Управление конфликтами в организации

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы определяется в теоретической и практической значимостью при решении конфликтных ситуаций в организациях, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. А так же мы расширим понимание современного управления, пополняя свои знания о природе конфликта, переменах, а также о методах эффективного управления ими. Для того чтобы выбрать верное поведение в различных конфликтных ситуациях необходимо использовать наиболее эффективные методы разрешения конфликта, а так же знать типологию конфликтов и причины их возникновения.

В настоящее время руководители и сотрудники организаций обладают не полными знаниями о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Многие люди до сих пор предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами. Они даже не догадываются, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к выигрышным ситуациям. Между тем, знание основ и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы является изучение процесса управления конфликтами на примере деятельности ООО "Производственная компания".

Объектом исследования является сотрудники и руководители дирекции по логистики ООО "Производственная компания".

Предметом исследования являются методы разрешения и приемы урегулирования конфликтов в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Провести теоретический анализ научной литературы по проблеме разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

2. Подобрать ряд тестов, выявляющих уровень конфликтности работников и руководителей в организации.

3. Провести экспериментальное исследование уровня конфликтности сотрудников организации.

4. Разработать методические рекомендации для руководителей по разрешению и урегулированию конфликтов в организации.

Для реализации и решения задач использовались следующие методы и методики исследования:

теоретические методы (анализ и синтез, метод конкретизации и причинно-следственный анализ);

эмпирические методы (эксперимент, наблюдение, анкетирование, сравнение);

тест описания поведения К. Томаса;

тест "Самоконтроль в общении";

тест "Твоя конфликтность".

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Основы управления конфликтами в организации

1.1 Понятие и структура конфликта

С точки зрения современной конфликт рассматривается как достаточно сложное и многоплановое социальное явление, затрагивающее цели и интересы не только отдельных индивидов, но и социальных групп, национально-этнических общностей, государств. Конфликты могут быть вызваны самыми различными причинами и мотивами, в числе которых особо необходимо отметить психологические, экономические, политические, ценностные, религиозные факторы и особенности отдельных личностей или социальных общностей. Такое многообразие оснований, форм, мотивов конфликтов обуславливает возникновение ряда трудностей, связанных с невозможностью дать однозначное определение понятию «конфликт».

Понятие «конфликт» является предметом изучения различных отраслей научных знаний. Так, с точки зрения психологии конфликт рассматривается как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям социальном фоне [6, с. 35].

Известным американским социологом Л. Козером предложено такое определение конфликта, рассматривающее это явление как борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника [16, с. 40].

Отечественными исследователями конфликта предложены определения так же носящие преимущественно социологический характер. Основное их отличие от западной точки зрения на рассматриваемое явление состоит в том, что отечественные авторы выделяют в них основные признаки социального конфликта, рассматривая его как противоборство между отдельными личностями и социальными группами, направленное на реализацию собственных интересов и достижение определенных целей. Так, автор фундаментальной работы по социологии конфликта А. Г .Здравомыслов определяет его как важнейшую форму взаимодействия людей в обществе. По мнению автора, данный социальный феномен представляет собой форму отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями [10, с. 94].

Один из основоположников российской конфликтологии А. В Дмитриев определяет конфликт как противостояние, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны [9, с. 54].

С точки зрения теории управления конфликт может рассматриваться как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в сферах, связанных с деятельностью отдельных индивидов или их сообществ. В частности, западная наука управления рассматривает конфликт, как появление разногласий между отдельными лицами или группами людей. В рамках данного противоборства каждая из участвующих в нем сторон отстаивает свою точку зрения, мешая при этом другой стороне делать то же самое.

В отечественных публикациях и изданиях по менеджменту и управлению персоналом конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, отличающимися противоположной направленностью позиций, взглядов, интересов и целей. Так, по мнению В.Р. Веснина, конфликт - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов [4, с. 412].

Принимая во внимание вышеприведенные определения конфликта, можно выделить следующие его основные черты:

1). Конфликт можно рассматривать в качестве одного из основных составных элементов общественного развития, являющегося неотъемлемым свойством социальных систем и способом взаимодействия в них людей;

2). Конфликт можно рассматривать как явление, содержащее сознательное начало, поскольку любые разногласия между отдельными личностями и их группами осуществляются с осознанием ими своих действий и возможности их субъективной корректировки;

3). Конфликт можно рассматривать как явление повсеместно распространенное, поскольку конфликтные ситуации затрагивают все сферы общественной жизни;

4). Конфликт – прогнозируемое явление, поддающееся регулированию и контролю, таким образом, одна из основных задач менеджмента состоит именно в том, чтобы своевременно выявить возможные предконфликтные и конфликтные ситуации и контролировать процесс их дальнейшего развития, направляя их в нужное русло.

