Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Лидерство и власть, как основные составляющие эффективности организации

Содержание:

Введение

С развитием рыночных отношений, которые овладели всеми сферами жизни общества, начали интенсивно развиваться крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами и умение использовать все имеющиеся ресурсы у фирмы для достижения эффективного конкурентоспособного развития ее на рынке. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельность, главной задачей которых становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некий набор различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является способность руководителя к власти, его лидерский потенциал, стиль руководства.

Стиль управления руководителя своими подчиненными (формы и виды власти, который он применяет) во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако по аналогии с процессами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Целью данной курсовой работы является изучение назначения власти и личного влияния руководителя в менеджменте, а также рассмотрение наиболее распространенных стилей руководства. Чтобы раскрыть поставленную цель необходимо выполнить следующие задачи:

исследовать такие понятие как «власть», «лидерство», «руководство» и «стиль руководства»;
раскрыть сущность понятия «власть», ее источников и форм;
проанализировать проблемы власти в современных организациях и тенденции выбора стиля руководства.

Объектом курсового проекта являются власть и выбор стиля руководства. Предмет исследования – предприятие ООО «Завод №1».

Базой для написания курсового проекта послужила теоретическая информация, т.е. учебная литература и статьи на данную тему.

1. Теоретическая часть

1.1 Лидерство и власть, как основные составляющие эффективности организации

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель любой организации имеет власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Это влияние может оказывать с помощью формально закрепленных за менеджером полномочий либо на основе личных качеств и особенностей менеджера, которые вызывают у других людей желание прислушиваться к нему и подчиняться^[1].

Понятие власти тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность^[2]. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации^[3].

Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.

Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Лидерство основывается на процессе социального взаимодействия, на свойствах личности, способности убеждать и вызывать доверие. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений^[4].

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Лидер в организации выполняет следующие функции:

постановка цели перед другими участниками совместной деятельности и нахождение
средств для целедостижения;
побуждение их к определенному типу поведения;
ориентирование и соорганизация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер - это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

Власть - это двусторонние отношения - между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физической работы, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте - принуждение. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, он, тем не менее, не связан с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации^[5].

Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации^[6].

Лидерство и власть – это два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже - наставлениями.

Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным.

Американский ученый Ноэль Тичи предложил концепцию «двигателя лидерства», в основе которой лежит представление о том, что в успешной организации менеджеры-лидеры должны быть на всех уровнях управления^[7].

Для управления важно и власть, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу.

1.2 Общее понятие власти

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий^[8].

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть^[9].

Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Власть – это необходимое условие управления, это потребность в управлении и предрасположенность к нему со стороны группы людей или коллектива, это способность, желание и обязанность одного из этой группы согласовывать деятельность людей посредством сознательного влияния на них с учетом общей цели и особенностей деятельности каждого^[10].

Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого^[11].

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов^[12].

Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником. Существует некая зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией^[13].

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть^[14].

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда можно ею пользоваться. Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Выделяют власть формальную и реальную:

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархической структуре организации, а не личными качествами менеджера.
Реальная власть – это власть авторитета. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархии, как в официальной, так и в неофициальной системе отношений реальная власть основана на добровольном подчинении^[15].

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого^[16].

Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее - за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются проблемами в управлении, и считаться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю, не учитывая чувства, желания и способности подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя^[17].

Формы власти и ее источники

Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении^[18].

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя такое поведение, человек начинает в уме проигрывать воздействие его поведения на состояние его потребностей. Руководитель также представляет эффект от своего влияния на исполнителя. В результате чего и руководитель, и исполнитель усваивают схожую или отличную манеру поведения на будущее. Процесс влияния руководителя на подчиненного можно изобразить следующим образом (Рис.1.1)^[19].

Тип власти, используемый руководителем

Ценность последствий поведения подчиненного

Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного

Поведение подчиненного и его последствия

Попытка влияния руководителя

Влияние на потребности подчиненного

Рис.1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (Рис.1.2). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источниками власти – то, через что данная основа используется.

