Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Важность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются стержнем организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, иногда не способны правильно руководить и, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Нужно отметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Социально значимая деятельность (СЗД) — это нормативно организованный технико-технологический цикл процессов человеческой активности, направленный на удовлетворение какой-либо социально значимой потребности. Цикл процессов СЗД, как правило, включает: – возникновение социально значимой потребности; – создание деятельности по удовлетворению данной потребности; – получение требуемого результата по итогам деятельности; – контроль результатов и качества выполненной работы.

Под термином «оценка качества СЗД» будем понимать результат выполнения сравнения с принятыми критериями сравнения для данного вида деятельности, которые являются совокупностью собственных характеристик цикла процессов (технико-технологических, нормативно-организационных и других) с учётом человеческого фактора (ЧФ). Важным звеном в данном случае является понятие «ЧФ». Разработка методов комплексной оценки ЧФ невозможна без всестороннего изучения проблемы подготовки специалистов в контексте их влияния на функционирование рынка труда. Недостаточный учёт свойств человека (ЧФ) при построении систем управления может привести к неудовлетворительному решению любых производственных задач: снижению надёжности, уровня безопасности, достоверности и т. п. принимаемых решений.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

а) заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

б) ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

в) умение найти подход, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

-место работы

-требуемый уровень квалификации

-частота выполнения данного вида работы

Выбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте или в трудовом договоре.

На сегодняшний день отсутствуют методы комплексного оценивания ЧФ ввиду сложности формализации его характеристик и количественной оценки данного многоаспектного понятия, так как особенностями проявления ЧФ выступают: – длительный инвестиционный период; – высокая степень риска; – низкая степень ликвидности. Более того, ЧФ не только влияет на развитие рынка труда и в целом на социально-экономической системы, но и сам испытывает многочисленные воздействия со стороны внешней среды. На него серьёзное влияние оказывают экономические, политические, социально-культурные и технологические факторы

Психофизиологические характеристики сгруппированы в виде 4-х непересекающихся категорий качеств личности, а именно: – энергетические, характеризующие уровень активности психофизиологических функций и систем (кровообращения, дыхания, обмена веществ и др.); – информационные, характеризующие обработку поступившей информации и принятие на её основе решений, т. е. отражающие когнитивные процессы (мышление, память, структуру личности, индивидуальность); – эффекторные, отвечающие за реализацию принятых решений (количественные и качественные показатели профессиональной деятельности и физиологические параметры); – активационные, обуславливающие направленность и степень напряжённости профессиональной деятельности (уровень внимания, стрессоустойчивости, особенности мотивационной сферы и т. д.).

Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [8, С.153]

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В то же время, несмотря на «индивидуальный характер», кадровая политика предприятия должна согласовываться со стратегией государственной политики занятости. В данном контексте уместно отметить, что в «Федеральной целевой программе содействия занятости населения Российской Федерации на 1998-2000 гг.», в частности, указывается, что «в условиях ограниченности финансовых ресурсов приоритетными в государственной политике по вопросам занятости как в центре, так и в регионах должны стать направления, ориентирующие в первую очередь на рост эффективности труда, согласование на региональном уровне целевых установок политики в области занятости с кадровой политикой, проводимой на предприятиях и организациях».

В соответствии с указанным, в современных условиях приоритетными направлениями кадровой политики являются:

- повышение экономической эффективности труда;

- оптимизация численности персонала;

- повышение гибкости рабочей силы;

- создание условий для восстановления основных функций заработной платы: распределительной, воспроизводственной и стимулирующей.

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
5. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.
5. Основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:

- открытую;

- закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Пассивная кадровая политика.
      Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. 

Характерна для предприятий, руководство которых своевременно выявляет симптомы кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие мотивации у персонала и т.д.) и принимает меры по разрешению возникающих проблем.

Отличительными особенностями реактивной кадровой политики являются следующие:

- принятие руководством мер по локализации кризиса;

Основа активной кадровой политики содержит:

1.снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2.дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3.закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

Рациональная кадровая политика предполагает:

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

Авантюристическая кадровоя политика.

- Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

- Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала.

- В программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. - План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

- Быстрая и эффективная переподготовка моджет быть успешна проведена.

Открытая кадровая политика.

Открытость политики управления персоналом выражается в прозрачности предприятия для потенциальных работников. Из внешней среды могут прийти сотрудники на любую вакансию, существующую в организации – от самой низкой до высокой должности в иерархии компании.

