Основные функции в системе менеджмента (еоретические основы изучения менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки.

Степень разработанности проблемы. Вопросами роли функций менеджмента занимались и занимаются многие отечественные ученые-экономисты: В.Р.Веснин, И.Н. Герчикова, В.И.Гончаров, А.К.Казанцев, М.Г. Лапуста, О.Т. Лебедева, З.П.Румянцева, Н.А.Саломатина и другие. Краткий обзор источников позволяет сделать вывод, что данная тема не раскрыта полностью и требует дальнейшей разработки.

Объектом исследования является ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново.

Предметом исследования являются функции менеджмента на ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново.

Целью бакалаврской работы является получение теоретических и практических знаний о механизме функционирования менеджмента на предприятии.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие, сущность и виды функций менеджмента.

2. Провести анализ функционирования менеджмента на ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново.

3. Выявить недостатки менеджмента на ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново.

4. Сформулировать выводы и рекомендации по совершенствованию менеджмента на ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново.

5. Обосновать эффективность предложенных мероприятий.

Выдвигаемая в работе гипотеза заключается в следующем: эффективность функционирования менеджмента на предприятии зависит от владения методологическими основами менеджмента и от понимания роли функций менеджмента в практической деятельности предприятия.

Выводы, изложенные в исследовании, получены с помощью методов научного исследования: общенаучного и частно-научного, а также теоретического анализа литературных источников и методом сравнительных характеристик.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников, 2 приложения.

1. Теоретические основы изучения менеджмента

1.1. Общая характеристика и классификация функций менеджмента

Управление в организации — это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей).^[1]

Функциями управления называют управленческие действия,
направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации^[2].

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкрет­ное содержание этих действий (как это делать).

Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована школой административного управления. Основоположник этой школы М.Х. Мескон^[3] выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой менеджерами, в том числе: предвидение, организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу, выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы: административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и контроль, коммерческая деятельность.

Существуют и другие подходы к функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда менеджеров. Кроме того, в поле зрения исследователей управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний, необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии.

Проблема функций менеджмента является одной из центральных со времени его возникновения как самостоятельной науки. Как отмечает Е.А. Репина: «эффективная управленческая деятельность во многом зависит от правильного понимания функций управления, их места, состава, содержания. В этой связи проблема функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных проблем науки управления»^[4].

К изучению данной проблемы, судя по публикациям, наряду с экономистами имеют непосредственное отношение и психологи, и социологи, и юристы, которые под разными ракурсами исследуют функции менеджмента. Вместе с тем до настоящего времени еще не сложилась полная и целостная картина в отношении управленческих функций, их особенностей, содержания и состава.^[5]

Выделение управления в самостоятельный вид трудовой деятельности и последующее разделение управленческого труда на функции с современных позиций представляется объективным и необходимым процессом обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности управленческих работников.^[6]

Таким образом, объективной основой процесса функциообразования в менеджменте можно считать необходимость специализации деятельности по управлению организацией.

Такая специализация должна быть направлена на достижение целей организации и предполагать наиболее целесообразный и выверенный практикой управления механизм его осуществления.

Как известно, А. Файоль, анализируя деятельность предприятий, впервые разделил весь комплекс работ по руководству промышленной компанией на 6 основных групп и определил в числе группы административных операций 5 наиболее важных функций.^[7] Исходная концепция А. Файоля выдержала длительную проверку временем и до настоящего времени в силу своей фундаментальности занимает доминирующие позиции в учебной и научной литературе.

Вместе с тем она многократно подвергалась попыткам существенного изменения и совершенствования, что обычно приводило к росту числа предлагаемых функций и реже - к замене одних функций на другие либо к их сокращению с целью упрощения и обобщения.

Так, например, последователь А. Файоля по административной школе управления Р.Л. Дафт предложил концепцию из 7 функций (планирование, организация, управление кадрами, руководство, координация, учет и бюджетирование)^[8], а разработанная Д. Борманном концепция содержала всего 4 функции более укрупненного формата, включая формирование политики и цели, планирование, организацию и управление кадрами^[9].

Однако в последние десятилетия деятельность промышленных и других организаций и, соответственно, их систем управления претерпела существенные и основополагающие изменения.

Реальная картина управленческой деятельности, характерная сегодня для функционирования организаций, принципиальным образом отличается во многих случаях от классической концепции А. Файоля.

