприятных и безопасных условий проживания граждан, надлежащего содержания общего имущества многоквартирных домов, а также предоставления коммунальных услуг гражданам.

К основным функциям МАУ «Управление городского хозяйства» относят:

1. Обеспечение формирования источников финансирования ЖКХ за счет средств оплаты населением содержания, технического обслуживания жилья и потребления коммунальных услуг, а также другими потребителями нежилого фонда, за счет субсидий и средств бюджетов различных уровней, за счет других источников, не запрещенных законодательство РФ.

2. Формирует необходимый банка данных по качеству, инженерному благоустройству, капитальности и другим технологическим и экологическим параметрам зданий и сооружений.

3. Организует работу по отбору объектов ЖКХ на капитальный ремонт и реконструкцию, ремонт и содержание объектов благоустройства и озеленения, капитальный и текущий ремонт дорог, по оказанию услуг по погребению умерших граждан, по вывозу твердых и жидких бытовых отходов, по определению ставок и тарифов на ЖКХ услуги для населения и предоставляет их на утверждение органу местного самоуправления.

4. Заключает с организациями, производящими ЖКХ услуги и строительными организациями всех форм собственности договоры на обслуживание, ремонт жилищного фонда и объектов инженерной инфраструктуры, на оказание коммунальных услуг населению, содержание объектов внешнего благоустройства и наружного освещения, а также строительства жилья и объектов ЖК назначения.

5. Осуществляет перечисление денежных средств организациям производящим ЖК услуги, в соответствии с заключенными договорами за фактически выполненные объемы работ и услуг.

6. Заключает с гражданами договоры на обслуживание жилых помещений.

7. Рассматривает предложения, заявления и жалобы, возникающие по поводу низкого низкого качества ЖК услуг населения и принимает по ним решения в пределах своей компетенции.

8. Осуществляет контроль за освобождаемыми гражданами жилыми помещениями в муниципальном жилищном фонде.

9. Участвует в работе по переводу жилых домов и помещений в нежилые, а также жилых в нежилые помещения, в соответствии с порядком, установленным законодательством РФ.

МАУ «Управление городского хозяйства» возглавляет директор, который в рамках своих полномочий представляет интересы данного учреждения, совершает сделки от его имени, утверждает штатное расписание, план финансово-хозяйственной деятельности, его годовую бухгалтерскую отчетность, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками учреждения.

Он несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ.

Директоры подчиняются заместители, которые выполняют функции в пределах своих полномочий и решают вопросы по различным направлениям. (рис. 6.)

Из приведенной схемы видно, что организационная структура предприятия относится к бюрократической.

Юридический отдел:

• Разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.
• Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь ее структурным подразделениям;
• Участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.- Подготавливает с участием подразделений Предприятия материалы о хищениях, растратах, иных правонарушениях для передачи их в арбитраж, следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел.
• Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета, договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности собственности предприятия, по борьбе с растратами и хищениями.
• Участвует от имени предприятия в рассмотрении дел в Арбитражном Суде. Анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику заключения и исполнения договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении деятельности предприятий.
• В соответствии с установленным порядком оформляет документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности.
• Принимает участие в работе по заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности.
• Контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.
• Подготавливает совместно с другими подразделениями предложения об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии.
• Ведет справочно-информационную работу по законодательству и нормативным актам с применением технических средств, а также учет действующего законодательства и других нормативных актов, производит отметки об их отмене, изменениях и дополнениях.
• Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности предприятия.
• Проводит работу по ознакомлению должностных лиц организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве.

Директор

Юридический отдел

Бухгалтерия

Экономист

Юрисконсультант

Специалист паспортного стола

Паспортист

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер – кассир

Планово-технический отдел

Инженер ПТО

Отдел кадров

Инженер по охране труда

Инспектор по кадрам

Инженер по контролю за санит. состоянием города

Секретарь

Кладовщик- снабженец

Диспетчерская служба

Специалист по работе с населением

Диспетчера

Начальник участка

Мастера участков

Слесаря

Дворники

Плотники

Шукатур-маляр

Уборщики

Сварщики

Водитель

Рис. 6. Организационная структура управления МАУ «Управление городского хозяйства»

Бухгалтерия:

• осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия
• -обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля;
• руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины;
• организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.

Обеспечивает контроль:

• за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;
• за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;
• за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;
• за отчислением средств в фонды и резервы

Участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь.

Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового, хозяйственного законодательства.

Участвует в оформлении документов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих документов в следственные и судебные органы.

Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформлению и сдаче их в установленном порядке в архив.

Участвует в работе по рациональной плановой и учетной документации, организации внедрения средств механизации учетно-вычислительных работ.