Описывая основные черты конфликта, Н. В. Гришина отмечает тот факт, что независимо от своего характера и конкретного содержания, он всегда включает в себя элементы некоего противостояния, противоборства. Столкновение противоречивых и несовместимых интересов, позиций, целей автор описывает с помощью свойства биполярности, означающего и взаимосвязанность и взаимопротивоположность одновременно. Исходя из биполярной особенности конфликта, что любые разногласия и противоборства возможны только в случае наличия двух противоположных друг другу позиций [8, с. 19].

Однако, как отмечает Н. В. Гришина, наличие биполярности еще не означает столкновения двух разных начал [8, с. 21]. Противоположность тех или иных ценностей и интересов проявляется в активном взаимодействии отдельных индивидов или их групп, направленном на преодоление возникших противоречий. Таким образом, наряду с биполярностью, такая активность так же может рассматриваться в качестве одной из основных черт конфликта.

Любой конфликт можно рассматривать как целостную систему, состоящую из нескольких элементов. В структуре конфликта выделяют две группы элементов: 1) объективные, включающие в себя объект конфликта, участников конфликта и среду конфликта; 2) личностные, среди которых необходимо отметить основные психологические доминанты поведения; черты характера и типы личностей; установки личности; манеры поведения; этические ценности. Рассмотрим каждую из вышеуказанных групп элементов более подробно.

Объект конфликта может рассматриваться как причина, вызывающая столкновение интересов его участников. В качестве объекта конфликта могут выступать различные материальные, духовные, религиозные, политические, статусные, ресурсные ценности и интересы. При этом необходимо выделить ряд особенностей, наиболее полно характеризующих понятие объекта конфликта [16, с. 61]:

1. Объект конфликта не существует безотносительно его субъектов, будучи всегда связанным с противоречивыми интересами его участников;
2. Объект конфликта всегда имеется в ограниченном количестве или качестве и не способен одновременно удовлетворять обе стороны, участвующие в конфликте;
3. Объект конфликта может быть явным или латентным

Следующим объективным элементом структуры конфликта являются его участники, в качестве которых могут выступать как отдельные индивиды со своими целями, интересами и ценностями, так и целые социальные группы и общности. Участники конфликта могут быть разделены на основных и косвенных. В качестве основных выступают непосредственные участники конфликта, выполняющие наиболее активную роль в его возникновении и развитии. Каждый из непосредственных участников конфликта обладает различным физическим, политическим, экономическим, ресурсным, административным потенциалом, оценить который можно с помощью так называемого ранга оппонента. Так, чем большими возможностями воздействия на ход противоборства обладает участник, тем выше его ранг.

Что касается косвенных участников конфликта, то их роль в возникновении и развитии противоборства второстепенна, однако, на практике бывает достаточно сложно провести грань между основными и неосновными участниками конфликта, поскольку в процессе его развития непосредственные и косвенные участники противоборства могут меняться местами. При этом необходимо отметить, что неосновные участники конфликта могут играть как конструктивную, так и деструктивную роль, способствуя не только его разрешению и предупреждению, но и обострению и дальнейшему развитию конфликта.

А.В. Буртовая выделяет следующие группы участников конфликтов [16, с. 74]:

1. инициаторы;
2. организаторы;
3. пособники;
4. посредники

1.2 Конфликт в организации: понятие, типология, динамика, последствия и функции

В современных социально – экономических условиях особую значимость приобретают вопросы повышения эффективности деятельности организации, что возможно только в условиях полной реализации организационных целей, своевременной адаптации к внешнему окружению и создания благоприятной внутренней среды. А поскольку конфликтные ситуации являются неотъемлемым элементом организационной деятельности, то для обеспечения ее эффективности особую значимость приобретают тщательное изучение и анализ специфики возникновения, развития и урегулирования конфликтов.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов ,возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка [16. с. 77]. Организационные конфликты могут быть вызваны различными причинами, к основным из которых можно отнести распределение ограниченных ресурсов, зависимость в выполнении задач от отдельных членов коллектива или группы работников, несогласованность и различия в целях различных подразделений организации, различия в представлениях и ценностях, неэффективность коммуникационных процессов. В любом случае возникновению конфликтов в организации всегда предшествует социальная напряженность, которая может рассматриваться как нарушение нормальных отношений членов коллектива вследствие несоблюдения принципа социальной справедливости. Возникновению и развитию социальной напряженности в коллективе может способствовать целый ряд факторов, которые условно можно разделить на две группы: внутренние и внешние. Перечень факторов, входящих в состав вышеуказанных групп, представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Факторы, способствующие возникновению социальной напряженности в коллективе*

Внутренние факторы

Внешние факторы

- невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснять людям действительное состояние дел; - нарушение режима производства из-за срыва поставок сырья и материалов; - отсутствие видимых результатов работы ,направленных на улучшение условий труда; - конфронтация управленческого персонала и работников вследствие несправедливого распределения материальных благ; - радикальные изменения и преобразования без учета интересов работников; - подстрекательская деятельность неформальных лидеров

- дестабилизация обстановки в стране; - столкновение интересов различных политических групп; - ущемление социальных льгот; - ослабление правовой социальной защиты трудовых интересов; - незаконное обогащение отдельных граждан

*таблица выполнена по материалам источников [11], [16]

Возникающие в организации конфликты можно разделить на внутренние и конфликты с внешней средой. Последние происходят, как правило, между руководителями организаций и клиентами, конкурентами, профсоюзами. Что касается внутренних конфликтов, то они возникают в рамках организации и могут проявляться в различных формах, чем и обусловлено наличие множества видов внутриорганизационных конфликтов.

