Критерии отбора персонала (Сущность и функции набора и отбора персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день от качественного подбора персонала зачастую зависит успех деятельности организации. В то же время, подбор кадров является важнейшим процессом, потому что именно работники реализует стратегию предприятия, а, соответственно, достигаются поставленные цели и решаются различные проблемы.

Набор и отбор персонала является одной из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала - это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом. Ошибки при подборе кадров недопустимы, поскольку приводят к существенным потерям предприятия.

Объектом исследования является персонал организации.

Предмет исследования - набор и отбор персонала организации.

Целью данного исследования является изучение набора и отбора персонала организации как кадровых технологий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-раскрыть сущность и функции набора и отбора персонала;

-исследовать технологию набора и отбора кадров;

-рассмотреть критерии, методы набора и отбора кадров;

-определить основные проблемы и рекомендации по совершенствованию набора и подбора персонала.

Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования общефилософские методы (восхождения от абстрактного к конкретному, единства исторического и логического), общенаучные и частно-научные методы познания.

Теоретической основой исследования послужили труды таких авторов как Берегов, С.В., Виханский О.С., Егоршин А.П., Магура М., Мордовин С.К., Новикова А., Ткаченко Т.В и другие.

Практическая значимость: результаты данного исследования могут применяться кадровыми работниками при выборе методов подбора персонала.

Структура курсовой работы включает в себя: введение; главы, состоящие из параграфов; заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Сущность и функции набора и отбора персонала

В настоящее время одним из актуальных вопросов для каждой организация является повышение кадрового потенциала. Создание эффективной системы управления персоналом становится приоритетной задачей, направленной на удовлетворение кадровых потребностей компании: как в количественном, так и в качественном отношении.^[1] Персонал компании зачастую рассматривается как капитал, персонифицированный в менеджерах по персоналу, специалистах по кадрам. Эффективность любой компании обусловлена качеством работы ее сотрудников, в котором важную роль играет их профессионализм. Уровень профессионализма может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала организации. Следовательно, для развития интеллектуального потенциала необходимы постоянные и значительные инвестиции в развитие персонала организации. Одним из ключевых компонентов кадровой системы является политика предприятия по отбору персонала, так как она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.^[2]

Отбор и подбор персонала - это процесс разбора психологических и профессиональных качеств кандидата с намерением установления его применимости для выполнения обязанностей, к тому же выбор из совокупности кандидатов в наибольшей степени соответствующего с учетом годности его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам предприятия и самого работника.^[3]

Набор персонала - это организационные формы и методы привлечения на вакантные позиции кандидатов, обладающих возможностями, требуемыми для того, чтобы помочь предприятию достичь целей. Набор персонала заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т.д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).^[4]

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личностных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.^[5]

В общем виде, набор может быть представлен в качестве массового рассмотрения кандидатов, отбор в качестве отсеивания из набора при помощи определенных инструментов, а подбор –это поиск кандидата на определенную должность. Современные научные авторы и исследователи рассматривают набор и отбор персонала в едином понятии подбор персонала.^[6] В рамках данный работы представляется логичным поддержание современной общей научной тенденции.

Огромным значением для эффективного отбора персонала обладают принципы селекции, понимание и соблюдение которых делает возможным осуществление грамотного отбора и существенного повышения качественного уровня кадрового управления.

Исследование научных данных относительно проблемы подбора персонала на предприятии позволяет сформулировать общие принципы подбора, в соответствии с которыми необходимо:

- обеспечить соответствие между индивидуальными качествами соискателя и требованиями, которые предъявляются содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт и т.п.);

- обеспечение равного доступа любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;

- ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны человека, искать не идеальных кандидатов, которых в принципе не существует, а тех, кто наиболее подходит для определенной должности;

- ориентироваться на максимально квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;

- отказать в приеме новым работникам, в независимости от их квалификации и личных качеств, при условии, что в них не существует потребности;

- помнить, что профессиональный подбор кандидатов должен содержать элементы социологического, психологического и медицинского подбора;

- соблюдать законодательные нормы и этические принципы привлечения и подбора персонала;

- учитывать, что подбор персонала, в качестве функции кадрового менеджмента, должен быть тесно связан с прочими функциями кадроведческого цикла.^[7]

В действительности, подбор персонала не является изолированной кадроведческой технологией, представляющей самостоятельную ценность, а интегративной функцией, которая пронизывает весь кадроведческий цикл, характеризующийся планированием персонала, набором, отбором, системой мотивации и стимулирования, обучением персонала, оценкой деятельности сотрудников, управлением карьерным продвижением персонала, формированием корпоративной культуры. В связи с этим, вне зависимости от принципов, на которые организация опирается при подборе персонала, данная деятельность будет успешной только при условии полной интеграции рассмотренной функции в общую систему кадрового управления.

Следующим важным моментом в понимании сущности и содержания подбора персонала является необходимость определения критериев, на основе которых будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. Различные предприятия применяют различные критерии отбора, но для минимизации ошибок подобные характеристики должны иметь валидность, полноту, надежность, необходимость и достаточность.

Большинство российских компаний сегодня в процессе подбора персонала зачастую в качестве главного критерия отбора кадров применяют наличие или отсутствие профессионального образования. При этом необходимо помнить, что уровень, характер и качество образования должны учитываться вместе с другими требованиями, которые предъявляются определенной должностью или работой. Можно с уверенностью утверждать, что существуют базовые критерии отбора персонала, в рамках которых, в первую очередь, уделяют внимание образованию кандидатов, уровню профессиональных навыков, опыту работы, личным качествам кандидата, а для целесообразности их применения каждое предприятие должно самостоятельно дополнять подобные характеристики другими, согласно целям отбора. А самым главным является то, что, для обеспечения эффективности процедуры отбора нужно обязательно помнить, что перечисленные критерии должны быть известны абсолютно всем кандидатам на занятие вакантной должности и являться одинаковыми для всех. Вместе с тем, количество критериев не должно быть слишком большое, в противном случае отбор будет довольно затруднительным.^[8]

Подбору персонала в качестве системы присуще наличие связей с внешней средой, поэтому можно сказать, что данная система - открытая, искусственно созданная социальная система. Вместе с этим, она содержится в образованиях более высокого порядка. Ее участие в более разветвленных системах обуславливает ее функцию, которая отражает ее назначение, а также цели существования. Функция системы определяется извне и показывает роль системы в общей, более сложной системе, частью которой она, в свою очередь, является. Функция системы разделена на подфункции, которые выполняются подсистемами или составляющими.

Следовательно, функция системы подбора кадров как элемент системы управления персоналом проявляется в обеспечении своевременного удовлетворения потребностей предприятия в персонале. При этом нужно иметь в виду текущие и перспективные, количественные и качественные показатели трудового потенциала. Кроме функции система может обладать целью, которая характеризуется желаемыми выходами системы или результатами ее деятельности. И, как уже говорилось, цель системы подбора персонала состоит в нахождении кандидата, профессиональные и личностные качества и характеристики которого будут соответствовать требованиям вакантной должности и предприятия в целом.

Определение субъекта и объекта системы подбора персонала вызывает некоторые сложности, потому что работодатель и соискатель – это равноправные стороны отношений, и каждый из них желает воплощения собственных целей.

Соискатель является управляемой подсистемой, то есть объектом системы подбора, а субъектом представляется работодатель, который выступает в качестве управляющей системы. Работодатель занимается разработкой и применением методов управляющего воздействия на соискателя. В связи с чем, можно сделать вывод, что подбор персонала является системой, которая представляет собой совокупность методов подбора персонала, а также содержит целевые подсистемы и подсистемы философии подбора. Данные составляющие являются взаимосвязанными и взаимодействующими между собой, причем все они действуют в целях удовлетворения потребности предприятия в персонале.^[9]

А.М Карякин^[10] определяет следующие основные принципы подбора персонала:

- плановость, которая находит выражение в том, что все мероприятия, связанные с подбором сотрудников осуществляются планомерно, основываясь на плановой потребности предприятия, и при этом должны согласовываться со стратегией развития предприятия и его дальнейшими перспективами;

- альтернативность обуславливается стремлением организации к привлечению максимального количества соискателей, увеличивая при этом вероятность подбора подходящих кандидатов;

- активный подбор, который предполагает постоянную работу с кандидатами на вакансии, а также использование активных методов поиска персонала.

При этом выделяют следующие этапы подбора персонала:

- кадровое планирование потребности в персонале;

- анализ должности;

- составление профессиограммы, квалификационной карты и карты компетенции (профессиональные портреты или профили идеальных работников);

- поиск источников и методов привлечения кандидатов;

- определение методов, позволяющих наиболее эффективно оценить пригодность кандидатов на занятие вакантной должности;

- проведение отбора персонала на основе различных методов;

- найм и введение нового работника в должность и в организацию.^[11]

основные функции подбора персонала:

- повышение оперативности замещения вакантных должностей;

- сокращение затрат на подбор и найм персонала;

- оценка будущей эффективности сотрудника на посту;

- снижение количества уволенных сотрудников, которые проходят испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- сокращение времени выхода на точку рентабельности вновь принятых работников;

- снижение текучести кадров при помощи качественного подбора сотрудников.^[12]

1.2. Критерии, методы набора и отбора кадров

Применение различных методов подбора кадров обусловлено следующими факторами:

- рационализацией квалификационно-должностной структуры кадров;

- повышением мобильности кадров;

- своевременным продвижением кадров;

- повышением квалификации руководителей и специалистов.