Власть

Организационная основа

Личностная основа

Принятие решения

Вознаграждение

Принуждение

Власть над ресурсами

Власть связей

Экспертная власть

Власть примера

Право на власть

Власть информации

Потребность во власти

Взаимоотношения между источниками власти

Выбор стратегии влияния

Влияние на других

Рис.1.2 Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти^[20].

Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность^[21]. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут иметь действенное влияние в организации, даже не обладая формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации^[22].

Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится^[23].

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

возможно использование менее квалифицированного, а, следовательно, более дешевого труда;
четкую профессиональную ответственность несет менеджер^[24].

Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера, харизма.

Связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя^[25]. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение^[26].

Основные характеристики харизматических личностей:

обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);
внушительная внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой);
независимость характера;
хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);
умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия);
достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Такими людьми легче руководить тем, кто является идеалом. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям^[27].

Серьезными недостатками данного вида власти является то, что не все харизматические руководители выполняют свои управленческие функции далеко не лучшим образом. Однако из-за «слепого восхищения» к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать оплошностей с его стороны, в результате чего проблемы усугубляются.

Право на власть.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности^[28].

Многие авторы называют данный вид власти – законной или властью, основанной на традициях.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации^[29].

Власть, основанная на традициях, имеет определенные недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

Власть информации.

В последнее время особое и все увеличивающееся значение приобретает власть, основанная на обладании информационными ресурсами, т.е. на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на окружающих. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть^[30]. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Потребность во власти.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем:

дача настойчивых советов и стремление оказать помощь;
вызов эмоций у других;
укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек^[31].

Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность^[32].

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния^[33].

Власть, основанная на принуждении.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх^[34]. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной^[35].

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой^[36]. Таким образом организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества^[37].

Власть на ресурсы.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов^[38]. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим^[39].

Власть связей.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд иди слухов^[40].

Перечисленные источники (формы) власти помогают руководителю заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять^[41].

Руководство, стили руководства

Руководство – это управление подчиненными в целях выполнения поставленных перед ними задач на основе вмененных руководителю полномочий^[42].

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации^[43].

Стиль характеризует индивидуальный способ деятельности руководителя, который определяется его интеллектуальными и психологическими особенностями. Стиль отражает умение применять принципы и методы хозяйствования, выработанные наукой, практикой отечественной и зарубежной. Стиль руководства зависит от двух групп факторов:

организационно-профессиональных и нравственно-психологических особенностей руководителя (уровня образования, культуры, профессионализма, опыта управления людьми, характера, способностей, темперамента, мышления, коммуникабельности);
особенностей подчиненных и всего коллектива (их образования, опыта работы, социального состава, культурного уровня, половозрастной структуры и др.)^[44].

Обычно выделяют два крайних стиля руководства: автократическое и демократическое.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория Y», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

«Теория Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

- Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных^[45];

- Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными^[46].

«Теория Y»

Работа так же естественна, как игра для ребенка.
Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.
Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируется два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На некоторых государственных предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает^[47].

В чистом виде эти типы встречаются нечасто. На их основе нередко предлагаются различные модификации руководства. Между тем тот или иной стиль руководства должен использоваться в зависимости от ситуации, с учетом особенностей работника и коллектива в целом^[48].

Классификация стилей может быть проведена на основе цели, т.е. выделяются стили целеустремленного и реактивного управления. Руководитель, придерживающийся управления в соответствии с целями, является реализатором целенаправленного, преднамеренного и основанного на проявлении воли процесса управления. Такой руководящий работник ставит перед своими сотрудниками мобилизующие, мотивирующие и при этом реалистические цели^[49]. Данный стиль возможен лишь в том случае, если руководитель использует свой опыт, знания и навыки способом, который отвечает характеру решаемых проблем.

