Менеджмент человеческих ресурсов («Мебельная фабрика «Аврора»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Создание эффективной системы менеджмента человеческих ресурсовпредприятия является самым действенным способом повышения эффективности функционирования и конкурентоспособности компании. Грамотно построенная система менеджмента человеческих ресурсовобеспечивает эффективность функционирования предприятий, но на практике управление развитием персонала осуществляется нерегулярно, бессистемно и вне связи с показателями работы и производственными стратегиями. Стоит учитывать и снижение мотивации, снижение лояльности с наступлением момента полного освоения своих обязанностей. Для того, чтобы удержать квалифицированный персонал, работодатели пытаются решить этот вопрос путем социального развития своих работников. Кроме того, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в их развитии.

В научной литературе есть работы, посвященные данной теме, отдельным или смежным вопросам исследования данной темы. Так, существует ряд работ отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления человеческими ресурсами. К ним относятся научные труды, авторами которых являются М.Н. Барбарская, А.А. Лобанов, М.В. Ивашина, Р. Каплан, Д. Нортон, Л.В. Кезин, Е.П. Костенко, М.Ю. Рогожин, А. Я. Кибанов, Е.В. Михалкина, С. А. Шапиро, Е. К. Самраилова, Н. Л. Хусайнова и другие. В трудах этих ученых уделяется внимание эволюции теории управления человеческими ресурсами, методам, принципам и подходам к управлению человеческими ресурсами на предприятии. При этом, необходимо отметить, что существует объективная необходимость в обобщении и систематизации научных исследований и разработки целостного взгляда на формирование системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии.

Целью курсовой работы является исследование системы менеджмента человеческих ресурсовпредприятия и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию.

Целевая направленность работы определила научную постановку следующих задач:

• провести анализ научной литературы по теоретическим вопросам построения системы менеджмента человеческих ресурсов;
• изучить деятельность компании и провести анализ системы управления менеджмента человеческих ресурсов, функционирующей в компании;
• разработать рекомендации по повышению эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов.

Объектом исследования является деятельность действующего предприятия ООО «Мебельная фабрика «Аврора» по управлению человеческими ресурсами.

Предметом исследования выступают отношения, возникающие в системе менеджмента человеческих ресурсовна действующем предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных учёных-экономистов, специальная литература, аналитические и информационные материалы, опубликованные в печати, а также собственные исследования автора на практике.

Для достижения цели исследования и решения поставленных задач были использованы общенаучные методы познания: индукции и дедукции, метод анализа и синтеза, системно-структурный подход. В процессе исследования были использованы такие методы, как социологический опрос, измерение, сравнение, что позволило обосновать основные положения исследования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие «человеческих ресурсов» как одной из важнейших разновидностей ресурсов организации

Эффективность функционирования компании в современных условиях во многом зависит от ее конкурентных преимуществ. Большая роль в их формировании отводится квалифицированному персоналу, способному своевременно реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, принимать грамотные управленческие решения по рациональному потреблению различных видов ресурсов, а также использованию предоставляемых возможностей с целью повышения результатов деятельности предприятия. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Поэтому эффективность и результативность деятельности предприятия напрямую зависит от эффективности использования трудовых ресурсов в согласовании с нуждами производственной системы предприятия и способов решения задач их рационального распределения [8].

С научной точки зрения термин «человеческие ресурсы» идентифицируют с кадровым ресурсом или человеческим капиталом, а в ряде случаев с рабочей силой. С точки зрения статистики человеческие ресурсы рассматривают как экономически активное население, являющееся «носителем трудового потенциала». Кроме того, термин «человеческие ресурсы» используется для характеристики работников предприятия как один из элементов ресурсного потенциала предприятия [2].

На сегодняшний день в экономической науке отсутствует однозначный подход к пониманию экономической категории «человеческие ресурсы», анализ определений понятия представлен в таблице 1.

Таблица 1

Определение понятия «человеческие ресурсы предприятия» у различных авторов

Автор	Определение понятия «человеческие ресурсы предприятия»
Кибанов А.Я. [14]	это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют решающую роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (входить в жизненную среду предприятия и приспособиться к нему), но и приносить ожидаемые от них результаты.
Исаева О.М. [13]	это совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором (контрактом).
Литвинюк А. А. [30]	личный состав предприятия, учреждения, организации и тому подобное; совокупность кадров одной профессиональной категории.
Пугачев В.П. [25]	определяется как совокупность постоянных работников, которые получили необходимую подготовку и имеют опыт практической деятельности.
Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. [32]	это основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства), так и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.
Веснин В.Р. [6]	это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.
Рянжин В.В. [26]	это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической работы.
Федосеев В.Н. [31]	это совокупность постоянных или временных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку или имеют опыт практической работы.
Травин В.В. [29]	представляет собой совокупность постоянных работников, получивших необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической деятельности.
Макарова И.К. [22]	можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные и личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.

Из данных таблицы видно, что в современной литературе можно встретить следующие определения дефиниции «человеческие ресурсы:

• человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности;
• человеческие ресурсы предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных уровней, занятых на предприятии, входящих в его списочный состав. В учетное количество штатных работников включаются все наемные работники, заключившие письменно трудовой договор (контракт) и выполняли постоянную, временную или сезонную работу один день и более;
• «человеческие ресурсы» как «рабочая сила» подразумевают совокупность способностей человека, используемых им в процессе производства. Отождествление «трудовых ресурсов» с «трудовым потенциалом» состоит в том, что использование работников, которые в результате трудового процесса достигают или позволяют получить определенных результатов труда.

Таким образом, современные ученые рассматривают понятие «человеческие ресурсы» не только с позиций их количественного выражения, но и учитывая то, что человек является носителем качественных характеристик (способность использовать полученные знания, способность к самосовершенствованию, наличие творческого потенциала).

По нашему мнению, термин «человеческие ресурсы» должен включать в себя количественные, качественные и структурные характеристики. Итак, человеческие ресурсы предприятия - это совокупность работников, которые имеют необходимую профессиональную подготовку или опыт практической делать и их состав может изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов. Человеческие ресурсы (персонал предприятия) - один из важнейших факторов производства, поэтому управление персоналом играет важнейшую роль в достижении предприятием желаемой цели.

Из курса менеджмента известно, что управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, ее организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Однако успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а именно люди.