При поступлении на работу или переводе на ту или иную должность претендент предъявляет официальные документы. Но на основании данных подобных документов невозможно составление полного представления о деловых и личных качествах человека. Дополнительные сведения, которые необходимы для объективной оценки качественного отбора претендентов, можно получить совершенно различными способами. В российских организациях обычно практикуется собеседование, которое позволяет установить отдельные черты человека, характеризующие его интеллект, профессиональную эрудицию, логику мышления, такт, знания по специальности. Собеседование проводится профессионалом, хорошо знающим дело, психологом.

Практическое использование метода собеседование состоит в том, что его целесообразно проводить с применением вопросников, которые были предварительно разработаны согласно рекомендациям специалистов в этой области. Для определения особенностей таких сторон личности, как интеллект, сообразительность, организаторские способности и т.д., рекомендуется пользоваться специальными тестами. Психофизиологические особенности, если они имеют значение для должности, исследуется с помощью специальной аппаратуры.

Проводящий собеседование обязан быть хорошо осведомленным в сфере деятельности, для которой подбирается работник, легко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать ответы кандидатов на поставленные вопросы. Но как бы хорошо не было подготовлено или проведено собеседование, фактор субъективности при оценке качеств работника неустраним. В условиях, когда возрастает значимость труда и соответственно работы по подбору кадров, к оценке предъявляются более серьезные требования: она должна быть более объективной и разносторонней.^[13]

Может быть применен матричный метод, который предпочтителен при оценке качеств нескольких претендентов. Для должности, на которую подбирается кандидат, разрабатывается таблица-матрица, в которой перечисляются все деловые и личностные качества, необходимые для успешной деятельности на соответствующей должности.

В таблицу заносятся фамилии кандидатов на должность и против каждой фамилии проставляются оценки качества в баллах. Оценка проводиться специально назначенными экспертами или экспертными группами. Для каждого качества вводиться показатель веса, который характеризует значимость какого-либо качества для выполнения должностных обязанностей. Критерием оценки весов может быть одно из качеств, принятое за единицу.

Все большее распространение приобретает метод анкетирования. В рамках этого метода составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, которые необходимы для специалиста или руководителя. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: находящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и так далее.

Метод анкетирования целесообразно применять для оценки деловых и личных качеств в процессе аттестации руководителей и ведущих специалистов, а также подбора кандидатов в резерв и на продвижение. Формы и содержание вопросов анкеты могут быть совершенно различными. Они могут носить как открытый, так и закрытый характер и касаться, в свою очередь, самых различных сторон деятельности.

Метод комитетов, который обуславливается обсуждением кандидатов в малой группе, используется в процессе оценки деятельности менеджеров, решения вопроса о выдвижении или определения их потенциальных возможностей. Решения выносят группы экспертов, проводящие анализ деятельности менеджеров, привлекая при этом консультантов по техническим вопросам и получая от них нужную информацию.

Процедура работы комитетов сводиться к обсуждению и оценке деятельности менеджера по следующей схеме:

- разложение деятельности менеджера на составляющие;

- оценка успешности по каждой из составляющих;

- составление списка действий, которые оцениваются либо как успешные, либо как неуспешные;

- вынесение заключения.

Основа для деятельности комитета - это список требований организации к менеджеру. В компаниях подобные списки существуют по каждой специальности. Менеджерам указываются как общие для труда задачи, так и задачи специфического плана, вменяемые менеджеру соответствующие фирмой для конкретной должности.

Оценочное интервью является методом, перенесенным из социологии. По форме напоминает собеседование, но содержательная оценка (то есть «что оценивается») более целенаправленна. Для обеспечения единообразного подхода подготавливается специальный опросник, который достаточно типизирован по набору составляющих его качеств.

В Соединенных Штатах Америки, в частности, распространено так называемое четырехфакторное интервью по изучению личности, которое как раз и предполагает оценку интеллекта, мотивации, темперамента, опыта личности.

Четырехфакторное интервью основывается на характеристику интеллекта. При этом выявляются способности мыслительной деятельности (критичность мышления, сообразительность, логичность, творческое воображение, продуктивность памяти и др. в зависимости от требования должности), построение речи, ее аргументированность, способность войти в проблему.

При оценке мотивации выясняется характер интересов, ценностных ориентации. Уместными считаются вопросы, которые касаются увлечений в школе, институте, в обыденной жизни и т.д. Специально оценивается способность работать в сложных условиях (при дефиците времени, помехах, ночью и др.).

Для характеристики темперамента выясняются такие черты, как настойчивость, решительность, самообладание, организованность и т.п. А также психические проявления: общительность, эмоциональность, замкнутость и др.

Опыт личности оценивается уровнем образования, практическим опытом работы и имеющимися навыками.

На проведение интервью отводится один час. По мнению специалистов, подобное интервью дает довольно сносное прагматическое представление об оцениваемом лице.^[14]

Также существует метод оценочных центров. Подобные центры выполняют две следующие задачи: выявление способностей испытуемых; установление для каждого из них индивидуальной программы тренировки, которая предназначена для развития выявленных способностей.

Во многих промышленно развитых странах широко применяется метод оценочных центров, который рассматривается некоторыми исследователями как основной относительно выявления способностей человека.^[15]

Еще одним методом подбора кадров является аттестация - это метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации состоит в определении соответствия работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация, как правило, носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года.

После оценки каким-либо методом деловых и личных качеств всех кандидатов на должность, осуществляется сравнение качества каждого с необходимыми требованиями и выбор наиболее подходящего для замещения должности.

На этом этапе необходимо активное участие руководителя того подразделения, для которого подбирается работник. После выбора кандидата его назначают на должность. С целью проверки пригодности работника устанавливается испытательный срок продолжительностью от одного до трех месяцев. В этот период проводятся систематические наблюдения за деятельностью работника, результаты которых необходимо фиксировать и обобщать.^[16]

2. ОСОБЕННОСТИ ПОДБОРА И НАЙМА СПЕЦИАЛИСТОВ В ДОШКОЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

2.1. Организационная характеристика ДОУ

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский ᡪсад ᡪ ᡪ№105

Фактический ᡪадрес ᡪнахождения ᡪДОУ: ᡪСклизкова,92

Учредитель: ᡪ ᡪ ᡪадминистрация ᡪг.Твери

МДОУ ᡪосуществляет ᡪсвою ᡪобразовательную, ᡪправовую ᡪи ᡪхозяйственную ᡪдеятельность ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪУставом.

Устав ᡪМДОУ ᡪутвержден ᡪприказом ᡪНачальника ᡪУправления ᡪобразования ᡪадминистрации ᡪг.Твери ᡪза ᡪ№1503 ᡪот ᡪ16.11.2011г.

Действие ᡪлицензии ᡪна ᡪправо ᡪобразовательной ᡪдеятельности ᡪполучена ᡪ15.07.2011г. ᡪсерия ᡪРО ᡪ№10382, ᡪрегистрационный ᡪ№278. ᡪБессрочная. ᡪ

В ᡪМДОУ ᡪреализуются ᡪпрограммы:

1) ᡪбазовый ᡪкомпонент: ᡪ«Программа ᡪвоспитания ᡪи ᡪобучения ᡪв ᡪдетском ᡪсаду» ᡪ ᡪМ.А.Васильевой

По ᡪпроекту ᡪМДОУ ᡪрассчитан ᡪна ᡪ16 ᡪгрупп. ᡪКоличество ᡪгрупп ᡪопределяется ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪ ᡪпроектом, ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪсанитарными ᡪнормами ᡪи ᡪусловиями ᡪобразовательного ᡪпроцесса.

Контингент ᡪвоспитанников ᡪформировался ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪих ᡪвозрастом ᡪи ᡪвидом ᡪДОУ.

Деятельность ᡪ ᡪДОУ ᡪнацелена ᡪ ᡪна ᡪ ᡪразвитие ᡪ ᡪличностных ᡪ ᡪкачеств ᡪ ᡪребенка, ᡪподготовки ᡪребенка ᡪк ᡪшколе.

Цели ᡪи ᡪзадачи ᡪдеятельности ᡪДОУ ᡪпо ᡪреализации ᡪобразовательной ᡪпрограммы ᡪопределяется ᡪ ᡪ ᡪна ᡪ ᡪ ᡪоснове ᡪ ᡪ ᡪанализа ᡪ ᡪ ᡪрезультатов ᡪ ᡪ ᡪпедагогической ᡪ ᡪ ᡪдеятельности, ᡪпотребностей ᡪ ᡪродителей ᡪ ᡪи ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪФедеральных ᡪ ᡪтребований.

