Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Менеджмент человеческих ресурсов» (мебельная фабрика «Запад»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия деятельности и развития абсолютно любого предприятия или любой организации невообразима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем обязательно должна быть сформирована сильная команда, которая способна поддерживать высокий профессиональный авторитет.

Понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Однако, система управления каждой организации имела многофункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но огромную часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Главным структурным отделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для реализации крайних функций часто создаются отделы подготовки кадров либо отделы технического обучения.

Для решения социальных вопросов в организациях создаются службы общественного исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, обычно, имеет маленький организационный статус, является слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению обычных критериев его работы. Важные в числе их: общественно-психическая диагностика; изучение и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношение управления; управление промышленными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор претендентов на свободные должности; изучение кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и общественно-психическое приспособление работников; управление трудовой мотивацией; законодательные вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономичность и эстетика труда.

Если в критериях командно-административной системы эти зaдaчи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на 1-ый план, и в их решении заинтересована любая организация.

В конечном итоге, беря во внимание вышеизложенное, исследование роли человеческого фактора в управлении, исследование кадровой политики, также стиля, методов управления и роли лидерства на определенном предприятии является достаточно актуальным для исследования. Следовательно, тема является актуальной на сегодняшний день.

Целью курсовой работы – изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования – мебельная фабрика «Запад».

Для того что бы достигнуть поставленную цель, нужно решить ряд задач, а конкретно:

1) Провести исследование роли человеческого фактора в менеджменте;

2) Выявить особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;

3) Провести изучение кадровой политики и мотивационной системы в мебельной фабрике «Запад»;

4) Разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в мебельной фабрике «Запад».

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов.

1.1. Роль человеческого факторы в менеджменте

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация служащих средством активной работы менеджеров.

Для этого используются такие подходы, как:

– отношение к труду, как источнику доходов организации;

– создание для каждого работника простора для деятельности, чтоб он мог внести собственный личный вклад в общее дело;

– активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов – принятие на работу компетентных и заинтересованных работников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Непосредственно, человек как разумное, мыслящее существо выступает основным фактором не только для производства, но и для всей организации.

Человек – это не только издержки, но еще и фактор доходов, увеличения эффективности трудовых ресурсов, увеличения качества принимаемых решений. Следовательно, современный менеджер относится к своим работникам, как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической необходимости финансовых вложений в человека, а именно в работника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, периодическом тренинге работников, разработке критериев для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда для персонала.

В философии менеджмента человеческих ресурсов работники – это активы организации, человеческий капитал. А это значит слабый контроль над сотрудниками, но преобладающую мотивацию и стимуляцию труда. Следовательно, взгляд на сотрудника, как на источник расходов и затрат, которого нужно сдерживать, в данном случае отсутствует.

В менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он лично является ответственный за свои результаты труда, достижения и заслуги. Он сам должен смотреть за тем, реализует цели, которые сам себе поставил, или нет. Причём действует сотрудник во имя общих целей всей организации.

Структура организации и её политика в области организации труда и создания определённых условий труда должны оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что некоторые сотрудники могут за свой собственный труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, нежели другие.

Важно подчеркнуть, что подход с позиции управления человеческими ресурсами, является системным, полным подходом, который учитывает повсевременно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, которые обеспечивают продуктивность деятельности организаций.

На базе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, предположим, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых служащих, составлением программы обучения персонала для среднего звена. За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

С течением времени в кадровом менеджменте возник такой термин, как человеческий капитал, представляющий собой совокупность социо-культурных и личностно-психологических свойств сотрудников: познаний, способностей и возможностей к сознательным действиям, неизменному улучшению и развитию – интеллектуальный капитал.

Человеческий потенциал имеет одну особенность, он не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счёт приобретения нового опыта и знаний).

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

– специальный или неперемещаемый – это знания людей и специфика работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках фирмы;

– общий или перемещаемый – совокупность теоретических и достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник.

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) предполагает:

– осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;

– индивидуальный подход ко всем работникам;

– отказ от представлений о персонале как о благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;

– разработку политики по отношению к человеческим ресурсам;

– осуществление стратегии занятости;

– создание благоприятного морально-психологического климата;

– обеспечение роли работников и их уполномоченных лиц в управлении компанией.

