Оценка персонала (На примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любого предприятия определяется достижением поставленных целей и получением прибыли. Степень реализации этих целей показывает эффективность использования имеющихся организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника организации. Единая система оценки персонала на предприятии позволяет выявить степень выполнения имеющихся перед сотрудникам задач, а так же оценить исполнение своих должностных функций.

Использование системы оценки повышает эффективность управления человеческими ресурсами через мотивацию сотрудников, их обучение, планирование карьерного роста. В настоящее время существует различные системы оценки персонала, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Обеспечение рационального использования кадров и своевременные поощрения сотрудников по результатам трудовой деятельности являются основными направлениями деятельности предприятий, которые способствуют усовершенствованию работы с кадрами и повышению профессионализма работников.

Актуальность темы данного исследования заключается в том, что система оценки персонала на предприятии необходима для принятия управленческих решений, развития кадрового потенциала и эффективной работы предприятия в целом.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка эффективной системы оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц».

Задачи работы:

• Рассмотреть понятие и сущность оценки персонала;
• проанализировать критерии и этапы оценки;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «Хеннес энд Мауриц»;
• провести анализ существующей системы оценки персонала на предприятии
• разработать программу по совершенствованию имеющейся системы оценки.

Курсовая работа включает в себя введение, три раздела, заключение, список литературы. В первом разделе рассмотрено понятие системы оценки персонала, проведен анализ теоретических основ оценки персонала. Так же приведены критерии оценки сотрудников на предприятии.

Во втором разделе работы приведен анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Хеннес энд Мауриц». Представлена организационно-экономическая характеристика предприятия. Также подробно проанализирован кадровый потенциал организации и проведен анализ существующей системы оценки на предприятии, особенности реализации этих методов. На основе анализа сделаны определенные выводы и выявлены достоинства и недостатки системы оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц».

В третьем разделе работы были рассмотрены рекомендации по устранению выявленных на предприятии недостатков системы оценки персонала, а так же описаны способы реализации разработанных мероприятий.

В заключении были описаны планируемые результаты от введения усовершенствованной системы оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность оценки персонала

Одной из самых важных функций управления персоналом является его оценка. Прием на работу, адаптация, материальное и моральное стимулирование, развитие профессиональных навыков, обучение и многое другое невозможно без оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников. Отсюда можно отметить, что оценка персонала стоит в основе принятия многих управленческих решений^[1].

Под оценкой персонала в трудовом праве понимают проверку деловой квалификации работника в целя определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень подготовки позволяет работодателю определиться с квалификационным разрядом работника, уровнем заработной платы, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим переводом на более квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением^[2].

Некоторые авторы как принимают оценку работника за процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личностных качеств работника, а так же количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Так же одной из целей оценки является выявление уровня потенциальных возможностей сотрудника с учетом перспектив карьерного роста^[3].

Проведение оценки персонала идет на руку не только работодателю, так как оценивает эффективность работы сотрудников и позволяет оптимизировать трудовой процесс, а так же и сотрудникам, поскольку дает возможность получить повышение в должности, а так же повысить заработную плату. Можно сказать, что систематическая и постоянная оценка персонала благоприятно влияет на мотивацию работников. Все вышеперечисленное можно отнести к преимуществам использования системы оценки персонала на предприятии^[4].

Эффективная оценка является основой следующих процедур^[5]:

1. найм;
2. перемещение в организации;
3. стимулирование (материальное и нематериальное);
4. зачисление сотрудников в резерв;
5. обучение персонала и его развитие.

Субъекты оценки персонала^[6]:

• Линейные руководители. Они считаются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Их обязанности заключаются в отслеживании объективности и полноту информационной базы для проведения оценки, проведении оценочных бесед.
• Работники службы управления персоналом.
• Коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми.
• Лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Субъекты оценки бывают формальные и неформальные.

Субъектами оценки могут выступать: отдел кадров, комиссия, общественные организации, вышестоящий и непосредственный руководители и сам работник. Любой упомянутый субъект вносит свой вклад в оценку. Непосредственный руководитель играет особую роль в системе оценки персонала. Он больше всех заинтересован в продуктивной работе каждого отдельного сотрудника и первым несет ответственность за результат за итоги всей рабочей группы, а не только отдельного сотрудника^[7].

Важное преимущество оценки руководителем – это четкое знание всех аспектов работы и конкретных результатах. Без этих данных проводить оценку считается невозможным. Однако у такой оценки есть свои недостатки:

Во-первых, субъективизм оценки. Личная неприязнь, вызванная психологической несовместимостью двух людей, может запросто превратить хорошо оцененного сотрудника в конкурента.

Во-вторых, невозможность учесть более широкие интересы. Руководитель должен оценивать вклад сотрудника в общие дела компании, а не с позиции отдельного отдела^[8].

