Методы и подходы для стимулирования деятельности персонала

Содержание:

Введение.

Высокая мотивация персонала является важным условием успеха организации. Ни одна организация не может добиться успеха без сильного отношения со стороны сотрудников, высокого уровня приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах членов организации и их стремления внести вклад в достижение целей. Вот почему менеджеры и исследователи в области управления так заинтересованы в изучении причин, заставляющих людей работать с полной отдачей в интересах организации. Хотя нельзя сказать, что производительность и поведение работников определяются исключительно их мотивацией, ценность мотивации очень высока. Эти размышления указывают на актуальность темы курсовой работы.

Мотивация становится важным элементом культуры компании, влияет на модель организационного поведения и требует от руководства прислушиваться к мнению сотрудников. Мотивация включает в себя выявление и понимание мотивации сотрудников (как совокупный результат взаимодействия чувств и сознания). Руководству необходимо зафиксировать позитивные действия сотрудников, направленные на достижение целей организации (например, обеспечение удовлетворенности клиентов за счет использования индивидуального подхода). Мотивация сотрудников возрастет, если им будут поставлены четкие цели.

Целью данной работы является анализ теоретических основ управления мотивацией персонала в организации.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотрение концепции мотивации

Раскрытие теорий мотивации

Определение методов и подходов для стимулирования работников

Изучение моделей мотивации

Объектом курсовой работы является мотивация персонала в организации. Предмет - основные подходы и методы мотивации персонала.

На современном этапе экономического развития мы видим, что ни одна система управления не может функционировать успешно, если она не включает в себя эффективную систему мотивации, которая побуждает каждого отдельного сотрудника работать эффективно и добросовестно для достижения конкретных целей организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей максимально сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими целями предприятия, является ключевой задачей эффективного управления. Вопрос мотивации труда продолжает оставаться главной темой организационной психологии, а также психологии управления персоналом. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала компании позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности и реализации потенциала сотрудников. Конечно, каждая компания использует различные методы мотивации. Однако, как правило, их следует использовать сложным образом и подбирать для каждой конкретной группы сотрудников индивидуально.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается какими-либо теоретиками или практиками в экономической системе, поскольку четкое развитие эффективной системы мотивации зависит не только от повышения социальной и творческой активности конкретного работника, но и от конечных результатов предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственных и непроизводственных сфер деятельности. Работа сотрудника будет эффективной, если его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и задачам организации. То есть повышение производительности обычно связано с мотивацией персонала. Менеджеры должны точно знать, что они собираются побуждать своих подчиненных. Вы не можете мотивировать вообще, без уточнения вопроса, что вы мотивируете. Конечно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают требованиям организации или даже превосходят их.

Сотрудник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, в которой, достигнув цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая определенный тип поведения. Таким образом, мотивация - это процесс объединения целей организации и целей работника для наилучшего удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей как работника и организации (психологический аспект).

Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления организацией

1.1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

Мотивация является одной из центральных категорий науки управления. В настоящее время эта концепция по-разному понимается разными учеными. Кто-то считает, что мотивация - это набор процессов, которые отвечают за мотивацию и деятельность. Другие определяют мотивацию как набор мотивов. Для точного понимания категории «мотивация» рассмотрите ее в различных научных областях.

С точки зрения психологии, мотивация является сложным психологическим явлением, которое вызывает много споров среди психологов, которые придерживаются различных психологических концепций. С.Л. Рубинштейн интерпретирует термин «мотивация» как общее понятие, которое относится ко всей совокупности психологических образований и процессов, которые поощряют и направляют поведение к жизненным условиям и объектам, и определяет пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность умственного отражения и деятельности, регулируемых Это. Р. С. Немов предлагает рассматривать слово «мотивация» как систему факторов, определяющих поведение (это включает, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т. д.), А также как характеристику процесса, который стимулирует и поддерживает

поведенческая активность на определенном уровне.

Мотивация по В. К. Вилюнасу представляет собой сложную систему процессов, ответственных за мотивацию и деятельность. А К. К. Платонов считает, что мотивация, как психическое явление, представляет собой совокупность мотивов, мотив - это материальный или идеальный объект, достижение которого является смыслом деятельности.Существует большое количество мотивационных тенденций, которые составляют концепцию мотивации и которые более или менее характерны для каждого человека. К сожалению, нет четкого и общепринятого определения мотивации. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своей точки зрения. Например, Г. Г. Зайцев имеет такое определение: «Мотивация - это стимул к активной деятельности отдельных лиц, коллективов, групп, связанный с желанием удовлетворить определенные потребности».