Существует много определений термина «менеджмент человеческих ресурсов», некоторые из них представлены в таблице 2.

Таблица 2

Определение сущности понятия «менеджмент человеческих ресурсов»

Автор	Сущность понятия
Дорофеева Л.И. [10]	деятельность, направленная на решение служебных проблем, поддержку развития персонала, каждого отдельного рабочего, усовершенствование условий труда с целью выполнения задач организации
Виханский О.С. [7]	рассматривает каждого рабочего как личность и предлагает услуги по удовлетворению индивидуальных потребностей
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. [15]	совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в учреждении
Коун Дж. [18]	система влияния на претендентов и рабочих предприятия с целью повышения эффективности их использования

В результате анализа подходов к управлению человеческими ресурсами можно сказать, что менеджмент человеческих ресурсов – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью менеджмента человеческих ресурсовявляется развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Следовательно, менеджмент человеческих ресурсов компании является одной из важных задач руководства и направлено оно на удовлетворение потребностей в рабочем персонале в необходимом ей количестве и качестве. Данная цель достигается с помощью различных принципов и методов, направленных на создание сознательных действий процесса управления персонала. Принципами управления являются правила и положения компании, которым должны следовать руководители компании и сотрудники по управлению человеческими ресурсами и которые в конечном счете представляют собой результат сформированной системы управления человеческими ресурсами организации.

1.2 Методологические подходы к организации менеджмента человеческих ресурсов предприятия

Построение системы менеджмента человеческих ресурсов состоит из двух групп принципов:

1. Требования научного подхода, оперативности, оптимальности, а также прогрессивности в формирование системы.

2. Применение принципа непрерывности, гибкости, а также специализации, которые определят направление в развитие системы управления [12].

Методами управления человеческими ресурсами являются возможности воздействия как на весь коллектив, так и на отдельных с целью воздействия на координацию их работоспособность в процессе функционирования компании.

В современной экономической литературе выделяют три основных группы методов управления человеческими ресурсами – административные, экономические, социально-психологические (рисунок 1).

Рис. 1. Классификация методов управления человеческими ресурсами

Административные методы управления человеческими ресурсами основываются на влиянии власти, дисциплины, а также выговорах и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Базируются на основе единоначалия, ответственности, дисциплины и существуют в форме распорядительного и организационного влияния [29].

Экономические методы управления человеческими ресурсами связаны правильным использованием экономических законов и по способам влияния известны как «методы пряника». Представляют собой комплекс материальных стимулов и мотивов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними задач и трудиться на благо компании.

Социально-психологические методы управления человеческими ресурсами основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения». Основываются на применении законов социологии и психологии [16].

Задачей службы управления человеческими ресурсами является поддержание деятельности всей компании с помощью использования вышеперечисленных методов в том объеме, в котором необходима жизнедеятельность компании и ее развитие.

Деятельность службы управления человеческими ресурсами направлена на управлении сотрудниками в рамках избранной кадровой политики.

Целью существования данной службы являются:

1. обеспечение всех департаментов компании высококвалифицированными кадрами;
2. эффективное использование критического опыта сотрудников в компании;
3. достижение максимальной вовлеченности сотрудников для достижения целей и нужд организации, обеспечение равновесия интересов работников и ожиданий компании, связанных профессиональной деятельностью;
4. регулярное доведение до сотрудников действующих политик организации[24].

Для успешного существования компании, необходима совместная деятельность всего коллектива, поэтому конечной целью работы службы персонала является максимальное сближение интересов сотрудников и ожиданий компании.

Оценка системы управления человеческими ресурсами является центральным моментом внутрикорпоративного управления в современной компании. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой компании. В практике управленческой деятельности основным пожеланием, высказываемым руководителями, является пожелание увидеть прямую связь между инвестициями в персонал и ростом финансовых показателей. Но реальность демонстрирует, что всё не так однозначно, как хотелось бы. Система управления человеческими ресурсами влияет на увеличение бизнес-показателей косвенно, т.е. опосредуются внешней средой, технологиями работами, качеством управления и др. [1].

В качестве основных экономических критериев эффективности управления человеческими ресурсами компании в экономической теории используются следующие:

1. показатель производительности труда используется для оценки уровня интенсивности использования человеческих ресурсов предприятия. производительность труда можно определять в натуральных и стоимостных измерителях. стоимостной измеритель (в денежных единицах) демонстрирует величину валового дохода, полученного на одного сотрудника компании. существует мнение, что при осуществлении рациональных мероприятий по управлению человеческими ресурсами производительность труда растет, следовательно, в экономической теории и практике данный критерий часто используют, оценивая влияние системы управления человеческими ресурсами на показатели деятельности компании.
2. рентабельность персонала, т.е. отношение прибыли к среднесписочной численности персонала, имеет большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов. данный показатель более точно, чем производительность труда характеризует эффективность использования человеческих ресурсов, поскольку учитывает себестоимость произведенной продукции.
3. экономическая эффективность вложения средств в развитие человеческих ресурсов (рентабельность инвестиций в развитие человеческих ресурсов). Данный показатель используется для оценки эффективности финансовых вложений. Для расчета рентабельности инвестиций в развитие человеческих ресурсов прибыль за период делится на величину затрат, вложенных в развитие персонала. Данный показатель можно считать критерием влияния при условии, что динамика прибыли имеет четкую причинно-следственную связь с системой управления человеческими ресурсами [19].

Общим недостатком этих подходов является то, что при использовании данных критериев предполагается, что у компании есть только экономическая сторона функционирования, а это не так, поскольку компания представляет собой социально-экономическую систему.

Понятие «социальная система» означает ту или иную социальную общность, «определенное целостное образование, основными элементами которого являются люди, их нормы и связи». К социальным системам относят «группы людей, достаточно долго находящихся в непосредственном контакте и взаимосвязанных по какому-либо признаку» [5].

Результативным критерием, характеризующим социальную эффективность управления человеческими ресурсами, является коэффициент текучести кадров. Этот критерий отражает динами­ку персонала компании и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления человеческими ресурсами, поскольку повышенная текучесть может дорого обходиться компании.

Качество системы управления человеческими ресурсами можно отследить, оценивая качество выполняемых работ производственным персоналом. В этом случае процесс диагностики, точного определения качества выполненной работы (изготовленной продукции) состоит в последовательном соотнесении, сопоставлении форм, размеров, состояния поверхностей и т.п. с соответствующими показателями эталона (образца или технических и других требований, предъявляемых к качеству работы, изделия или продукции). И затем, на этой основе анализируется качество производственного обучения, усвоения учебного материала обучающимися.

