Сущность мотивации и стимулирования в бюджетном учреждении

Содержание:

Введение

Заинтересованность сотрудников в качественном выполнении своих обязанностей обеспечивает успех деятельности предприятия. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание мотивации персонала. Существуют различные способы поднятия мотивации коллектива, в основе которых лежат психологические и социологические исследования.

Проблема мотивации персонала имеет свои особенности в негосударственной и бюджетной организации: в частности, фиксированный размер премиальной части в бюджетной организации ограничивает работодателя в использовании одного из инструментов мотивации. Так, государственные предприятия, вследствие некоторых особенностей, требуют особого подхода к мотивации сотрудников.

Именно мотивация и стимулирование работников образования может помочь повысить качество оказания образовательных услуг, улучшить психологический климат в коллективе и привлечь в образовательные учреждения молодые кадры, что является актуальной проблемой.

Цель данной работы – исследовать механизмы мотивации сотрудников общеобразовательных учреждений на примере МАОУ «СОШ №48».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить научную литературу, посвященную мотивации и стимулированию, особенностям менеджмента бюджетных организаций.
2. На основе изученной литературы сформулировать основные инструменты мотивации сотрудников общеобразовательных учреждений, учитывая особенности таких предприятий.
3. Проанализировать инструменты мотивации персонала, используемые в МАОУ «СОШ №48».
4. На основании опроса выявить наиболее результативные инструменты мотивации персонала, для сотрудников МАОУ «СОШ №48»..
5. Разработать рекомендации о потенциально возможных инструментах мотивации и о других способов её повышения в МОУ СОШ № 48.

Объектом исследования являются особенности мотивации сотрудников бюджетных организаций.

Предмет исследования – инструменты мотивации персонала МОУ СОШ № 48

В основу работы легли научные труды, посвященные основам менеджмента и мотивации как его неотъемлемой части (Балашов Ю. К., Коваль А. Г., Абрамова С. В., Сардарян А.), а также статьи, авторы которых затрагивают тему мотивации в негосударственных организациях (Будлянская Н. И., Офицерова А. В.)

Глава 1. Сущность мотивации и стимулирования в бюджетном учреждении

1.1. Понятие мотивация и стимулирования и их функции.

Мотивация является одной из основных функций менеджмента наряду с планированием, контролем, организацией и координацией.

Теоретики основ менеджмента сходятся в том, что мотивация – это процесс повышения работоспособности персонала и эффективности его труда, а также психологическое состояние человека, которое побуждает его к определенной деятельности. Например, В. В. Чеха понимает мотивацию как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [Чеха, 2009, с. 14].

Рассматривая мотивацию как функцию менеджмента, необходимо понимать её как действия руководителя, побуждающие сотрудников действовать в интересах компании, а не только в своих интересах.

Сотрудники будут действовать в интересах компании, если в этой компании создан определенный психологический климат, то есть при удовлетворении всех потребностей сотрудников. Именно поэтому процесс мотивации включает в себя обнаружение неудовлетворенных потребностей персонала и возможное удовлетворение этих потребностей [Чекмарёв, 2013, с. 140].

Однако при удовлетворении всех потребностей, человек попадает в зону комфорта, и работоспособность может упасть: сотрудники не видят смысла работать более качественно и интенсивно, потому что нет потребностей, а значит, нет стимула к действию. Экономическое и моральное стимулирование, а также создание условий для саморазвития работников – необходимые действия, направленные на мотивирование сотрудников.

Понятия мотивация и стимул близки, и в рамках данной работы очень важно разграничить эти понятия.

Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации [Балашов, Коваль, 2002, с.2].

В менеджменте мотивация включает в себя мотивацию, как ее понимают психологи, то есть, «включение» мотивов работников, и стимулирование – побуждение их к эффективному труду.

При этом стимулирование не требует от руководителя тщательного изучения персонала, так как это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Можно сказать, что мотивация в узком смысле, в понимании психологов – внутренняя движущая сила для сотрудника, а стимул – внешняя. Разграничим мотивацию в психологическо понимании и в понимании теории менеджмента: Мотивация = мотивация + стимулирование.

«Психологическая» мотивация сотрудников повышает их внимание к работе, способствует выработке положительных эмоций. Сотрудник работает хорошо, предвосхищая степень удовлетворенности при достижении цели.