Как показал анализ литературы по проблемам организационных конфликтов, наиболее распространенной является классификация по составу конфликтующих сторон. В соответствии с вышеуказанным признаком различают внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты, а так же конфликты между личностью и группой.

Особым видом организационного конфликта является внутриличностный конфликт, который возникает вследствие расхождения личных потребностей или ценностей сотрудника с производственными требованиями или противоречий с социальной средой. Сложность данного вида конфликта связана с многообразием форм его проявления. Так, в зависимости от того, какие из сторон внутреннего мира личности вступают в конфликт, различают следующие его виды (рисунок 1).

Внутриличностный конфликт

Мотивационный

Нравственный

Конфликт нереализованного желания

Между «хочу» и «хочу»

Между «хочу» и «надо»

Между «хочу» и «могу»

Ролевой

Адаптационный

Конфликт неадекватной самооценки

Между «надо» и «надо»

Между «надо» и «могу»

Между «могу» и «могу»

Рисунок 1 - Виды внутриличностного конфликта*

*рисунок выполнен по материалам источника [8]

Одним из самых распространенных видов конфликтов является межличностный конфликт, который, по мнению Н. В. Гришиной, может быть определен как ситуация противостояния участников, значимая социальная или психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную не преодоление возникшего противоречия [8, с.104]. Межличностные конфликты могут возникать по самым разным причинам: объективным и субъективным, материальным и временным. При этом необходимо отметить, что конфликты подобного типа могут быть как вертикальными, когда конфликтующие стороны занимают разные по рангу должности, так и горизонтальными, когда участники конфликта не находятся в прямом соподчинении. Специфической чертой межличностных конфликтов является то, что все они развиваются в соответствии с едиными закономерностями, а отличаются лишь позициями сторон.

В отличие от межличностного конфликта, конфликт между личностью и группой является более многоплановым. Он связан, как правило, с тем, что в любой организации наряду с формальными структурами, правилами и нормами существуют и неформальные отношения, в рамках которых приоритетным является соблюдение групповых целей, ценностей и интересов. Если же ожидания отдельной личности противоречат ожиданиям группы, создается потенциальная возможность для возникновения конфликта.

Основной причиной межгруппового конфликта является наличие в организации большого числа формальных и неформальных образований, в процессе взаимодействия которых могут возникать различного рода противоречия. Как правило, они связаны с выполнением определенных функций и задач, стремлением занять приоритетное положение в организации, распределением полномочий и ответственности.

Вышерассмотренные виды конфликтов тесно взаимосвязаны между собой. Так, в процессе своего развития внутриличностные конфликты могут перейти в межличностные, а межличностные – в групповые. При этом, рассматривая развитие конфликта, как процесс, необходимо выделить три основных стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную, каждая из которых включает в себя несколько фаз. Примерная схема возникновения и развития конфликта представлена на рисунке 2.

Организация

Последствия конфликта

Источники конфликта

Прекращение конфликта

Разрешение конфликта

Конфликтная ситуация

Инцидент

Продолжение конфликта

Рисунок 2 - Схема развития конфликта [6, с. 94]

В рассматриваемой нами модели развития конфликта во главе угла находится организация, определяемая как совокупность людей, объединенных различными связями и отношениями. Поскольку члены организации, входящие в ее состав формальные и неформальные группы реализуют не только общие, но и личностные цели, преследуют различные интересы, существуют возможности для возникновения противоречий. Последние, в свою очередь, становятся источниками конфликта. Таким образом, создаются предпосылки для развития предконфликтной стадии, начальной фазой которой является конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация создает реальную возможность возникновения конфликта, однако, как видно из рисунка 6, своевременное выявление источников конфликта может способствовать разрешению проблемной ситуации мирным путем.

В том случае, если противоречия сторон, возникшие на предыдущей фазе конфликта, разрешить не удалось, конфликтная ситуация переходит в открытый конфликт, начинающийся с инцидента. При этом необходимо принимать во внимание, что на данной фазе развития конфликта достаточно сложно оценить потенциальные и реальные силы его участников. Такая неопределенность может быть использована для сдерживания конфликта на его начальной стадии, поскольку трудно продолжать борьбу, не зная реальной ситуации.