Таблица ᡪ ᡪ1 - ᡪФункционирующие ᡪвозрастные ᡪ ᡪгруппы:

Возрастная ᡪгруппа	Количество ᡪдетей
1младшая ᡪгруппа(1) ᡪ«»Солнышко»	22
1младшая ᡪгруппа(2) ᡪ«»Ладушки»	22
1младшая ᡪгруппа(3) ᡪ«Лапушки»	21
1младшая ᡪгруппа(4) ᡪ« ᡪКапельки»	22
2младшая ᡪгруппа(5) ᡪ«Теремок» ᡪ(Лукина ᡪ35)	24
2младшая ᡪгруппа(1) ᡪ«Звездочки»	27
2младшая ᡪгруппа(2) ᡪ«Светлячки»	27
Средняя ᡪгр. ᡪ(3) ᡪ«Гномики» ᡪ(Лукина35)	24
Средняя ᡪгруппа(1) ᡪ«Муравьишки»	26
Средняя ᡪгруппа(2) ᡪ«Колокольчики»	26
Старшая ᡪгр.(3) ᡪ«Семицветики» ᡪ(Лукина ᡪ35)	26
Старшая ᡪгруппа(1) ᡪ«Почемучки»	26
Старшая ᡪгруппа(2) ᡪ«Ромашки»	26
Подг. ᡪгр.(3) ᡪ«Почемучки»(Лукина ᡪ35)	25
Подготовительная ᡪгруппа(1) ᡪ«Мишутки»	27
Подготовительная ᡪгруппа(2) ᡪ«Лучики»	25

ᡪТаблица ᡪ\ᡪ2. ᡪ ᡪПоказатели, ᡪхарактеризующие ᡪразмеры ᡪ ᡪпредприятия

Показатели	2016 ᡪг.	2017 ᡪг.	2018 ᡪг.	В ᡪсреднем ᡪпо ᡪМосковскому ᡪр-ну ᡪг.Тверь
1. ᡪОбщая ᡪчисленность ᡪучающихся, ᡪчел.	375	380	390	5600
2.Численность ᡪучащихся ᡪпо ᡪобразовательной ᡪпрограмме, ᡪчел	375	380	390	5600
3.Стоимость ᡪосновных ᡪфондов, ᡪтыс.руб	54100	55200	57800
4. ᡪСреднегодовая ᡪчисленность ᡪпедагогических ᡪ ᡪработников, ᡪчел.	38	38	38	840

ДОУ ᡪполностью ᡪукомплектовано ᡪпедагогическими ᡪкадрами. ᡪ ᡪ ᡪ

Количественный ᡪсостав ᡪпедагогических ᡪкадров ᡪ– ᡪ38 ᡪ ᡪчеловек

На ᡪсегодняшний ᡪдень ᡪколичественный ᡪсостав ᡪпедагогических ᡪкадров ᡪ- ᡪ38 ᡪ ᡪчеловек

Таблица ᡪᡪ3. ᡪКачественный ᡪсостав ᡪпедагогических ᡪкадров. ᡪ

Квалификационные ᡪкатегории ᡪи ᡪразряды
Высшая ᡪквалификационная ᡪкатегория	Первая ᡪквалификационная ᡪкатегория	Вторая ᡪквалификационная ᡪкатегория	Без ᡪкатегории
12	18	2	6

Коллектив ᡪДОУ ᡪстабильный. ᡪПедагоги ᡪобладают ᡪвысоко ᡪморальными ᡪличностными ᡪкачествами, ᡪтрудолюбием, ᡪинтеллектуальными, ᡪтворческими ᡪспособностями, ᡪуважают ᡪличность ᡪребенка; ᡪсоздают ᡪоптимальные ᡪусловия ᡪдля ᡪразвития ᡪкаждого ᡪребенка, ᡪсохранения ᡪи ᡪукрепления ᡪего ᡪздоровья; ᡪхранят ᡪи ᡪумножают ᡪсложившиеся ᡪв ᡪдошкольном ᡪучреждении ᡪгуманистические ᡪи ᡪдемократические ᡪтрадиции.

ᡪ ᡪ ᡪАдминистрация ᡪдошкольного ᡪучреждения ᡪобеспечивает ᡪусловия ᡪдля ᡪпрофессионального ᡪроста ᡪпедагогов, ᡪнаправляя ᡪих ᡪна ᡪкурсы ᡪ ᡪповышения ᡪквалификации ᡪв ᡪТОИУУ, ᡪавторские ᡪсеминары, ᡪметодические ᡪгородские ᡪи ᡪрайонные ᡪобъединения ᡪи ᡪпроводит ᡪметодическую ᡪработу ᡪс ᡪкадрами ᡪвнутри ᡪдетского ᡪсада.

Основными ᡪзадачами ᡪдля ᡪпедагогического ᡪколлектива ᡪявляются:

1. ᡪСоздавать ᡪоптимальные ᡪусловия ᡪдля ᡪохраны ᡪздоровья ᡪдетей, ᡪсовершенствование ᡪих ᡪфизического ᡪ ᡪ ᡪи ᡪ ᡪ ᡪпсихического ᡪ ᡪ ᡪразвития, ᡪ ᡪ ᡪобеспечение ᡪ ᡪ ᡪих ᡪ ᡪ ᡪэмоционального ᡪблагополучия.

2. ᡪРазвивать ᡪкоммуникативные ᡪкачества ᡪ ᡪ ᡪребенка ᡪи ᡪумение ᡪвзаимодействовать ᡪв ᡪсоциуме.

3. ᡪ ᡪФормировать ᡪтворческую ᡪличность, ᡪразвивать ᡪспособности ᡪкаждого ᡪребенка.

4. ᡪ ᡪИспользовать ᡪразнообразные ᡪвиды ᡪдетской ᡪдеятельности, ᡪих ᡪинтеграцию ᡪв ᡪцелях ᡪповышения ᡪэффективности ᡪобразовательного ᡪпроцесса.

5. ᡪОрганизовывать ᡪвзаимодействие ᡪдошкольного ᡪучреждения ᡪс ᡪродителями ᡪвоспитанников ᡪв ᡪвопросах ᡪвоспитания ᡪдетей.

Организация ᡪобразовательного ᡪпроцесса ᡪстроится ᡪна ᡪоснове ᡪпринципов:

интеграции ᡪобразовательных ᡪобластей ᡪ ᡪ ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪвозрастными ᡪособенностями ᡪвоспитанников.

комплексно-тематический ᡪпринцип ᡪс ᡪведущей ᡪигровой ᡪдеятельностью, ᡪпри ᡪкоторой ᡪрешение ᡪпрограммных ᡪзадач ᡪосуществляется ᡪв ᡪразных ᡪформах ᡪсовместной ᡪдеятельности ᡪвзрослого ᡪи ᡪдетей, ᡪа ᡪтак ᡪже ᡪв ᡪсамостоятельной ᡪдеятельности ᡪдетей.

Достижения ᡪ ᡪколлектива ᡪи ᡪзначимые ᡪсобытия ᡪ ᡪ ᡪ

2015г. ᡪДиплом ᡪ«Самый ᡪкрасивый ᡪдетский ᡪсад»

2009г. ᡪБлагодарственное ᡪписьмо ᡪ«Лучший ᡪучасток ᡪдетского ᡪсада ᡪи ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪтворческий ᡪподход ᡪк ᡪвнедрению ᡪновых ᡪформ ᡪландшафтного ᡪдизайна ᡪтерритории ᡪдетского ᡪсада»

2009г.Диплом ᡪ«Самый ᡪкрасивый ᡪдетский ᡪсад ᡪг.Твери»

2009г. ᡪГрамота ᡪ«Жить ᡪнастоящим, ᡪуважать ᡪпрошлое, ᡪверить ᡪв ᡪбудущее»

2010г. ᡪДиплом ᡪ«Лучший ᡪучасток ᡪдетского ᡪсада»

2010г. ᡪДиплом ᡪлауреата ᡪфестиваля ᡪдетского ᡪтворчества ᡪ«Тверская ᡪзвездочка»

2012г. ᡪДиплом»За ᡪиспользование ᡪсюжетных ᡪкомпозиций ᡪиз ᡪснега ᡪв ᡪоформлении ᡪтерритории ᡪдетского ᡪсада»

2.3. ᡪОрганизация ᡪуправления ᡪв ᡪорганизации

ᡪАнализ ᡪдеятельности ᡪзаведующего ᡪи ᡪЗам.зав ᡪпо ᡪУВР ᡪ

Наблюдение ᡪза ᡪдеятельностью ᡪзаведующей ᡪи ᡪзам.зав. ᡪпо ᡪУВР ᡪпроводилось ᡪв ᡪтечение ᡪвсего ᡪпериода ᡪУчебной ᡪпрактики ᡪна ᡪпротяжении ᡪвсего ᡪрабочего ᡪдня.

Анализ ᡪуправленческой ᡪдеятельности ᡪзаведующей ᡪМДОУ ᡪЦРР ᡪ№105 ᡪсм. ᡪв ᡪПриложении ᡪА. ᡪ

Общими ᡪфункциями ᡪу ᡪэтих ᡪдвух ᡪдолжностей ᡪявляется ᡪуправление ᡪколлективом ᡪсотрудников, ᡪучастие ᡪв ᡪразработке ᡪперспективного ᡪи ᡪтекущего ᡪпланирования. ᡪНа ᡪосновании ᡪданных ᡪиз ᡪтаблиц ᡪ1 ᡪи ᡪ2, ᡪможно ᡪувидеть, ᡪчто ᡪобщим ᡪфункционалом ᡪявляется ᡪучастие ᡪв ᡪметодической ᡪработе ᡪперсонала, ᡪпосещение ᡪзанятий ᡪдетей, ᡪ ᡪработа ᡪс ᡪдокументами ᡪи ᡪрешение ᡪтекущих ᡪвопросов.