В-третьих, руководитель оценивает только число сотрудников, которое у него в подчинении. Как правило, оно не велико. Только многолетний опыт позволяет руководителю быть квалифицированным в оценках. Некоторые фирмы даже устраивают специальные программы обучения менеджеров, которые направлены на правильную оценку сотрудников. Вышестоящий руководитель тоже должен участвовать в оценке персонала для того, чтобы иметь представления о кадровом потенциале подчиненной им организации и наметить работников на продвижения по карьерной лестнице^[9].

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут выступать как отдельные работники, так и группа работников, скомбинированная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценка персонала в современной организации представляет собой комплекс взаимосвязанных целей, которые можно разделить на 4 группы^[10]:

• • Основные (определение эффективности работы персонала, изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы, развитие персонала).
  • Дополнительные (проверка совместимости работника с коллективом, проверка мотивации к труду и работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника).
  • Общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительской дисциплины).
  • Специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению, улучшение психологического климата в организации).

Цели оценки персонала на предприятии^[11]:

• совершенствование качества управления, путем систематического оценивания;
• единство действий в системе управления;
• формарование здорового психологического климата в коллективе;
• результативное использование человеческих ресурсов.

Основные задачи, решаемые посредством системы оценки персонала:

• Управляющее воздействие. Сотруднику можно показать его место в соответствии с результатами его деятельности.
• Определение величины вознаграждения. Только при объективной оценке можно произвести оплату труда по заслугам.
• Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор форм поощрения и развития сотрудников по карьерной лестнице.
• Рациональное использование сотрудника. Оценка обязательна при приеме на работу, повышении по службе, перемещении, увольнении.
• Мотивация к труду. Оценка стимулирует сотрудников к интенсивной деятельности.
• Налаживание обратной связи с сотрудниками по вопросам различного характера.
• Потребность сотрудника в удовлетворении во время оценки труда и качественных характеристик^[12]. Существует два вида оценки – это оценка при приеме на работу и текущая периодическая оценка.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются^[13]:

Рисунок 1- Этапы оценки кандидатов

Текущая оценка персонала позволяет развивать работников, налаживать с ними обратную связь, стимулировать к труду, удовлетворять потребности сотрудников. Оценка персонала должна производиться на регулярной основе. Кроме этого должна быть понятна каждому сотруднику, то есть иметь определенную схему проведения, которая оценивать качество работы, выполняемой сотрудником^[14].

Для начала необходимо выявить цели для проведения оценки сотрудников. Чаще всего ими являются контроль качества выполняемой сотрудником работы и соответствие занимаемой должности. Далее необходимо определить предмет оценки – оцениваемого сотрудника. Затем выделяются критерии оценки сотрудника^[15].

Для этого желательно участие экспертов отдельных областей, в которых проводится оценка. После этого стоит подобрать способ оценки, учитывая то, сколько денег будет на это затрачено, объективность исследования, соответствие изначальным целям и востребованность результатов^[16].

Следующим этапом будет являться подготовительный. Ниже перечислены конкретные действия, которые помогут в проведении оценки.

• усовершенствование нормативной базы;
• обучение сотрудников;
• информирование и донесение до каждого сотрудника о необходимости проводимых мер.

После этого идет этап внедрения самой оценки и ее реализация. Далее рассматривается вся информация, собранная посредством оценки с точки зрения актуальности и качества существующей системы. Завершающим этапом будет являться процесс принятия управленческих решений в отношении персонала путем повышения в должности, переподготовки, обучения.

Очень значим для оценки персонала выбор места, в котором она будет производиться. Ниже приведены три примера мест. Оценку можно провести непосредственно в структурном подразделении. Этот принцип основан на прагматизме. Это значит, что места проведения оценки должно соприкасаться с целью. Оценка за пределами подразделения имеет под собой основание квалификации. Выбор места должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Нужно делать выбор в пользу того места, где имеются специалисты по оценке персонала. Оценка за пределами связана с демократическими основами целесообразно там, где коллектив, сам работник или другие общественные организации наиболее полно и результативно смогут принять участие^[17].

Главными местами для оценки специалистов должны выступать самостоятельные организации. Подбор места не решает вопрос, кто будет оценивать. При выборе того или иного места следует учитывать то, что представители объединения смогут принять участие в оценке. Именно поэтому после выбора места оценки следует определиться еще с теми, кто будет принимать участие в оценке^[18].