С точки зрения Б. Ю. Сербинского: «Мотивация - это мотивация людей на работу». Тем не менее, все определения мотивации, так или иначе, похожи в одном: мотивация понимается как активные движущие силы, которые определяют поведение живых существ. С одной стороны, есть импульс, навязанный извне, а с другой - самоосуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затрагивать их важные интересы, потребности в чем-то. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, которые достигают значительных результатов в поощрении десятков или даже сотен людей к работе и постоянным инновациям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству сотрудников чувствовать себя победителями.

Мотив всегда связан с конкретной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение человеческой активности (или активности) и результатов его работы характеризуется изогнутой линией. Первоначально, когда активность увеличивается, результаты увеличиваются, а позже, при определенном уровне активности, результаты остаются на том же уровне. Этот этап называется Е. А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать предел оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер предназначен не для достижения максимальной активности подчиненных, а для повышения их активности до оптимального уровня.

Имейте в виду, что деятельность не обеспечивает необходимую мотивацию. Человек может работать усердно, быть активным, но не может быть положительных результатов, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Такая ситуация возникает, когда подчиненный не представляет конечные цели работы. Причиной может быть невежество, недостаточный контроль, неудовлетворительное управление его деятельностью. Из-за неправильного направления работы существует также реальный конфликт между собственными потребностями человека и целями команды.

Мотив выступает в качестве причины, причины, объективной необходимости что-то делать, стимулом к ​​каким-либо действиям. Создание и поддержание мотивации довольно сложно, поскольку существующие мотивы трансформируются в зависимости от характеристик сотрудников, задач и времени. Однако существуют общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности работы, ее творческом характере.На человеческую деятельность влияют мотивы, возникающие из-за закрытого взаимодействия людей и задач, но бывает, что мотивы возникают при открытом взаимодействии людей и задач (внешняя среда вовлекает мотивы человека к проблеме). В первом случае мотив называется «внутренним», потому что мотивы генерируются непосредственно лицом, стоящим перед задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, знаниям и т. Д. В противном случае мотивы деятельности, связанные с решением проблемы, вызываются извне. Этот мотив можно назвать «внешним». Здесь оплата, инструкции, правила поведения и многое другое действуют как мотивирующий процесс.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождаются «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив генерируется одновременно разными системами мотивации. Хорошо известно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение работы человека, однако нет прямой связи между мотивацией и конечным результатом работы. Иногда человек, который сосредоточен на качественном выполнении порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие прямой связи между мотивацией и конечным результатом работы объясняется тем, что на то, что на последнее влияют многие другие факторы, в частности, квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. В управлении большое значение также уделяется учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают минимума, приемлемого для руководства. Для тех сотрудников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, которая приносит вознаграждение и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники обычно работают не на полную мощность и экономят часть своей энергии, а лишь выкладываются, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудники могут удовлетворить весь спектр своих потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и отдачу от работы. Мотивация, анализируемая как процесс, может быть представлена ​​в виде последовательности последовательных шагов.

Первое - это возникновение потребностей.

Второй этап - это поиск путей удовлетворения потребности, которая может быть удовлетворена, подавлена ​​или просто проигнорирована.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какие средства должны быть предоставлены для нужд. Он определяет, что должно быть получено для того, чтобы устранить необходимость, чтобы получить то, что является желательным, в какой степени возможно достичь того, что необходимо, и то, что действительно может быть получено, способно устранить необходимость.

Четвертый этап - реализация акции. Человек тратит усилия на выполнение действий, которые открывают возможность приобретения того, что необходимо для устранения потребности. Поскольку рабочий процесс влияет на мотивацию, цели могут быть скорректированы на этом этапе.

Пятый этап - получение награды за реализацию акции. Выполнив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать, чтобы устранить потребность, или то, что он может обменять на то, что он хочет. Здесь выясняется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого мотивация к действию меняется.

Шестой этап - устранение потребности. Человек либо перестает работать до того, как возникнет новая потребность, либо продолжает искать возможности и предпринимать действия для устранения этой потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает решающих преимуществ в управлении этим процессом. Здесь важным фактором является отсутствие доказательств мотивов. Вы можете догадаться, какие мотивы преобладают, но их трудно «выделить» в определенной форме.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в определенных отношениях друг с другом с точки зрения уровня взаимодействия на человека. Следовательно, мотивационная структура личности является основой для осуществления определенных действий, а структура мотивации характеризуется определенной устойчивостью, но в то же время она может меняться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и др. факторы.

Поэтому мотивация может быть определена как набор психологических причин, объясняющих поведение человека, его начало, направление и деятельность.

С точки зрения управления, мотивация - это процесс поощрения себя и других к работе, направленной на достижение личных целей или целей организации. В широком смысле мотивация - это функция управления, процесс поощрения человека к работе для достижения целей организации и / или личных целей. Для менеджера важно понять, что является мотивирующим фактором для конкретного подчиненного, и попытаться удовлетворить его потребности в эффективной работе. Хорошо продуманная работа начальника с подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании.