Руководитель реактивного типа, наоборот, в меньшей мере использует прогнозирование, свою собственную инициативу, он предоставляет инициативу другим, в частности вышестоящим начальникам, скорее реагирует на появившиеся импульсы, например распоряжения, решения и т.п., не желая проводить со своими сотрудниками творческую организационную работу с планами, программами и решениями, избегает вызывать и поддерживать инициативу^[50]. Таким образом, можно сказать, что данный руководитель занимается текущими делами, позволяющими поддерживать стабильное положение организации, отказывается от изменений и не думает о перспективах.

В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном^[51]. Она дает возможность на основе конкретных характеристик руководителя определить, к какому типу руководства он относится.

В управленческой решетке ГРИД (Рис.1.3) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;
забота о людях (ось Y) - стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.

Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл - низкая, а девять баллов - высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

$C:\Users\ProGamer\Desktop\image071.png$

Рис.1.3 Решетка Грид

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными^[52].

В связи со значительным усилением роли человеческого фактора изменился взгляд на причины, определяющие стиль руководства. Акцент стали переносить с руководителя на трудовой коллектив, который стал основной побудительной силой для применения конкретного стиля управления.

Весьма популярна в современном менеджменте теория «жизненной (рабочей) зрелости». Под зрелостью в данном контексте понимается способность подчиненных нести ответственность за свое трудовое поведение. В связи с этим различают четыре разновидности стили поведения в управлении людьми:

«указание» - используется в условиях низкой жизненной зрелости подчиненных, когда требуется жесткая регламентация труда;
«причастность» - используется при средней зрелости подчиненных; стимулируется проявление инициативы, самостоятельности; при необходимости используется инструктаж;
«участие» - применяется при умеренно высокой зрелости подчиненных и проявляется в привлечении их к выработке управленческих решений;
«делегирование» - характеризуется высокой рабочей зрелостью подчиненных: реализуется посредством постановки проблемы и определении срока ее решения^[53].

В первой главе мы познакомились с такими понятиями как «власть», «лидерство», «влияние», «руководство», «стиль руководства». Изучили источники власти в организации, рассмотрели их сущность и недостатки. Узнали, что для эффективного функционирования организации необходимы власть и влияние, лидерство, руководство и стили руководства. Разобрали различные точки зрения по управлению подчиненными. Знание данного материала значительно упростит руководителю его работу в этом направлении, а также поможет выбрать такой стиль управления и методы воздействия, которые мотивируют подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

2. Аналитическая часть

2.1 Выбор стиля руководства в современных организациях

На взгляд автора, прежде, чем изучить выбор стиля руководства, необходимо рассмотреть основные проблемы власти.

По мнению автора, можно выделить следующие проблемы, связанные с властью:

Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть.

Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, выбрать подходящий стиль руководства, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также, если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей^[54].

Использование власти связано с рядом этических проблем, без решения которых невозможно построить цивилизованное гражданское общество.

У любого человека, обладающего властью, по мнению автора, возникают возможности использовать оказавшиеся в его руках возможности для достижения собственных корыстных целях. И очень многие люди таким шансом пользуются. Все это проявляется как в умеренном использовании служебных полномочий в личных целях, так и в открытых проявлениях коррупции. К тому же в настоящее время такая модель поведения руководителя воспринимается как определенная «норма». Поэтому человек, занявший руководящий пост, порой вынужден оправдывать существующие

ожидания коллег и подчиненных.

В настоящее время социально-экономические условия таковы, что преимущество и экономическую конкурентоспособность получают организации, использующие «черные» и «серые» полулегальные способы ведения бизнеса. Естественно, в данных условиях от работников ожидается, что они будут «покрывать» своих руководителей. Это также представляет собой важную этическую проблему.