В том случае, если в фазе инцидента дальнейшее развитие конфликта не было предотвращено, а его участники начинают активный сбор информации о возможностях и намерениях оппонентов, привлекают на свою сторону дополнительные силы, в конфликтной стадии начинается фаза эскалации и дальнейшего продолжения конфликта. Эскалацию конфликта можно рассматривать как процесс интенсификации борьбы ,нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающие новые предпосылки для негативного исхода конфликта [17, с. 26]. Это самая напряженная фаза конфликта, отличительной особенностью которой является мобилизация всех ресурсов (материальных, финансовых, информационных, психологических), имеющихся в распоряжении конфликтующих сторон. Кроме того, мирное решение проблемной ситуации в фазе эскалации практически невозможно, а главная задача участников конфликта состоит в том, чтобы любой ценой нанести как можно больший вред противнику. В результате, первоначальная причина конфликта отходит на второй план, происходит изменение ценностных ориентаций, а развитие конфликта приобретает спонтанный, неуправляемый характер. А.Н.Кошелев и Н. Н. Иванникова выделяют ряд моментов, характеризующих фазу эскалации конфликта. К ним относятся создание «образа врага», демонстрация силы и угроза ее применения ,тенденция к расширению и углублению конфликта.

Последней фазой конфликтной стадии является завершение конфликта, под которым понимается его окончание, явившееся результатом как взаимного примирения сторон, так и постепенного затухания противостояния или перерастания его в другой конфликт [6, с.99]. Предпосылкой завершения конфликта является устранение субъективных и объективных причин, способствующих возникновению конфликтной ситуации, вследствие урегулирования конфликтов путем переговоров или с помощью посредников, а так же его разрешения по желанию самих оппонентов. Принимая во внимание все вышесказанное, необходимо выделить ряд условий, необходимых для улаживания конфликта [6, с. 99]:

1). Осознание противоборствующими сторонами объективно существующих между ними противоречий, разногласий;

2). Заинтересованность конфликтующих сторон в преодолении конфликта на взаимоприемлемой основе;

3) Поиск и использование доступных сторонам методов и способов разрешения возникшего конфликта.

Необходимо отметить так же, что характер завершения конфликта может быть различным в зависимости от степени достижения целей противостояния, форм и эффективности его разрешения, о чем свидетельствует рисунок 7.

Заключительной стадией динамики конфликта является послеконфликтный период, начальная фаза которого характеризуется ликвидацией всех видов напряженности и нормализацией отношений между противоборствующими сторонами вследствие изменения объективной ситуации либо в результате изменения взглядов и намерений субъектов конфликта.

Следующей фазой послеконфликтной стадии является оценка результатов и последствий конфликта. В последствиях конфликтного противостояния, затрагивающих как интересы отдельных личностей, так и существующих в организации формальных неформальных групп, проявляются функции конфликта.

Характер завершения конфликта

С точки зрения достижения поставленных целей

С точки зрения форм разрешения

С точки зрения эффективности разрешения

Победоносный

Мирный

Полностью завершенный

Компромиссный

Насильственный

Отложенный на неопределенное время

Пораженческий

Рисунок 3 –Характер завершения конфликта*

*рисунок выполнен по материалам источника [17]

Как отмечает Ворожейкин, функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой - зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни [6, с. 37].

Анализ функций конфликта позволяет оценить его конструктивные и деструктивные последствия для организации. В таблице 2 перечислены основные функции конфликта, а так же описаны соответствующие им позитивные и негативные последствия конфликтного противостояния.

Таблица 2 – Функциональная направленность конфликтов в организации [6, с. 46]

Функции конфликта	Направленность и последствия конфликтов
	Позитивные	Негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявление недобросовестного отношения к делу и стремление к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей ,функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

Остановить конфликт на начальных стадиях его развития и минимизировать его негативные последствия можно в случае эффективного управления им. Более подробному изучению вопросов, касающихся технологий и методики управления конфликтами в организации посвящен следующий параграф работы.

• 1. Методика управления конфликтами в организации

Теория современного менеджмента исходит из того, что ослабление негативных последствий деструктивных функций конфликта и использование его конструктивного воздействия для достижения целей и дальнейшего развития организации возможно только в условиях эффективного управления, а не подавления конфликта. Управление конфликтом можно рассматривать как сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной [1, с. 201].

Процесс управления конфликтом предполагает последовательную реализацию нескольких этапов (рисунок 4)

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Рисунок 4- Структурная схема процесса управления конфликтом [12, с. 283]

Как видно их рисунка 8, начальным этапом процесса управления конфликтом является выявление его источников. В ходе данного этапа необходимо выяснить, является ли конфликт простым спором относительно какой-либо проблемы. Либо он возник вследствие взаимной нетерпимости и психологической непереносимости конфликтующих сторон.

Далее основная задача менеджеров состоит в минимизации числа участников конфликта, поскольку при ограниченном числе субъектов конфликта потребуется меньше усилий для его разрешения.

Анализ конфликта состоит в более тщательном исследовании основных его переменных, уровня развития, интенсивности и сферы распространения. При этом в ходе данного этапа с целью повышения эффективности процесса управления возможно привлечение независимых компетентных экспертов.