Важно отметить, что управление человеческим капиталом охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её персоналом. На современном уровне значительно возрос интерес к человеку, как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Основа человеческого фактора – личность, а именно, психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности (Приложение 1)

Менеджеру в управлении персоналом и решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться схемой, для того чтобы:

– заинтересовать любого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями;

– осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

– ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Из всего вышесказанного можно прийти к выводу, уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, организация требует от человека выполнение определённой роли. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при всем этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и плодами собственной деятельности в компании и собственным сотрудничеством с окружением, то не возникает конфликтных разногласий. Одним из важных критерий ,является правильное выполнение и построение своей роли и, в том числе, формирование правильных предпосылок в отношении содержания, сути и места в организации.

Сформулировать предпосылки роли нужно таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии в структуре организации но и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно.

Но есть два важных и необходимых условия – ясность и приемлемость роли.

Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами компании, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли заключается в том, что человек готов её выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определённое удовлетворение и приведёт к получению положительного результата.

1.2. Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом производится через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика преобразуется из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика – это направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов компании и работников. Она рассчитана довольно на длительный срок.

Суть ее, заключается в том, что четкое определение целей работы с кадрами управления на конкретном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на долгие сроки хозяйствования увеличивает необходимость в длительной направленности кадровой политики. Кадровая политика определяет новые задачи, а так же указывает, что устарело, и что должно быть устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна создавать благоприятные условия труда, а так же обеспечивать возможность продвижения по службе и уверенность в завтрашнем дне.

Следовательно, главная цель кадровой политики компании являетят обеспечение в ежедневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, а текущая кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем.

Статическая подсистема – проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров, а к динамической – организацию труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:

– долгосрочное страхование предприятия;

– сохранение его независимости;

– получение соответствующих дивидендов;

– непрерывный необходимый рост предприятия;

– самофинансирование роста;

– сохранение финансового равновесия;

– закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития компании выделяются три составные важные части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает главные аспекты развития компании.

Важно подчеркнуть, кадровая политика за годы приобрела серьёзные изменения. Недостаток квалифицированной силы, которая способна работать в новых условиях, затем отказ от понимания работы с кадрами, как административной работы. Появилась необходимость более широкого учёта мотивационных действий.

Понимание кадровой политики, как единства последующих мер, состоит в :

– обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

– создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься разные уровни управления компании: её высшее управление, руководители подразделений, кадровая служба.

Наибольшее значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения законов в сфере трудовых отношений. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к сотруднику, также и в частности увольнения. Приём на работу служащих является компетенцией компаний и предприятий.

Изучая тенденции работы с персоналом, можно увидеть, что в выполнении функций управления кадрами всё большее значение получают стратегические аспекты, но сохраняются и традиционные классические инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом всех главных положений составных частей концепции развития компании определяются свои цели кадровой политики, которые включают :

–цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов);

– цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев компании либо уже практически не отличающимся от этих интересов целям «уполномоченных» (менеджеров), которым обладатели дали поручение управлять предприятием.

Если владельцами являются, например, юридические лица, правительство, либо если компании представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к вероятному удовлетворению потребностей жителей. Исходя из убеждений интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию, а также цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением условий труда.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп работников. Но при этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, но хоть и с разной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства членов персонала.

Человеческие возможности, это главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей – нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для любого менеджера особенное место в его работе занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации способности удовлетворения собственных потребностей в человеческих ресурсах. На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

В итоге, из всего вышесказанного можно прийти к выводу, что результаты деятельности многих компаний и накопленный опыт их работы с кадрами демонстрируют, что формирование коллективов, обеспечение высочайшего качества кадрового потенциала, являются решающими факторами продуктивности производства и конкурентоспособности. Трудности в области управления кадрами, в будущей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания управления. Но в дальнейшем с развитием научно-технического развития содержание и условий труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и приведёт к серьёзным изменениям в трудовой деятельности работника. Упраздняя старые, образуются новые рабочие места, что приведёт к структурным сдвигам на рынке. Создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, но с другой стороны, перманентно ощущается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Вид современного управляющего определяют восприятия о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения служащих к труду. Меняющиеся восприятия о содержании и характере труда, вольном времени и качестве жизни, предъявляют новые требования к управлению кадрами. Потому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё более необходимыми. Следовательно, возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров абсолютно всех уровней.