С точки зрения психологии управления персоналом мотивация рассматривается как функция управления - это ориентированная на будущее мотивация сотрудников, которая приводит к повышению их производительности для достижения текущих целей организации; в долгосрочной перспективе - формирование у сотрудников системы ценностей, определяемых корпоративной культурой предприятия, способствующих достижению стратегических целей организации [10].

В данной работе термин мотивация будет определяться с точки зрения психологии управления персоналом.

Тема мотивации персонала заросла мифами и заблуждениями. Поскольку все еще широко распространено мнение, что единственное, что движет людьми, это деньги или их потребности, хорошо оплачиваемый персонал будет работать хорошо. В результате следования этому принципу организации могут тратить огромные суммы денег на выплату бонусов за корпоративные мероприятия и социальные пакеты, но все еще сталкиваются с отсутствием трудового усердия для сотрудников.

 Согласно общему мнению о мотивации, каждый человек стремится работать лучше, если он уверен, что это дает ему возможность заработать больше денег или помочь избежать наказания. Это предположение основано на методе «кнута и пряника», согласно которому работники работают лучше, если им обещают больше или им угрожают потерять часть своего дохода. К сожалению, эта точка зрения слишком проста, чтобы быть правдой, и не учитывает многие факты, определяющие поведение человека в рабочей среде. Поэтому, как правило, управленческие решения, основанные на этой идее, впоследствии оказываются неэффективными. Ключевое «слабое место» этого подхода по большей части давно перешагнуло порог выживания, когда «кнут и пряник» были единственно возможной альтернативой. Имея возможность выбирать работу, виды деятельности и формы оплаты, современные люди принимают решения, основываясь на большем количестве факторов, чем простое экономическое вознаграждение. Существует значительное количество современных подходов к мотивации сотрудников в организациях. Одно из наиболее распространенных применений теорий мотивации, описанных в работах Авраама Маслоу.

Значимые теории мотивации основаны на предположении, что каждый человек руководствуется индивидуальными потребностями, которые в конечном итоге определяют его поведение. Точно понимая, какие мотивы влияют на человека, и предоставляя возможность их удовлетворить, вы можете достичь поведения, необходимого для этой организации. В контексте психологии управления персоналом это означает, что если учесть индивидуальные потребности работника при определении наиболее подходящего содержания работы и при определении ее индивидуального объема, это позволит вам добиться максимальной производительности от него, расходование минимальных ресурсов на вознаграждение.

 Одной из важнейших предпосылок появления современных мотивационных концепций можно считать исследования Элтона Мейо, известные как эксперимент Хоторна. Хотя они не предоставили убедительного объяснения мотивов человеческих действий, они тем не менее заложили основу для появления значимых теорий мотивации. Первоначальной целью исследования было определение взаимосвязи между улучшенными условиями труда и производительностью. Эксперимент, проведенный в несколько этапов, привел к неожиданным результатам, которые были революционными не только для своего времени, но и не потеряли своей актуальности до сих пор. Сегодня эти результаты можно интерпретировать следующим образом.

Условия труда не являются единственным фактором, влияющим на производительность труда; связь между совершенствованием средств производства и ростом производительности не была линейной. Существует «нематериальная переменная», которая сильно влияет на производительность. Это означает, что простого изменения условий труда, улучшения рабочих процессов и других «технологических мер» недостаточно для повышения эффективности работы.

Осознание важности того, что происходит в отсутствие непосредственного строгого контроля со стороны менеджера, часто оказывает заметное положительное влияние на производительность и может служить дополнительным фактором повышения эффективности работы. Другими словами, если сотрудники помогают, в чем смысл того, что они делают, это мотивирует их работать лучше.

Выявление работников в качестве членов определенной социальной группы и установление позитивных отношений с ее лидерами также может значительно повысить производительность труда простых членов этой группы. В то же время оказалось, что, даже зная о возможности заработать больше, в случае повышения производительности многие сотрудники старались показать среднюю производительность, чтобы не выделяться среди своих коллег и не подводить отстающих. Таким образом, можно сказать, что фактор человеческих отношений может оказывать еще большее влияние на трудовую мотивацию, чем материальный стимул.

Стало очевидно, что невозможно повысить производительность без учета человеческих мотивов. Вознаграждение, основанное исключительно на экономических инструментах, неэффективно. Именно эти исследования во многом заложили основу для развития исследований в области мотивации через потребности человека.

Системный подход к мотивации персонала.

Системный подход является одним из современных подходов в теории и практике управления процессом. Системный подход к мотивации персонала основан на комплексном учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методов мотивации для привлечения, удержания и эффективной работы. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией сотрудников на всех уровнях - личном, групповом и организационном; использование всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и краткосрочной; в зависимости от стимулов - материальных и нематериальных, денежных и неденежных.