Наиболее сложным является завершающий этап, связанный с выбором способов, стратегий и методов разрешения конфликта. При этом специфика поведения лица, осуществляющего управление конфликтным противостоянием, во многом зависит от его точки зрения на конфликт. Так, Кабушкин выделяет три точки зрения на конфликт, определяющих способ его разрешения [12, с. 284]:

1. Конфликт не нужен и вредит организации, поэтому его необходимо устранить любым путем;
2. Конфликт нежелательный, но неотъемлемый элемент деятельности организации, поэтому его необходимо устранить, где бы он не возникал;
3. Конфликт не только неизбежен, но и социально полезен, поэтому необходимо минимизировать негативные и эффективно использовать его конструктивные последствия.

Вышерассмотренные точки зрения определяют специфику процедуры преодоления конфликта, в рамках которой выделяют две группы способов управления им: педагогические и административные (рисунок 5).

Управление конфликтами

Способы преодоления конфликта

Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих, др. меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих

Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Рисунок 5 - Способы разрешения конфликта [12, с. 284]

Особо важным на данном этапе является выбор стратегий и методов разрешения конфликта. Как правило, поведение лиц, участвующих в процессе управления конфликтом, может быть описано с помощью таких качественных показателей, как настойчивость, характеризующей направленность на достижение собственных интересов, и кооперативность, состоящей в учете интересов других лиц. Исходя из разной степени выраженности вышеуказанных параметров, можно выделить пять основных стратегий разрешения конфликта (рисунок 6).

Решение проблемы

Степень внимания сторон к взглядам и интересам других Низкая высокая

сглаживание компромисс

уклонение принуждение

высокая

степень внимания сторон к взглядам и интересам других

Рисунок 6 - Стратегии поведения при разрешении конфликта

Рассмотрим каждую из вышеуказанных стратегий более подробно.

В основе стратегии уклонения от конфликта (слабая напористость при низкой кооперативности) - воздержание от вступления в споры и дискуссии, предъявления каких-либо требований или обвинений. При этом конфликтующие стороны не при дают значения разногласиям и не желают брать на себя ответственность за решение возникшей проблемы. Применение данной стратегии целесообразно в следующих ситуациях [6, с. 178]:

• Банальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
• Наличие более важных проблем, требующих немедленного разрешения;
• Потребность выиграть время для сбора необходимой информации;
• Подключение других сил для разрешения конфликта;
• Страх перед противоположной стороной;
• Удачно складывается время надвигающегося конфликта

Стратегия уклонения от конфликта не эффективна в том случае, если проблема, лежащая в его основе, достаточно важна и может просуществовать в течение длительного периода времени

Стратегия принуждения (высокая напористость – низкая кооперативность) предполагает направленность всех действий на борьбу за свои интересы. Любая из сторон – участниц конфликта, применяющая данную стратегию, стремится навязать свою точку зрения любой ценой и занимает позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления оппонента

Стратегия сглаживания (слабая напористость – высокая кооперативность) исходит из необходимости акцентировать внимание на общих интересах конфликтующих сторон, в то время как различиям и противоречиям придается второстепенное значение. Таким образом, действия сторон в рамках данной стратегии направлены на сохранение благоприятных отношений и готовность пренебречь своими интересами ради интересов других.

Стратегия компромисса (высокая напористость – высокая кооперативность) предполагает разработку в ходе переговорного процесса таких решений, которые устраивали бы все конфликтующие стороны. Поскольку каждой из сторон приходится идти на уступки, в конфликте нет ни победителей, ни побежденных, однако, противоречия разрешаются на основе обоюдного согласия, в равной мере учитывающего интересы обеих сторон.

Стратегия решения проблемы (высокая напористость – высокая кооперативность) нацелена на признание различий во мнениях конфликтующих сторон и готовность ознакомиться с отличными от отстаиваемой точками зрения, чтобы выявить источник конфликта и разработать взаимоприемлемые решения конфликтной ситуации.

Вышерассмотренные стратегии поведения применимы в рамках межличностной методики управления конфликтами, помимо которой И. Е. Ворожейкин выделяет следующие группы методов управления конфликтной ситуацией [6, с. 174]:

• Внутриличностные;
• Структурные;
• Переговоры;
• Ответные агрессивные действия

Внутриличностные методы могут быть применены для целенаправленного воздействия на отдельную личность и предполагают такую организацию собственного поведения, которая не вызвала бы защитной реакции с противоположной стороны. Наиболее распространенным внутриличностным методом является так называемый метод «Я – высказывание», который состоит в передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований таким образом, чтобы человек изменил свое отношение к нему. В результате появляется возможность отстоять свою точку зрения, не превращая оппонента в противника.