1.3. Лидерство в менеджменте

Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство.

Формальное лидерство, оказывается на подчиненных с позиций занимаемой должности. Α процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы – неформальное лидерство.

Принято считать, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных работников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом, способность к коммуникациям, доверие сотрудников, гибкость при принятии решений.

Следовательно, лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

Лидера отличают ряд качеств, которые характеризуют данный тип людей. Говоря о лидерстве следует упомянуть о стилях руководства.

Первоначально слово «стиль», означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно сделать вывод, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с позицией руководителя. По классификации Курта Левина [7, с 52] существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (приложение 2)

Управляющий – автократ, навязывает своё мнение исполнителям, единолично воспринимает и отменяет решения, не дает способности проявить начинание подчиненным, категоричен, нередко резок с людьми. Постоянно приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Главное содержание его управленческой деятельности состоит из распоряжений и команд. Все новое воспринимается таким управляющим с осторожностью, либо вообще не воспринимается, в управленческой работе он фактически пользуется одними и теми же способами. В итоге, вся власть сосредоточивается в руках одного управляющего, который получил название автократа. Это создаёт напряженную обстановку, подчиненные сознательно, либо интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель, использующий в большей степени демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно проявлять реакцию на критику.

В разговоре с подчиненными обходителен и благожелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует иным специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений участвуют члены коллектива. Демократичный менеджер в процессе проведения деловых заседаний располагается, обычно, посреди групп. Это создаёт непринужденную обстановку при обсуждении вопросов развития организации.

Руководитель с либеральным стилем управления, фактически не вмешивается в деятельность коллектива, а персоналу предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. [15, с 240- 242]. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (Приложение 3).

Более подробно каждый стиль руководства по Левину представлен в приложении 4. [15, с 240- 242].

Важно отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), стили руководства по Лайкерту (приложение 5)

Из всего вышесказанного можно прийти к выводу, что рассмотрев разные стили управления, следует подчеркнуть, что каждый стиль подбирается под определенную ситуацию.

Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать более подходящий для конкретной организации.

2 Анализ кадрового менеджмента на предприятии мебельная фабрика «Запад»

2.1. Характеристика мебельной фабрики «Запад»

Мебельная фабрика «Запад» является организацией, основная деятельность заключается в оказании услуг по производству мебели. Для поддержки стабильности основной деятельности в условиях рыночных отношений фирма предлагает своим клиентам следующие услуги:

– производство мягкой мебели для дома;

– ремонт мебели, произведенной не только фирмой «Запад», так и другими компаниями;

– производство мягкой мебели для офиса;

– сборка готовых комплектов мебели по заказам;

–консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;

– продажа в розницу необходимые детали мебели, пиломатериал;

– продажа оптом;

– доставка мебели по адресу.

Сегодня, рынок мягкой мебели представлен достаточно обширно, но большая часть производителей мебели являются частными предпринимателями без образования юридического лица. Такая форма коммерческой деятельности является наименее устойчивой, чем организация бизнеса посредством создания фирмы, которая является юридическим лицом.

Характерной чертой производимой мебели является ее качество. Фирмой закуплено совершенное оборудование по обработке древесины, оборудование обслуживает персонал широкого профиля – все это позволит добиться желаемого результата. Организационная структура данного предприятия представлена в приложении 6.

2.2 Анализ кадровой политики мебельной фабрики «Запад»

Трудовые отношения на мебельной фабрики «Запад» строятся в соответствии с ТКРФ. Для закрепления работника на конкретном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для сотрудника.

Так же, сотрудники, которые имеют доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив мебельной фабрики «Запад» является сознательно организованным, а так же постоянным коллективом, нацеленным на достижение общей цели.