На личном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и краткосрочная мотивация каждого сотрудника. Здесь работают все три вида мотивации: привлечение, удержание и эффективная работа. Основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде организации. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и баланс интересов всех категорий работников. Интеграция сотрудников и групп в единое целое является необходимым условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание целостной системы. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения, удержания и эффективной работы персонала.

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются: управление целями, изменение поведения и ожиданий сотрудников и разработка содержания работы

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление персоналом, что повысит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особую важность имеют управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров на всех уровнях управления.

1.2. Методы и подходы для стимулирования деятельности персонала.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависеть от разработки системы мотивации на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия.

Классификация методов мотивации может проводиться по организационно-управленческим (организационно-управленческим), экономическим и социально-психологическим является одним из наиболее распространенных. Эта классификация основана на мотивационной направленности методов управления. В зависимости от направленности воздействия на определенные потребности методы управления подразделяются на:

Экономические методы управления на основе экономических стимулов. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или задач, а также внедрение экономического вознаграждения за результаты работы после их выполнения.

Организационные и административные методы, основанные на директивах. Эти методы основаны на мотивации власти, основаны на подчинении закону, правопорядку, высшим должностным лицам и т. Д. И основаны на возможности принуждения.

Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Эти методы используются, прежде всего, для воздействия на сознание работников, социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей, а также для обеспечения социальных стимулов для работы.

В практике управления, как правило, разные методы и их комбинации используются одновременно. Для эффективного управления мотивацией все три группы методов должны использоваться в управлении предприятием.

Схема стимулирования.

Заработная плата является наиболее важной частью системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на производительность труда работника. Основными формами материального стимулирования работников являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибыли, участие в капитале, дополнительные выплаты, отсрочка платежей.

А также дополнительные стимулы, такие как: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и накопления, страхование отпусков и выходных.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором, только если работник считает, что оплата их труда справедлива, и видит связь между результатами их работы и оплатой труда. И поскольку в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то этот фактор очень важен. Мотивирующий эффект форм оплаты труда, используемых в организации, тем выше, чем больше они связаны как с фактической эффективностью отдельных сотрудников, так и с результатами, достигнутыми отделом и всей организацией. Оценка результатов деятельности обычно проводится на основе различных критериев. Стимулы должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не чувствовали себя обделенными и начали работать хуже.

Чтобы сотрудники воспринимали систему оплаты и вознаграждения как справедливую, можно принять следующие меры:

1. выявление с помощью социологических опросов факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой регулирования труда и практикой предоставления определенных льгот, а также принятия надлежащих корректирующих мер, если это необходимо;

2. лучше информировать сотрудников о том, как рассчитывается размер поощрений (бонусы, надбавки и т. Д.), Кому и за что они предоставляются;

3. выявление возможной несправедливости в оплате труда работников, присуждении премий и распределении других стимулов в ходе личных контактов с подчиненными для последующего восстановления справедливости;

4. постоянный мониторинг ситуации на рынке труда и уровня оплаты труда тех профессиональных групп, с которыми сотрудники могут сравнивать себя, и своевременное внесение изменений в систему оплаты труда своих сотрудников.

Нематериальные стимулы для работников Мотивация работников через организацию труда

Мотивирующим воздействием на работника являются не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Отношение к работе, заинтересованность в конечных результатах и ​​готовность работать с высокой отдачей, то есть основные проявления трудового поведения, демонстрирующие высокий уровень мотивации труда, во многом зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы повлиять на трудовую мотивацию работника, чтобы привести к желаемым изменениям в рабочем поведении персонала, необходимо обратить внимание на наиболее важные характеристики рабочих задач.

На мотивацию труда в первую очередь влияют характеристики работы, которые можно соотнести с потребностями работника в достижении результатов, оценке, независимости, самоактуализации и информации. Следующие характеристики выполняемой работниками работы оказывают преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников:

1. Разнообразие навыков, необходимых для завершения работы;

2. Полнота задач, выполняемых работником;

3. Значимость, ответственность поставленных задач;

4. Независимость, предоставленная исполнителю;

5. Обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач, основанных на разных способностях работника.

Завершение работы - это способность выполнять работу от начала до конца. Значимость задачи - это влияние, которое выполняемая работа оказывает на других людей (в рамках организации или в более широкой среде. Предоставляемая подрядчику автономия - это степень, в которой сотрудники имеют свободу и полномочия планировать, определять, планировать и выполнять Работа по своему усмотрению, «Возможности для самостоятельного принятия решений, усиливает чувство личной ответственности за свою работу. Если сотрудники могут сами решать, что они будут делать и как, они чувствуют себя более ответственными за результаты, как хорошие, так и плохие».