Основные ᡪдокументы, ᡪрегламентирующие ᡪдеятельность ᡪДОУ: ᡪУстав ᡪДОУ, ᡪДоговор ᡪмежду ᡪДОУ ᡪи ᡪродителями, ᡪДоговор ᡪмежду ᡪучредителем ᡪи ᡪДОУ, ᡪЛицензия ᡪДОУ, ᡪПрограмма ᡪразвития ᡪДОУ, ᡪГодовой ᡪплан ᡪДОУ, ᡪПравила ᡪвнутреннего ᡪтрудового ᡪраспорядка, ᡪПланы ᡪвоспитательно-образовательной ᡪработы ᡪвоспитателей ᡪна ᡪгод, ᡪПланы ᡪработы ᡪна ᡪмесяц, ᡪКнига ᡪдвижения ᡪдетей, ᡪКнига ᡪприказов ᡪи ᡪраспоряжений ᡪДОУ, ᡪПротоколы ᡪзаседания ᡪПедагогического ᡪсовета.

Управленческая ᡪструктура ᡪдетского ᡪсада ᡪ ᡪпредусматривает ᡪоптимальное ᡪраспределение ᡪфункциональных ᡪобязанностей, ᡪсоответствует ᡪтипу ᡪи ᡪвиду ᡪучреждения ᡪдошкольного ᡪобразования, ᡪобеспечивает ᡪреализацию ᡪстратегии ᡪобразовательной ᡪдеятельности. ᡪВ ᡪдетском ᡪсаду ᡪ ᡪфункционируют ᡪорганы ᡪсамоуправления: ᡪобщее ᡪсобрание ᡪработников, ᡪпопечительский ᡪсовет, ᡪпедагогический ᡪсовет.

Таблица ᡪ ᡪ4. ᡪСпециальный ᡪфункционал.

Для ᡪзаведующей: Осуществление ᡪобщего ᡪруководства ᡪпри ᡪпроведение ᡪметодического ᡪи ᡪпедагогического ᡪсоветов.	Для ᡪзам.зав. ᡪпо ᡪУВР: Участие ᡪв ᡪразработке ᡪи ᡪрешении ᡪконкретных ᡪметодических ᡪвопросов
Работа ᡪс ᡪвнешними ᡪорганизациями ᡪстроится ᡪна ᡪуровне ᡪвыработки ᡪобщей ᡪконцепции ᡪвзаимодействия ᡪи ᡪзаключении ᡪдоговоров.	Взаимодействие ᡪосуществляется ᡪчерез ᡪактивные ᡪформы: ᡪпраздники, ᡪэкскурсии, ᡪвыставки ᡪи ᡪт.д.
Работа ᡪс ᡪдокументами ᡪосуществляется ᡪна ᡪуровне ᡪобщей ᡪконцепции ᡪуправления ᡪучреждением, ᡪподготовка ᡪ ᡪписем ᡪи ᡪотчетов ᡪв ᡪвышестоящие ᡪструктуры.	Работа ᡪс ᡪдокументами ᡪна ᡪуровне ᡪучреждения ᡪи ᡪУправления ᡪобразованием ᡪ(по ᡪзапросу ᡪзаведующей) ᡪ– ᡪэто ᡪразработка ᡪрабочих ᡪпрограмм, ᡪметодических ᡪрекомендаций, ᡪразработок ᡪзанятий ᡪи ᡪт.д.
Представление ᡪдеятельности ᡪучреждения ᡪна ᡪуровне ᡪУправления ᡪобразованием, ᡪгорода ᡪи ᡪобласти.	Представление ᡪитогов ᡪдеятельности ᡪна ᡪуровне ᡪколлектива ᡪи ᡪперед ᡪгородской ᡪобщественностью.

Анализ ᡪнормативно-правового ᡪобеспечения ᡪизложен ᡪв ᡪПриложении ᡪВ. ᡪ

Организация ᡪметодической ᡪработы ᡪв ᡪДОУ. ᡪ ᡪДля ᡪорганизации ᡪдеятельности ᡪучреждения ᡪиспользуется ᡪнесколько ᡪвидов ᡪпланирования. ᡪВо-первых, ᡪэто ᡪгодовой ᡪплан ᡪработы. ᡪОн ᡪсостоит ᡪиз ᡪнескольких ᡪразделов:

Анализ ᡪобразовательной ᡪработы ᡪза ᡪпрошлый ᡪучебный ᡪгод;

Задачи ᡪвоспитательно-образовательного ᡪпроцесса ᡪна ᡪновый ᡪучебный ᡪгод;

План ᡪметодической ᡪработы ᡪс ᡪкадрами;

План ᡪконтроля ᡪсостояния ᡪобразовательной ᡪработы ᡪс ᡪдетьми;

План ᡪмероприятий, ᡪпроводимых ᡪс ᡪдетьми;

План ᡪадминистративно-хозяйственной ᡪработы.

План ᡪдостаточно ᡪподробно ᡪраскрывает ᡪкаждое ᡪиз ᡪобозначенных ᡪнаправлений, ᡪдается ᡪописание ᡪмероприятия, ᡪсроки ᡪего ᡪпроведения, ᡪответственные ᡪза ᡪпроведение ᡪлица.

На ᡪосновании ᡪмероприятий ᡪГодового ᡪплана ᡪсоставляется ᡪтекущее ᡪпланирование, ᡪв ᡪкоторое ᡪвходят ᡪмероприятия, ᡪпредлагаемые ᡪУправлением ᡪобразования, ᡪа ᡪтакже ᡪвнеочередные ᡪи ᡪтекущие ᡪвопросы. ᡪПлан ᡪна ᡪследующий ᡪмесяц ᡪсоставляется ᡪдо ᡪ25 ᡪчисла ᡪтекущего ᡪмесяца.

В ᡪкаждой ᡪвозрастной ᡪгруппе ᡪдеятельность ᡪорганизована ᡪна ᡪосновании ᡪПлана ᡪвоспитательно-образовательной ᡪработы. ᡪЗдесь ᡪвоспитатели ᡪпрописывают ᡪнаправления ᡪдеятельности, ᡪтематику ᡪи ᡪсодержание ᡪзанятий ᡪс ᡪдетьми, ᡪметоды ᡪи ᡪформы ᡪработы ᡪс ᡪродителями.

Методическая ᡪработа ᡪв ᡪучреждении ᡪпостроена ᡪна ᡪразнообразных ᡪинтерактивных ᡪформах, ᡪэто:

Курсы ᡪповышения ᡪквалификации;

Практические ᡪсеминары;

Научно-методические ᡪсеминары;

Работа ᡪв ᡪтворческих ᡪгруппах;

Конференции;

Индивидуальные ᡪи ᡪгрупповые ᡪконсультации;

Методические ᡪвыставки;

Методический ᡪи ᡪпедагогический ᡪсовет.

В ᡪМДОУ ᡪЦРР ᡪ№105 ᡪ ᡪвесь ᡪколлектив ᡪзанимается ᡪсистематической ᡪметодической ᡪработой. ᡪВыбранные ᡪтворческие ᡪгруппы ᡪв ᡪтечение ᡪучебного ᡪгода ᡪрешают ᡪконкретные ᡪметодические ᡪзадачи ᡪи ᡪпредставляют ᡪрезультаты ᡪсвоей ᡪработы. ᡪВ ᡪтечение ᡪгода ᡪкаждый ᡪпедагог ᡪготовит ᡪразработки ᡪзанятий, ᡪнаглядные ᡪпособия, ᡪучаствует ᡪв ᡪконференциях ᡪи ᡪсеминарах. ᡪНекоторые ᡪпедагоги ᡪобучаются ᡪна ᡪкурсах ᡪповышения ᡪквалификации ᡪ(в ᡪэтом ᡪучебном ᡪгоду ᡪпланируется ᡪобучение ᡪ5 ᡪчеловек). ᡪАктивное ᡪучастие ᡪпедагогов ᡪв ᡪоткрытых ᡪмероприятиях ᡪгородского ᡪуровня ᡪприветствуется.

2.2. Оценка набора и отбора специалистов в ДОУ

Важнейшим элементом системы управления персоналом является служба управления персоналом, которая в своих обязанностях имеет функции кадрового планирования. В ДОУ № 105 служба управления персоналом в образовательном учреждении отсутствует, данная функция закреплена за заведующей.

Численность персонала ДОУ № 105 определяется исходя из планируемой численности воспитанников и количества групп. (Постановление Министерства труда РФ от 21 апреля 1993 г. № 88 «Об утверждении нормативов по определению численности персонала, занятого обслуживанием дошкольных учреждений (ясли, ясли-сады, детские сады)».

В целях обновления, укрепления и рационального использования кадрового потенциала и в соответствии с Положением о порядке формирования и работы с кадровым резервом на замещение вакантных должностей в ДОУ объявляет прием документов на включение в резерв управленческих кадров. 

Формирование кадрового резерва осуществляется в целях: 

1) своевременного удовлетворения потребности в кадрах; 

2) равного доступа граждан Российской Федерации (далее – гражданин) к трудовой деятельности в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой; 

3) гласности, доступности информации о формировании кадрового резерва; 

4)  своевременного замещения вакантных должностей; 

5) стимулирования повышения профессионализма, трудовой активности; 

6) планирования должностного роста работника; 

7) обеспечения права на должностной рост; 

8) целенаправленного повышения квалификации и переподготовки кандидатов, состоящих в резерве.

Набор персонала в ДОУ заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

Процесс набора включает следующие этапы:

- планирование персонала (кадровое планирование) - определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;

- разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;

- поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, интернет и др.);

- составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

- отбор персонала - выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;

- решение о приеме на работу;

- введение в должность (адаптация) работника.

Профессиональный подбор персонала на

Работу в ДОУ как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно-правовые принципы подбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, на законах субъектов Российской Федерации.