Основной акцент в организации мебельной фабрики «Запад», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется, как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет представлен, как сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости тона голоса.

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые условия труда, неприемлемый режим работы.[16,c.129]

В организации существует аттестация служащих, представляющая собой оценку уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

Проводится она на мебельной фабрике «Запад» один раз в полгода и преследует цели, которые отображены в приложении 7.

В организации используется несколько типов оценки (аттестации) персонала:

– на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы);

– на основе субъективных оценок непосредственных руководителей;

– методика «360 градусов» – круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост.

Кроме того, на мебельной фабрике «Запад» приветствуется развитие персонала: посещение курсов повышения квалификации, тренингов, консультаций по работе с новым оборудованием и т. д.

Следует также упомянуть о системе отбора и подбора персонала при приеме на работу.

Главными задачами отбора персонала являются: создание резерва кандидатов для приема на работу; формирование требований к профессиям и должностям; оценка потенциальных кандидатов.

За все время работы компании была налажена и укреплена точная система способов отбора персонала и сформулированы принципы, которых она придерживается при подборе персонала на свободные должности:

1. Компетентность – главное требование, которое предъявляется к кандидатам. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендационные письма, определяется уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояние здоровья, прогнозируется успешность адаптации в коллективе.

2. Объективность – организация стремится свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение ο приёме претендента;

3. Непрерывность – проводится постоянная работа по отбору наилучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних претендентов и работников компании;

4. Научность – в процессе подбора персонала используются самые современные методики.

Ко всему иному, в организации имеет место система обучения персонала при внедрении новой техники, либо технологии обработки дерева

На мебельной фабрике «Запад» используются следующие виды обучения:

- Обучение без отрыва от производства: производится в обыкновенной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию, либо материалы, которые он будет применять и после окончания курса обучения. При всем этом обучаемый работник рассматривается, как частично производительный работник.

- Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, обычно, с внедрением специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с реализации упражнений.

Таким образом, от всех вышеупомянутых можно сделать вывод, что политика персонала мебельной фабрики «Запад» на достаточно высоком уровне, но не безупречна. Поэтому нужно провести много социальных экономических мероприятий, для того что улучшить ее и сделать более эффективной.

3. Разработка и реализация программы по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Запад»

3.1 Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Запад»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «Запад» был выявлен ряд недостатков, а именно:

Отрицательный характер морального стимулирования – как уже говорилось до этого, оно проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Однако, еще Маслоу гласил что, мотивировать сотрудников надо не только экономическими способами, но и неэкономическими методами.
Частые аттестации персонала - демотивируют людей, направляя усилия служащих только на выполнение установленных нормативов. В результате чего, игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в общем, а личный результат. В коллективе возникает достаточно высокий уровень конкуренции между сотрудниками и часто вспыхивают межличностные конфликты.
Как следствие пункта 2 плохой микроклимат и регулярное возникновение конфликтных ситуаций
Личное отношение к претендентам при собеседовании – неоспоримо то обстоятельство, что это недопустимо. Α также, согласно конституции Российской Федерации,запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности» (статья 19), а нарушение этого предписания , следовательно, нарушение главного закона нашей страны. В конце концов, это неэтично. Не брать человека на работу из – за того, что, например, соискатель женщина или наоборот мужчина, молод или зрел, плотного или худощавого телосложения – аморально.
Отсутствие системы адаптации только что вступившего на должность сотрудника к новым условиям труда - ознакомление, приспособление работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации, является одним из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Потому что, адаптация — это еще и приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Отсутствие помещений для приема пищи и комнаты отдыха сотрудников – это приводит к ухудшению микроклимата и снижению работоспособности, поскольку люди, не имея возможности спокойно перекусить и отдохнуть послеобеденного перерыва, возвращаются на рабочее место раздраженными, и, следовательно, желание работать у них отсутствует.
Разообщенность трудового коллектива на маленькие неформальные группы, потому что, залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание предприятия, в котором он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

Необходимо сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики мебельной фабрики «Запад» могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия. Потому что, как уже говорилось ранее, именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост такого показателя, является важным условием развития производительных сил и главным источником роста дохода.