Структурные методы могут быть использованы для разрешения, главным образом, организационных конфликтов, связанных с неравномерным распределением функций, прав и ответственности и применением и применением недостаточно эффективной системы мотивации и стимулирования труда. В составе структурных методов выделяют следующие [17 ,с. 37]:

• Разъяснение требований к работе;
• Использование координационных механизмов;
• Разработка и уточнение общеорганизационных целей;
• Создание обоснованных систем вознаграждения.

Переговоры представляют собой процесс взаимосогласованных действий урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия или несоответствия позиций конфликтующих сторон [6,с. 152]. Переговоры, как метод урегулирования конфликтов, выполняют ряд значимых функций (рисунок7).

Функции переговоров

Информационно-коммуникационная

Регулирующая

Контролирующая

Совместное решение проблемы

Рисунок 7 - Функции переговоров*

*рисунок выполнен по материалам источника [6]

Эффективная реализация данной методики управления возможна при наличии следующих условий [6, с. 176]:

• Стороны, участвующие в конфликте, должны быть взаимозависимы;
• Отсутствуют значительные различия в возможностях участников конфликта;
• Возможность проведения переговоров обусловлена соответствующей стадией развития конфликта;
• Участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации

Что касается методики ответных агрессивных действий, то ее применение крайне нежелательно для эффективного разрешения возникших противоречий, особенно в том случае, если речь идет об урегулировании конструктивных конфликтов, поскольку данный метод основан на применении грубой силы. Однако, в определенных ситуациях разрешение конфликта возможно только с помощью рассматриваемого метода

В управлении и улаживании конфликтов исключительно важная роль принадлежит руководителю организации, поскольку он, в силу своего служебного положения, заинтересован в позитивной направленности конфликтов и минимизации негативного влияния деструктивных конфликтов. При этом руководитель наделен всеми необходимыми властными полномочиями для воздействия на поведение подчиненных в конкретном конфликте.

Необходимо отметить так же, что в условиях конфликтной ситуации руководитель может выполнять как роль непосредственного участника конфликта, так и посредника в урегулировании возникших разногласий и противоречий. Руководитель может стать одним из оппонентов конфликта в случае нарушения им служебной этики, несоблюдения норм трудового законодательства или несправедливой оценки работы и поведения подчиненных. Однако, являясь одним из участников противостояния, руководитель несет полную ответственность за результаты и последствия конфликтного поведения.

Совсем по-иному проявляется роль руководителя-посредника, поскольку он в силу своего статус и ролевого положения не может дистанцироваться от реальных проблем, противоречий и споров, возникающих в организации. Усилия руководителя как посредника в урегулировании конфликтных ситуаций должны быть направлены на корректное сопоставление несхожих взглядов и мнений, выяснение несовпадающих интересов и целей и придание им положительной, конструктивной направленности.

Необходимо отметить особую роль руководителя в профилактике конфликтов в организации, которая, как отмечает А.В. Морозов, может вестись по четырем направлениям [21, с. 312]:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций;
3. Устранение социально-психологических причин конфликта;
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликта

При этом необходимо выделить две группы факторов, способствующих профилактике деструктивных конфликтов. Они описаны в таблице 3

Таблица 3 – Факторы, способствующие профилактике деструктивных конфликтов*

Объективные факторы	Объективно-субъективные организационно- управленческие факторы
1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; 2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе; Разработка и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; 4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека	1. Структурно-организационные факторы: оптимизация структуры фирмы, оптимизация формальной и неформальной структур коллектива: 2. Личностно-функциональные факторы: соответствие работников требованиям, предъявляемым занимаемой должностью; 3. Ситуативно – управленческие факторы: принятие оптимальных управленческих решений, грамотная оценка результатов деятельности других работников

Помимо вышерассмотренных, достаточно большой интерес представляют социально-психологические условия профилактики конфликтов, проявляющиеся в сбалансированном социальном взаимодействии. Так, можно выделить несколько соотношений, основных балансов, нарушение которых может привести к возникновению конфликта. Это баланс ролей, баланс взаимозависимости в решениях и действиях, баланс взаимных услуг, баланс ущерба [21, с. 4].

Обобщая все вышесказанное в данном параграфе работы, можно заключить, что управление конфликтами в организации – достаточно сложный процесс, специфика которого определяется природой и источниками возникновения конфликтного противоречия. При этом особое значение приобретают вопросы, связанные с выбором стратегий и методов разрешения конфликта, от которых во многом зависит эффективность действий по урегулированию конфликта и возможность реализации интересов его участников. Необходимо отметить особую роль руководителя в процессе управления и профилактики конфликтов в организации, деятельность которого должна быть направлена на поддержание конструктивных конфликтов и предупреждение и своевременное преодоление конфликтов, оказывающих негативное влияние на деятельность организации.

Глава 2. Исследование и управление конфликтами в ООО "Производственная компания"

2.1 Общая характеристика деревообрабатывающего предприятия города Ульяновска ООО "Производственная компания"

ООО "Производственная компания" - деревообрабатывающие предприятие, занимается заготовкой и переработкой древесины, производством строганных пиломатериалов, производством мебели и межкомнатных дверей. Характер деятельности - коммерческий, правовая форма организации - общество с ограниченной ответственностью.