Обратная связь - это информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает сотрудникам знания о результатах их работы. Если работа организована таким образом, чтобы люди получали информацию о результатах своей работы, они лучше понимают, насколько эффективно они работают. Знание взаимосвязи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, с целью обеспечения высокого уровня мотивации труда и повышения производительности труда.

Принцип 1. Совмещение задач.

Это означает, что вместо разделения задачи между несколькими сотрудниками всю работу (например, изготовление стойки) можно назначить одному сотруднику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую полноту (целостность) задачи.

 Принцип 2. Комплектность и целостность рабочих заказов.

Это означает, что исполнитель может выполнить хотя бы часть своих рабочих задач от начала до конца. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает смысл и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем по результатам его работы и услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но и требует от сотрудника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его независимости.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля за работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает их уровень мотивации труда.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Сотрудники могут получать различные виды обратной связи, и работа должна быть организована таким образом, чтобы у исполнителя было как можно больше отзывов. Обратная связь может быть предоставлена ​​потребителями, непосредственными менеджерами и коллегами по работе.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивацию сотрудников можно повысить путем установления рабочих целей, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация сотрудников зависит от следующих характеристик целей и от того, как осуществляется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем конкретнее цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда их достичь.

2. Сложность. Это та степень, в которой сотрудник рассматривает цели как сложные, многообещающие и сложные, но достижимые.

3. Допустимость. Это степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет сотруднику чувствовать личную ответственность за успех своих достижений в будущем.

5. Предоставление обратной связи. Сотрудникам нужна информация о том, насколько хорошо они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда им необходимо достичь определенных целей, а не когда их просто просят сделать это «работать хорошо», «стараться изо всех сил», или когда цели вообще не определены. Кроме того, люди одинаково ставят цели, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только отвечают требованиям менеджеров.

Моральные стимулы для сотрудников.

Деньги, конечно, являются мощным стимулом для работы. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому типу стимулов. Руководство имеет в своем распоряжении широкий спектр нефинансовых стимулов. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистического хозяйства это было довольно широко распространено. Почетные доски, аллеи трудовой славы, вручение вымпелов победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выдача специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, почетные звания лучших работников.

Плохая осведомленность сотрудников о том, что происходит в организации, о перспективах решения наиболее важных проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к управлению, но и негативно влияет намотивация работника. Для создания системы информирования сотрудников необходимо учитывать 4 фактора:

1. Какая информация нужна различным категориям сотрудников;

2. Как часто эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям сотрудников;

3. Какие каналы можно использовать для передачи информации;

4. Кто будет отвечать за информационную поддержку персонала: на уровне отделов и на уровне высшего руководства.

Каналами распространения информации могут быть еженедельные встречи, доски объявлений, заказы и т. д.

Чтобы поддерживать мотивацию персонала, власти должны следовать правилам поддержания мотивации:

1. Счастливые сотрудники = счастливые клиенты. Менеджеры должны предоставлять своим сотрудникам как можно более благоприятную рабочую среду, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу. Босс должен предоставить сотрудникам все условия труда, включая обучение, карьерный рост и поддержку корпоративного духа. А также получение отзывов от подчиненных.

2. Мотивация должна быть не только финансовой, но и моральной. Сотрудники должны работать с удовольствием, интересом, а также ответственно и добросовестно не думать о денежной компенсации. Они будут больше уважать и ценить своих начальников, если, как наградами за их работу будут внешние поощрительные стимулы, такие как похвала и благодарность, поздравления и признание.

3. Позитивный настрой. При наборе команды менеджеров важно учитывать их способность объединять команду и создавать благоприятную психологическую атмосферу. Собираясь на работу, сотрудники должны знать, что их ждут отзывчивые коллеги и приятные сотрудники. Ведь ключ к эффективной работе, по большей части, зависит от эмоциональной сферы в команде.

4. Для эффективной работы подчиненных, менеджер должен предоставить необходимые инструменты и хорошее рабочее место для выполнения своих прямых обязанностей. И для их реализации нужно подбирать сотрудников на такие должности, с которыми они могут справиться. Соответствие должности и работника также играет важную роль для продуктивной работы.

5. Работа должна быть «свежей». Рано или поздно любой, даже самый опытный и целеустремленный работник, может поесть скучно своих дней, монотонной работы и постоянства обязанностей. Это может подорвать работоспособность, заинтересованность и психическое состояние работника. Все виды тренировок, игр, тренировок, походов на природу с командой могут развеять скуку и постоянство жизни. Менеджер должен позаботиться о разнообразии работы или отдохнуть от нее.

6. Маленький приз. Ежемесячные бонусы являются еще одной хорошей мотивацией для персонала. Небольшие призы будут держать команду в тонусе и всегда будут радовать их. Таким образом, они постараются и порадовать своих начальников.