Уровень обученности персонала демонстрирует отношение количества обученного персонала ко всему персоналу компании.

Поскольку компания как социально-экономическая система обладает следующей совокупностью компонентов: организационной структурой управления, совокупностью применяемых ресурсов, возможностью удовлетворять потребности общества производимыми товарами (услугами), взаимодействием с внешней средой (покупателями и конкурентами), то взаимозависимость функционирования компании и внешней среды позволяет предположить, что для полной оценки влияния развития и обучения персонала на деятельность компании нужны также показатели, характеризующие эффективность функционирования бизнеса в целом, например увеличение доходности, рентабельности, конкурентоспособность бизнеса [23].

Е. Витте были выделены пять групп показателей, из них первые три характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый – социальную:

• эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.);
• материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество продукции);
• нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, снятие неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.);
• установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и т.п.);
• установки на отношения с другими индивидами (готовность к кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность) [9].

Совокупность показателей для оценки влияния системы управления человеческими ресурсами на деятельность компании, используемая Витте, не является комплексной, поскольку не учитывает величину затрат на обучение и развитие.

Александрова Т.Г. считает, что экономическая и социальная эффективность системы управления человеческими ресурсами могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Задача управления ими – оптимизация их взаимоотношения в целях их повышения. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д. [3]

Таким образом, анализ результатов исследований, изучение опыта работы профессиональной школы, нормативной, научно-методической документации и литературы позволяет выделить наиболее часто встречающиеся в экономической теории показатели, так или иначе демонстрирующие эффективностьменеджмента человеческих ресурсов(таблица 3).

Таблица 3

Основные критерии влияния системы менеджмента человеческих ресурсов компании на эффективность ее деятельности

Наименование критериев, показателей	Основные измерители, эталоны. Порядок определения
Экономические
Производительность труда	Доля валового дохода на одного сотрудника.
Рентабельность персонала	Доля прибыли на одного сотрудника
Рентабельность инвестиций в развитие персонала	Доля затрат на развитие персонала в прибыли компании.
Социальные
Текучесть кадров	Отношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала
Качество выполнения работ	Технические и другие установленные требования к качеству работ
Уровень обученности персонала	Отношение количества обученных сотрудников к среднесписочной численности персонала

Проблема заключается в том, что различные используемые критерии для оценки влияния развития и обучения персонала на деятельность компании неоднозначно определяют степень этого влияния. Каждый из показателей имеет свою специфическую сторону и демонстрирует только одну сторону влияния. Например, производительность труда показывает количество дохода, заработанного одним сотрудником компании. Рентабельность персонала покажет долю прибыли, заработанную одним сотрудником. Уровень обученности персонала также не сможет определить эффективна ли система управления человеческими ресурсами [4].

В целом по всей компании нет возможности одним показателем рассчитать эффективность системы управления человеческими ресурсами, поскольку данный показатель демонстрирует изменение каких-либо производственных показателей, выраженное в денежном эквиваленте и сравнивает это изменение с затратами на персонал. Неоднозначность каждого из показателей выражается в том, что для целей оценки влияния системы управления человеческими ресурсами на деятельность компании с помощью каждого из этих показателей невозможно воспользоваться. На рост или снижение производительности труда могут оказывать влияние другие факторы, снижение общей доходности функционирования предприятия, которая может быть связана со снижением объемов реализации. Данный факт может иметь место, ведь предприятие какое-то время может производить продукции больше, чем реализовывать. При положительных тенденциях роста объемов производства, по сути, производительность труда должна показывать хорошую динамику, но для расчета производительности в современной экономической науке используется отношение дохода от реализации к численности персонала[21].

Таким образом, рост производительности труда нельзя однозначным образом применять как критерий эффективности системы управления человеческими ресурсами. Аналогичной зависимостью обладает и показатели эффективности использования средств на оплату труда, выражаемый в отношении дохода компании к сумме фонда оплаты труда. При уменьшении фонда оплаты труда (сокращении численности или снижении средней заработной платы) данный показатель продемонстрирует положительную динамику, однако ее нельзя оценивать однозначно.

Система управления человеческими ресурсами на предприятии включает в себя ряд элементов, которые представлены на рисунке 2.

Элементы управления человеческими ресурсами на предприятии

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Адаптация персонала

Обучение и повышение квалификации персонала

Мотивация персонала

Деловая оценка персонала

Рис. 2. Элементы системы управления человеческими ресурсами на предприятии

Планирование потребности в персонале предприятия осуществляется на основании существующих или планируемых к открытию вакансий. В случае наличия вакансия используются внутренние и внешние методы набора персонала.

В качестве внешних источников набора персонала можно назвать следующие:

- размещение информации на сайте предприятия;

- обращение к государственным и негосударственным службам занятости;

- размещение информации на специализированных сайтах.

В качестве внутренних источников набора персонала выступает возможность ротации персонала.

Отбор персонала на предприятиях осуществляется по ряду этапов:

1 этап – предварительная беседа с кандидатами на должность.

2 этап – заполнение анкеты кандидатами на должность.

3 этап – проведение интервью с кандидатами.

4 этап – выбор наиболее подходящей кандидатуры на должность.

После того как сотрудник начинает работать на предприятии, важным представляется создание системы адаптации, которая позволит наиболее быстро полно включиться новичку в работу. В качестве прогрессивного метода адаптации в современных условиях выступает наставничество.

В условиях высокой конкуренции на рынке важной составляющей кадровой работы на предприятии выступает разработка программы обучения и повышения квалификации сотрудников, а также его мотивация [11].

Все большее значение приобретает разработка новых стимулов к труду. Изучение опыта функционирования предприятий показало, что в качестве дополнительных стимулов в современных условиях используют:

- методы соучастия в прибыли;

- бонусную систему;

- систему KPI-показателей;

- участие в акционерном капитале.

Выбор того или иного способа мотивации сотрудников зависит от специализации предприятия, размера и других факторов [17].

Для того чтобы правильно оценить результаты работы того или иного сотрудника, а также оценить его усилия в повышении своей квалификации большое значение отводится оценке персонала. В качестве основных методов оценки персонала, которые используются на предприятиях, можно назвать следующие:

- метод шкалирования;

- ранжирование;

- парное сравнение;

- аттестация и др. [27].