Подбор на работу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных.

При отборе работников в ДОУ с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки работников зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов иногда используется тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Рассмотрм оценку управления персоналом в ДОУ№ 105. Структура управления персоналом в ДОУ является традиционной. Главный орган управления - педагогический Совет, которым руководит заведующий.

В ДОУ №105 организованна творческая группа, в состав которой входят воспитатели с II и I квалификационными категориями. Главная Ее задача – обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития детей, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии детей через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей.

Проведем оценку кадрового обеспечения ДОУ №105. Педагогических работников - 22, в том числе заведующий – 1, старший воспитатель - 1, воспитателей – 16 (2 воспитателя в этом учебном году ушли в декретный отпуск), музыкальных руководителей – 2 (1 находятся в декретном отпуске), педагог-психолог- 1 (совмещение должностей), учитель-логопед- 1, социальный педагог - 1. Наибольшее число работников имеют высшее образование, это свидетельствуют о том, что в ДОУ № 105 персонал имеет достаточный уровень образованности. Работников, не имеющих никакого образования в штате учреждения не имеется.

Таблица 5. Распределение административного и педагогического персонала по педагогическому стажу работы

Распределение административного и педагогического персонала по возрасту

Наименование показателей	Всего работн иков	Возраст
		моло же 25 лет	25­ 29	30­ 39	40­ 44	45­ 49	50­ 54	55­ 59	60 лет и старше
Численность административных и педагогических работников - всего	22	2	2	7	3	4	3		1
в том числе персонал: административный - всего	1					1
из него заведующий	1	-	-	-	-	1	-	-	-
педагогический - всего	21	2	2	7	3	3	3	-	1
из него старший воспитатель	1	-	-	-	-	1	-	-	-
в том числе: воспитатели	16	2	2	5	3	2	2	-	-
музыкальные работники	2	-	-	1	-	-	-	-	1
социальный педагог	1	-	-	1	-	-	-	-	-
учитель-логопед	1	-	-	-	-	-	1	-	-

Таким образом, можно сделать вывод о том, что по общему стажу работы большая численность работников относится к более, чем 20-летнему стажу работы.

Таблица 6. Распределение административного и педагогического персонала по педагогическому стажу работы

Наименование показателей	Всего работн иков	в том числе имеют общий стаж работы, лет
		до 3	от 3 до 5	от 5 до 10	от 10 до 15	от 15 до 20	20 и более
Численность административных и педагогических работников - всего	22	3	2	3		6	8
в том числе персонал: административный - всего	1	-	-	-	-	-	1
из него заведующий	1	-	-	-	-	-	1
педагогический персонал	21	3	2	3	-	6	7

Таким образом, можно сделать вывод о том, что по общему стажу работы большая численность работников относится к более, чем 20-летнему стажу работы.

В ДОУ № 105 существует система повышения квалификации, которая обеспечивает условия для перехода от репродуктивного уровня профессионального мастерства сотрудников образовательного учреждения, к частично поисковому и далее, к творческому уровню профессионального мастерства сотрудников МДОУ.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе необходимо уделить большое внимание.

Таблица 7. Данные о движении персонала ДОУ № 105

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.
Численность персонала на начало года, чел.	21	24	22
Приняты на работу, чел.	3	-	-
Выбыли, чел.	-	2	0
В том числе: по собственному желанию, чел.	-	1	0
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	0	-
Численность персонала на конец года, чел.	24	22	22
Среднесписочная численность персонала, чел.	23	23	22
Коэффициент оборота по приему работников, чел.	0,13	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел.	-	0,13	0,14
Коэффициент текучести кадров, чел.	-	0,09	0,05
Коэффициент постоянства кадров, чел.	1,04	0,91	0,95

Из полученных данных видно, что в 2016 и 2017 годах на ДОУ № 105 имеется большая текучесть кадров, возросло количество уволившихся, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала. Можно сказать, что такая текучесть персонала – это следствие неправильной политики образовательного учреждения по отношению к своему персоналу. У которого не имеются стимулы к работе, заработная плата слишком мала, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

Обеспеченность учреждения трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Для определения обеспеченности образовательного учреждения трудовыми ресурсами необходимо сравнить фактическое количество работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 10).

Таблица 8. Обеспеченность ДОУ № 105 персоналом за 2018 год

Категория работников	Численность		Процент обеспеченности
	план	факт
1	2	3	4
Среднесписочная численность персонала	24	22	91,30
Рабочие	18	16	88,89
Служащие, из них: Руководители Специалисты Неосновная деятельность	1 2 2	1 2 2	100 100 100

Из таблицы видно, что фактическая численность не соответствует запланированной на 8,7 %. Причем процент обеспеченности по служащим составляет 100%, в то время как по рабочим – 88,89%. Следовательно, нехватка сотрудников существует только в числе рабочих.

Проанализируем динамику численности сотрудников ДОУ № 105 за период 2016-2018 гг.

Таблица 9. Динамика численности сотрудников ДОУ № 105 за 2016-2018 гг.

№	Категория работающих	Среднесписочная численность			Отклонение 2018/2016		Отклонение 2018/2016
		2016г.	2017г.	2018г.	чел.  (+,-)	темп роста, %	чел.  (+,-)	темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Рабочие, в т.ч. - основные - вспомогательные	18 7 11	21 11 10	19 9 10	+1 +5 -1	88,89 85,71 90,91	-2 -2 -	88,89 85,71 100,00
2	Служащие - руководители - специалисты - прочие	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	100,00 100,00 100,00 100,00	- - - -	100,00 100,00 100,00 100,00
3	ВСЕГО	21	24	22	-3	91,30	-2	91,30

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников предприятия за исследуемый период уменьшилась на 8,7%. При этом численность всех категорий служащих осталась неизменной, а количество рабочих снизилось на 11%. значительную долю занимают рабочие – более 76%, меньшая доля представлена служащими – менее 24%.

В ДОУ № 105 существуют следующие способы поиска потенциальных работников:

-Внутренний набор – суть его заключается в следующем, отбор персонала производится из своих подчиненных (имеющихся работников), наиболее способных и готовых к занятию следующей должности. Если выше стоящего руководителя устраивает данная кандидатура, то работник занимает эту должность. Поиск внутри предприятия не требует финансовых затрат, так как численность не большая, новости о вакантном месте расходятся быстро.

-Обращение в центры занятости, когда МБДОУ № 65 обращается в центры занятости, для того, чтобы найти кандидата более или менее подходящую вакантную должность.

-Обращение в кадровые агентства – заведующая обращается в агентства, подает заявку. В ней отражает информацию об учреждении, вакантная должность и описание должностных обязанностей, информация об условиях найма и оплате труда, требования к кандидатам. Затем кадровые агентства осуществляет поиск и отбор кандидатов на вакансии.

Анкету заполняют все те, кто откликнулся на объявления, которое хранится в базе данных, до того момента, пока не найдут наиболее подходящего кандидата на требуемую должность.

В результате комплексного исследования системы управления подбором и наймом персонала в ДОУ № 105 было выявлено, что в детском саду существует достаточно эффективная, профессиональная, компетентная система административного и оперативного управления подбором персонала. В детском саду практикуется: материальная и моральная поддержка инициативы работников, регулярное проведение консультаций, разработка и внедрение правил и инструкций.

Управленческая деятельность осуществляется посредством административного (заведующая, заместители), общественного (родительские комитеты в каждой группе), коллективного (общее собрание трудового коллектива, педагогический совет) управления.

3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ДОУ №105 г. Твери

3.1. Проблемы набора и отбора специалистов в ДОУ №105 г.Твери

Деятельность ДОУ № 105 нацелена на развитие личностных качеств ребенка, подготовки ребенка к школе. Цели и задачи деятельности ДОУ по реализации образовательной программы определяется на основе анализа результатов педагогической деятельности, потребностей родителей и Федеральных ᡪ ᡪтребований.

Коллектив ᡪДОУ ᡪстабильный. ᡪПедагоги ᡪобладают ᡪвысоко ᡪморальными ᡪличностными ᡪкачествами, ᡪтрудолюбием, ᡪинтеллектуальными, ᡪтворческими ᡪспособностями, ᡪуважают ᡪличность ᡪребенка; ᡪсоздают ᡪоптимальные ᡪусловия ᡪдля ᡪразвития ᡪкаждого ᡪребенка, ᡪсохранения ᡪи ᡪукрепления ᡪего ᡪздоровья; ᡪхранят ᡪи ᡪумножают ᡪсложившиеся ᡪв ᡪдошкольном ᡪучреждении ᡪгуманистические ᡪи ᡪдемократические ᡪтрадиции.

ᡪ ᡪ ᡪАдминистрация ᡪдошкольного ᡪучреждения ᡪобеспечивает ᡪусловия ᡪдля ᡪпрофессионального ᡪроста ᡪпедагогов, ᡪнаправляя ᡪих ᡪна ᡪкурсы ᡪ ᡪповышения ᡪквалификации ᡪв ᡪТОИУУ, ᡪавторские ᡪсеминары, ᡪметодические ᡪгородские ᡪи ᡪрайонные ᡪобъединения ᡪи ᡪпроводит ᡪметодическую ᡪработу ᡪс ᡪкадрами ᡪвнутри ᡪдетского ᡪсада.