Продвижение является своего рода сложным методом мотивации. Однако этот метод внутренне ограничен, потому что, во-первых, количество высокопоставленных должностей в организации ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, разные методы и их комбинации используются одновременно. Для эффективного управления мотивацией все три группы методов должны использоваться в управлении предприятием. Таким образом, использование только силы и материальной мотивации не позволяет мобилизовать творческую активность персонала для достижения целей организации. Чтобы достичь максимальной эффективности, вы должны использовать духовную мотивацию.

Отмеченный рядом авторов рост роли методов управления экономикой в ​​России связан прежде всего с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В рыночных условиях методы экономического управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысятся эффективность и действенность экономических мотивов, что позволит каждому сотруднику и команде оказаться в таких экономических условиях, что можно будет сочетать личные интересы с рабочими целями в самый полный способ. Однако ориентация на экономические методы мотивации часто приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Глава 2. Мотивационные подходы в управлении персоналом

2.1. Теории мотивации в управлении персоналом

Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. На сегодняшний день сформировано несколько различных теорий мотивации, которые можно разделить на две группы: теория контента и теория процессов. Первые основаны на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не так, а вторые объясняют сам процесс мотивации, его сущность и основываются, прежде всего на том, как люди ведут себя с учетом их восприятие и знание.

Наиболее известными теориями мотивации содержания являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклелланда и теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Авраам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей», которая нашла широкое применение в управлении. Согласно учению Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически распределенных потребностей, и Менеджер должен учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп:

Физиологические потребности - потребности в еде, воздухе, воде, жилье и т. д.;

Экзистенциальные потребности - безопасность их существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизни и в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т. Д .;

Социальные потребности - привязанность, принадлежность к команде, забота о других и внимание к себе, участие в совместной работе;

Престижные потребности - уважение со стороны «значимых» людей, карьерный рост, статус, престиж, призвание и оценка;

Духовные потребности для самовыражения через творчество.

Первые два типа основных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), остальные три вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для человека только после удовлетворения потребностей предыдущих уровней.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда.

Теория Дэвида Макклелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, участия и доминирования.

Потребность в достижениях проявляется в желании человека достичь целей, с которыми он сталкивается, более эффективно, чем прежде.

Необходимость участия проявляется в форме желания дружеских отношений с другими.

Теория мотивации персонала работа.

Потребность во власти заключается в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, происходящие в его среде. Это то, что Макклелланд видит в главной потребности менеджера.

Потребности, рассматриваемые Макклелландом, не организованы иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Теория двух факторов Герцберга.

Двухфакторная модель Герцберга предусматривает разделение всех факторов на две группы: факторы условий труда (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (мотивирующие факторы). Первые связаны со средой, в которой выполняется работа, в том числе с политикой компании, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями в команде и степенью контроля над работой. Во-вторых, факторы мотивации связаны с самой природой и сущностью работы, это успех, продвижение, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности для творческого и делового роста.

По словам Герцберга, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда человек недоволен работой. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их присутствие полностью удовлетворяет и мотивирует сотрудников на повышение производительности.

Недостаток содержательных теорий мотивации заключается в том, что они не учитывают поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Этот недостаток был преодолен авторами процессного подхода. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими. Существует четыре основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера, а также теория «X», «Y» и «Z».

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория Виктора Врума основана на том факте, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека для достижения определенной цели. Человек должен также надеяться, что тип поведения, который он выберет, фактически приведет к удовлетворению или приобретению того, что он хочет. Ожидания могут рассматриваться как индивидуальная оценка вероятности того или иного события. Анализируя мотивацию к работе, теория ожиданий подчеркивает важность следующих факторов: трудовые затраты - результаты; Результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение вознаграждением). Ожидания результатов (3-P) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то, согласно теории ожиданий, мотивация ослабнет. Хорошие отношения могут отсутствовать из-за плохой самооценки работника, плохой подготовки или обучения или из-за того, что работнику не было предоставлено достаточно прав для выполнения задачи.

Ожидания для результатов-вознаграждений (P - C) - это ожидания определенного вознаграждения или вознаграждения в зависимости от уровня достигнутых результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Поскольку разные люди имеют разные потребности в вознаграждении, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь для них никакой ценности. Если валентность низкая, то есть величина вознаграждения, получаемого за человека, не слишком высока, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация к работе в этом случае ослабнет.

Зависимость этих факторов можно выразить следующим образом:

Мотивация = (3-P) * (P-B) * валентность. Теория Портера-Лоулера

Теория Портера-Лоулера включает пять переменных: затраченное усилие, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и удовлетворение. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий, способностей и характера сотрудника, а также от его осведомленности о своей роли. Модель устанавливает связь между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из самых важных выводов Портера-Лоулера заключается в том, что продуктивная работа ведет к удовлетворению.

