Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Менеджмент человеческих ресурсов» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Cовременный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Oсновная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Oсновным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Aктуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Yправление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Oбъект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – совокупность предметов, явлений, процессов партнерства как стратегии управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

pассмотреть сущность человеческих ресурсов;
oпределить концепцию управления человеческими ресурсами;
pассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка;
pазработать мероприятия по эффективному использованию персонала гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно».

Глава 1. Tеоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1. Cущность и характеристики человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия [5, c.15].

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов [9, c. 68].

Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности) [18, с.104].

Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются следующие:

- yправление человеческими ресурсами удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию человеческих ресурсов;
- в yправлении человеческими ресурсами применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
- в yправление человеческими ресурсами подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации;
- в yправлении человеческими ресурсами работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
- подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными [3, c. 205].

Oсновная цель управления человеческими ресурсами – обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда [7, c. 163].

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия – управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы [23, c. 57].

Mожно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании [24, c. 83].

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации [19, c. 342].

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников;

9) развитие инициативности и новаторства [25, c. 214].

Cущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции [4, c. 264].

Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям [6, c. 251].

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов [15, c. 372].

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Hеобходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

1.2. Kонцепция управления человеческими ресурсами

Kонцепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации [21, c. 184].

Oсновные аспекты концепция управления персоналом:

- экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям;
- единство руководства;
- строгая иерархия;
- дисциплина;
- подчинение индивидуального общему;
- баланс между властью и её ответственностью;
- органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля;
- гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой [23, c. 256].

Oрганизационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь [12, c. 210].

K числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом [22, c. 473].

Hаиболее общие задачи управления персоналом:

обеспечение кадрами;
эффективное использование кадров;

3. профессиональное и социальное развитие кадров [21, c. 52].

Pассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий [16, 212].

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ [4, c. 169].

Mотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

B управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий [11, c. 53].

Pамочное управление . Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [6, c. 314].

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками".

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации [2, c. 410].

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно [19, c. 365].

Oдин из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы [18, c. 310].

Oсновной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда [9, c. 210].

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования [5, c. 590].

1.3. Kадровая политика, ее содержание, формы и методы

Kадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами [12, c. 221].

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны [21, c. 130].

«Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика [3, c. 250].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п [15, c. 521].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития производства;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [2, c. 511].

Oбщие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Kадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Kадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Kадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [7, c. 169].

Tаким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [16, c. 219].

B реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Cодержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели [22, c. 447].

Kадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [4, c. 115].

Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса. Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест. При выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов. Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и перспективного (на 5 – 10 лет) планов организации [15, c. 357].

Качественное и количественное планирование персонала различаются применяемыми методами. Методы качественного планирования персонала:

– метод экспертных оценок. К планированию привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них [19, c. 358].

Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала – опытные консультанты кадровых служб, либо начальники;

– методы групповых оценок (образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия). Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод «мозговой атаки»;

– метод Дельфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий [6, c. 369].

Методы количественного планирования персонала:

– методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда – один из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количества персонала – рассчитывается по формуле [1, c. 257]:

ПТ = оборот / занятые (1)

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

– статистические методы, при которых для прогноза привлекаются значения прошлых периодов (при их использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала). Широко применяется на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Так, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала;

– экстраполяция – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды;

– скорректированная экстраполяция – учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т.д.;

– компьютерные модели – представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе [6, c. 570].

Расчет потребности в персонале (количественная оценка).

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма [1, c. 260]:

А=Ч+ДП, (2)

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле [1, c. 262]:

Ч=ОП/В, (3)

где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства); частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов.

Kадровая политика формирует :

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к стабилизации коллектива (всего или его части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п [5, c. 563].

Kадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива [7, c. 251].

Задачи современной кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [18, c. 350].

Подводя итоги данной главы, можно сделать вывод, что основная цель управления человеческими ресурсами – обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно»

2.1. Характеристика гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно»

Гостиница принадлежит Открытому акционерному обществу «СветлогорскХимволокно».

ОАО «СветлогорскХимволокно» является одним из крупных многопрофильных предприятий нефтехимического комплекса Республики Беларусь.

ОАО «СветлогорскХимволокно» включает в себя:

– завод полиэфирных текстильных нитей (ЗПТН);

– производство полимерных и углеродных материалов;

– завод искусственного волокна;

– производство товаров народного потребления;

– комбинат по производству и реализации сельскохозяйственной продукции;

– объекты социальной сферы (стадион, ФК «Химик», гостиница, общежития).

Гостиница ОАО «СветлогорскХимволокно» основана 1989 г. Реконструирована в 2011 г.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг.