Вместе с тем неполное соответствие классических базовых положений современным практическим реалиям ведет к отставанию и отрыву теории от практики, препятствует попыткам адекватного описания особенностей и сложностей протекающих управленческих процессов и создает трудности в практической деятельности менеджеров.^[10]

Итак, для осуществления менеджмента (разработки управленческого воздействия) необходимо выполнять различные виды работ, которые получили название функции.

Различают общие и конкретные (специфические) функции менеджмента.

Общие функции универсальны, выполняются в любом подразделении аппарата управления. Конкретные функции связан с управлением персоналом, финансами, материальным обеспечением и т.д.

В современной теории менеджмента к функциям относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.

1.2. Организация и планирование как основные функции менеджмента

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.^[11]

Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.^[12]

Процесс управления (менеджмента) имеет четыре взаимосвязанных функций, а именно:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.^[13]

Функцией менеджмента «номер один» общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.^[14]

План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность работающих на предприятии.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.^[15]

Органической составной частью планирования при этом становиться составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.^[16]

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организации. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.^[17]

Для многих организаций и (прежде всего государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. Поскольку они были жестко связаны со штатным расписанием, то не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.^[18]

Второй, не менее важной задачей данной функции является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно – техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.^[19]

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента – мотивацию.^[20]

1.3. Мотивация и контроль

«Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития».^[21]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.^[22]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.^[23]

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.^[24]

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.^[25]

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.^[26]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.^[27]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.^[28]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.^[29]

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.^[30]

В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.^[31]

Важнейшей функцией менеджмента является контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.^[32]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.^[33]

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.^[34]

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.^[35]

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.^[36]

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.^[37]

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.^[38]

Таким образом, планирование - это процесс разработки плана, определяющего: кто, что, с использованием каких ресурсов и когда должен выполнить. Для осуществления планирования необходимо сформулировать цель (желаемый результат).

В зависимости от времени достижения целей планирование может быть стратегическим (подчинено разработке курса развития организации на длительный период), тактическим (основано на методах реализации стратегии на среднесрочный период, например, 5 лет), оперативным (связано с повседневным выполнением задач).^[39]

Чтобы планы были реализованы, а цели достигнуты, необходимо создать для этого наилучшие условия, осуществить функцию организации (организовывания). Данная функция должна обеспечить соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях.

Для достижения целей необходимо осуществить деятельность, направленную на активизацию работающих в организации, побудить их эффективно трудиться реализовать функцию мотивации.

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой - предопределяет их содержание. Главные инструменты реализации данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет (сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству для принятия решений) и анализ (сопоставление полученных результатов с запланированным уровнем, выявление причин отклонений).

Специфические функции могут быть или не быть, в зависимости от специфики предприятия. Общие функции управления должны быть всегда, т.е. функция планирования подразумевает плановый отдел; функция организации – производственный отдел; функция контроля – бухгалтерский отдел.

Все функции управления «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте, составляя замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.

2. Анализ реализации функций менеджмента ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) «Почта России» является единым поставщиком почтовых услуг на всей территории Российской Федерации. Процесс образования Предприятия был начат в 2003 году, когда согласно постановлению правительства РФ был начат процесс реструктуризации почтовой отрасли страны. В начале 2015 года было произведено объединение всей почтовой отрасли в рамках единого юридического лица – ФГУП «Почта России».

В настоящее время основной задачей почтамта является внедрение и развитие перспективных почтовых услуг и передовых технологий при повышении качества обслуживания.

Конкретное подразделение, исследуемое почтовое отделении № 25 Ивановского Почтамта включает в себя 32 отделения почтовой связи. Отделения почтовой связи обслуживают город Иваново и Ивановский район.

Для исследования финансово-хозяйственной деятельности организации проанализируем ряд показателей. В таблице 2.1 показаны важнейшие технико-экономические показатели предприятия за 2015-2016 г.г.^[40]

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ПО № 25 за 2015-2016 г.г.

Показатель	Ед. изм.	Абсолютная величина		Изменения
		2015 г.	2016 г.	Абс. (+/-)	Отн.
Выручка от продажи	тыс. руб.	23044,6	25085,1	2040,5	1,089
Себестоимость услуг	тыс. руб.	17974,8	19817,2	1842,4	1,102
Прибыль	тыс. руб.	5069,8	5267,9	198,1	1,039
Рентабельность продаж	%	22	21	1,0	0,955
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	12744,2	11981,4	- 762,8	0,940
Среднегодовая численность работников	Чел.	35	35	-	1,000

Как можно увидеть по данным таблицы 2.1, в 2016 г. по ряду важнейших показателей деятельности предприятия наблюдается положительная динамика – выручка от продажи, прибыль. Но также возросли и затраты (себестоимость услуг). Причем темп роста себестоимости опережает темп роста объема продаж – на 10,2% по сравнению с 2015 г., что свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов предприятия.