Эти теории позволяют нам сделать вывод, что нет канонизированной доктрины, которая объясняет, что лежит в основе мотивации человек и то, что определяет мотивацию. В каждой из теорий есть что-то особенное и своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести значительный вклад в развитие знаний о мотивации. Чтобы лучше понять мотивацию сотрудников и разработать эффективные системы мотивации сотрудников, менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации.

Резюмируя вышесказанное, мотивация становится важным элементом культуры компании, влияет на модель организационного поведения и требует от руководства прислушиваться к мнению сотрудников. Мотивация включает в себя выявление и понимание мотивации сотрудников (как совокупный результат взаимодействия чувств и сознания). Руководству необходимо зафиксировать позитивные действия сотрудников, направленные на достижение целей организации (например, обеспечение удовлетворенности клиентов за счет использования индивидуального подхода). Мотивация сотрудников возрастет, если им будут поставлены четкие цели.

В психологии управления персоналом мотивация рассматривается как функция управления, направленная на перспективу мотивации сотрудников, что приводит к повышению их производительности для достижения текущих целей организации; в долгосрочной перспективе она направлена ​​на формирование системы ценностей среди сотрудников, определяемых корпоративной культурой компании, которые способствуют достижению стратегических целей организации. Одной из важнейших предпосылок появления современных мотивационных концепций можно считать исследования Элтона Мейо, известные как эксперимент Хоторна. Хотя они не предоставили убедительного объяснения мотивов человеческих действий, они тем не менее заложили основу для появления значимых теорий мотивации.

Системный подход является одним из современных подходов в теории и практике управления процессом. Системный подход к мотивации персонала в его основе лежит комплексный учет психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методов мотивации для привлечения, удержания и эффективной работы. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией сотрудников на всех уровнях - личном, групповом и организационном; использование всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и краткосрочной; в зависимости от стимулов - материальных и нематериальных, денежных и неденежных.

Наиболее известные значимые теории мотивации: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклелланда и теория двух факторов Герцберга.

Представленные теории позволяют сделать вывод, что нет канонизированной доктрины, которая объясняет, что является основой человеческой мотивации, а что определяет мотивацию. В каждой из теорий есть что-то особенное и своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести значительный вклад в развитие знаний о мотивации. Чтобы лучше понять мотивацию сотрудников и разработать эффективные системы мотивации сотрудников, менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации, а также прибегать к мотивационным методам.

2.2.Мотивация персонала в странах Европы.

Создавая эффективную систему мотивации поведения персонала в странах Западной Европы, системы мотивации персонала имеют много общего с американскими принципами управления, но не идентичны им. Во-первых, нам необходимо раскрыть термин «мотив» - внутренний, психологический, сознательный или бессознательный мотивирующий источник человеческих действий.

«Шведская модель» управления и мотивации труда персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием доминирования частной собственности и регулирования рынка в производственном секторе, «шведская модель» основана на принципах высокого социального обеспечения населения, полной занятости и выравнивания доходов. В то же время есть и другая сторона влияния долгосрочного воздействия «шведской модели» развития на трудовую мотивацию. В последние годы социал-демократы, которые были в начале формирования «шведской модели» и обеспечивали ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» начал рушиться именно из-за достигнутого высокого уровня социальных гарантий. Согласно последним исследованиям, высокий уровень социального обеспечения в Швеции начал оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явился одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социальной зависимости, что мешает эффективное использование трудового потенциала и препятствует предпринимательству. В нынешних условиях социал-демократы сталкиваются с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа, согласно которому благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачиваться из государственных средств. Проблема трудовой мотивации работников в Великобритании успешно решается. Президент Британского института менеджмента Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством продукции, а качеством персонала. Победителем становится тот, кто лучше всех сможет привлечь, обезопасить и мотивировать тех сотрудников, у которых есть талант и драйв в своей работе »

Одной из главных особенностей мотивации персонала в странах Западной Европы, включая Великобританию, является более широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и работниками, чем в Соединенных Штатах. Это отражается в еще более активном участии персонала в вопросах владения, получения прибыли и принятия решений по сравнению с американскими компаниями из-за специфики собственности. Таким образом, в западноевропейских странах производственные кооперативы более широко развиты, что можно рассматривать как структуры самоуправления, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование предпринимательских консультативных комитетов работников и консультативных ассоциаций по разработке социальных планов. В Финляндии была введена система «управления результатами», в которой руководство и подчиненные определяют результаты, которых они намерены достичь. Австрия, Дания, Нидерланды, Люксембург и Швеция приняли законодательство, обязывающее работников участвовать в советах директоров голосующих компаний. Сотрудники французских компаний также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса при принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрия, Франция, Швеция и т. Д.) Сотрудники также имеют право участвовать в решении социальных вопросов. Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

принятие и изменение устава предприятия, организация производственного и профессионального взаимодействия работников;

вопросы о рабочем времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. д.);

временное сокращение или продление рабочего времени в компании;

время, место и форма оплаты;

определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае разногласий между работниками и работодателем;

разработка и принятие инструкций по профилактике несчастных случаев и профессиональных заболеваний на рабочем месте;

внедрение и применение технических средств для мониторинга поведения и работы сотрудников;

вопросы социального обеспечения;

вопросы формирования политики в области оплаты труда и применения новых форм оплаты труда;

вопросы личного подбора, назначения, трансфера и т. д.