Стимулирование сотрудников во власти и самореализации руководителя. Сотрудники способствуют достижению организации в основном финансовых результатов.

Значение стимулирования труда велико. Стимулирование труда выполняет основные функции, которые отмечают многие ученые. Их обобщила и систематизировала в своей статье Г. А. Волоквицкая.

Функции стимулирования:

• Экономическая функция

Повышение эффективности производства, которое проявляется в повышении производительности труда и качество продукции;

• Нравственная функция

Формирование жизненной позиции, нравственного климата в организации и в обществе в целом;

• Социальная функция

Формирование социальной структуры общества через разные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействия стимулов [Воловицкая, 2007, эл.ресурс].

Функция же Мотивации – добиться выполнения работником всех его обязанностей максимально качественно и быстро.

Функции Мотивации и стимулирования в очередной раз подчеркивают связь их друг с другом.

1.2. Методы стимулирования и мотивации

Отношения Мотивации и стимулирования рассматриваются в статье Балошова и Коваля. Авторы отмечают, что мотивация как метод управления трудом противоположна стимулированию по направленности. Мотивация призвана изменить существующее положение, а стимулирование, в свою очередь, его закрепляет. При этом они взаимно дополняют друг друга.

Чтобы добиться максимального результата от сотрудника, необходимо использовать мотивацию и стимулирование комплексно, и в зависимости от психологических особенностей комбинировать различные методы мотивации и стимулирования в нужном соотношении.

В зависимости от психотипов различают разные классификации мотивационных типов.

Например, мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится) [Балашов, Коваль, 2002, с.4].

Определение психотипа и типа мотивации играет важную роль в организации трудовой деятельности: для класса избегательной мотивации, например, разумно ввести различные санкции в целях повышения мотивации и, как следствие, работоспособности, а для класса достижительной мотивации необходимо акцентировать внимание на премиальной части.

Рассмотренная выше классификация имеет ключевое значение в рациональном управлении персоналом, но не описывает сами инструменты, методы, с помощью которых мотивацию можно повысить.

Следующая классификация включает как виды мотивации по основным группам потребностей, так и виды мотивации по используемым способам или методам:

I. Материальная мотивация – все, что включает в себя финансовую составляющую. Все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока:

А) Система поощрений – это оплата труда, всевозможные надбавки, премии, бонусы. При использовании системы поощрений каждый сотрудник знает, что чем больше и качественнее он работает, тем  большее вознаграждение он получит, следовательно, работник старается выполнить своё задание качественно и в как можно большем объеме.

Б) Система штрафов – это метод мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае работники, которые выполняли свои обязанности не очень хорошо или допустили какое-либо серьёзное нарушение, наказываются штрафом, что стимулирует работать их лучше.

II. Нематериальная мотивация – все, от чего не зависит финансовая сторона, но служит мотивом для качественной и продуктивной работы.

Если рассмотреть наиболее распространенные причины увольнения, то мы заметим, что многие увольняются вовсе не по финансовым соображениям. Таким образом, чтобы избежать текучести кадров, что может привести к снижению качества работы, а, соответственно, и к снижению прибыли компании, чтобы не тратить время и деньги на обучение новых сотрудников, необходимо также использовать и другие методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные.

Рассмотрим наиболее эффективные методы нематериальной мотивации. Выбор таких методов наиболее широк.

1. Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.

2. Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разнозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.

3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в нахождении работы, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).

4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.

5. Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.

6. Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся  обучить своих сотрудников  методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.

7.Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте [Вдовиченко, 2016, эл.ресурс].

Методы стимулирования, наряду с вышеперечисленными методами мотивации, имеют свои классификации. По Афонину А.С. все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

-экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

-управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

-обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе;

-система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [Афонин, 1994, с. 118].

1.3. Особенности менеджмента бюджетных организаций.

Понятие бюджетной организации используется для обозначения всех структурных подразделений и юридических лиц, контролируемых органами власти и финансируемых за счет бюджетных средств. Оно не имеет строго юридического смысла, а только отражает организационно-правовые формы, использующиеся органами власти в настоящее время.

Бюджетная организация – созданная органами государственной или местной власти организация для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления [Мескон, 2006, с. 34].