В целом можно сказать, что эффективное управление предприятием зависит от множества факторов. При этом высокая конкуренция заставляет предприятия работать в направлении дальнейшего совершенствования управления.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Мебельная фабрика «Аврора»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является частное предприятие ООО «Мебельная фабрика «Аврора», специализирующееся на изготовлении корпусной и мягкой мебели.

Предприятие имеет полный цикл производства корпусной мебели и мебели на металлокаркасе. Серийно выпускаемая продукция сертифицирована, обеспечивается гарантийное обслуживание.

Для изготовления мебели ООО «Мебельная фабрика «Аврора» использует высококачественные и экологически безопасные материалы, гарантирующие прочность и долговечность изделий: ламинированную ДСП, винилискожу, ткань (ударопрочное, влаго- и термостойкое покрытие, устойчивое к воздействию агрессивной среды), металлические основания покрываются изностойким порошково-полимерным покрытием с последующей термической обработкой. Фурнитуру и надежные комплектующие (в том числе меламиновая и полихлорвиниловая кромки для облицовки торцов мебели) ООО «Мебельная фабрика «Аврора» закупает у известных российских производителей.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор. Генеральный директор имеет материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учетов. Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли, недостатков, рассчитывает заработную плату, а главное - составляет бухгалтерские отчеты. Главный дизайнер ведет руководство разработкой новых видов мебели и производством мебели. Таким образом, для мебельной фабрики характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, в подчинение которого находятся все структурные подразделения компании. На рисунке 3 представлена организационная структура предприятия.

Генеральный директор

Главный дизайнер

Контроль качества продукции

Бухгалтер

Заведующий складом готовой продукции

Заведующий складом материалов

Заготовите-льный цех

Ремонтно-обслуживающий персонал

Цех сборкимебели

Рис. 3. Организационная структура мебельной фабрики «Аврора»

Для оценки экономической эффективности, рассмотрим финансовые показатели деятельности компании за 2018 в сравнении с показателями 2017 года в таблице 4, источником данных является отчет о прибылях и убытках компании.

Таблица 4

Экономическая эффективность деятельности ООО «Мебельная фабрика «Аврора» за период 2017-2018 годы, тыс. рублей

Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение, тыс. рублей	Темпы роста, %
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров	234340,7	268900	34559,3	114,7
Себестоимость проданных товаров	198150,5	229643,2	31492,7	115,9
Валовая прибыль	36190,2	39256,8	3066,6	108,5
Прибыль от продаж	17811,36	20277,54	2466,18	113,8

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
Прибыль до налогообложения	1939,5	3354	1414,5	172,9
Налог на прибыль	414,42	1026,9	612,48	247,8
Прибыль после налогообложения	1355,52	2333,34	977,82	172,1
Чистая прибыль	1355,52	2333,34	977,82	172,1

В 2018 г показатель выручки (или же, другими словами его называют товарооборот) составил 268900 тыс. рублей, по сравнению с предыдущим годом он увеличился на 114,7%, что в абсолютном выражении составляет 34559,3 тыс. рублей. В целом, темп роста выручки за последние два года показывает положительную динамику.

Темп роста себестоимости проданных товаров составил 115,9%, что практически совпадает с темпом роста выручки. Это говорит о сохранении уровня торговой наценки и о том, что компания применяет политику устойчивости цен.

Также темп роста валового дохода примерно равен темпам роста выручки и составляет 108,5%. В 2018 г. валовой доход составил 39256,8 тыс. рублей, прибыль от продаж увеличилась на 2466,18 тыс. рублей.

Налог на прибыль в 2018 г. составил 1026,9 тыс. рублей, в предыдущем году этот показатель составлял 414,42 тыс. рублей Отклонение составляет 612,48 тыс. рублей.

Показатель чистой прибыли продемонстрировал темп роста 172,1%, в 2018 г. он составил 2333,34 тыс. рублей, что на 977,82 тыс. рублей, больше чем в предыдущем. Однако произошло сокращение доли этого показателя в структуре выручки на 0,85%, в 2017 г он составил 9,61%.

Таким образом, исследуемая в данной курсовой работе предприятие - ООО «Мебельная фабрика «Аврора» достаточно активно развивается на мебельном рынке. Выручка от реализации продукции анализируемой компании за последние два года увеличилась более чем на 14%, чистая прибыль более чем на 72%.

2.2 Анализ действующей практики управления человеческими ресурсами на предприятии

Рассмотрим подробнее основные элементы политики управления человеческими ресурсами ООО «Мебельная фабрика «Аврора», которые включают:

- политику набора, отбора и расстановки кадров;

- политику профориентации и развития персонала,

- политику адаптации;

- политику повышения квалификации кадров и управления служебным ростом;

- политику оплаты труда и стимулирования,

- социальную политику.

Рассмотрим данные составляющие более подробнее.

1. Политика набора, отбора и расстановки кадров. В ООО «Мебельная фабрика «Аврора» не происходит долгосрочного планирования кадрового состава. При освобождении штатной единицы осуществляется реализация конкурса на замещение вакантной должности. Как правило, поиск кандидата начинается с размещения объявления на сайте hh.ru или доведение данной информации до руководителей.

Менеджер по управлению персоналом ООО «Мебельная фабрика «Аврора» определяет свободные штатные единицы и вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить работниками. Менеджер осуществляет данную работу на основе сравнения плана и фактической численности персонала, трудящегося в компании.

Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в основном на внутреннем рынке предприятия или через сотрудников ООО «Мебельная фабрика «Аврора» , по их рекомендации. В большинстве случаев сотрудники компании не имеют полного представления о требованиях к должности. Если рекомендованный претендент окажется не подходящим по квалификации на вакантную должность, это может создать напряженные отношения между руководством, отделом кадров и автором рекомендаций. В случае если с помощью внутренних источников невозможно покрыть потребность в кадрах, осуществляется набор из внешних источников.

Внешний набор осуществляется на сайте hh.ru, что приводит к большому количеству получаемых резюме на рассмотрение, но в большинстве случаев неквалифицированного персонала.

Процесс приема нового сотрудника начинается с детального определения того, кто именно нужен на предприятии. Основой данного процесса в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» является подготовка должностной инструкции сотрудника.