Основными ᡪзадачами ᡪдля ᡪпедагогического ᡪколлектива ᡪявляются:

1. ᡪСоздавать ᡪоптимальные ᡪусловия ᡪдля ᡪохраны ᡪздоровья ᡪдетей, ᡪсовершенствование ᡪих ᡪфизического ᡪ ᡪ ᡪи ᡪ ᡪ ᡪпсихического ᡪ ᡪ ᡪразвития, ᡪ ᡪ ᡪобеспечение ᡪ ᡪ ᡪих ᡪ ᡪ ᡪэмоционального ᡪблагополучия.

2. ᡪРазвивать ᡪкоммуникативные ᡪкачества ᡪ ᡪ ᡪребенка ᡪи ᡪумение ᡪвзаимодействовать ᡪв ᡪсоциуме.

3. ᡪ ᡪФормировать ᡪтворческую ᡪличность, ᡪразвивать ᡪспособности ᡪкаждого ᡪребенка.

4. ᡪ ᡪИспользовать ᡪразнообразные ᡪвиды ᡪдетской ᡪдеятельности, ᡪих ᡪинтеграцию ᡪв ᡪцелях ᡪповышения ᡪэффективности ᡪобразовательного ᡪпроцесса.

5. ᡪОрганизовывать ᡪвзаимодействие ᡪдошкольного ᡪучреждения ᡪс ᡪродителями ᡪвоспитанников ᡪв ᡪвопросах ᡪвоспитания ᡪдетей.

Организация ᡪобразовательного ᡪпроцесса ᡪстроится ᡪна ᡪоснове ᡪпринципов:

-интеграции ᡪобразовательных ᡪобластей ᡪ ᡪ ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪвозрастными ᡪособенностями ᡪвоспитанников.

-комплексно-тематический ᡪпринцип ᡪс ᡪведущей ᡪигровой ᡪдеятельностью, ᡪпри ᡪкоторой ᡪрешение ᡪпрограммных ᡪзадач ᡪосуществляется ᡪв ᡪразных ᡪформах ᡪсовместной ᡪдеятельности ᡪвзрослого ᡪи ᡪдетей, ᡪа ᡪтак ᡪже ᡪв ᡪсамостоятельной ᡪдеятельности ᡪдетей.

Учитывая ᡪвышеизложенное, ᡪследует ᡪотметить ᡪкачество ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪДОУ ᡪ№105 ᡪ ᡪвысокий ᡪпрофессиональный ᡪуровень, ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪчем ᡪусложняется ᡪ ᡪвопрос ᡪподбора ᡪновых ᡪсотрудников, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪсоответствовать ᡪзаданным ᡪтребованиям. ᡪ

С ᡪцелью ᡪсовершенствования ᡪсистемы ᡪподбором ᡪи ᡪнаймом ᡪперсонала ᡪв ᡪДОУ ᡪ№105, ᡪпредлагается:

- ᡪповышение ᡪуровня ᡪмотивации ᡪу ᡪсотрудников ᡪобразовательного ᡪучреждения;

- ᡪповышение ᡪпривлекательности ᡪОУ ᡪпутем ᡪсовершенствования ᡪадаптационных ᡪпроцессов ᡪи ᡪматериальным ᡪстимулированием ᡪмолодых ᡪспециалистов ᡪи ᡪвновь ᡪпришедших ᡪработников;

- ᡪвнедрение ᡪновых ᡪмоделей ᡪповышения ᡪквалификации ᡪи ᡪстимулирование ᡪпроцесса ᡪповышения ᡪуровня ᡪобразования ᡪу ᡪработников ᡪДОУ;

- ᡪразвитие ᡪсети ᡪплатных ᡪуслуг ᡪв ᡪДОУ ᡪ№105.

Важно ᡪотметить, ᡪчто ᡪсистема ᡪподбора ᡪи ᡪнайма ᡪперсонала ᡪв ᡪДОУ ᡪ№ ᡪ105 ᡪобычно ᡪсостоит ᡪиз ᡪнескольких ᡪметодов, ᡪкоторые ᡪследуют ᡪпройти ᡪзаявителям. ᡪНа ᡪкаждом ᡪметоде ᡪотсеивается ᡪчасть ᡪзаявителей ᡪили ᡪже ᡪони ᡪотказываются ᡪот ᡪпроцедуры, ᡪпринимая ᡪдругие ᡪпредложения.

Еще ᡪодин ᡪважный ᡪмомент ᡪ- ᡪлюбой ᡪметод ᡪоценки ᡪдолжен ᡪобладать ᡪдвумя ᡪважнейшими ᡪхарактеристиками ᡪ- ᡪнадежностью ᡪи ᡪвалидностью. ᡪНадежность ᡪозначает, ᡪчто ᡪповторные ᡪзамеры ᡪдадут ᡪтот ᡪже ᡪрезультат, ᡪчто ᡪи ᡪпредыдущие, ᡪт.е. ᡪна ᡪрезультаты ᡪоценки ᡪне ᡪвлияют ᡪсторонние ᡪфакторы. ᡪВалидность ᡪозначает, ᡪчто ᡪданный ᡪметод ᡪизмеряет ᡪименно ᡪто, ᡪдля ᡪчего ᡪон ᡪпредназначен. ᡪМаксимально ᡪвозможная ᡪточность ᡪинформации, ᡪполучаемой ᡪспециально ᡪразработанными ᡪметодиками ᡪв ᡪнаучных ᡪисследованиях, ᡪограничена ᡪтехническими ᡪфакторами ᡪи ᡪне ᡪпревышает ᡪ0,8.

Интересно, ᡪчто ᡪнадежность ᡪразличных ᡪметодов ᡪоценки ᡪрасполагается ᡪв ᡪинтервалах:

0,1 ᡪ- ᡪ0,2 ᡪ- ᡪтрадиционное ᡪинтервью

0,2 ᡪ- ᡪ0,3 ᡪ- ᡪрекомендации

0,3 ᡪ- ᡪ0,45 ᡪ- ᡪпрофессиональные ᡪтесты

0,5 ᡪ- ᡪ0,6 ᡪ- ᡪструктурированное ᡪинтервью, ᡪинтервью ᡪпо ᡪкомпетенциям

0,5 ᡪ- ᡪ0,7 ᡪ- ᡪкогнитивные ᡪи ᡪличностные ᡪтесты

Система ᡪметодов, ᡪкоторые ᡪпредлагаются ᡪдля ᡪприменения ᡪпри ᡪотборе ᡪв ᡪДОУ ᡪ№105 ᡪобладают ᡪнекоторой ᡪнеповоротливостью ᡪи ᡪизлишней ᡪобъемностью, ᡪтребования ᡪработы ᡪс ᡪдетьми ᡪвносят ᡪсвои ᡪкоррективы ᡪв ᡪпроцесс ᡪподбора ᡪперсонала ᡪв ᡪДОУ. ᡪВ ᡪсвязи ᡪс ᡪэтим, ᡪпредставляется ᡪвозможным ᡪболее ᡪактивное ᡪвнедрение ᡪонлайн-рекрутинга ᡪхотя ᡪбы ᡪна ᡪэтапе ᡪпредварительного ᡪотбора ᡪкандидатов.

В ᡪдальнейшем ᡪпри ᡪналичии ᡪположительной ᡪпрактики ᡪв ᡪподобном ᡪиспользовании ᡪИнтернет-технологий ᡪвполне ᡪвозможно ᡪсовмещение ᡪоценки ᡪпрофессиональных ᡪзнаний ᡪи ᡪсетевых ᡪресурсов ᡪдля ᡪповышения ᡪэффективности ᡪкадрового ᡪподбора ᡪи ᡪсокращения ᡪвремени ᡪданного ᡪпроцесса.

Внутренние ᡪрезервы ᡪДОУ ᡪ№105 ᡪпредставляют ᡪогромную ᡪценность ᡪдля ᡪэтой ᡪорганизации. ᡪОни ᡪхарактеризуются ᡪповышенной ᡪнадежностью, ᡪопытом ᡪи ᡪнеобходимой ᡪработоспособностью. ᡪНо ᡪсуществует ᡪопасность ᡪполучения ᡪнекорректной ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪа, ᡪэто, ᡪв ᡪсвою ᡪочередь, ᡪделает ᡪсуществующую ᡪсистему ᡪподбора ᡪкадров ᡪеще ᡪболее ᡪгромоздкой. ᡪЭто ᡪпроисходит ᡪпо ᡪтой ᡪпричине ᡪтого, ᡪчто ᡪдаже ᡪвнутренние ᡪкадры ᡪприходится ᡪдополнительно ᡪпроверять ᡪдля ᡪобеспечения ᡪполучения ᡪдостоверной ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате. ᡪ

Среди сосокупности проблем управления персоналом в ДОУ, выделяются группы рисков, усложняющих рассматриваемый управленческий процесс.

Таблица 10. Возможные риски и минимизации их влияния на управление подбором персонала в ДОУ 105.