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

· такая организация является некоммерческой;

· финансируется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли [Гражданский кодекс Российской федерации, с. 14]. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Для данной работы важны трудности, которые возникают при непосредственном переносе методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Для эффективного менеджмента бюджетных организаций важно определить возможные источники финансирования. При осуществлении своей деятельности бюджетные учреждения используют различные виды средств, как материальные, так и денежные, которыми их должен обеспечить в первую очередь учредитель, но не исключается возможность их получения от любого юридического или физического лица [Бюджетный кодекс Российской федерации, с. 78-94].

Бюджетное учреждение характеризуется следующими признаками:

· учредителями, а значит и собственниками имущества бюджетного учреждения, могут являться органы государственной власти РФ, органы государственной власти субъектов РФ, органы местного самоуправления;

· бюджетное учреждение создается для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических и иных функций некоммерческого характера;

· деятельность бюджетного учреждения финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда;

· основой для выделения и расходования бюджетных средств является смета доходов и расходов, утверждаемая в установленном порядке.

Из перечисленных основных понятий вытекает, что бюджетному учреждению не предоставлено право распоряжаться по своему усмотрению имеющимися в наличии средствами. Это обусловлено тем, что бюджетное учреждение не является собственником переданного ему имущества, а распоряжается им по доверенности собственника (государства или муниципального органа) на условиях оперативного управления.

Внебюджетные поступления:

· целевые средства и безвозмездные поступления;

· средства, поступившие во временное распоряжение учреждения;

· средства, полученные от государственных внебюджетных фондов;

· средства, полученные от предпринимательской деятельности;

Несмотря на то, что получение прибыли не является целью бюджетной организации, грамотный финансовый менеджмент необходим, так как он позволяет наиболее эффективно использовать доступные средства для достижения основных целей.

Мотивация – функция менеджмента, включающая в себя влияние на внутреннее состояние сотрудника (внутренняя мотивация) и использование внешних стимулов, призванных повысить его работоспособность (стимулирование). Главная цель мотивирования – повышение работоспособности сотрудников. Чтобы добиться этой цели, необходимо учитывать тип мотивации каждого конкретного сотрудника.

Используя нематериальные методы мотивации, работодатель создает у сотрудника уверенность в том, что работать на предприятии комфортно (наличие соц. пакета, создание рабочей и доброжелательной атмосферы в коллективе и т.д.). Материальные методы мотивации обращают внимание сотрудника на финансовое поощрение за хорошую работу и на определенные правила, нарушение которых влечет за собой соответствующие санкции – систему штрафов.

Главной особенностью бюджетных организаций, влияющей на методы мотивирования сотрудников, является их некоммерческий характер. Вследствие этого, возникают ограничения материального стимулирования сотрудников. Чтобы решить эту проблему, образовательное учреждение может привлекать дополнительные источники финансирования, например, получать гранты, участвуя в различных конкурсов. Определить возможные источники финансирования – важная задача менеджмента бюджетных организаций.

Глава 2. Мотивация и стимулирование как способ поднятия эффективности бюджетного учреждения МАОУ «СОШ № 48» г. Новоуральск.

2.1. Начальная диагностика мотивации и стимулирования сотрудников МАОУ «СОШ № 48» г. Новоуральск.

Общеобразовательная школа обладает всеми характеристиками бюджетной организации, которые были определены в Главе 1. На втором этапе работы было проведено анкетирование педагогического коллектива
МАОУ «СОШ №48». В анкетировании приняло участие 37 человек. Анкета включала как тестовые задания, так и задания открытого типа.

Вопрос 1. Что заставит вас взяться за выполнение сложного задания?

1. Дополнительная оплата.

2. Возможность заявить о себе руководству.

3. Возможность делать интересную творческую работу.

4. Вызов, возможность доказать себе, что задание можно сделать на высшем уровне.

5. То, что работа важна для достижения целей компании.

Вопрос 2. Какую компанию вы скорее выберете?

1. Где больше платят.

2. Где лучше коллектив.

3. Где более интересные задачи.

4. Где нужно обучатся и развиваться.

5. С которой совпадут ваши убеждения и ценности.

Вопрос 3. Как вы представляете себе идеальную работу?

Результаты анкетирования представлены в приложении 1, 2 и 3.

Большинство респондентов (18,5%) выделяют в качестве главного мотива своей деятельности дополнительную оплату. На втором месте – возможность выполнять интересную, творческую работу (10,3%).Чуть меньше сотрудников возьмутся за сложное задание, чтобы заявить о себе руководству (6%). Результаты обработки ответов на второй и третий вопрос анкеты подтверждают первичную статистику: в рейтинге мотивов на первом месте финансовое стимулирование, дополнительная оплата, затем удовлетворение от творческой работы и «хорошие условия труда», которые отметили сотрудники.