Снижается рентабельность продаж – на 1%, это неблагоприятный фактор, даже несмотря на рост прибыли в 2016 г. в абсолютном выражении – на 198,1 тыс. руб. или на 3,9%. В целом показатели деятельности предприятия в 2016 г. несколько ухудшились по сравнению с 2015 г., что может быть следствием неэффективной деятельности персонала. Следовательно, требуется более детально проанализировать качественный состав работников и систему аттестации кадров.

Рассмотрим еще ряд показателей деятельности предприятия. Объем выполненных работ по обработке почтовых отправлений ПО № 25 наглядно представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Объем оказанных услуг ПО № 25 за 2014-2016 г.г., тыс. руб.

Виды услуг	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Бандероли	8688,8	7395	8452
Письма, карточки	628	384	325
Посылки	9766,9	8866,6	10952,1
Подписка	9182,3	6399	5356
Объем выполненных работ, всего	28266	23044,6	25085,1

Далее в таблице 2.3 приводится динамика исследуемых показателей.^[41]

Таблица 2.3

Темп роста объема оказанных услуг ПО № 25 за 2014-2016 г.г.

Виды услуг	2015 г. / 2014 г.	2016 г. / 2015 г.
Бандероли	0,851	1,143
Письма, карточки	0,611	0,846
Посылки	0,908	1,235
Подписка	0,697	0,837
Объем выполненных работ, всего	0,815	1,089

Как можно заметить, в 2015 году на предприятии произошло падение уровня практически всех важнейших показателей его деятельности, причем очень существенное. В дальнейшем даже их рост в 2016 году не обеспечил таких же значений показателей, как в 2014 году. Это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему трудовой мотивации персонала на предприятии. Сильная сторона организации – это отсутствие конкурентов по многим видам оказываемых услуг, поскольку деятельность почты представлена исключительно государством. Основными потребителями услуг являются население, коммерческие структуры, хозрасчетные и бюджетные организации.

2.2. Анализ состава и структуры персонала организации

Прежде чем исследовать эффективность аттестационного механизма предприятия необходимо изучить количественную и качественную структуру персонала.^[42] Численность в работников в ПО № 25 предоставлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала ПО № 25 в 2016 г.

Профессия	Численность, чел.	Структура, %
Всего, в том числе:	35	100
Почтальон	19	54,29
Начальник отделения связи	1	2,86
Зам начальника	1	2,86
Экономист	1	2,86
Инструктор	1	2,86
Водитель	2	5,71
Почтальон по сопровождению почты	1	2,86
Уборщица	2	5,71
Контролер ПК	1	2,86
Программист	1	2,86
Оператор почтовой связи	5	14,29

Из таблицы 2.4 видно, что наибольший удельный вес в численности работников занимают почтальоны, их 19 человек, т.к. у них самый большой объем работы.

Квалификация кадров ПО № 25 в 2016 г. представлена уровнем их образования (таблица 2.5, рисунок 5).^[43]

Таблица 2.5

Состав кадров ПО № 25 по квалификационному уровню в 2016 г.

Показатели	Всего	Высшее	Средне-профессиональное	Начальное профессиональное и среднее образование
Общая численность работников, чел.	35	14	17	4
Структура, %	100	40,00	48,57	11,43

Рис. 5. Состав кадров ПО № 25 по квалификационному уровню

На предприятии почти половина (48,57%) работников имеют средне-профессиональное образование, 11,43% - начальное профессиональное и среднее образование. Это объясняется отчасти тем, что многие работники предприятия предпенсионного и пенсионного возраста работают в почтовом отделении много лет.

Высшее образование в основном имеют руководители предприятия. В таблице 2.6 показан состав кадров по возрастному критерию.

Таблица 2.6

Состав кадров ПО № 25 по возрастному критерию, чел.

Показатели	Всего	До 40 лет	50 лет и выше	Пенсионный возраст
Общая численность работников, чел.	35	18	9	8
Структура, %	100	51,43	25,71	22,86

Как можно отметить, на предприятии достаточно много работает лиц пенсионного возраста. Это, в первую очередь, объясняется невысокими зарплатами работников предприятия, низкой престижностью профессии в молодежной среде.