Сформировав перечень требований к кандидату, сотрудник отдела управления персоналом проводят мероприятия по привлечению кандидатов, используя следующие методы:

1. внутрифирменный поиск кандидата
2. размещение объявления о вакантной должности в СМИ.

На практике не существует универсального способа подбора кандидата, поэтому сотрудники службы управления персоналом применяют различные методы в зависимости от того какой сотрудник требуется.

Совокупность источников привлечения и подбора персонала в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Источники привлечения персонала в ООО «Мебельная фабрика «Аврора»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки	Высвобождение персонала в связи с изменениями оказываемых услуг
Посреднические фирмы по подбору персонала	Перемещение персонала с участков работы
Профессиональные ассоциации и объединения
Родственные организации
Свободный рынок труда.

Основой для отбора будущих сотрудников компании является подбор кандидатов. Отбор будущих сотрудников компании является вторым этапом, который начинается анализа кандидатов по критериям соответствия требованиям вакантной должности. Первичный отбор и оценка заключаются в определении узкого круга кандидатов, с которыми компания могла бы сотрудничать индивидуально.

Проведенное собеседование сотрудника службы управления персонала с кандидатом (далее с руководителем) является основой в выборе кандидата, наиболее подходящего для вакантной должности.

Выбранный сотрудник принимается на работу с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев для того, чтобы руководитель оценил кандидата непосредственно в процессе работы без принятия на себя всех обязательств по его трудоустройству на постоянное место работы. В течение испытательного срока руководство решает вопрос о принятии сотрудника на постоянное место работы.

2. Политика профориентации и развития персонала. Вторая составляющая системы управлениям персоналом ООО «Мебельная фабрика «Аврора» - это профориентация и развитие персонала. Компания осуществляет развитие персонала через аттестацию. Аттестация в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» - это в первую очередь подведение итогов в работе сотрудника, определение уровня соответствия квалификации сотрудника и его должностным требованиям, а также степень готовности сотрудника для продвижения по карьерной лестнице.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения в должностном положении и системе оплаты труда аттестованных работников.

Система профориентации и развития персонала включает в себя:

1. ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников, включающую знакомство с историей ООО «Мебельная фабрика «Аврора» , организационной структурой и внутренними нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.
2. стажировки для вновь назначенных управленческих работников с целью быстрейшей адаптации в учреждении.
3. повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.
4. развитие управленческих кадров.

В таблице 6 представлены виды обучения по категориям персонала в
ООО «Мебельная фабрика «Аврора» .

Таблица 6

Виды обучения, используемые вООО «Мебельная фабрика «Аврора» (по категориям персонала)

Виды обучения	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Повышение квалификации
Семинары
Тренинги
Стажировка
Специализация
Безопасность и охрана труда
Электробезопасность
Пожарная безопасность
Командировки (по обмену опытом)
Проблемно-ориентированное обучение
Повышение тарифного разряда
Переподготовка по профессии
Подготовка новых работников
Овладение второй или смежной профессией

3. Политика адаптации. Основной адаптационной программой
ООО «Мебельная фабрика «Аврора» является Курс Начинающего Сотрудника (КНС). Данный курс помогает полноценно влиться в процесс работы, узнать историю появления компании из уст учредителей, а также получить информацию о последних тенденциях на тех рынках, где новым сотрудникам предстоит заниматься подбором персонала. Однако, не все из перечисленных мероприятий полноценно и регулярно используются в процессе профессиональной адаптации новых сотрудников. Например, тренинг по работе с базой данных компании часто проводится несвоевременно. Новым сотрудникам приходится самостоятельно, либо при помощи более опытных коллег разбираться в структуре работы программы.

В процессе организационной адаптации предполагается проведение ряда мероприятий, включающих в себя:

- экскурсии по отделам ООО «Мебельная фабрика «Аврора» , которые проводятся менеджером по персоналу,

- краткий экскурс в историю развития компании,

- информирование о клиентах-партнерах фирмы,

- ознакомление с положением об организационной структуре компании, которое помогает новому работнику разобраться с тем, каковы функции компании и каковы ее масштабы, как строятся взаимоотношения внутри компании и к кому следует обращаться по тому или иному вопросу,

- знакомство с непосредственным начальством.

Но, зачастую, данным мероприятиям уделяется незначительное внимание, и они носят условный характер.

4. Политика повышения квалификации кадров и управления служебным ростом. Повышение работника в должности осуществляется не чаще одного раза в год. Увеличение оклада работника осуществляется не чаще одного раза в год за исключением плановой индексации или общего изменения окладов по решению руководства ООО «Мебельная фабрика «Аврора» . Увеличение оклада/повышение в должности работника чаще, чем 1 раз в год возможно в исключительных случаях по решению уполномоченного органа управления ООО «Мебельная фабрика «Аврора» .

Для повышения работника в должности (с увеличением оклада либо без увеличения оклада) должны выполняться следующие условия:

- наличие соответствующей вакансии или согласованное руководством ООО «Мебельная фабрика «Аврора» обоснованное предложение о введении дополнительной единицы в штатное расписание или о замене одной штатной единицы на другую без увеличения штатной численности;

- прохождение работником периодической или внеочередной аттестации с оценкой «соответствует занимаемой должности» или «соответствует с превышением» за последние три года до повышения в должности;

- согласие работника на перевод и на предоставление персональных данных, необходимых для согласования повышения в должности;

- стаж работника в соответствии с должностной инструкцией по планируемой должности;

- отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за год, предшествующий его представлению к повышению в должности.

5. Политика оплаты труда и стимулирования. В ООО «Мебельная фабрика «Аврора» действует Положение об оплате труда и премировании сотрудников компании, с целью упорядочения системы оплаты труда, установления непосредственной зависимости оплаты труда сотрудников от индивидуального вклада каждого сотрудника, укрепления трудовой и исполнительной дисциплины, а также с целью повышения производительности труда. Системы оплаты труда регламентируют порядок определения заработной платы данной категории сотрудников в зависимости от количества и качества затраченного труда.

В ООО «Мебельная фабрика «Аврора» используется преимущественно сдельно-премиальная система оплаты труда.

Для усиления материальной заинтересованности сотрудников в повышении эффективности и качества работы в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» внедрены системы премирования, вознаграждения по результатам работы за год и прочие формы материального поощрения. Все это соединяется в общее название - выплаты стимулирующего характера. Процент премии в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» устанавливается персонально.