2.2. Характеристика персонала организации

Сегодня на предприятии трудится 51 человек

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 7.

Рис. 7.Возрастная структура предприятия.

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет -27 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 35 до 45 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.

Рис.8. Уровень образования персонала предприятия.

Из приведенной диаграммы видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование – это водителя, слесаря, 4 человека имеют среднее образование - уборщики, дворники. Инженерно-технический персонал имеет высшее образование

Поскольку предприятие создано достаточно недавно с 7.04.08, то стаж работников на данном предприятии чуть больше года.

Теоретически любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия – если у неё есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Таким образом, только подобрав квалифицированных работников, можно обеспечить качество и результативность труда.

Потребность в персонале определяется исходя из перспективных планов развития и наличия вакансий. Отбор и изучение кандидатов на работу осуществляет Отдел кадров, который в своей практической деятельности взаимодействует с другими подразделениями. Прием на работу осуществляется на конкурсной основе. При отборе претендентов предпочтительны следующие качества: высокая квалификация, образование, личностные качества, профессиональные навыки, опыт работы, совместимость с окружающими.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, которое починяется непосредственно директору предприятия.

 Отдел кадров возглавляется инспектор по кадрам, назначаемым на должность приказом директора.

Основные задачи данной службы сводятся к следующему:

• Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
• Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
• Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.

К функция данного отдела относят: 

• Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
• Обеспечение (совместно с руководителями подразделений предприятия) приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; организация проведения их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
• Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, распоряжениями и приказами руководителя предприятия.
• Учет личного состава предприятия.
• Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
• Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.
• Подготовка материала для предоставления персонала к поощрениям и награждениям.
• Подготовка документов по пенсионному страхованию, а так же документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям; представление их в органы социального обеспечения.
• Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.
• Систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению.
• Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.
• Составление и ведение установленной отчетности по учету личного состава предприятия, его подразделений и работе с кадрами.
• Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.
• Заполнение, учет и хранение трудовых книжек; подсчет трудового стажа.
• Внесение в трудовые книжки сведений о поощрениях и награждениях работающих.
• Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

 Со всеми отделами и производственными подразделениями предприятия по вопросам получения:

• заданий по комплектованию кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации.
• предложений по формированию графика отпусков.
• характеристик на сотрудников отдела (цеха).
• информации о нарушении работниками подразделения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
• объяснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

По вопросам представления:

• графика отпусков.
• копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников.
• копий приказов о поощрении и награждении.
• копий приказов о наложении дисциплинарных взысканий.

С отделом экономики и оплаты труда по вопросам получения:

• утвержденного штатного расписания.
• положений о премировании работников.
• нормативов по труду.
• предложений по предупреждению необоснованного сокращения численности занятых на предприятии в случае изменения объемов производства (регулирование продолжительности рабочего времени, перемещение на другие участки работы, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и др.).
• данных учета показателей по труду.

сведений о правильности установления наименований профессий и должностей, применения тарифных ставок и расценок, должностных

С бухгалтерией по вопросам получения: документов о заработной плате работников для оформления пенсии, выдачи соответствующих справок.

По вопросам представления:

• табеля учета рабочего времени.
• копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия.
• проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении материально ответственных лиц.
• графика отпусков.
• больничных листов.
• копий приказов о материальном поощрении.

 С юридическим отделом по вопросам получения:

• заключений, консультаций по правовым вопросам.
• разъяснений действующего законодательства, в том числе трудового права.
• заключений о соответствии действующему законодательству предоставленных на правовую экспертизу документов.
• обобщенных результатов рассмотрения судами трудовых споров.

По вопросам представления:

• проектов документов, в том числе проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия, на правовую экспертизу и для визирования.
• запросов по правовым вопросам.

Никаких показателей эффективности использования кадрового потенциала на предприятии не рассчитывается.

3. Диагностика мотивационной деятельности трудового коллектива

3.1. Диагностика мотивационной среды предприятия

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояльности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

• Имеется ли в компании действующая система мотивирующих мероприятий?
• Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправданные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на нематериальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в компании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем в коридоре или на лестнице, вяло оправдываться при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня они будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой, как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускаться все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» активные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых показателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиентов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту компании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.
Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы.

• Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании).
• Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.
• У персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы, в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.
• Формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализуются следующие условия.

1. Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый сотрудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить. Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь полную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он обязан представить руководству компании. Сотруднику отдела продаж необходимо знать, сколько звонков он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько «наработать» новых клиентов и как именно пополнить клиентскую базу в течение месяца. Наконец, рабочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел технического контроля.