Оценка персонала влияет на эффективность производства, а так же имеет следующие преимущества:

• Подбор самых подходящих кандидатур на открытую должность, за счет оценки квалификации и личных качеств претендентов.
• Определение степени соответствия занимаемой должности, путем переаттестаций, оценки выполняемых сотрудников обязанностей как после завершения испытательного срока, так и в течении всего периода работы^[19].
• Улучшение использования кадров, их квалификационнослужебное продвижение, определение степени загрузки работников, улучшение организации управления.
• Направленность повышения квалификации сотрудников, разработка программ и курсов не только для управленцев, но для производственного персонала.
• Стимулирование трудовой деятельности путём связи результатов труда и их оплаты.
• Улучшение методов работы управляющего персонала, контроль количественных показателей, разработка должностных инструкций.
• Формирование позитивного отношения к работе у сотрудников, улучшение стиля управления, усиление ответственности работников, тимбилдинг.

Таким образом, оценка персонала – это не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого невозможна эффективная деятельность организации.

1.2. Критерии и этапы проведения оценки персонала

Объективная оценка сотрудника может быть получена благодаря установлению определенных критериев оценки персонала. Они могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными^[20].

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации^[21]:

• профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;
• деловые критерии – ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
• морально-психологические критерии – психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;
• специфические критерии – образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности^[22].

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений^[23]. Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

- прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

- косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее^[24]. «Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика. Критерии оценки разделяются по разным основаниям. Среди которых можно выделить следующие группы:

• общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
• количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
• объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
• интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии^[25].

Существует определенная последовательность действий при проведении оценки персонала. Она проходит в несколько этапов^[26]:

Этап 1. Принятие решение о необходимости создания системы оценки персонала на предприятии.

• Определение целей оценки и ее влияние на мотивацию сотрудников. Предварительно может быть проведен опрос сотрудников.
• HR может подготовить презентацию для топ-менеджеров компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки персонала.
• Вынесение решения о целесообразности внедрения системы оценки и выбор метода.
• Формирование рабочей группы.

Этап 2. Формирование рабочей группы. Ее членами могут выступать менеджеры среднего звена, HR департамента, юридическая и PR службы, а также рядовые сотрудники. Задача рабочей группы-подготовить план действий по внедрению системы.

Этап 3. Выбор метода оценки и разработка вариантов системы.

• Уточнение организационной структуры компании и подчинения.
• Сопоставление системы оценки с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности
• Системы оценки должна подходить под системы компенсаций и льгот, нематериального стимулирования сотрудников, обучения и развития, карьерного роста и так далее.
• Уточнение должностных инструкций. Результатом действия рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, после чего составляется презентация, которую утверждают топ-менеджеры.

Этап 4. Доработка системы и подготовка документов HR департаментом. Следует подготовить следующие документы:

• Положение об оценке. В нем указывается цель проведения, подробная процедура и сроки. Туда же включается пункт о решениях, которые будут вынесены по результатам оценки
• Оценочные формы. Зависят от метода оценки и должности сотрудника.
• Инструкции для менеджера и сотрудника. Содержат подробное описание всех этапов.

Этап 5. Информационная поддержка системы внутри компании, обучение менеджеров. Это может быть информация на сайте компании, статьи в корпоративной прессе. Так же необходимо провести обучающие тренинги для среднего менеджмента в группах. Необходимо показать, что результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников и на их мотивацию в целом.

Этап 6. Доработка системы с учетом пожеланий.

Этап 7. Обучение сотрудников.

Этап 8. Проведение оценки. Может быть проведена в пилотной группе.

Этап 9. Проведение итогов. Необходимо собрать комментарии менеджеров о проведенной оценке, ее эффективности и свести все пожелания в единый документ. Далее нужно обсудить корректировки с топ-менеджером.

Последним шагом будет являться окончательная доработка системы и исправление ее недостатков. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками^[27].

Требования к технологии оценки персонала:

• объективность – независимость от частного мнения или отдельных суждений;
• достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;
• комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• понятность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, то есть обладать свойством внутренней очевидности.

Оценка персонала может происходить по двум направлениям^[28]:

Оценка результатов работы. Позволяет провести связь эффективности работы сотрудника и организации в целом.

Оценка профессиональных качеств. Оценивается по вкладу каждого сотрудника в достижение целей. Формат предоставления результата оценки персонала:

• Количественный — производится сопоставление оценок, полученых испытуемым по каждому критерию. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую балльную шкалу, общую для всех используемых методов.
• Качественный — производится содержательное описание проявлений по оцениваемым критериям для всех использованных процедур и формирование в итоге общего непротиворечивого портрета испытуемого.
• Индивидуальный — данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек имеет способности, данные о реальном уровне владения навыками: как успешно человек справляется со своей работой.
• Групповой — отношения внутри организации, распределение социальных ролей.