В гостинице 16 номеров, включая 4 одноместных, 10 двухместных, 2 однокомнатных люксов.

Во всех номерах имеется телефон с междугородной и международной связью, телевизор, холодильник, санузел с ванной, либо с душем. В большинстве номеров имеется кондиционер.

По состоянию на 1 января 2017 года численность персонала гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно» составляет 20 человек. Их них: 1 руководитель, 3 специалиста, 16 рабочих.

2.2. Анализ кадровой политики гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно»

Трудовые отношения на ОАО «СветлогорскХимволокно» строятся в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение.

Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Основной задачей анализа динамики кадров является установление тенденции изменения количественного и качественного состава работников с позиций соответствия темпам развития показателей хозяйственной деятельности. Количественная характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. В таблице 2.1 представлена динамика состава трудовых ресурсов за 2014-2016 гг. (Приложение 1).

Анализ таблицы 2.1 показывает, что списочная численность персонала в 2014 году составляла 21 человек, в 2015 году – 22 человек, в 2016 году – 20 человек. Снижение численности персонала происходит за счет превышения числа уволенных человек над принятыми людьми. Незначительная часть работников уволена из-за нарушения трудовой дисциплины и сокращения, основная причина увольнения – собственное желание и выход на пенсию.

В 2014-2016 гг. один человек был руководителем. В 2014 г. специалистов было 2 чел., в 2015 г. – 4 чел., в 2016 г. – 3 чел. Рабочих в 2014 г. было 18 чел., в 2015 г. – 17 чел., в 2016 г. – 16 чел.

В таблице 2.2 представлено движение численности персонала за 2014-2016 гг. (Приложение 2).

Анализ таблицы 2.2 показывает, что в 2014-2015 гг. было принято 2 человека, в 2016 году – 1 человек. При этом, и в 2014 г., и в 2015 г. было уволено по одному человеку, в 2016 году – 3 человек. Таким образом, коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 0,10, в 2015 г. – 0,09, в 2016 г. – 0,05. Коэффициент оборота по увольнению в 2014-2015 гг. составил 0,05, в 2016 году – 0,15.

Важное значение имеет динамика состава списочной численности персонала в гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» по образовательному признаку. Эти данные отражаются в таблице 2.3 (Приложение 3).

Анализ таблицы 2.3 показывает, что в 2014 г. работников, имеющих высшее образование, было 7 человек, среднее специальное – 8 человек, профессионально-техническое – 6 человек. В 2015 году работников, имеющих высшее образование, было 7 человек, среднее специальное – 9 человек (что на 12,50 % выше, чем в 2014 году); профессионально-техническое – 6 человек. В 2016 году работников, имеющих высшее образование, было 8 человек (что на 14,29 % выше, чем в 2015 году); среднее специальное – 7 человек (что на 22,22 % ниже, чем в 2015 году); профессионально-техническое – 5 человек (что на 16,67 % ниже, чем в 2015 году).

От того, в какой степени организация обеспеченна трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ и как результат – прибыль и ряд других экономических показателей [1, c. 250].

Анализ использования трудовых ресурсов в организации, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты [2, c. 452].

Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ оплаты труда имеет большое значение в каждой организации. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда. [1, c. 264].

Рассмотрим динамику состава фонда заработной платы по источникам формирования в таблице 2.4 (Приложение 4).

Анализ таблицы 2.4 показывает, что помимо оклада работники получают премии и другие виды поощрений (в некоторой степени результаты их труда связаны с конечными финансовыми результатами работы организации). Затраты на оплату труда в 2014 г. составили 4010,0 бел. руб.; в 2015 году – 4040,0 бел. руб. (что превысило данный показатель в 2014 году на 0,75 %); в 2016 году – 4783,0 бел. руб. (что превысило данный показатель в 2015 году на 18,39 %).

В 2014 г. на премии и поощрения было выделено 2200,0 бел. руб., в 2015 г. показатель вырос до 2360,0 бел. руб., что связано с ростом прибыли, в 2016 г. показатель вырос до 2517 бел. руб.

Анализируя вторую главу, можно сделать вывод, что Гостиница принадлежит Открытому акционерному обществу «СветлогорскХимволокно». Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг.

Списочная численность персонала в 2014 году составляла 21 человек, в 2015 году – 22 человек, в 2016 году – 20 человек. Снижение численности персонала происходит за счет превышения числа уволенных человек над принятыми людьми. Незначительная часть работников уволена из-за нарушения трудовой дисциплины и сокращения, основная причина увольнения – собственное желание и выход на пенсию.