Проиллюстрируем данные таблицы 2.6 на рисунке 6.

Рис.6. Состав кадров ПО № 25 по возрастному критерию

В целях улучшения работы с кадрами, дальнейшего развития профессионального обучения, создания условий для совершенствования мастерства и качества работы в ПО № 25 организовано повышение квалификации работников путем обучения на курсах повышения квалификации.

Структура персонала по продолжительности работы в почтовом отделении № 25 Ивановского Почтамта представлена в таблице 2.7 и на рисунке 7.

Таблица 2.7

Структура персонала ПО № 25 по стажу работы в ПО № 25

Показатели	Всего	до 1 года	1 – 3 года	3 – 5 лет	5 – 10 лет	более 10 лет
Общая численность работников, чел.	35	8	3	10	5	9
Структура, %	100	22,85	8,57	28,57	14,29	25,71

Исходя из показателей таблицы 2.7, основную группу составляют работники, отработавшие в организации 3-5 лет. Наименьшую долю в структуре персонала по продолжительности работы занимают сотрудники, отработавшие на предприятии от 1 года до 3 лет, что связано с тем, что на работу достаточно часто устраиваются студенты.

Рис. 7. Структура персонала по стажу работы в ПО № 25

Анализ движения персонала ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново представлен в таблице 2.8.^[44]

Таблица 2.8

Анализ движения персонала в ПО № 25 в 2015-2016 г.г.

Показатель, чел.	2015г.	2016г.	Отклонение, чел.	Отклонение, %
Среднесписочная численность	35	35	0	0%
Выбыло, в т.ч.	7	8	1	14%
- по собственному желанию	2	3	1	50%
- за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1	100%
- по окончанию срока договора	2	3	1	50%
- прочие причины	2	0	-2	-100%
Поступило, в т.ч.	7	8	1	14%
- самостоятельно	4	5	1	25%
- по направлению центра занятости	3	3	0	0%

На основе данных таблицы 2.8, рассчитаем систему показателей, характеризующих интенсивность движения кадров.^[45]

Полученные данные представим в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ интенсивности движения кадров ПО №25 в 2015-2016 г.г.

Показатель	2015г.	2016г.	Отклонение (+,-)
Кп	0,2	0,23	0,03
Кв	0,2	0,23	0,03
Кобщ	0,4	0,46	0,06
Ктек	0,09	0,14	0,05
Кз	0	0	0
Кс	0,2	0,23	0,03

Анализируя данные таблицы 2.9, видим, что в течение всего исследуемого периода в организацию поступило такое же число сотрудников, сколько и выбыло, также наблюдаем, что на предприятии в 2016 году увеличилась текучесть кадров. Необходимо разработать систему аттестации таким образом, чтобы по результатам ее проведения можно было снизить показатель текучести персонала.

2.3. Организация контроля управления персоналом на предприятии

Цели контроля персонала ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново:

1) выявление слабых мест и ошибок в процессе управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Для осуществления контроля ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново необходимое значение имеют:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

В ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяются документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.^[46]

Текущий контроль в ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, управление пользуется обратной связью. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Отклонения, на которые необходимо реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации и многое другое, что рассматривалось мною ранее. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

В процессе заключительного контроля, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.^[47]

Таким образом, выявлено, что на предприятии существует контроль только по фактическим результатам деятельности.

В ходе анализа деятельности организации так же выявлено, что не проводиться аттестация сотрудников. Аттестация выступая как контрольное мероприятие помогла бы выявить слабые стороны сотрудников.

Очевидно, что неудовлетворительная деятельности ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново в последние годы обусловлена в первую очередь отсутствием контроля квалификации сотрудников, качеством выполнения работы, затраченного на выполнение работы времени и т.д.

3. Мероприятия по совершенствованию менеджмента ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново

3.1. Внедрение фотографии рабочего дня как метода контроля затрат рабочего времени

Классическими методами исследования затрат рабочего времени сотрудников являются метод фотографии рабочего времени, хронометраж, моментные наблюдения. Реализация этих методов в необходимом объеме требует от наблюдателя существенных временных затрат, а порой и участия целой команды специалистов. Если компания не может позволить себе таких трудозатрат, стоит прибегнуть к методу самофотографии рабочего времени. Это один из аналитически- исследовательских методов исследования затрат рабочего времени. Он заключается в том, что работники фиксируют время, затрачиваемое ими на своих рабочих местах, в специальных бланках, аналогичных бланкам для фотографии рабочего времени. Данный метод особенно эффективен при изучении структуры затрат рабочего времени офисных работников, когда затруднительно наблюдать за осуществлением таких видов работ, как переговоры, совещания, выездные мероприятия и т. п.^[48]