С целью оценки количественных показателей системы управления человеческими ресурсами проанализируем показатели обеспеченности трудовыми ресурсами по данным таблицы 7.

Таблица 7

Структура обеспечения работниками предприятия в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» в 2017-2018 годах

Категории персонала	2017 г.	2018 г.		% к плану	% к 2017 г.
		План	Факт
Среднесписочная численность	63	64	60	93,8	95,2
в т.ч. рабочие	44	47	44	93,6	100
руководители	4	4	4	100	100
специалисты	4	4	4	100	100
служащие	11	9	8	88,9	72,7

Из таблицы видно, что штат персонала по всем категориям не укомплектован (кроме руководителей и специалистов). В сравнении с 2017 годом, среднесписочная численность работниковснизилась на 4,8%. Не укомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем заработной платы в сравнении с другими предприятиями области.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей, приведенных в таблице 8.

Таблица 8

Динамика движения рабочей силы в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» в 2017-2018 годах

Движение рабочей силы	2017 г.	% от общего числа работников, которые уволились	2018 г.	% от общего числа работников, которые уволились
1	2	3	4	5
Принято	11	-	9	-
Уволено	12	-	13	-
В том числе по причине:
- по собственному желанию	6	50,0	8	61,5
- выход на пенсию	1	8,3	1	7,7
- инвалидность	0	0,0	0	0,0
- за прогулы	1	8,3	1	7,7
- не прошли испытательный срок	0	0,0	0	0,0
- армия	1	8,3	1	7,7

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
- прочие причины	2	16,7	1	7,7
- окончание практики	0	0,0		0,0
- отпуск по уходу за ребенком	0	0,0	0	0,0
- сокращение штата	0	0,0	1	0,0
- по состоянию здоровья	1	8,3	0	7,7

Из таблицы видно, что количество уволенных сотрудников увеличилось на 1 человека в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождению работников непромышленной группы.

Если взять количествоуволенных по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 2 человека по сравнению с 2017 годом. Это объясняется тем, что на предприятии очень низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.Всего как видно из таблицы, количество принятого на работу персонала в 2018 году меньше 2017 года на 3 человека, а количество уволенных работников увеличилось на 1 человека.

Далее проанализируем коэффициенты оборота рабочей силы на предприятии по следующим показателям, а именно: коэффициент приема кадров (Кпр), коэффициент убытия кадров (Ку), коэффициент текучести кадров (Ктек), коэффициент постоянства состава персонала (Кп.п.)

Приведем анализ указанных выше показателей по даннымООО «Мебельная фабрика «Аврора» в таблице 9:

Таблица 9

Характеристика движения рабочей силы на ООО «Мебельная фабрика «Аврора» в 2017-2018 годах

№	Показатель	2017 г.	2018 г.	% откл.
1	Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,17	0,15	85,9
2	Коэффициент выбытия кадров (Квыб)	0,19	0,22	113,8
3	Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,10	0,13	140,0
4	Коэффициент постоянства состава персонала (Кп.п.)	0,78	0,85	109,3

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

- Коэффициент оборота по приему на работу снизился в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 14,1%. Это негативная тенденция, поскольку прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется нежеланием работников работать на предприятии;

- В то же время коэффициент оборота по выбытию в 2018 году в сравнении с 2017 годом возрос на 13,8%. Это говорит о негативной тенденции - работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;

- Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он увеличился на 40%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

- Последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы - это показатель постоянства состава. В 2018 году этот показатель вырос по сравнению с 2017 годом на 9,3% - следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество работников, которые отлучаются от производства.

Таким образом, проведенный расчет показал наличие высокого уровня текучести кадров на предприятии, что приводит к возникновению экономического ущерба, связанного с потерями рабочего времени, потерями, связанными с наймом новых работников и т. п.

3. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии направлены на предупреждение причин текучести, связанными в первую очередь с неудовлетворенностью работников оплатой труда и условиями труда и быта. Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретных возможностей их удовлетворения.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров производится с помощью специальной процедуры, которая проводится представителями кадровой службы организации. В состав этой процедуры входит изучение анкетных данных, беседы с уволенным, его коллегами, начальником, результаты которых заносятся в журнал по учету освобождения.

Целесообразно было бы введение одного из возможных инструментов выявления причины, по которой работник покидает организацию, а именно метод интервью. При его проведении сотруднику предлагают назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Кроме этого здесь могут быть решены более практические вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении и др. Основной целью интервью, как правило, является попытка при необходимости повлиять на решение работника и анализ узких мест организации.

Поскольку люди часто сами не знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести компании можно порекомендовать использовать специальные анкеты. Информацию, которую получают из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где оказалось больше всего недовольных.

Как видно из проведенного анализа, ООО «Мебельная фабрика «Аврора» имеет довольно большой процент текучести кадров – 13%.Уменьшение численности рабочих в 2018году повлекло на увеличение текучести кадров по сравнению с 2017 годом.

Для того, чтобы уменьшить текучесть кадров и уменьшить экономические убытки нужно внедрить мероприятия по приведению уровня текучести кадров до приемлемого уровня, а это могут быть:

1. Использование нестандартных режимов работы. В их основе лежат либо отклонения от нормы рабочего времени (недельной, месячной, годовой), или отклонение от общепринятого внутреннего трудового распорядка (начало и окончание рабочего дня, продолжительность обеденного перерыва). Важным фактором, который необходимо учитывать в использовании нестандартных режимов работы, является составление графиков работы персонала, в том числе в выходные (суббота, воскресенье) и праздничные дни. Также важнограмотно распределять время отпусков. Проведенное исследование показало, что персонал ООО «Мебельная фабрика «Аврора»периодически сталкивается с необходимостью работать в выходные и праздничные дни, а также во внерабочее время. Это накладывает негативный отпечаток на моральное состояние сотрудников – часто им не удается проводить своё свободное время с семьей и друзьями. Для составления графиков работы персонала с учетом законодательства и эффективного распределения рабочего времени сотрудников ООО «Мебельная фабрика «Аврора»предлагается использовать специализированное программное обеспечение – MARAPLAN. Данная программа позволяет сверстать график работы персонала на месяц вперед, составить график работы в выходные и праздничные дни. В программе существуют личные карточки на каждого сотрудника, где аккумулируются все сведения об отпусках, больничных и декретных отпусках, а также о случаях нарушения трудовой дисциплины.