В Германии предприятия со штатом более 100 человек предоставляются для формирования так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются только экономическими вопросами.

Если численность работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут быть созданы наблюдательные советы, которые имеют право выдвигать кандидатов в производственные советы и высшие производственные организации этой отрасли. Кроме того, участие работников в управлении также может осуществляться через директора по труду, назначаемого наблюдательным советом, который отвечает за кадровые вопросы, социальные вопросы и заработную плату.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что такая политика привлечения работников к управлению способствует развитие их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшение конечных результатов производства. Система мотивации персонала, используемая в Нидерландах, также заслуживает внимания. Ключевым фактором, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защиты, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав работников закреплены законом в соответствующих нормативных актах (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и т. Д.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в направлении увеличения льгот и компенсаций. В компаниях в Нидерландах положения, повышающие мотивацию труда, разрабатываются советом председателей отделов (где они существуют) и профсоюзами. Отдел кадров вправе вносить предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендованных ими мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательство Нидерландов также предусматривает, что если необходима консультация врача, сотруднику предоставляется два оплачиваемых часа, в течение которых он может посетить специалиста. На некоторых предприятиях, если по какой-либо причине не происходит прогул (в частности, из-за болезни), работник получает дополнительный оплачиваемый день отдыха в течение 3 месяцев. Эта система была принята правительством страны, и в настоящее время готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, который вводит это правило универсальности.

Основы традиционной японской модели управления трудом - «три божественные дары», «пожизненная занятость», «заработная плата за выслугу лет» и «основанные на фирме профсоюзы». Каждый из этих «подарков» является неотъемлемой частью системы мотивации персонала в Японии. Система "пожизненного найма" обеспечивает сотрудников возможность фактически работать всю жизнь в одной компании, постепенно продвигаясь вверх по корпоративной лестнице. В то же время карьера начинается с более низкой позиции, несмотря на образование.

Политика «пожизненной занятости» долгое время способствовала объединению квалифицированных кадров в одну компанию и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974-1975 гг. Существовала тенденция заменить традиционные формы занятости более гибкими формами. Эти изменения стали особенно заметны в 90-х годах XX века.

«Пожизненная занятость» относится к обычному найму рабочей силы, который осуществляется в случае увеличения производства или улучшения экономической ситуации. Такой найм не гарантирует работнику постоянной работы, поскольку он может быть уволен в любое время в случае возникновения экономических трудностей или по другим причинам; повторный (вторичный) прием на работу ранее уволенных сотрудников на новых условиях. Если раньше при использовании системы «пожизненного найма» компания несла ответственность за уволенного сотрудника (как морального, так и материального), то в нынешних условиях компания не дает никаких гарантий. В последние годы в Японии широко использовалась такая форма, как «система arbaito» (наем на короткое время для вспомогательных работ, в основном студенты и пенсионеры).

Относительно новой формой занятости является «система обязательного найма», при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет сотрудник должен переходить в другую компанию этой компании.

Заключение.

Мотивационные аспекты становятся все более важными в современном управлении. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью мотивационного процесса является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую производительность и рентабельность предприятия.

Вопрос о мотивации труда и ее значении был поставлен Ф. Тейлором в начале XX в. Он сказал, что любой менеджер должен решить проблему увеличения прибыли от подчиненных, которые, как правило, работают не покладая рук, скрывая истинный уровень своей производительности и готовые уклониться от работы при любой возможности. Основная задача администрации, по словам Тейлора, - найти способы заставить сотрудников работать на полную мощность.

Наиболее важные мотивы для работника, как правило, материальны, к сожалению, они всегда ограничены возможностями организации. В то же время талант менеджера заключается в способности побуждать подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления предприятием. Изучение системы мотивации может позволить менеджеру создать мотивационную структуру, благодаря которой он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

Список литературы.

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2019. 243 с.

2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2019.- № 11. - С. 14-19.

3. Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2020

4. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2018. - № 1. - С.88-101.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2019.

6. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2017.

7. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ “Дис”, 2016. - 306с.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2018.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2017.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 2019. - 800 с.

11. Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2017. - 461с.

12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2017.

13. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2017.

14. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2016. - 496 с.