Формат бланка для самофотографии, осуществляемой с целью получения перечня реально выполняемых функций, который был использован в «ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново», представлен в Приложении 1. Исследование проводилось с конкретным описанием каждой работы. Было сгруппировано и объединено рабочее время по функциям. Например, время, потраченное на включение и выключение орг. техники, телефонные переговоры и т. п., определили как время на подготовительно-заключительную работу. Итоговые данные отобразим в рисунках 8 и 9.

Рис. 8. Структура затрат рабочего времени начальника ПО № 25

Рис.9. Структура затрат рабочего времени экономиста ПО № 25

На основе данных, полученных в результате самофотографии рабочего времени начальника отделения связи и экономиста, рассчитаем показатели использования рабочего времени начальника отделения связи и экономиста, результаты представим в таблице 3.1.^[49]

Таблица 3.1

Показатели использования рабочего времени работников ПО № 25

Показатель	Обозначение	Должность работника ПО № 25
		Начальник	Экономист
Коэффициент экстенсивного использования	Кэ	0,75	0,74
Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от руководителя	К пр	0,04	0,06
Коэффициент потерь рабочего времени, независящих от руководителя (потерь по организационно-техническим причинам)	Кпо	0,05	0,04
Коэффициент, характеризующий величину затрат времени на регламентированные перерывы	Котл	0,16	0,15
Коэффициент выполнения несвойственных работ	Кнс	0,09	0,12
Коэффициент, характеризующий затраты времени на подготовительно-заключительную работу	Кпз	0,17	0,23
Коэффициент, характеризующий затраты времени на основную (оперативную) работу	Ко	0,13	0,09
Коэффициент творческой работы	Ктв	0,06	0,02
Коэффициент организационно-административной работы	Коа	0,09	0,05
Коэффициент формально-логической работы	Кфл	0,05	0,02
Коэффициент исполнительской работы	Ки	0,13	0,17
Коэффициент, характеризующий затраты времени на обслуживание рабочего места	Ком	0,03	0,05

Далее представим расчеты показателей использования рабочего времени других категорий персонала ПО № 25.^[50] Расчет показателей использования рабочего времени финансового директора:

Кэ = (480 – 120)/480= 0,75

К пр = 20/480 = 0,04

Кпо = 25/480 = 0,05

Котл = 75/480 = 0,16

Кнс = 45/480 = 0,09

Кпз = 80/480 = 0,17

Ко = 60/480 = 0,13

Ктв = 30/480 = 0,06

Коа = 45/480 =0,09

Кфл = 25/480 = 0,05

Ки = 60/480 = 0,13

Ком = 15/480 = 0,03

Расчет показателей использования рабочего времени главного бухгалтера:

Кэ = (480 – 118)/480= 0,74

К пр = 28/480 = 0,06

Кпо = 20/480 =0,04

Котл = 70/480 = 0,15

Кнс = 57/480 = 0,12

Кпз = 110/ 480= 0,23

Ко = 45/480 = 0,09

Ктв = 10/480 = 0,02

Коа = 25/480 = 0,05

Кфл = 10/480 = 0,02

Ки = 80/480 = 0,17

Ком = 25/480 = 0,05.^[51]

Проанализировав данные таблицы 3.1, видим, что экономист ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново» несет большие потери времени, зависящие от руководителя (начальника отделения связи), много времени тратит на подготовительно-заключительную, исполнительскую работы. Можно сделать вывод, что экономист «ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново» нерационально использует свое рабочее время. Требуется рассмотреть возможность перераспределения обязанностей, делегирования каких- то полномочий, которые могут быть произведены после проведения корректной аттестации сотрудников предприятия.

3.2. Внедрение анкетирования персонала

В целях диагностики рабочей среды можно использовать простой и эффективный по результатам метод - анкетирование сотрудников.

Внутренний контроль представляет собой независимую проверку деятельности подразделений с целью:

а) определить, что необходимо сделать, чтобы контролируемое подразделение эффективно выполняло свои задачи;

б) понять, насколько существующая структура организации пригодна для успешного и экономичного ведения деятельности;

в) убедиться, что количество, градации и уровни ответственности служащих строго связаны с требованиями работы;

г) оказать помощь управлению в совершенствовании организации и методов работы советами, основанными на опыте, полученном в процессе проведения контрольных мероприятий.^[52]

Первичная ответственность за обеспечение наиболее эффективного и экономичного использования персонала возлагается на менеджеров всех уровней, которые постоянно руководят своими подчиненными и в первую очередь отвечают за достижение поставленных целей. Но иногда менеджер может быть слишком занят текущими проблемами.