Группы рисков	Виды рисков	Отрицательное влияние	Меры по снижению риска
Финансово- экономические	Снижение объема финансирования	Уменьшение финансирования	Корректировка финансового плана ДОУ
Социально- экономические	Отсутствие притока молодых специалистов из-за недостаточного уровня зарплаты педагогов	Уход из ДОУ педагогов пенсионного и предпенсионного возраста, отсутствие воспитателей необходимой квалификации и, как следствие, снижение качества образовательной деятельности ОУ	Подготовка выпускников ВУЗов и СУЗов дошкольной специализации
Социально- педагогические	Снижение заинтересованности членов педагогического коллектива в деятельности по реализации программы развития	Ухудшение качества выполнения предусмотренных программой развития программ, невозможность эффективного решения новых задач и достижения новых результатов образовательной деятельности ДОУ	Вовлечение членов педагогического коллектива в совместную деятельность по разработке программы развития, мотивация педагогов в рамках системы морального и материального стимулирования, создание благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе
Социальные	Демографический всплеск	Увеличение количества детей дошкольного возраста и, как следствие, спроса на услуги, оказываемые ДОУ	Обновление видов образования (группы кратковременного пребывания) для привлечения детей 1,5-3 лет, не посещающих детский сад
Маркетинговые	Неудовлетворенность потребителей услуг (родителей воспитанников) вследствие ошибки в выборе необходимого направления деятельности ДОУ	Уменьшение спроса на предоставляемые ДОУ услуги (в т.ч. дополнительные)	Маркетинговые исследования удовлетворенности предоставляемыми услугами, исследование реального спроса, разработка новых услуг в соответствии с потребностями рынка и повышение их качества
Технико- технологические	Отсутствие необходимой предметно- развивающей среды, соответствующей современным требованиям и стандартам	Недостаточная материальная база для эффективного учебно-воспитательного процесса и внедрения информационных технологий	Первоочередное финансирование развития предметной среды в ДОУ

Таким образом, деятельность учреждения подвергается конкретным рискам, которые необходимо минимизировать, среди таких рисков социально-экономические, социально-педагогические, социальные, маркетинговые и технико-технологические.

Проблема планирования кадров в ДОУ № 105 осложняется тем, что:

- во-первых, данный вопрос не только регулируется федеральным законодательством, но и строго контролируется соответствующими выше стоящими учреждениями органов муниципальной власти.

- в самом учреждении отсутствует положение об управлении подбором и наймом персонала.

В процессе анализа управления подбором персонала в ДОУ № 105 были выявлены следующие проблемы:

-Недостаток материально-технической базы;

-Недоработанность созданной системы методического сопровождения педагогических работников, информационной поддержкой достижений педагогов;

-При отборе кадров наиболее активно используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного, в остальной части собеседования, но и другие методы.

-В учреждении отсутствует менеджер по управлению подором персонала, кадровым планированием и управлением персонала занимается напрямую заведующая МБДОУ № 65;

-Учреждение не имеет прямой возможности привлечения кадров без согласования с Управлением образованием города Твери.

В качестве совершенствования кадровой политики образовательного учреждения, необходимо проводить дальнейшее перестроение системы управления и создание совета по стратегии развития МБДОУ с участием педагогов, родителей, социальных партнеров, а также формирование службы управления персоналом образовательного учреждения.

3.2. Направления совершенствования управления набора и отбора специалистов в ДОУ № 105

С ᡪцелью ᡪсовершенствования ᡪуправления ᡪподбором ᡪи ᡪнаймом ᡪперсонала, ᡪпредлагается ᡪсистематизировать ᡪкритерии ᡪоценки ᡪи ᡪотбора ᡪспециалистов ᡪна ᡪвакантную ᡪдолжность. ᡪ

Таблица ᡪ№6 ᡪКритерии ᡪоценки ᡪкандидата ᡪи ᡪопределения ᡪего ᡪсоответствия ᡪрассматриваемой ᡪдолжности ᡪ(основные ᡪпризнаки ᡪхорошего ᡪработника)

Может ᡪ(способности ᡪкандидата)	Может ᡪуспешно ᡪвыполнять ᡪрассматриваемую ᡪработу: ᡪзнания, ᡪопыт, ᡪпсихологические ᡪкачества, ᡪсемейное ᡪположение, ᡪналичие ᡪнеобходимых ᡪдипломов ᡪи ᡪт.д.
Хочет ᡪ(мотивация ᡪкандидата)	Объективно ᡪи ᡪсубъективно ᡪкандидат ᡪзаинтересован ᡪв ᡪрассматриваемой ᡪработе. ᡪМотивация ᡪпонятна ᡪи ᡪпрогнозируема.
Управляем, ᡪсовместим ᡪ(соответствие ᡪкорпоративной ᡪкультуре)	Кандидат ᡪхорошо ᡪпонимает ᡪсмысл ᡪсказанного ᡪи ᡪдетали. ᡪКонтролирует ᡪсвою ᡪречь. ᡪСамокритичен, ᡪспособен ᡪпризнавать ᡪсвои ᡪошибки ᡪи ᡪизвлекать ᡪиз ᡪних ᡪполезный ᡪопыт. ᡪВосприимчив ᡪк ᡪкритике. ᡪСохраняет ᡪсамообладание ᡪв ᡪстрессовых ᡪситуациях, ᡪне ᡪпадает ᡪв ᡪзаторможенное ᡪсостояние ᡪили ᡪагрессию. ᡪРеально ᡪготов ᡪпринять ᡪстиль ᡪуправления ᡪи ᡪгрупповые ᡪнормы ᡪповедения, ᡪпринятые ᡪна ᡪновом ᡪместе.
Безопасен	Не ᡪнесет ᡪв ᡪсебе ᡪугрозы ᡪбезопасности ᡪ(отсутствие ᡪкриминального ᡪпрошлого ᡪи ᡪсвязей, ᡪчестность, ᡪлояльность ᡪи ᡪт.п.)

Рекомендуется ᡪпроведение ᡪструктурированного ᡪинтервью, ᡪперечень ᡪвопросов ᡪизложен ᡪв ᡪПриложении ᡪГ. ᡪ

В ᡪходе ᡪэтого ᡪвида ᡪинтервью ᡪважно ᡪчетко ᡪпридерживаться ᡪзаранее ᡪсоставленных ᡪвопросов. ᡪЦель ᡪ- ᡪоценить ᡪпрофессиональные ᡪи ᡪкоммуникативные ᡪкачества ᡪкандидата. ᡪИнтервью ᡪпозволяет ᡪопределить:

-заинтересованность ᡪв ᡪвыполнении ᡪфункций ᡪспециалиста;

-активность ᡪжизненной ᡪпозиции;

-целеустремленность;

-степень ᡪсамостоятельности ᡪв ᡪпринятии ᡪрешений ᡪи ᡪответственности ᡪза ᡪрезультаты ᡪсвоей ᡪработы;

-способность ᡪруководить ᡪи ᡪготовность ᡪподчиняться;

-уровень ᡪинтеллектуальной ᡪактивности;

-способность ᡪтворчески ᡪподходить ᡪк ᡪрешению ᡪвопросов;

-степень ᡪсамокритичности ᡪи ᡪобъективности ᡪоценок;

-умение ᡪхорошо ᡪговорить ᡪи ᡪслушать.

Кроме ᡪструктурированного ᡪинтервью, ᡪможно ᡪиспользовать, ᡪкак ᡪдополнительный ᡪисточник ᡪоценки ᡪ- ᡪрешение ᡪпроблем. ᡪСуть ᡪего ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪкандидату ᡪпредлагается ᡪпроблема, ᡪкоторую ᡪнадо ᡪрешить, ᡪили ᡪконкретное ᡪзадание, ᡪкоторое ᡪследует ᡪвыполнить. ᡪПосле ᡪвыполнения ᡪкандидатом ᡪзадания ᡪчлены ᡪкомиссии ᡪзадают ᡪуточняющие ᡪвопросы.

Данный ᡪподход ᡪк ᡪоценке ᡪкандидата ᡪявляется ᡪдостаточно ᡪновым ᡪв ᡪотборе ᡪспециалистов ᡪДОУ, ᡪно ᡪон ᡪвесьма ᡪполезный ᡪи ᡪэффективный, ᡪпоскольку ᡪсразу ᡪпроявляются ᡪиндивидуальные ᡪхарактеристики ᡪи ᡪпрофессиональные ᡪкачества ᡪпретендента.

Одновременно ᡪв ᡪс ᡪвышеизложенным, ᡪрекомендуется ᡪболее ᡪактивное ᡪвнедрение ᡪинноваций ᡪв ᡪсфере ᡪподбора ᡪперсонала ᡪи ᡪосвоении ᡪсовременных ᡪметодов ᡪрекрутинга. ᡪПредлагаются ᡪк ᡪприменению ᡪследующие ᡪметоды:

- ᡪпроектный ᡪметод. ᡪПри ᡪданном ᡪметоде ᡪработа ᡪнад ᡪкаждой ᡪвакансией ᡪорганизуется ᡪкак ᡪотдельный ᡪпроект, ᡪгде ᡪработает ᡪодновременно ᡪот ᡪ2 ᡪдо ᡪ4 ᡪчеловек, ᡪкаждый ᡪиз ᡪкоторых ᡪвыполняет ᡪсвою ᡪроль. ᡪЭто ᡪпозволяет ᡪдобиться ᡪвысокого ᡪкачества ᡪв ᡪработе ᡪи ᡪнаилучшего ᡪуяснения ᡪполитики ᡪработы ᡪДОУ;

- ᡪиспользование ᡪуслуг ᡪкадровых ᡪи ᡪконсалтинговых ᡪагентств ᡪдля ᡪподбора ᡪкандидатов ᡪна ᡪменее ᡪзначительные ᡪдолжности. ᡪПодобные ᡪагентства ᡪмогут ᡪзаняться ᡪподбором ᡪкандидатов, ᡪкак ᡪна ᡪпредварительном, ᡪтак ᡪи ᡪна ᡪдругих ᡪэтапах, ᡪв зависимости от степени значимости вакантной должности. Это уменьшит объем работы кадрового отдела ДОУ №105 и создаст возможность для более эффективного подбора кандидатов на ключевые должности;

-проведение полного, программного испытания на должность в ДОУ №105.