В 2014-2015 гг. было принято 2 человека, в 2016 году – 1 человек. При этом, и в 2014 г., и в 2015 г. было уволено по одному человеку, в 2016 году – 3 человек. Таким образом, коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 0,10, в 2015 г. – 0,09, в 2016 г. – 0,05. Коэффициент оборота по увольнению в 2014-2015 гг. составил 0,05, в 2016 году – 0,15.

В 2014 г. работников, имеющих высшее образование, было 7 человек, среднее специальное – 8 человек, профессионально-техническое – 6 человек. В 2015 году работников, имеющих высшее образование, было 7 человек, среднее специальное – 9 человек (что на 12,50 % выше, чем в 2014 году); профессионально-техническое – 6 человек. В 2016 году работников, имеющих высшее образование, было 8 человек (что на 14,29 % выше, чем в 2015 году); среднее специальное – 7 человек (что на 22,22 % ниже, чем в 2015 году); профессионально-техническое – 5 человек (что на 16,67 % ниже, чем в 2015 году).

Работники кроме оклада получают премии и другие виды поощрений (в некоторой степени результаты их труда связаны с конечными финансовыми результатами работы организации). Затраты на оплату труда в 2014 г. составили 4010,0 бел. руб.; в 2015 году – 4040,0 бел. руб. (что превысило данный показатель в 2014 году на 0,75 %); в 2016 году – 4783,0 бел. руб. (что превысило данный показатель в 2015 году на 18,39 %).

3. Основные направления повышения эффективности использования персонала организации

3.1 Улучшение общей и профессиональной подготовки кадров

Проанализировав состав и структуру трудовых ресурсов, наблюдаем сокращение численности персонала, вместе с тем состав работников по образованию изменяется пропорционально, число работников с высшим образованием остается на прежнем месте, в то время как работники с средним специальным, профессионально-техническим, сокращаются [8, c. 114].

Pынок труда формируется в условиях структурной перестройки экономики и под воздействием следующих факторов: сокращения численности трудовых ресурсов; наличия избыточной рабочей силы в ряде организаций при ее дефиците на региональных рынках труда; дисбаланса спроса и предложения рабочих мест по профессионально-квалификационному составу; сохранения низкой конкурентоспособности на рынке труда граждан, особо нуждающихся в социальной защите [13, c. 83].

При сокращении численности персонала необходимо обратить особое внимание на его квалификацию, так как для организации необходим постоянный рост производительности труда. Так как знания быстро устаревают, особенно в области экономики, то трудовой потенциал персонала имеет тенденцию к снижению, поэтому для его поддержания и развития требуются значительные усилия и средства. Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ [10, c. 108].

Предприятию необходимо разработать систему улучшения общей и профессиональной подготовки кадров, которая могла бы состоять в следующем:

- подготовка кадров;

- повышение квалификации кадров;

- переподготовка кадров [20, c. 53].

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности (обучаются занятые в производстве работнике, имеющие практический опыт) [8, c. 165].

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работнике или безработные, имеющие практический опыт) [14, c. 57].

Потребности в обучении квалифицированных кадрах необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Данные методы, во-первых, будут способствовать продвижению персонала по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности); предотвращению профессиональной деградации специалистов; повышению производительности и качества труда, а также качества продукции; удержанию работника в организации, нахождению сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности. Т.е. это позволит работникам с профессионально-техническим образованием получить новые знания и навыки, освоить новые виды деятельности, быть более мобильными. Для работников с высшим образованием – это стимул к карьерному росту и завоеванию авторитета у руководителей [17, c. 97].

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации:

- на рабочем месте;

- вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала [10, c. 254].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы [144, c. 105].

Для гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно» целесообразно будет проводить обучение персонала через обучение на рабочем месте и посредствам обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте можно организовать следующим образом:

1. работника можно прикрепить к специалисту, таким образом, чтобы он копировал действия этого человека и сам повышал свой уровень знаний;

2. через наставничество, т.е. занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;

3. эффективным методом обучения будет служить и ротация, т.е. работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Например, на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Для обучения вне рабочего места предполагаем следующее:

1. курсы повышения квалификации в специализированных центрах или вузах;

2. конференции и семинары [20, c. 227].

Это будет полезна для работников, как с высшим образованием, так и для работников с более низким уровнем образования и должности. Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций.

Отдельным методом выделим аттестацию персонала.

Аттестация персонала – это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов, а также установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом [13, c. 271].

Данные мероприятия будут способствовать повышению квалификации работников со средним специальным и профессионально-техническим образованиями, для работников с высшим образованием – это продвижение по служебной лестнице, также это отразиться на социальном развитии коллектива. Эти мероприятия будут способствовать разработке новых технологических процессов, снижению трудоёмкости, уменьшению материальных затрат, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, возрастанию технико-технологического уровня производства, отразиться на организации и управлении труда [c. 14, c. 116].