Периодический внутренний контроль позволяет определить новые подходы к управлению персоналом и обеспечить более быструю диагностику ситуации, чем длительная программа исследования состояния дел в организации. На практике конструктивная оценка и критика, основанные на знании внутренними контролерами используемых в организации стандартов и методов, часто оказываются полезными для стимулирования менеджеров к повышению эффективности.

Руководитель просит менеджеров организовать заполнение персоналом вопросника (Приложение 2). Его заполнение служит многим целям. Такой вопросник помогает работнику сконцентрироваться на своих задачах и обязанностях, а также играет роль памятки - для исключения возможных споров о том, все ли задачи были объяснены и приняты во внимание.^[53]

Контролеры должны использовать все возможности для установления контакта и завоевания доверия менеджеров: от этого могут зависеть успех или неудача проверки, особенно в самом начале, в период, когда менеджеры крайне подозрительны, занимают оборонительную позицию и даже откровенно препятствуют проведению проверки. Сотрудник должен быть обучен быстро распознавать такие ситуации, а также находить пути их преодоления.

Успех проверки в значительной степени зависит от наличия желания сотрудничать у всех, кто в ней участвует.

Ознакомившись с советами руководителя касательно своего плана, сотрудник должен начать интервьюирование низших служащих организации и, поднимаясь по рангам и степеням ответственности, вернуться к руководителю, чтобы детально проверить его работу.

Интервьюирование как можно большего числа служащих должно быть обычной практикой. В то же время нужно знать, что не всегда есть необходимость в 100-процентном инспектировании, например, тех участков, где большое число служащих выполняют одинаковую работу. Также нет необходимости проверять индивидуально таких служащих, как шоферы, уборщики. Оценка необходимого количества должностей может быть проведена при помощи метода шкалирования, подразумевающего сбор подсчитанной требуемой продукции отдельной операции за данный период времени. Количество требуемых для инспектирования должностей выявляется путем простого арифметического подсчета. Ранги оцениваются со ссылкой на критерии градации отдельного вида деятельности.

Далее рассмотрим факты, которые необходимо собрать в процессе опроса. Сотрудник должен получить удовлетворительные ответы на следующие главные вопросы:

а) соответствует ли вся проводимая работа сущности организации и ее цели;

б) если соответствует, могут ли эти цели быть достигнуты другим, более эффективным путем;

в) соответствует ли количество должностей объему работы;

г) точны ли ранги должностей.^[54]

2. Сотрудник, изучив вопросник, заполненный служащими, и сущность деятельности, получает базовое представление об их работе. Если у сотрудника есть подробные документы - перечень служб или записки о службах, которые представляют собой список его обязанностей, - их также нужно проверить. Затем сотрудник службы внутреннего контроля (аудитор) должен сформулировать вопросы, чтобы определить:

а) получает ли служащий свои задания напрямую от руководителя или их передает подчиненный;

б) что реально делает служащий и как долго;

в) как он освобождается от работы;

г) перед кем он отвечает за ее удовлетворительное выполнение;

д) закреплены ли за должностью определенные обязанности;

е) изменяется ли объем выполняемой работы за определенный период, и если да, то почему;

ж) накапливаются ли (и если да, то в какой степени) невыполненные дела и требуется ли от служащего работать сверхурочно;

з) существуют ли какие-либо обстоятельства, которые тормозят эффективную и экономичную деятельность;

и) присутствует ли дублирование работы.

3. Для оценки рангов должностей необходимо:

а) определить, где обязанности зависят от аспектов работы;

б) определить уровень знаний и опыта, необходимых служащему, и природу требований, основанных на этих особенностях;

в) установить степень инициативности и полноты ресурсов в решении проблем и определить требования, основанные на интеллекте человека;

г) установить, предполагает ли комплексность работы особую трудность для формулирования суждений и принятия решений;

д) установить, кто руководит служащим, влияет на него или дает советы;

е) установить количество контролируемых служащих.^[55]

4. Необходимо составить всеобъемлющий список принятых описаний работы на всех уровнях и использовать его в качестве дальнейшего руководства. Таким образом, создается банк данных о работе, который может быть использован в качестве базового стандарта для сравнения с обязанностями, налагаемыми на другие формы деятельности, а также для ранжирования.