Полученная статистика не может в полной мере охарактеризовать мотивационные инструменты педагогического коллектива: предполагаемые ответы не включают избегательной мотивации.

2.2. Диагностика мотивации и стимулирования сотрудников МАОУ «СОШ № 48» г. Новоуральск по методике К. Замфир.

Для более точного исследования воспользуемся методикой «Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)». Методика была адаптирована с дополнением мотивов профессиональной деятельности, которые на наш взгляд являются наиболее актуальными для нашего исследования. Так же была изменена уровневая шкала оценки результатов. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу данной методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Педагогам предлагалось прочитать мотивы профессиональной деятельности и дать им оценку по значимости по пятибалльной шкале. В процессе проведения диагностики получены эмпирические данные об особенностях отношений современных педагогов к мотивационным факторам, оказывающим различное влияние на успешность их профессиональной деятельности. Результаты, полученные в ходе экспериментального исследования, представлены в таблице 1.

В процессе анализа полученных нами результатов был высчитан средний балл (таблица 2). Были суммированы показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7+ оценка пункта 13+ оценка пункта 14)/4

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5 +оценка п.8 +оценка п.10 +оценка п.12)/6

ВОМ = (оценка п.3 + оценка п.4 +оценка п.9 +оценка п.11)/4

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

Проведённое нами исследование демонстрирует, что из числа более значимых мотивов, оказывающих большое влияние на эффективность сотрудника, можно отметить:

– заработную оплату, надлежащую затраченным действиям;

– перспективу продвижения согласно служебной лестнице;

– отсутствие конфликтов между руководством и работником, а кроме того внутри трудового коллектива;

– требование работы, не мешающие результативному исполнению рабочей деятельности сотрудником;

– увлеченность сотрудника трудовой деятельностью, независимое и беспрепятственное утверждение административных и других заключений, способность нести ответственность за установленные постановления и свершенные действия, а кроме того вероятность самореализации и признания мастерства работника.

Исследования и наблюдения за педагогическими работниками позволили выделить две основные группы испытуемых с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы:

– педагогические работники с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, стремление к наиболее полной самореализации именно в своей профессиональной деятельности (стаж работы — свыше 20 лет);

– педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Это группа более молодых педагогов, они с большей готовностью воспринимают изменения, но многие из них рассматривают работу только как источник добывания средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Для них характерно стремление к продвижению по работе, карьерный рост.

По результатам анкетирования нами было выделено пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа - педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.

II группа - педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа - педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.

IV группа - педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа - педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким: признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).

При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х годов, в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, выступала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми часто привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д.

Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

Важно учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего следует проводить психологическую диагностику типа мотивации педагогов. Так, хотя директор школы и обладает рядом инструментов по успешному мотивированию всех своих сотрудников, однако, немаловажную роль играют и особенности мотивационной сферы конкретных сотрудников.

Безусловно, остается важной и индивидуальная иерархия мотивов сотрудника, но для построения общей модели мотивации персонала имеет смысл учесть выявленные тенденции для профессиональной группы. Так, исследователи отмечают, что в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание, то есть материально не осязаемые категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда. Можно простроить сложную и грамотную систему нематериального поощрения персонала (конкурсы педагогического мастерства, рейтинги, участие в управлении школой и т.д.), но если сотрудники школы мотивированы преимущественно материальными стимулами, то вся эта система окажется малоэффективной. Общей задачей диагностики мотивации персонала в современной организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, в ходе диагностики можно получить мотивационный портрет персонала в целом и отдельных (ключевых) сотрудников. И, таким образом, существенно помочь может понимание типа мотивации сотрудников.

Исходя из результатов диагностики, возможно построить гибкую систему мотивации своих сотрудников. Самая простая модель такой диагностики - рациональная. Она предполагает, что сотрудники сами знают те пути, которые позволят повысить их эффективность труда. Такая диагностика проводится обычно с помощью анкетирования.

Таковы рекомендации для всех общеобразовательных учреждений. Что касается МАОУ «СОШ №48», наиболее эффективным для всего педагогического коллектива является такой метод мотивации, как премирование.