ООО "Производственная компания" производит конечную продукцию, занимается экспортом межкомнатных дверных полотен в страны ближнего зарубежья. Конечная продукция ООО "Производственная компания" имеет очень большой ассортимент.

Проект имеет поддержку администраций всех уровней Ульяновской области, так как он создаёт новые рабочие места и является источником пополнения бюджета.

ООО "Производственная компания" занимается деревопереработкой с 1994 года. Первоначально в организации работало 15 человек. Постепенно наращивая объемы производства, предприятие построило новые цеха по шпанированию деревянных заготовок и автоматическая линия отделки изделий из древесины. В 1999 году было открыто 16 филиалов по всей России. Спрос на данную продукцию возрастает и тербует наращивания объемов производства. Для повышения выхода пиломатериалов из пиловочного сырья установлена линия по переработке горбыля.

Также компания предусматривает дальнейшую перспективу производства клееного бруса, паркета и рейки пола.

Год за годом набирает новые обороты лесопильное производство, закупаются деревообрабатывающие станки и лесопильные рамы. На сегодняшний день предприятие представляет собой мощный комплекс по заготовке и переработке древесины.

Миссия организации - это генеральная цель, это предназначение организации, польза, которую она принесет своими действиями. Для того, чтобы сформулировать миссию организации необходимо определить кто наши клиенты и какие потребности таких клиентов необходимо удовлетворить.

Миссия деревообрабатывающего предприятия ООО "Производственная компания" заключается быть экспортером качественной продукции, соответствующей мировым стандартам. Одной из целей любой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли.

Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности.

Изделия из дерева характеризуются экологичностью, эластичностью, а так же средним уровнем цен.

В последнее время увеличивается спрос на высококачественные строительные и отделочные материалы, на высококачественную мебель и двери из древесного массива, поэтому в отрасли сложились хорошие тенденции для производства клееной продукции, продукции из массивной древесины.

Основные цели предприятия ООО "Производственная компания" заключаются в:

получении максимально возможной прибыли. Это вообще главная цель, ради которой создается любое предприятие;

увеличения уровня продаж и повышение спроса на продукцию ООО "Производственная компания";

усилить свое положение на рынке;

выпускаемая продукция должна соответствовать мировым стандартам;

благосостояние рабочих.

Максимально возможная прибыль может быть получена при помощи использовании всех имеющихся производственных ресурсов. Спрос на продукцию предприятия можно повысить за счет среднего уровня цен при высоком качестве и расширение списка выпускаемой продукции. А для этого необходимо внедрение новейших современных технологий.

Продукция из натуральных материалов является элитным товаром из-за её экологичности. Разнообразив ассортимент, предприятие привлекает больше покупателей, завоевывая основную долю рынка в деревообрабатывающей промышленности Ульяновской области.

На сегодняшний день предприятие успешно функционирует на рынке дверей и их комплектующий. Вся производимая продукция сертифицирована. С 1996 года предприятие имеет свой товарный знак и систематически учувствует в региональных и общероссийских выставках, где продукция компании отмечается среди лучших производителей. Отличительной особенностью продукции ООО "Производственная компания" от аналогичной продукции отечественного и импортного производства является высокое качество и низкие цены.

Среднесписочная численность работников в 2016 г. составила 294 человека.

Нанимая рабочих, руководитель берет на себя ответственность за их уровень жизни. Из-за размера заработной платы, других возможных благ между работниками организации возникает конкуренция. Вследствие этого они относятся к работе более ответственно, выполнение работы более качественное. А от этого зависит производительность предприятия.

Достижение поставленных целей во многом зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих процессов, а также умения решать конфликтные ситуации в организации и перерабатывать конфликты в свою пользу.

Главной задачей организационной структуры предприятия ООО "Производственная компания" является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления предприятия состоит из нескольких последовательно расположенных уровней управления.

Директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по персоналу

Заместитель директора по логистики

Начальники цехов

Техническая служба

Начальники филиалов

Отдел кадров

Склад готовой продукции

Транспортный цех

Бухгалтерия

Секретарь-референт

Отдел снабжения

Склады сырья и материалов

Рисунок 8 - Организационная структура ООО "Производственная компания".

2.2 Анализ методов разрешение конфликтов в ООО "Производственная компания"

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие коллектив организации.

Методы исследования:

1) Наблюдение;

2) Психологическое тестирование сотрудников компании ООО "Производственная компания" проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса

Б) Тест "Самоконтроль в общении"

В) Тест "Твоя конфликтность"

3) Анкетирование

В качестве испытуемых были выбраны сотрудники дирекции по логистики в количестве 15 человек.

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 4- Оценка личностных качеств персонала ООО "Производственная компания" по результатам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	"Себе на уме", общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании ООО "Производственная компания".