2. Мотивационная среда присутствует в компании, если разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци-онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за месяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную руководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным» клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководителя отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В результате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответствовать результатам работы.

В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных переговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут достигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники -фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

В компании работает сын заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персонального секретаря и служебную машину. Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понимали в душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно снизилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной среды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» зарабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию. 4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании): «Старайся, не старайся — толку все равно не будет».
Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге: «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руководствуй премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее мотивирующее значение будет уже утрачено!»

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудником при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем.

Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оценка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).

8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды на данном предприятии, было проведено анкетирование (Приложение 1) сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Результаты анкеты представлены в следующем разделе.

3. 2. Анализ мотивации деятельности трудового коллектива

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы. Из 20 опрошенных, лишь только 5 % удовлетворенны размером заработной платы. Из этого следует, что предприятию необходимо повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя (рис .9)

Рис. 9. Размер заработной платы

Кроме этого, 15 % сотрудников при ответе на вопрос: считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать, сказали да. Это еще раз подтверждает, что работник предприятия не довольны заработной платой

Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что почти половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы (рис .10)

Рис. 10. Возможность профессионального роста

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

50% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Это говорит о том, что руководители не применяют индивидуальный подход к подчиненным. А с развитием организации и увеличением численности персонала будет еще труднее поддерживать этот фактор (рис .11)

Рис. 11. Взаимоотношения работников с администрацией

Важность и ответственность выполняемой работы.

40 % опрошенных видят в своей работе необходимость и важность. Это хороший показатель работы предприятия, но при этом 45 % сотрудников вообще затруднились ответить, значит они не видят смысл своей работы. (рис.12)

Рис. 12. Важность и ответственность выполняемой работы

Условия труда. На данном предприятии уделяют очень маленькое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса, при котором 40 % опрошенных высказались о неудовлетворённости условий труда. (рис.13)

Рис .13. Условия труда

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Высокий уровень данного показателя – 25 % сотрудников уверены в завтрашнем дне. Это скорее связано со стабильностью российской экономки нежели конкретно с рассматриваемой организацией. (рис. 14)

Рис .14. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

То, насколько эффективно организована работа в целом.

15 % опрошенных согласны с организацией труда на предприятии. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени. (рис. 15)

Рис . 15. Организация труда на предприятии

Продуктивность труда.

50% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 20 % что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить причины низкой производительности труда.(рис. 16)

Рис . 16. Продуктивность труда

Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность данным показателем. Способности работников оцениваются по работе. (рис .17)

Рис .17. Соответствие работы способностям сотрудников

Таким образом, на первом месте по приоритетности, все таки остается заработная плата. «Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места и плачу заработную плату», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый — поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.

Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей нет. Если не нравится работать у меня — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом?

По моему мнению, деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Поэтому на данном предприятии необходимо разработать гибкую систему мотивации, которая бы смогла связать оплату труда с результатами работы каждого подразделения и всей организации в целом.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии

В заключение хотелось бы представить лишь несколько принципов, на которых должна основывать современная система мотивации.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Боль­шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс­лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощ­ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.

Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь при­нимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес­ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовно­стью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име­ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав­ лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих про­блемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улуч­шениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходи­ма. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в дос­тижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы зна­ете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про­ информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы иницииро­вать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощ­рение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчинен­ных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Заключение

В данной работе мною был рассмотрен процесс трудовой мотивации персонала МАУ «Управление городского хозяйства» В первой главе работы я рассмотрела понятие теории мотивации.

Во второй главе была дана краткая характеристика персонала организации, исследованы методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации.

Проделанный мной анализ показал, что в большинстве случаев главным мотивирующим фактором остается заработная плата. И это очевидно, потому что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации на МАУ «Управление городского хозяйства».

Система мотивации должна быть спроектирована так, чтобы иницииро­вать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощ­рение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Список литературы

1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2006
2. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.
3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006
4. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
5. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.
6. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.
7. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.
8. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2003.
10. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996
13. Психология управления. - М.: , 1996/97.
14. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

Приложение

Анкета «Диагностика мотивационной среды в трудовом коллективе» Анкетирование проводится в учебных целях. На вопросы Вы можете отвечать анонимно. Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу): 5 – вполне удовлетворяет 4 – скорее удовлетворяет, чем нет 3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 – скорее не удовлетворяет 1 – совершенно не удовлетворяет Размер заработной платы Сам процесс выполняемой работы Перспективы профессионального и служебного роста Взаимоотношения с непосредственным руководителем Важность и ответственность выполняемой работы Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне То, насколько эффективно организована работа в целом Производительность работы Соответствие работы вашим способностям Работа как средство достижения успеха в жизни