Закрытая кадровая политика.

Составляющая работы с персоналом:

- дефицит рабочей силы, отсутствие постоянного притока новых работников.

Развитие персонала:

- Чаще осуществляется во внутриорганизационных центрах, способствует формированию единых взглядов и подходов, общих технологий, адаптировано к работе организации.

- Мотивация персонала:

Предпочтения отдаётся мотивации (удовлетворению потребности персонала в безопасности, стабильности, социальных связях).

- Внедрение инноваций:

Необходимость специального инициирования разработки инноваций через формирование

осознания причастности к общности судьбы работника и организации, ответственности за изменения.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок.  Суть ее -  прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования  усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадры управления— это та часть работников, которая выполня­ет какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обес­печивающие за счет профессиональных знаний необходимую на­правленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала.

Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Категории кадров и система работы сними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит отно­сительное обособление видов управленческой деятельности. В со­ответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода.

Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент — фор­мирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура — это система должностей, управлен­ческих профессий и штатное расписание.

Другой элемент системы работы с кадрами — их подбор. В со­став этого блока входят: набор работников, их выдвижение, рота­ция, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кад­ров — формирование управленческого коллектива.

Еще один важный элемент — оценка работников. Она прони­зывает всю систему работы с кадрами — набор, учебу, мотивацию деятельности.

Подбор кадров — это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Существуют три основных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управле­ния: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расо­вым признакам. В то же время набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию специ­альной подготовки. При наборе происходит оценка общей при­годности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в сис­теме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Принципы набора кадров следующие.

- Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соот­ветствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

- Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей, но прино­сят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Только сочетание тех и других определяет успех дела. Если надо круто изменить ситуа­цию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров — свои работники, воспитанные в резерве.

- Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров: первые — носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства; молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого кол­лектива.

Расстановка кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Система оценки кадров — это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти вы­явить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результа­том которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей со­вершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейс­кими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приго­вор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руко­водитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и ре­шения задач.

В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение.

В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучение персонала.

Оно может быть: плановое, которое можно проводить без отрыва от производства; в формате тренингов; в виде курсов или повышения квалификации в профильных учебных учреждениях.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Обучать надо:

всех работников, впервые пришедших на предприятие;

работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Обеспечение компании кадрами с соответствующим опытом и квалификацией. Формирование кадровой политики – главный пункт работы с кадрами. Политика формируется специалистами отдела кадров, руководителем компании, линейными менеджерами.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Эффективное руководство человеческими ресурсами организации составляет неотъемлемую часть производительности и достижения работниками и организациями, в которых они работают, своих целей.

Повышение квалификации:

Цели повышения квалификации могут быть?

- Вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками. Это позволит им не просто высказывать свежие идеи, но и справляться с различными сложностями в работе;

- Мотивация персонала. Когда работник получает знания за счет организации, он чувствует, что руководство заботится о нем. Поэтому у человека появляется стремление к повышению производительности труда;

- Снижение уровня текучести персонала. Повышение квалификации считается эффективным способом борьбы с этим явлением. Этот принцип действует даже в том случае, когда не помогает даже премирование.

- Внедрение новых технологий. Сейчас время компьютеров и высоких скоростей. От этого никуда не денешься, нужно развиваться, модернизировать производство. А с этим справится только команда настоящих профессионалов.

- Воспитание собственных кадров. Это является производственной стратегией некоторых компаний. Они предпочитают обучать своих сотрудников, чем принимать на работу большое количество людей со стороны.

2.2 Оценка кадров

Аттестация кадров. Этот вид кадровой работы еще недавно был обязательным для большинства организаций. Аттестация должна проводиться регулярно по установленным правилам. Результаты служат основанием для кадровых решений. Аттестация охватывает кадры руководителей, ИТР и других специалистов. Основные цели аттестации:

- оценка соответствия специалиста или руководителя занимаемой должности;

- поощрение и стимулирование его деятельности;

- выработка рекомендаций к повышению квалификации;

- предложения по перемещению с занимаемой должности;

- выявление сильных и слабых сторон для развития первых и исправления вторых.

Аттестация является важнейшей частью кадровой работы, поскольку выступает методом сбора информации о работнике — информации, на которой основываются все прочие виды кадровой работы и на основе которой принимаются кадровые решения.

Перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Формирование кадрового резерва. Кадровым резервом принято называть специально сформированную группу работников, обладающих нравственными, деловыми и политическими качествами, свидетельствующими об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование кадрового резерва должно проводиться непосредственно по результатам аттестации. Наличие кадрового резерва облегчает подбор кандидатов, сокращает период адаптации руководителя к должности. Кадровый резерв обеспечивает непрерывность и преемственность процесса управления, способствует уменьшению риска, связанного с назначением нового руководителя, создает реальную перспективу профессионального и должностного роста специалистов. Цель создания резерва — проверка на практике способностей к руководству у кандидатов для всех руководящих должностей, как реально существующих, так и возможных в будущем, в перспективе развития организации. Формирование резерва не одноразовый акт или единичное действие, это постоянная работа, от которой зависит будущее организации.

Тестирование.

Подбор персонала — дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности. Главное в данном процессе — выбрать «своих» — заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных — среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

-психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

-физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

- Метод центров оценки.

- Метод оценки достижения целей.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Желанием продвигаться по карьерной лестнице обладает не каждый сотрудник. Существуют сотрудники, которые не проявляют желания самостоятельно реализовываться и довольствуются тем положением, которое они занимают в организации. Чаще всего это связано с боязнью получения дополнительной ответственности и страх перед чем-то новым.

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

-выполнение 5-летнего плана развития;

-конкурентоспособность;

-результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

-учет квалификации сотрудника;

-внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

-нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

-потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

-карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

-потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период «Чикаго - 30х годов». Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

человеческий ресурс кадровый персонал

Библиографический список

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000

Приложение 1

Список документов, необходимых при приеме на работу

1. Удостоверение личности или паспорт

2. Пенсионный договор

3. Диплом об образовании

4. Сертификат специалиста

5. Свидетельства о повышении квалификации за последние 5 лет

6. Трудовая книжка или другие документы, подтверждающие трудовой стаж (для совместителей – копия трудовой книжки)

7. Фото 3х4 - 2 шт.

8. Форма №086 о провождении медицинского осмотра о состоянии здоровья 9. Анализ ВИЧ с Республиканского или Городского центра СПИД

10. Справка о несудимости с Центра обслуживания населения

11. Адресная справка

12. Справка с психоневрологического и наркологического диспансеров

13. Военный билет, для призывников - приписное свидетельство

- перечень документов устанавливается в соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан и может дополняться или изменяться в зависимости от потребностей медицинской организации

Приложение 2

Форма оценки личного дела

1. Копия удостоверения личности

2. Копия пенсионного договора

3. Адресная справка (ЦОН)

4. Справка о несудимости (ЦОН), Справки с психоневрологического и наркол. диспансеров для мед.раб.

5. Оригинал трудовой книжки (хранится в отделе кадров)

6. Копия военного билета

7. Медицинская справка, Форма №086 / санитарная книжка (копия)

8. Резюме или автобиография с указанием предыдущих мест работы

9. Характеристика, рекомендательные письма предыдущих мест работы

10. Личный листок по учету кадров

11. Заявление о приеме на работу или о переводе на другую должность

12. Приказ о приеме на работу или о переводе на другую должность

13. Трудовой договор (оригинал)

14. Должностная инструкция (копия), подписанная работником

15. Данные о прохождении ориентации (инструктаж по ПБ, ЧС, ИК и др.)

16. Отчет о прохождение адаптации или испытательного срока (для принятых на работу после 19.10.2015 г.) 38

17. Копия диплома

18. Верификация диплома (подтверждение подлинности) для мед.раб.

19. Копия сертификата специалиста или квалиф. категории для мед.раб.

20. Верификация сертификата специалиста (если выдан до 2012 г. –письмо в ответ на запрос, после 2012 г. - распечатка с сайта ККМФД)

21. Копия документа об ученой степени (если есть)

22. Копии документов об обучении, специализации за последние 5 лет

23. Сведения о внутреннем обучении без отрыва от работы

24. Сертификат об обучении BLS (базовая сердечно-легочная реанимация), выданный в течение последних 2 лет

25. Лист привилегий или список компетенций для мед.раб.

26. Форма оценки работника (ежегодно)

На основании проведенного обзора личного дела, подтверждаю, что назначение сотрудника на текущей должности является действительным. Сертификат специалиста (для медицинского работника) действует, не истек и не отозван.

Дата обзора личного дела __________

Сотрудник отдела кадров: ______________________ ______ (ФИО) (подпись)