3.2. Пути повышения эффективности управления человеческими ресурсами гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно». Мотивация персонала гостиницы

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Определение мотивации через стимулирование очень распространено среди специалистов по управлению. Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям [6, c. 330].

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организация [9, c. 258].

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

- преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде;

- преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

- гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [17, c. 280].

В гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» можно использовать следующие виды мотивации:

1. Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки;

2. Нефинансовые способы мотивации к труду также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо [16, c. 287].

В гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» не существует никаких обучающих программ, тренинги для персонала – большая редкость, работников не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.

Введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность управления человеческими ресурсами, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу [17, c. 330].

Если сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть гостиницу, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту. Важно не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически должны проводиться различные календарные праздники и мероприятия [5, c. 543].

При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивать одно с другим, не перегружать сотрудников различными формами мотивации. Взять одну форму, внедрить ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива [20, c. 199].

Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организация.

В гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала.

Важно не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе.

Конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время:

1) поддерживать с ними «дружеские» отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё);

2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной гостиницы, а другая их предоставить не может;

3) приглашать сотрудников одной гостиницы на обучающий семинар, проводимый в другой, и наоборот.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовые отношения в гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» строятся в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Гостиница принадлежит Открытому акционерному обществу «СветлогорскХимволокно».

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг.

В гостинице ОАО «СветлогорскХимволокно» не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адаменкова, С. И. Анализ производственно-финансовой деятельности предприятия / С. И. Адаменкова, О. С. Евменчик. – Минск.: Регистр, 2015. – 381 с.
Алиев И. М. Экономика труда / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. – М.: Юрайт, 2014. – 670 с.
Брасс, А. А. Управление организацией / А. А. Брасс. – Минск.: Мисанта, 2014. – 344 с.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 c.
Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 c.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М.: Магистр: ИНФРА М, 2014. – 576 с.
Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент / Е. П. Голубков. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 290 c.
Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Дашко в и К, 2016. – 392 c.
Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 352 c.
Дорофеева Л. И. Основы теории управления / Л. И. Дорофеева. – Саратов: Саратовский государственный университет, 2015. – 433 с.
Дробышева, Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент / Л. А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 152 c.
Жигун Л. А. Теория менеджмента / Л. А. Жигун. – НИЦ Инфра-М, 2014. – 320 с.
Зайцев Г. Г. Управление человеческими ресурсами / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. – М.: Академия, 2014. – 304 с.
Исаева, О. М. Управление персоналом / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент / Б. Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 623 c.
Кузнецов Ю. В. Теория организации / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2015. – 365 с.
Лукичева, Л. И. Управленческие решения / Л. И. Лукичева. – М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 383 с.
Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 c.
Маслова В. М. Управление персоналом / В. М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 с.
Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. – М.: Дашков и К, 2015. – 344 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Михненко П. А. Теория менеджмента / П. А. Михненко. – М.:
Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. – 640 с.
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 424 c.
Одегов, Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2014. – 513 c.
Фомичев А. Н Исследование систем управления / А. Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2014. – 348 с.

Приложения

2.1.

Динамика состава трудовых ресурсов за 2014-2016 гг.

Категория персонала	Год			Темпы роста, %
Категория персонала	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Руководители, чел	1	1	1	100,0	100,0
Специалисты, чел	2	4	3	200,0	75,0
Рабочие, чел	18	17	16	94,44	94,12
Всего, чел	21	22	20	104,76	90,91

Источник: собственная разработка на основании годовых отчетов гостиницы ОАО «СветлогорскХимволокно» за 2014-2016 гг.

2.2.

Движение численности персонала за 2014-2016 гг.

Категория персонала	Год			Темпы роста, %
Категория персонала	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Принятые на работу, чел	2	2	1	100,0	50,0
Уволенные, чел	1	1	3	100,0	300,0
Коэффициент оборота по приему	0,10	0,09	0,05	-	-
Коэффициент оборота по увольнению	0,05	0,05	0,15	-	-
Всего, чел	21	22	20	104,76	90,91

2.3.

Состав численности персонала по образовательному признаку

Категория персонала	Год			Темпы роста, %
Категория персонала	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Высшее	7	7	8	100,0	114,29
Средне-специальное	8	9	7	112,50	77,78
Профессионально-техническое	6	6	5	100,0	83,33
Всего, чел	21	22	20	104,76	90,91

2.4.

Состав фонда заработной платы по источникам формирования

Категория персонала	Год			Темпы роста, %
Категория персонала	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Фонд, заработной платы, бел. руб.	6210	6400	7300	103,06	114,06
Затраты на оплату труда, бел. руб.	4010	4040	4783	100,75	118,39
Выплаты из прибыли, бел. руб.	2200	2360	2517	107,27	106,65