Следовательно, поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2 Организационно – экономические мероприятия по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Запад»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Запад» были предложены следующие пути ее совершенствования:

Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать: объявление благодарности; награждение грамотами; включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность; благодарность, которая может объявляться за достижения.

При отборе кандидата на должность, следует объективно оценивать его исключительно по профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией Российской Федерации (статья 19), не допуская применение ни одного вида дискриминации;

Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;

Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например: введение корпоративных вечеринок; совместный выезд на природу.

Выделить денежные средства для создания буфета и/ или комнаты отдыха для персонала. Если буфет создать невозможно, проследить, чтобы в комнатах отдыха присутствовала микроволновая печь для разогрева сотрудниками обедов, чайник и т. д.

Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда. Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация – процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы: внедрение в среду; принятие и усвоение норм и ценностей этой среды; активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация – это процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, и формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация предполагает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация – одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определяющим фактором, который влияет на развитие экономики и эффективность производства, является наличие в организации человеческих ресурсов, которые способны профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, которая позволяет управлять ими от момента приема на работу до окончания карьеры.

По мере работы над этой темой было выявлено, что:

– человек это основной фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и богатство организации в конкурентной борьбе.

– кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов компании, это одно из важных источников процветания любого предприятия;

– трудности лидерства являются главными для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство изучается, как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние либо воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс в большей степени несилового действия в направлении достижения группой либо организацией своих целей. Также лидерство представляет собой специфический тип управленческого сотрудничества, основанный на наиболее эффективном сочетании разных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих задач;

– пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Запад» создана гибкая система управления персоналом, которая направлена на работу компании в рыночных условиях. Функционирование этой системы, которая включает в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и почти всех остальных проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, которая определяет основные положения кадровой политики:

– создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

– интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на уровнях управления;

– разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

– защита прав и гарантий сотрудников общества;

– исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

– подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Изучив методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Запад», можно сделать вывод, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой осложнение эффективности труда в организации и снижает эффективность работы. Следовательно, были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Запад»

Если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то тогда:

- усилит свой собственный кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2013 г.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 2015 г.
Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2015 г.
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2014 г.
Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2013 г.
Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2016 г.
Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. - М.: Знание, 2017 г.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2015. – 176 с.
Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2015 г.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2014 г.
Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М. :Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016 г.
Менеджмент: Учебник для вузов. М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 г.
Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015 г.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013 г.
Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015 г.
Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2015 г.
Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2015 г.

Приложения

Приложение 1

Функциональная структура личности

Приложение 2

Виды руководства по Левину

Приложение 3

Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Таблица составлена по учебнику: Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2015 г.

Приложение 4

Стили руководства по К. Левину

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Присутствует, но проявление инициативы невозможно	Частичное делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций	Полное делегирование, самостоятельность подчиненных, работа пущена на самотек
Ответственность
Высокая	Средняя	Низкая
Принятие решений
Единолично руководителем, не советуясь с подчиненными	Единолично руководителем с учетом мнения подчиненных ( коллективное)	Руководитель утверждает решение, принятое коллективом
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отрицательное	Среднее	Положительное
Методы руководства
Приказы, команды, инструктажи, постановления, распоряжения	Все виды экономического стимулирования, просьбы,	Убеждения, внушения, личный пример, советы
Контроль

Продолжение таблицы

Тотальный контроль за всеми действиями подчиненных	Возможен самоконтроль в зависимости от ситуации	Полный самоконтроль у подчиненных
Отношение к критике
Отрицательное	Критика приемлема в зависимости от ситуации	Положительное
Отношение к нововведениям
Отрицательное	Зависит от характера нововведений	Положительное
Контакты с подчиненными
Практически отсутствуют	Присутствуют	Присутствуют
Оценка себя
«Я молодец»	«Мы молодцы»	«Они молодцы»
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Станет хуже	Станет лучше	Не изменится

Таблица составлена по учебнику: Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2015 г.

Приложение 5

Классификация стилей по Лайкерту

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Таблица составлена по учебнику: Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2013 г.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903

Приложение 6

Организационная структура мебельной фабрики «Запад»

Приложение 7

Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Таблица составлена по учебнику: Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016 г.