Помимо этого, доступ к власти открывает перспективы использовать ее для психологической компенсации на основе неудовлетворенных потребностей, что приводит к деструктивным последствиям, например:

чувство собственной незначительности (потребность в самоуважении) замещается чувством уникальности;
чувство моральной неполноценности (потребность в социальных связях и самоуважении) вытесняется чувством превосходства;
чувство слабости (потребность в безопасности и в самоуважении) компенсируется чувством обладания высшей силой;
чувство посредственности (потребность в самоактуализации) заглушается чувством обладания высшими способностями;
чувство интеллектуальной неадекватности (потребность в самоуважении и в самоактуализации) нивелируется чувством интеллектуального превосходства и компетентности.

Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников.

В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

В результате этих проблем последствия для организации могут быть разрушительными:

ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение показателей эффективности;
потеря репутации фирмы и, соответственно, потеря клиентов;
потеря легитимности (признаваемости государством, обществом в целом), что может практически уничтожить организацию.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем, а также выбрать подходящий стиль руководства;
поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;
ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
Управление значением - способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
Управление доверием - способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
Управление собой - способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Прочность власти и преобладание той или иной её формы, стиля зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Все сложнее выбрать подходящий стиль руководства, так как значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.

2.2 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение^[55].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других)^[56].

Можно определить три переменные, которые используются для осуществления контроля руководителем над ситуацией.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю^[57].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;
обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений^[58].

Руководитель в условиях структурированности работы получает больше контроля над подчиненными, т.к. возникает более четкое понимание, что и как делать.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять^[59].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными^[60].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути^[61].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль^[62].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления^[63]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя^[64].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Во второй главе мы рассмотрели основные проблемы власти в современных организациях, изучили их сущность. Также были рассмотрены основные критерии выбора стиля руководства. Их использование поможет улучшить отношения в коллективе и общую рабочую атмосферу, а также повысить производительность труда.

3. Практическая часть

3.1 Общая характеристика ООО «Завод №1»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Завод №1» размещается в городе Нижний Тагил Свердловской области. Адрес завода - ул. Индустриальная, 50.

Рабочая биография ООО «Завод №1» берет свое начало в середине 40-х годов, когда в Нижнем Тагиле стал возводиться крупнейший металлургический гигант - Ново-Тагильский металлургический завод (с 1957 года - НТМК).

Основной целью общества является получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является - производство железобетонных изделий (сборного железобетона и мелких шлакоблоков). Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, связанные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материалов и тому подобное.

Завод выпускает до 150 наименований и типоразмеров железобетонных изделий для промышленного и гражданского строительства, в том числе плиты перекрытий, колонны, сваи, лотки, дорожные плиты, облицовочную плитку, перемычки, лестничные марши и площадки, фундаментные блоки, экраны балконов и многое другое. Бетон и раствор с маркой «Завод №1» отвечает самым широким требованиям — от марки «25» до самой высокой - «500». Такой ассортимент продукции позволяет заводчанам не только удовлетворять заявки строителей, но и оставаться конкурентоспособным предприятием, выжить и развиваться в сложных условиях рыночных отношений.

Завод снабжает своей продукцией большинство строек Нижнего Тагила, строительные организации Среднего Урала и Западной Сибири. В числе потребителей заводской продукции — ООО «Тагилстрой», ОАО «НТМК», объединение «Газпром» (Тюменская область) и многие другие.

Сегодня ООО «Завод №1» состоит из четырех основных подразделений, в его составе: бетоно-растворный цех (основан в 1935 году), цех №1 (основан в 1937 году) по выпуску сборного железобетона, цех №2 (производство мелких шлакоблоков, сборного железобетона), цех №3 (выпуск сборного железобетона). Немаловажную роль играют и вспомогательные службы: управленческий персонал, отдел главного механика, диспетчеры и другие специалисты, без которых нельзя представить современное производство.

ООО «Завод №1»» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Устав общества является его учредительным документом. Внесение изменений и дополнений в Устав общества или утверждение Устава общества в новой редакции осуществляется по решению общего собрания учредителей.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества^[65].

3.2 Организационная структура управления

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Схема структурной подчиненности ООО «Завод №1» имеет линейно-функциональный вид (см. Приложение №1).