Сам отчет представляет собой описание того, что было обнаружено в ходе проверки. Безусловно, управляющие пожелают узнать, что было обнаружено в ходе проведения контроля, и сотрудники сдолжны использовать такую возможность для проверки реакции менеджеров на некоторые рекомендации, прежде чем они будут вписаны в окончательный отчет. Следовательно, по завершении инспекции желательно устроить предварительную встречу с менеджерами. Предпочтительно, чтобы такая встреча проводилась в последний день инспектирования. На повестке дня должен стоять список рекомендаций, которые сотрудники намерены включить в отчет.

Существует опасность, что рекомендации не будут приняты или будут сведены на нет тактикой затягивания. Во избежание неопределенно продолжительных споров цель должна быть зафиксирована и обсуждена с руководством в течение месяца по завершении инспекции. В течение дальнейших двух месяцев все переговоры с руководством должны быть завершены, а рекомендации - реализованы.

Реализация рекомендаций, являющаяся финальным этапом внутреннего контроля, состоит в следующем:

а) в формальном описании исследуемого состава контролируемого подразделения, даваемом соответствующему управлению;

б) в действиях управления, осуществляемых в согласии с делением "персонал - управление", в целях проведения изменений, необходимых для реализации рекомендаций в пределах принятых временных ограничений.

Заключение

Правильная реализация всех функций менеджмента на предприятии ведет к его успешному функционированию.

В ходе анализа источников выявлено, что в современной литературе по менеджменту нет единого подхода к классификации функций менеджмента.

Объектом исследования выступало «ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново».

В целом показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в 2016 года несколько ухудшились по сравнению с 2015 года.

Наибольший удельный вес в численности персонала занимают почтальоны.

На предприятии почти половина работников имеют средне-профессиональное образование, 11,43% - начальное профессиональное и среднее образование. Это объясняется отчасти тем, что многие работники предприятия предпенсионного и пенсионного возраста работают в почтовом отделении много лет.

Высшее образование в основном имеют руководители предприятия. В ПО № 25 работает достаточно много лиц пенсионного возраста. Это в первую очередь объясняется невысокими зарплатами работников, низкий престиж профессии.

Основную группу составляют работники, отработавшие в организации 3-5 лет. Наименьшую долю в структуре персонала по продолжительности работы занимают сотрудники, отработавшие на предприятии от 1 года до 3 лет, что связано с тем, что на работу достаточно часто устраиваются студенты.

Анализ движения персонала ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново показал, что в течение всего исследуемого периода в организацию поступило такое же число сотрудников, сколько и выбыло, также наблюдаем, что на предприятии в 2016 году увеличилась текучесть кадров.

Анализ организации контроля на предприятии показал, что контроль осуществляется только по результатам работы. Нет оперативного контроля в ходе выполнения работы, нет промежуточного контроля.

Очевидно, что неудовлетворительная деятельности ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново в последние годы обусловлена в первую очередь отсутствием контроля квалификации сотрудников, качеством выполнения работы, затраченного на выполнение работы времени и т.д.

Для предприятия рекомендовано внедрение следующих мероприятий:

- метода самофотографии рабочего времени, который позволить выявить слабые стороны сотрудников;

- метод анкетирования персонала, который позволит выявить отклонения в выполняемых функциях, мотивации и других процессах в компании.

Список использованных источников

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 239 c.

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 288 c.

3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 160 c.

4. Борманн Д. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М.: ИНФРА - М, 2016. - 245 с.

5. Васильева Е.В. Проблемы управления инновационным развитием предприятия / Е.В. Васильева // Проблемы современной экономики - 2015. - №3 - С. 363-364.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2014.- 528 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 501 с.

9. Гибсон Д., Доннели Д. Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 2014. - 407 с.

10. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 736 c.

11. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: ООО "Софийская набережная", 2016. – 432 с.

12. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2014. - 320 c.

13. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 12-22.

14. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 383 c.

15. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. - 272 c.

16. Критерии эффективности управления : Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2014. - 73 с.

17. Купченко А.Ю. Современные проблемы управления в российских предприятиях // «Экономика и социум», 2014. - № 2. - С.12-14.

18. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2015. — 488 c.

19. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 432 c.

20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

21. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

22. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.

23. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2014. — 424 c.

24. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.

25. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

26. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- 600 с.

27. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 319 c.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бланк самофотографии рабочего времени

ФГУП «Почта России» почтовое отделение № 25 г. Иваново

Структура затрат рабочего времени работника…….
Наименование работы	Потраченное время, мин.
Подготовительно-заключительная работа:
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Основная (оперативная) работа:
Работа 1
Работа 2
Работа 3
Регламентированные перерывы:
Обед	60
Организационно-административная работа:
Работа 1
Работа 2
…….

Приложение 2

Образец вопросника

1. Эта форма должна быть заполнена в связи с предстоящей в Вашем подразделении/дирекции/отделе процедурой внутреннего контроля.

2. Вам будет дано разъяснение руководителя Вашего подразделения о целях внутреннего контроля, и, вероятно, сотрудник службы внутреннего контроля (аудитор) захочет обсудить с Вами Вашу работу.

3. Служащие поощряются говорить откровенно о своей работе с сотрудником, который намерен оценивать не работу отдельных людей, а нагрузку должностей.

Фамилия: Имя:

Должность: Отдел: Направление:

N кабинета: N телефона: Общее количество

персонала:

Перед кем Вы Персонал под Вашим

ответственны: контролем:

Кого Вы Кто заменяет Вас

заменяете в его в Ваше отсутствие:

отсутствие:

Описание главных элементов Вашей работы с приблизительным количеством времени, затрачиваемого на каждый:

1. Ваша работа изменяется? Если да, то почему?

2. Когда наступают пиковые периоды нагрузки?

3. Когда наступают свободные периоды?

4. Работаете ли Вы сверхурочно?

5. Если да, то в какой степени это связано с особыми задачами по сравнению с нормальной деятельностью?

6. Можете ли Вы принять постоянное увеличение рабочей нагрузки (около 10%) без обращения к сверхурочной работе?

7. Есть ли у Вас какие-либо замечания по поводу объема и степени Вашей ответственности по работе?

8. Есть ли у Вас какие-либо предложения по улучшению Вашей собственной работы и по работе Вашего офиса?

Подпись Должность Дата

1. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2016. - С.73. ↑

2. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2015. — С.32. ↑

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С.72. ↑

4. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. – С.81. ↑

5. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2014. — С.24. ↑

6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. – С.88. ↑

7. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: ООО "Софийская набережная", 2016. – С.132. ↑

8. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С.96. ↑

9. Борманн Д. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М.: ИНФРА - М, 2016. – С.145. ↑

10. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.127. ↑

11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2014. – С.82. ↑

12. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2015. — С.88. ↑

13. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С.48. ↑

14. Гибсон Д., Доннели Д. Основы предпринимательства. М.: Финстатинформ, 2014. – С.67 . ↑

15. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. – С.172. ↑

16. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – С.92. ↑

17. Васильева Е.В. Проблемы управления инновационным развитием предприятия / Е.В. Васильева // Проблемы современной экономики - 2015. - №3 - С. 163. ↑

18. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — С.71. ↑

19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2014.- С.98. ↑

20. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С.119. ↑

21. Купченко А.Ю. Современные проблемы управления в российских предприятиях // «Экономика и социум», 2014. - № 2. - С.12. ↑

22. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С.103. ↑

23. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов / В.И. Коробко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.99. ↑

24. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С.109. ↑

25. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – С.204. ↑

26. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 13. ↑

27. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2015. — С.194. ↑

28. Критерии эффективности управления : Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2014. – С.19. ↑

29. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2014.- С.128. ↑

30. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2014. – С.106. ↑

31. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов/ В.И. Коробко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.83. ↑

32. Тебекин, А.В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус, 2014. — С.24. ↑

33. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. – С.21. ↑

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2014.- С.58. ↑

35. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 2015. — С.91. ↑

36. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2015. — С.109. ↑

37. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. – С.108. ↑

38. Васильева Е.В. Проблемы управления инновационным развитием предприятия / Е.В. Васильева // Проблемы современной экономики - 2015. - №3 - С. 364. ↑

39. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С.144. ↑

40. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.198. ↑

41. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.199. ↑

42. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.207. ↑

43. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.210. ↑

44. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.211. ↑

45. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015.- С.225. ↑

46. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – С.247. ↑

47. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.109. ↑

48. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.202. ↑

49. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.157. ↑

50. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.155. ↑

51. Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — С.156. ↑

52. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 19. ↑

53. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 20. ↑

54. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 21. ↑

55. Зиновьева, И.В. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И.В. Зиновьева // Менеджмент сегодня. - 2015. - №3 - С. 22. ↑