Благодаря алгоритмам программы, менеджер, ответственный за составление рабочих графиков, может предлагать своим подчиненным различные варианты занятости. Также возможны «плавающие выходные». Например, сотруднику требуются свободные утренние часы, чтобы отвести ребенка в школу. Компания идет навстречу и устанавливает ему рабочий день с 11:00 до 20:00. Это решение устраняет у работника потенциальный стресс, он чувствует признательность своему работодателю за шаг навстречу. Компания тоже получает выгоду, так как сотрудник в вечерние часы отработает положенное время.

Этот механизм кадровой политики помогает сохранить контингент работников в условиях изменчивости потребности в рабочей силе, удовлетворить интересы работников и благодаря этому сократить текучесть кадров, стабилизировать коллектив.

2. Проведение эффективной политики заработной платы. Она должна:

— обеспечивать надлежащий уровень оплаты труда для облегчения найма рабочей силы и поддержание оптимальной структуры кадров;

— побуждать работников к карьере внутри предприятия, обеспечивая достойную оплату за дополнительную ответственность и совершенствование квалификации.

3. Формирование и совершенствование системы мотивации. Ее необходимо корректировать и доводить до каждого сотрудника.

С целью совершенствования мотивационного механизма в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» можно предложить использовать систему KPI (keyperformanceindicator). KPI представляет собой ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать эффективность выполняемых действий (работ). Использование KPI позволяет оценивать эффективность всей организации, ее отдельных отделов и каждого сотрудника. С помощью системы KPI можно не только оценивать и контролировать эффективность выполненной работы (действий), но и устанавливать эффективную систему вознаграждения.

Внедрение индикаторов KPI в систему вознаграждения позволяет максимально контролировать долгосрочные и текущие факторы деятельности организации, оценивать эффективность определенного сотрудника, отдела и организации в целом, ориентировать работников на цели и задачи для достижения требуемых результатов, для управления заработной платой и сокращения времени, фактически потраченного на его формирование. Приведем следующие положительные стороны применения системы KPI: размер устанавливаемого бонуса работника непосредственно зависит от выполнения его персональных функций (KPI); распределена ответственность по отдельным участкам работы; работник видит свой непосредственный вклад в достижении общих задач и целей организации. Несмотря на прогрессивность указанного метода, имеются и следующие отрицательные стороны применения системы KPI: огромное количество KPI уменьшает общий бонус каждого работника; огромный вес одного из показателей приведет к дестабилизации в работе; реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Учитывая изложенные выше факторы, можно сделать вывод о том, что система KPI позволяет установить работникам конкретно установленные цели работы и прозрачную систему бонусов, но при неправильно организованной системе KPI показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - нецелесообразным.

Ведение данной системы оплаты труда и премирования работников позволяет решить следующие задачи: сохранение единого подхода к формированию принципов оплаты труда, а также позволяет вести всесторонний учет особенностей труда работников и формировать упорядочение стимулирующих и компенсационных выплат.

При применении предлагаемой системы KPI переменная часть заработной платы (премия по результатам работы) будет начисляться как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

(1)

Данная формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты должен быть ограничен фондом премирования сотрудника. Рассмотрим предлагаемую методику на конкретном примере. Работа заместителя генерального директора за прошедший отчетный период (месяц) оценивается по пяти ключевым показателям (таблица 10).

Таблица 10

Пример расчета премии на основе предлагаемой системы KPI

KPI	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Объем выручки	0,35	3 млн. руб.	5 млн. руб.	6 млн. руб.	5,5 млн. руб.	125%
Коэффициент загруженности	0,25	60%	90%	100%	85%	83%
Оперативность, соблюдение требований к срокам выполняемой работы	0,20	20%	10%	2%	8%	120%
Объем себестоимости	0,10	150 тыс. руб.	90 тыс. руб.	60 тыс. руб.	75 тыс. руб.	125%
Удовлетворенность клиентов	0,10	20	80	100	70	83%
Коэффициент результативности:						109,3%
Должностной оклад: Премия по результатам работы:						140 000 руб. 13020 руб.

Должностной оклад заместителя генерального директора
ООО «Мебельная фабрика «Аврора»- 140 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 140 000 руб. × 0,093 = 13020 руб.

Как видно, по двум показателям («коэффициент загруженности» и «удовлетворенность клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

4. Необходимо сформировать корпоративную культуру ООО «Мебельная фабрика «Аврора». Построение и управление корпоративной культурой в компании позволит обеспечить положительный образ организации, как во внутренней, так и во внешней среде, увеличить производительность и эффективность деятельности работников, улучшить мотивацию труда, а также снизить риск потери ключевых сотрудников, уменьшить конфликтность и психологическую напряженность в коллективе, повысить лояльность сотрудников.

Наличие корпоративной культуры в компании - это фактор, который позволит обеспечить сокращение затрат на подбор персонала, так как является важным при выборе места работы потенциальными кандидатами.

Регламентацию сформулированных принципов мы рекомендуем осуществлять с помощью корпоративного кодекса, который должен быть доведен до сведения всех сотрудников компании. Быстрому ее внедрению будет способствовать демонстрация выполнения и приверженность установленным нормам первых лиц ООО «Мебельная фабрика «Аврора».

Таким образом, предложенные в данном подразделе мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии помогут предприятию эффективно управлять текучестью кадров и держать ее на должном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в курсовой работе исследование позволило сделать следующие выводы и рекомендации:

Человеческие ресурсы предприятия представляют собой совокупность работников, которые имеют необходимую профессиональную подготовку или опыт практической делать и их состав может изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов. Необходимым условиям обеспечения эффективности управления человеческими резусами на предприятии является использование механизмов управления ими.

Менеджмент человеческихресурсов является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления человеческими ресурсами. Правильное применение различных методов построения процесса менеджмента человеческих ресурсов и эффективное решение задач, которые стоят перед организациями в данной сфере будут способствовать не только повышению эффективности кадровой политики, но и всего предприятия в целом.

С целью более подробного исследования практических аспектов управления человеческими ресурсами были рассмотрены особенности управления человеческими ресурсами в ООО «Мебельная фабрика «Аврора». Ответственным за управление человеческими ресурсами в ООО «Мебельная фабрика «Аврора» является менеджер по управлению персоналом, который занимается вопросами найма, отбора и расстановки, адаптации и стимулирования персонала.

Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в основном на внутреннем рынке предприятия или через сотрудников ООО «Мебельная фабрика «Аврора», по их рекомендации. В случае если с помощью внутренних источников невозможно покрыть потребность в кадрах, осуществляется набор из внешних источников. Внешний набор осуществляется на сайте hh.ru, что приводит к большому количеству получаемых резюме на рассмотрение, но в большинстве случаев неквалифицированного персонала.

В третьем разделе представлены предложения по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии. На основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии имеет место значительная текучесть кадров. Поэтому для устранения этих проблем предложены следующие мероприятия:

- использования нестандартных режимов работы;

- проведения эффективной политики заработной платы;

- формирования и совершенствования системы мотивации;

- формирование и выработка корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

АлавердовА.Р.Управлениеперсоналом:Учебноепособие/А.Р.Алавердов,Е.О.Куроедова,О.В.Нестерова.-М.:МФПУУниверситет,2016.-
192c.

1. АлавердовА.Р.Управлениечеловеческимиресурсамиорганизации:Учебник/А.Р.Алавердов.-М.:МФПУУниверситет,2014.-656c.

АлександроваТ.Г.Управлениеперсоналом:Методическиеуказаниякпрактическимзанятиям.-Оренбург:ГОУОГУ,2013.-с.34.

АшировД.А.Управлениеперсоналом:учеб,пособие.-М.:ТКВелби,Изд-воПроспект,2013.--432с.

ВакуленкоР.ЯУправлениепредприятием:учебноепособие/Р.Я.Вакуленко,Е.А.Кучерова.-М.:Логос,2016.–210с.

Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М. [Текст] /: Проспект, 2015. – с. 439

ВиханскийО.С.Менеджмент:учебник/О.С.Виханский,А.И.Наумов.–М.:Экономистъ,2014.–670с.

Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

ДесслерГ.Управлениеперсоналом.Переводсанглийского.ЛабораторияБазовыхЗнаний.2014.–420с.

ДорофееваЛ.И.Основытеорииуправления:УМКдлястудентов,обучающихсяпонаправлению «Управлениеперсоналом» дляподготовкибакалавров.-Саратов,2015.-433с.

ДурневаИ.В.Планированиепотребностивперсонале[Электронныйресурс]/И.В.Дурнева,А.Б.Алдакушева//Научныйдиалог:экономикаиуправление–Чебоксары:ЦНС «Интерактивплюс».Режимдоступа:https:/interactive-plus.ru/ru/article/18237/discussion_platform.

Иванова-ШвецЛ.Н.Управлениеперсоналом:учебно-методическийкомплекс/Л.Н.Иванова-Швец,А.А.Корсакова,С.Л.Тарасова.–М.:Изд.центрЕАОИ,2015.–200с.

1. ИсаеваО.М.Управлениечеловеческимиресурсами:Учебникипрактикумдляприкладногобакалавриата/О.М.Исаева,Е.А.Припорова.-Люберцы:Юрайт,2016.-244c.
2. КибановА.Я.Управлениеперсоналоморганизации.Государственныйуниверситетуправления.–М.:Экзамен,2015.-388с.

КибановА.Я.,БаткаеваИ.А.,МитрофановаЕ.А.,ЛовчеваМ.В.Мотивацияистимулированиетрудовойдеятельности:Учебник/Подред.А.Я.Кибанова.–М.:ИНФРА-М,2014.–524с.

КолпаковВ.М.Управлениеразвитиемперсонала.-М.:А-Приор,2014.-218c.

Котова,Л.Р.Системагрейдовкакинструментстратегическогоуправленияорганизацией//Нормированиеиоплататрудавпромышленности.№8,2014.-С.4-9

КоунДж.Управлениеперсоналомвсовременныхорганизациях:учебник/Дж.Коун.–М.:Вершина,2014.–352с.

ЛитвакБ.Г.Наукауправления:теорияипрактика/Б.Г.Литвак.–М.:Издательстводом «Дело» РАНХиГС,2015.–424с.

ЛюбановаТ.П.Стратегическоепланированиенапредприятии:учебноепособиедлявузов/Т.П.Любанова,Ю.А.Мясоедова,Ю.А.Олейникова.–М.:Приор,2015.–272с.

МазураМ.Управлениеорганизациейвусловияхкризиса/М.Мазура//Управлениеперсоналом.–2016.–№2.–С.58-62.

МакароваИ.К.Управлениечеловеческимиресурсами:урокиэффективногоHR-менеджмента:Учебноепособие/И.К.Макарова.-М.:ДелоАНХ,2015.-422c.

МасловаВ.М.Управлениеперсоналом:учебникипрактикумдляакадемическогобакалавриата/В.М.Маслова.–2-еизд.,перераб.идоп.–М.:ИздательствоЮрайт,2015.–492с.

МизинцеваМ.Ф.Оценкаперсонала:учебникипрактикумдлябакалавров/М.Ф.Мизинцева,А.Р.Сардарян.–М.:ИздательствоЮрайт,2014.–378с.

1. Мотивациятрудовойдеятельности:Учеб.пособие./Подред.проф.В.П.Пугачева–М.:ИНФРА-М,2015.–394с.
2. РянжинВ.В.Управлениеперсоналом:реализациииперспективы//Управлениебизнесом.–2014.-№11.–С.11

СербиновскийБ.Ю.Управлениеперсоналом[Текст]/Б.Ю.Сербиновский.-Москва:ДашковиК, 2015.–420с.

ТравинВ.В.Менеджментперсоналапредприятия:Учеб.-практ.пособие/В.В.Травин,В.А.Дятлов.–М.:Дело,2016.–272с.

ТравинВ.В.Управлениечеловеческимиресурсами.МодульIV:Учебно-практическоепособие/В.В.Травин.-М.:ИДДелоРАНХиГС,2015.-128c.

1. Управлениеперсоналом:учебникипрактикумдляприклад-ногобакалавриата/подред.А.А.Литвинюка.–2-еизд.,перераб.идоп.–М.:ИздательствоЮрайт,2015.–498с.
2. ФедосеевВ.Н.Управлениеперсоналоморганизации:учебноепособие/В.Н.Федосеев,С.Н.Капустин.М.:Экзамен,2014.-368с.
3. ЩегорцовВ.А.,ЩербинВ.А.,ТаранВ.А.,УдаловФ.Е.,УдаловО.Ф.,ГорневА.З.Персоналпредприятия:стратегияразвития//Службакадров.-2014.– №1. –172