Сущность заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: производственный, финансовый, маркетинговый, плановый и другие.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Они осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Функциональные службы ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.

Каждую неделю линейные руководители завода собирают на оперативные совещания подчиняющиеся им службы для подведения итогов работы предприятия за прошедшую неделю и обсуждения дальнейших планов работы.

Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Высшим органом управления ООО «Завод №1» является общее собрание учредителей (участников). Общее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор. Он избирается годовым собранием учредителей сроком на один год. По решению

общего собрания учредителей полномочия директора общества могут быть прекращены досрочно. Генеральный директор избирается учредителями общества из их числа большинством голосов.

Генеральный директор осуществляет общее руководство работой всех структурных подразделений по обеспечению охраны труда и техники безопасности и несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета Общества, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации.

3.3 Повышение эффективности власти и стиля руководства на ООО «Завод№1»

Проанализировав ООО «Завод №1» автор увидел довольно четко построенную систему управления и жесткую систему связи. Всех сотрудников на предприятии можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и так далее. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Каждый сотрудник завода четко знает свои обязанности, которые определяются единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами и должностными инструкциями, утвержденными в установленном порядке.

На ООО «Завод №1» существует такой стиль руководства, как авторитарный. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Из-за этого наблюдается ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение показателей эффективности.

Чтобы избежать данной ситуации необходимо руководителю обратить внимание на демократический стиль руководства, построить четкую систему мотивации и поощрения работников, в частности оценить вклад каждого сотрудника. При этом, конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) поставить как бы на второстепенную роль, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Использовать различные методы социально - психологического воздействия на работника по средствам похвалы, объявления благодарности, проведения корпоративов, различных игр и т.п.

На взгляд автора, введя данные методы в структуру властных отношений, можно ожидать повышение эффективности работы всего персонала, в том числе и эффективности власти руководителя.

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрено назначение власти и личного влияния руководителя в менеджменте, руководство и стили руководства, дано их определение. Также в работе рассмотрены проблемы власти, ее источники и формы, тенденции выбора стиля руководства на предприятии при рыночном управлении.

Можно сделать следующие выводы:

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. И поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование руководителем своей власти в полном объеме в одностороннем порядке может вызвать у них такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти - достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Список используемой литературы

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с. – 98 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с. – 67 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 227 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.- 196 с.
Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. – 496 с.
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. – 578 с. – 98 с.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 262 с.
Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 122 с.
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник/ Э.М. Коротков. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 640 с. – (Основы наук).
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. – М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. – 496 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 172с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. – 307 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование).
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с. – 104 с.
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 83 с.

Интернет - ресурсы

www.gbint.ru
Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 456 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.- 331 с. ↑
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 66с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-457 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-268 с. ↑
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 66с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 450 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник/ Э.М. Коротков. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 640 с. – (Основы наук). ↑
Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа») - 230 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-331 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)- 269 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 69 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил. -451 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, -336 с. 2009 г. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-333 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 453 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-334 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-271 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 172с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 453 с. ↑
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-272 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-444 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-453 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-334 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-444 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 454 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-337 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-454 с. ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).-374 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-336 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-455 с. ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).-374 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-455 с. ↑
Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-445 с. ↑
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с. ↑
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 195с. ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С. Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 83 с. ↑
1. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. – 496 с.
↑
1. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. – 307 с.
↑
Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 195с. ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 84 с. ↑
Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 122 с. ↑
Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 123 с. ↑
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие /С.Д.Ильенкова, В.И.Кузнецов.– М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. – 240 с.-96 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, -336 с. 2009 г. ↑
Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 86 с. ↑
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. – М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. – 496 с. ↑
1. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.- 196 с.
↑
1. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR
↑
Гуманитарно-правовой портал. URL ↑
1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с. – 98 с.
↑
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 227 с.
↑
1. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. – 578 с. – 98 с.
↑
1. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с. – 67 с.
↑
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 231 с.
↑
1. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с. – 104 с.
↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 с.–89 с. ↑
www.gbint.ru ↑