При совершенствовании управления подбором персонала должны проводиться следующие мероприятия:

-усиление системности в подборе кадров и охватывает этой работой всего спектра: от найма до ухода сотрудника.

-улучшение процедуры выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

С целью соврешенствования управления подбором персонала, представляется необходимым провести мероприятия по:

-улучшению материально- технической базы ДОУ № 105;

-доработаке созданной системы методического сопровождения педагогических работников;

- созданию эффективной систем адаптации и мотивации сотрудников;

-созданию положительного имиджа как внутри ДОУ № 105, так и во вне, способствующий воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Актуально для ДОУ № 105 создание службы управления персоналом, которая будет осуществлять:

-учет персонала;

-прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

-организацию набора, отбора и подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;

-изучение и оценку кадров и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами и др.

Результаты предложенных мероприятий должны проявиться в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в учреждении. Социальный характр результата состоит в повышении содержательности труда, согласовонности целей работников и администрации, понижение уровня текучести кадров.

Результат экономического характера состоит в росте производительности труда, снижении текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Набор и отбор персонала - это сложный процесс, от которого в значительной степени зависит благосостояние предприятия и перспективы его развития. В связи с этим, в рамках формирования системы подбора персонала и выбора методов и инструментов необходимо рассматривать его в качестве сложной системы, которая является составляющей частью общей системы функционирования предприятия.

Цель системы подбора персонала состоит в выборе кандидата, его профессиональных и личностных характеристиках и качестве, которое максимально соответствует требованиям вакантной должности и предприятия в целом.

Система подбора персонала, как и любая другая система, включает в себя множество элементов: совокупность методов подбора персонала, совокупность целей и принципов, а также философия подбора.

Под технологией подбора кадров понимают стандартизированный метод достижения заранее установленных результатов в рамках конкретного направления работы с персоналом. Технологии подбора кадров должны максимально учитывать, как психологическую, так и социальную природу процессов, которые определяют поведение человека в организации, при этом такие процессы связаны с мотивацией, ценностями, установками, групповыми нормами, психологическим климатом и особенностями организационной культуры.

Формирование технологии подбора персонала также обуславливается выбором между внешними и внутренними источниками. В первом случае предприятие делает оценку преимуществ и недостатков своих работников, которые имеют желание, возможность и способности занять вакансию. Во втором случае оно ориентируется на внешние источники подбора персонала.

Основным методом подбора персонала в российских организациях является собеседование. Характерно, что даже если применяется какой-либо другой метод, собеседование все равно осуществляется как обязательная процедура.

С ᡪцелью ᡪсовершенствования ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪДОУ ᡪ№ ᡪ105, ᡪпредлагается ᡪиспользовать ᡪмногоступенчатую ᡪпроцедуру ᡪотбора ᡪперсонала, ᡪв ᡪрамках ᡪкоторой ᡪдолжны ᡪиспользоваться ᡪтехнологии ᡪсетевого ᡪрекрутинга, ᡪуслуги ᡪкадровых ᡪагентств, ᡪа ᡪ ᡪтак ᡪже ᡪпроведение ᡪполного ᡪпрофессионального ᡪиспытания. ᡪВажная ᡪроль ᡪостается ᡪза ᡪинформацией ᡪо:

-цели ᡪкандидата;

-образовании;

-профессиональных ᡪнавыках ᡪи ᡪопыте ᡪработы ᡪс ᡪучетом ᡪдостижений;

-дополнительных ᡪсведениях, ᡪличных ᡪсведениях, ᡪжелаемой ᡪзарплате.

Отметим, ᡪчто ᡪцентральным ᡪэлементом ᡪсистемы ᡪотбора ᡪкандидатов ᡪна ᡪдолжность ᡪв ᡪДОУ ᡪявляется ᡪсобеседование. ᡪПри ᡪсобеседовании ᡪдолжен ᡪбыть ᡪполучен ᡪдостаточно ᡪбольшой ᡪобъем ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате:

ᡪ-оценка ᡪвнешних ᡪданных;

-оценка коммуникативных навыков;

-пунктуальность;

-интеллектуальный уровень;

-оценка личностных характеристик, являющихся существенными для работы с детьми;

-оценка мотивации.

С целью соврешенствования управления подбором персонала, представляется необходимым провести мероприятия по:

-улучшению материально- технической базы ДОУ № 105;

-доработаке созданной системы методического сопровождения педагогических работников;

- созданию эффективной систем адаптации и мотивации сотрудников;

-созданию положительного имиджа как внутри ДОУ № 105, так и во вне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды./В.В. Авдеев. - М.: Академия.- 2016. -544 с.
2. Басаков, М.И. Менеджмент. Учебник/ М.и.Басаков. -Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2018. -576 с.
3. Бердичевская, М. Ремонт в кузнице кадров/ Бердичевская // Эксперт.- 2016.- № 9.
4. Берегов, С.В. Управление персоналом./С.В.Берегов - М.: Инфра-М. - 2010. -235 с.
5. Боровиков, Г.С. Менеджмент персонала. /Г.С. Боровиков. - М.: Юристъ. -2006. -230 с.
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала./В.Р.Веснин - М.: Юристъ.- 2001. - 290 с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник./О.С.Виханский. - М.: Гардарика. -2016. -325 с.
8. Волкогонова, О.Д. Управление персоналом. Учебник. /О.Д. Волкогонова- М.: ИНФРА. -2006. -352 с.
9. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала./В.В. Гончаров. - М.: Норма.- 2001. -145 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом. /А.П. Егоршин- Н. Новгород: НИМБ. - 2007. -373 с.
11. Карякин, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие./А.М. Карякин. - М.: Флинта-2009. -179 с.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. /А.Я.Кибанов.- М.: Экзамен. - 2010.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ А.Я. Комаров. - М. :ИНФРА-М, 2010. - С.39. -303 с.
14. Кисилевский, А. Рекрутмент/А.Киселевский // Управление персоналом. -2006. -№ 21.
15. Королев, Б.С. Управление персоналом./Б.С.Королев.- Н. Новгород.- 2006. -448 с.
16. Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации /М.Магура. // Управление персоналом. - 2016. -№ 9.
17. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. /Е. Моргунов. -М., 2018.-190с.
18. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами. /С.К .Мордовин.- М.: ИНФРА-М. - 2000. -388 с.
19. Музыченко В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2009. -322 с.
20. Новикова, А. Подбор персонала управления: правильные решения/ А.Новикова // Менеджер по персоналу.- 2016.- № 3.
21. Перервы, П.Г. Экономика и организация труда. /П.Г.Перервы- М.: Инфра-М. -2006. -309 с.
22. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. /В.А.Спивак. - СПб: Питер. -2005. -416 с.
23. Суходоева, Л. Ф. Кадровый потенциал предприятия /Л.Ф Суходоева // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - 2016 - № 3.
24. Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала/Н.Табеков // Управление персоналом. -2015. -№ 4.
25. Ткаченко, Т.В. К проблеме отбора персонала организации/Т.В. Ткаченко //Управление. - 2018-№3.
26. Шамарин, А.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии/А.В.Шамарин // Управление персоналом.- 2009. -№ 4.
27. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. /С.В.Шекшня- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». - 2016. - 410 с.

1. Бердичевская, М. Ремонт в кузнице кадров/ Бердичевская // Эксперт.- 2019.- № 9. ↑

2. Новикова, А. Подбор персонала управления: правильные решения/ А.Новикова // Менеджер по персоналу.- 2017.- № 3. ↑

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник/ А.Я. Комаров. - М. :ИНФРА-М, 2010. - С.39. - 695с. ↑

4. Суходоева, Л. Ф. Кадровый потенциал предприятия /Л.Ф Суходоева // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - 2019 - № 3. ↑

5. Ткаченко, Т.В. К проблеме отбора персонала организации/Т.В. Ткаченко //Управление. - 2018-№3. ↑

6. Басаков, М.И. Менеджмент. Учебник/ М.и.Басаков. -Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2018. -С. 411. ↑

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. /А.Я.Кибанов.- М.: Экзамен. - 2010. -С. 49. ↑

8. Королев, Б.С. Управление персоналом./Б.С.Королев.- Н. Новгород.- 2006. -С. 112. ↑

9. Берегов, С.В. Управление персоналом./С.В.Берегов - М.: Инфра-М. - 2010. -С. 41. ↑

10. Карякин, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие./А.М. Карякин. - М.: Флинта-2009. -С. 57. ↑

11. Боровиков, Г.С. Менеджмент персонала. /Г.С. Боровиков. - М.: Юристъ. -2006. -С. 77. ↑

12. Виханский, О.С. Менеджмент. Учебник./О.С.Виханский. - М.: Гардарика. -2002. -С. 64. ↑

13. Перервы, П.Г. Экономика и организация труда. /П.Г.Перервы- М.: Инфра-М. -2006. -С. 228. ↑

14. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала./В.В. Гончаров. - М.: Норма.- 2001. -С. 26. ↑

15. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды./В.В. Авдеев. - М.: Академия.- 2002. -С. 370. ↑

16. Волкогонова, О.Д. Управление персоналом. Учебник. /О.Д. Волкогонова- М.: ИНФРА. -2006. -С. 201. ↑