Задачи тестирования:

выявить уровень общительности;

определить уровень коммуникативного самоконтроля;

определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО "Производственная компания" возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Таблица 5 - Ваша должность

Должность	Процентное соотношение
Высшее руководство	2 %
Руководство среднего звена	4 %
Менеджеры	16 %
Рабочий персонал	78 %

Таким образом, основной контингент дирекции по логистики составляет рабочий персонал (грузчики, водители), далее идут менеджеры - 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Таблица 6 - Довольны ли Вы своей работой

Ответ на вопрос: "Довольны ли Вы своей работой"	Процентное соотношение
Да	72 %
Нет	28 %

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Таблица 7 - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Ответ на вопрос: "Считаете ли Вы себя конфликтным человеком"	Процентное соотношение
Да	20 %
Нет	80 %

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна. На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, высокое руководство, а также большинство рядовых работников, ответили "Всегда". А вот руководители среднего звена, а также часть менеджеров испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: без меня не обходится, редко, часто. Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими персоналом, или между собой. Менеджеры же предпочитают придерживаться нейтралитета.

Таблица 8- Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием

Ответ на вопрос: " Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием "	Процентное соотношение
Неэффективный труд	11 %
Личная неприязнь	5 %
Не выполнение своих обязанностей другим работником	40 %
Выполнение работником чужих обязанностей	44 %

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (таблица 4), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Таблица 9 - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Ответ на вопрос: " Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании "	Процентное соотношение
Да	19 %
Нет	81 %

Итак, большинство

работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

1) Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

2) Дублирование функций;

3) Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

2.3 Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в деятельности ООО "Производственная компания"

В первую очередь, предлагается разработать для начальников всех отделов ООО "Производственная компания" четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного отдела не вмешивался в работу другого.

Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности в ООО "Производственная компания" определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть трудности, которые подстерегают на этом пути.

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.

Первое препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

Второе - существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых:

1) психологическими,

2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.

Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально-психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей в ООО "Производственная компания", следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

6. Метод психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Общие рекомендации необходимо разработать из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие "правила игры". Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Заключение

В результате теоретического и экспериментального исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации, можно сделать следующие выводы.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения различного рода конфликтов.

Существует множество определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).

Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление, причинами возникновения которого являются совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, неэффективные коммуникации, а также различия в целях, в восприятии и ценностях, в стиле поведения и биографиях людей.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Конфликты можно классифицировать по различным признакам: по субъектам и источникам, по типу функциональной системы, а также по содержательной стороне. Классификация конфликтов очень важна, так как она позволяет ориентироваться в специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

Для разрешения организационных конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и приемы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Такие приемы урегулирования противоречий как уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы так же могут способствовать в дальнейшем достижению целей организации, т.е. при эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными и сыграть положительную роль в производственном процессе.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов на предприятии, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных.

Для улучшения этой негативной тенденции предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие повышения значений всех показателей, определяющих работу организации - производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность. К таким мерам в ООО "Производственная компания" относятся:

• разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;
• установление и устранение основных причин конфликтов;
• проведение психологических семинаров и тренингов.

Список использованных источников

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ, 2014. – 591 с.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: учебное пособие. 2-е изд., перераб. – Спб.: Питер, 2015. – 304с.
3. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 182 с.
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 688 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с. 
6. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 240 с.
7. Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: Учебник. – Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2016. – 251с.
8. Гришина, Н. В. Психология конфликта: Учеб. Пособие. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2015. – 544с.
9. Дмитирев, А. К. Конфликтология: Учебник.- М.: Изд-во «Гардарики», 2013. – 281с.
10. Здравомыслов, А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учебное пособие для студентов вузов.- М.: Аспект Пресс, 2014. – 318с.
11. Ильин, В. И. Управление конфликтами в организации / В.И. Ильин // Социальный конфликт, 2009, №3 [электронный ресурс]. – режим доступа http://www.hr-portal.ru
12. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И. Кабушкин.6-е издание стереотип. – Мн.: Новое знание, 2014. – 336 с.
13. Карелин, А.К. Большая энциклопедия психологических тестов. – М.: Эксмо, 2015. – 416 с.
14. Карташова, Л.В. Организационное поведение: Учеб. / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 218 с. –ISBN 5–16–001092–0.
15. 15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [текст]: Учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М.: Инфра-М, 2007 . -448 с. - ISBN   978-5-16-002854-5
16. 16. Конфликтология [текст]: Учебник для вузов / Под ред. Е. В. Буртовой. – М.: ИНФРА- М, 2001, 297с. - ISBN   978-5 – 489-00851-717.
17. Кошелев, А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления [текст]: / А.Н. Кошелев, [электронный ресурс]. – режим доступа http://diplomadviser.info
18. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/ Ю.Д. Красовский; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
19. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: Учебник/ Ю.Ф. Лукин. – М.: Академический проект, Трикста, 2015 . – 800 с.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
21. Морозов, А. В. Социальная психология: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. - М.:, 2015.- 394c.