Заключение

Чтобы повысить производительность сотрудников, необходимо иметь представление о способах их мотивации. При анализе литературы была выявлена такая особенность бюджетных организаций как ограниченные финансовые ресурсы на премиальную часть сотрудников. В качестве примера бюджетной организации была взята МАОУ «СОШ № 48» г. Новоуральск.

Однако практическая часть исследования показала, что именно достижительная мотивация получения премии лучше всего влияет на производительность педагогического коллектива. Был указан возможный метод решения данной проблемы – привлечение дополнительных источников финансирования (организация фонда, получение гранта и т.д.).

Более глубокое изучение проблемы заставило обратиться к более точной статистике. Для ее получения была использована методика «Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)». Эта методика позволила выявить сотрудников не только с достижительной, но и с избегательной мотивацией, сделать более точные выводы.

Обобщив данные, полученные в ходе анкетирования, было выявлено пять типов сотрудников с характерными мотивационными доминантами. Так, был сделан вывод: повысить работоспособность педагогического коллектива поможет использование методов мотивации в соответствии с трудовым стажем сотрудников. В зависимости от времени работы педагогов меняются их мотивационные доминанты.

Практическая ценность данного исследования состоит в возможности использования выявленных особенностей с целью повышения работоспособности педагогического коллектива общеобразовательных учреждений.

Перспектива работы в разработке эффективной системы мотивационных методов педагогических сотрудников разного мотивационного типа.

Список используемых источников и литературы

1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.
2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – №7. – с 28-33.
3. Бюджетный кодекс Российской федерации – http://www.consultant.ru/popular/budget/
4. Волковицкая Г. А. Стимулирование труда: критерии качества // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2007. №27. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/stimulirovanie-truda-kriterii-kachestva (дата обращения: 11.09.2017).
5. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122 (дата обращения: 26.08.2017).
6. Гражданский кодекс Российской федерации – http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
7. Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – 672с., ил.
11. Офицерова А. В. Система стимулирования и мотивации деятельности работников общеобразовательной организации как средство управления // Молодой ученый. — 2017. — №23. — С. 319-323.
12. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? / А. Сардарян, Т. Комарова, В. Хожемпо // Управление персоналом. – 2008. – №8.
13. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
14. Чеха, В. В. Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы / В. В. Чеха. — // Вести образования.- № 8. — 2009.- 18с.

Приложения

Приложение 1. Ответ на 1 вопрос анкеты. Диаграмма.

Приложение 2. Ответ на 1 вопрос анкеты. Диаграмма.

Приложение 3. Ответ на 3 вопрос анкеты. Диаграмма.

Таблица 1

Результаты, полученные при проведении методики изучения мотивации профессиональной деятельности

№ п/п	Мотивы	1					2					3
		Низкий уровень					Средний уровень					Высокий уровень
		от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет	от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет	от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет
1	Денежный заработок							5	3			4	2	6	1	6
2	Стремление к продвижению по работе	1	1	3				1	5			3	2	1	3
3	Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег		2				2		2			2	2	7		6
4	Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей	1	1	2			1	1	1			2	2	6	4
5	Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других	1	1	2			2	1	2			1	2	5	1
6	Удовлетворение от самого процесса и результата работы	1					1	2	3			2	2	6
7	Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности			2		5	1	1	3			3	3	4		6
8	Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке						2	2	2			2	2	7	1
9	Отношение к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности	1	1	3			1	1	4		3	2	2	2		3
10	Оказание содействия в прохождении аттестации, получения гранта, программы и т. п.			2	1		1	2	4			2	2	4	4
11	Социально-педагогический климат в коллективе	1	1	1			1	1	5		1	2	2	3		1
12	Предоставление дополнительных дней отдыха, возможность выбрать время отпуска			1			2	1	3	1		2	3	5
13	Публичная похвала, объявление благодарности, занесение на доску почёта						2	2	2			2	2	7	4	2
14	Предоставления возможности оказывать платные образовательные услуги или трудоустроиться по совместительству на другую работу			3			1	2	3			3	2	3	5
	Итого	6	7	19	10	11	17	19	42	20	16	32	30	66	27	13

Таблица 2

Средний балл

	от 2–10 лет	от 10–20 лет	свыше 20 лет
ВМ
	2,5	2,3	5
ВПМ	2,3
		2.2	4,7
ВОМ	2	2
			3,3