Таким образом, система оценки персонала играет важную роль в системе управления персоналом. Она положительно влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и, конечно, на результаты труда.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и системы оценки персонала на примере предприятия торговли ООО «Хеннес Энд Мауриц»

2.1.​ Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Хеннес энд Мауриц» по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. При такой форме организации учредители несут ответственность по обязательствам только в пределах внесенного ими вклада, а не своим имуществом. Одним из преимуществ такой организационно-правовой формы является то, что максимальный риск общества с ограниченной ответственностью ограничивается размерами уставного капитала. Здесь следует отметить такой недостаток, как невозможность сразу же распоряжаться прибылью. При ведении бизнеса в данной сфере могут возникнуть ситуации, когда деньги будут нужны немедленно.

Здесь у общества с ограниченной ответственностью могут возникнуть сложности по причине того, что доступ к полученным средствам участники получают только после распределения прибыли, что происходит максимум один раз в квартал. ООО «Хеннес энд Мауриц» занимается различными видами деятельности, которые напрямую связаны с розничной торговлей непродовольственной продукцией. Конкретные данные о видах деятельности можно найти в Приложении. Наряду с представленными видами деятельности, компания занимается благотворительностью, сотрудничает с известными компаниями по защите окружающей среды и экологии, призывает к социальной ответственности население всего мира.

Ассортиментный перечень товаров, которые компания предлагает покупателем, очень широк:

1. Одежда женская, мужская, детская;
2. Обувь женская, мужская, детская;
3. Изделия бельевые, купальные, чулочно-носочные, головные уборы;
4. Аксессуары (заколки, бижутерия, изделия галантерейные и прочее);
5. Парфюмерно-косметическая продукция;
6. Посуда и столовые приборы;
7. Постельное и кухонное белье;
8. Товары для дома (текстиль, ковры, шторы, свечи и подсвечники, принадлежности для ванной комнаты, вазы и горшки, различные емкости для хранения, декоративные товары и прочие аналогичные товары).

Потенциальными клиентами компании можно назвать людей всех возрастных групп. Это все благодаря тому, что компания старается учитывать потребности людей и заботится о том, чтобы у каждого была возможность подобрать себе одежду по вкусу. Рассмотрим организационную структуру компании «Хеннес энд Мауриц».

Головной офис компании, как уже понятно из вышенаписанного, находится в Швеции. Рассмотрим деятельность компании на территории Российской Федерации. Компания имеет офис поддержки в Москве (Ленинградское ш. 16а ст.3 - 7 этаж), в котором трудятся 120 человек. Часы работы с 09:00 до 18:00. Во главе стоит генеральный директор по России Саэд ЭльАшкар.

Всего в офисе 12 отделов, каждый из которых имеет свою специализацию:

• Маркетинг (20 человек);
• Кадровый отдел (10 человек);
• Бухгалтерия (5 человек);
• Коммуникация и пресса (5 человек);
• Информационные технологии (10 человек);
• Строительный (5 человек);
• Функционирования магазина (5 человек);
• Безопасность (10 человек);
• Контроллинг (9 человек);
• Мерчандайзинг (10 человек);
• Визуальный мерчандайзинг (10 человек);
• Экспансии магазинов (20 человек).

Помимо офиса в Москве компания еще имеет 7 «областных офисов» на территории России. Это связано с тем, что все магазины расположенные на территории страны разделены по регионам, деятельность которых контролируют именно «областные офисы», которые организованы по территориальному признаку. Задача таких офисов следить за функционированием магазинов на отдельных участках страны. В состав сотрудников офиса включается по 6 человек: коммерческий менеджер, менеджер по персоналу, контроллер, визуальный мерчандайзер, главный по безопасности и строительству. «Областные офисы» подотчетны головному офису в Москве и несут перед ним ответственность за деятельность магазинов, на подвластных им территориям.

Каждый магазин имеет определенное количество сотрудников, исходя из его местоположения, выручки, которую он приносит и размера. Организационная структура для всех магазинов в России едина, различно лишь количество сотрудников на каждом уровне управления. Далее представлена организационная структура среднего магазина:

Рисунок 2 -Организационная структура ООО «Хеннес энд Мауриц»

Тип данной организационной системы – линейнофункциональный. Это характеризуется тем, что команда разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Достоинства данной организационной структуры:

• Соблюдение принципа единоначалия. Каждый сотрудник компании подчинен только одному руководителю по иерархичной лестнице, то есть формально соблюдается принцип цепного командования.
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции. В данном случае менеджеров отделов, которые координируют работу продавцов-кассиров и следят за функционированием отдельных отделов.

Недостатками данной организационной структуры являются: Чрезмерная нагрузка вышестоящего органа управления. Директор магазина отвечает не только за его функционирование, но и решает оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Это сокращает его время на общий контроль работы магазина. Лучше проделегировать эту ответственность между менеджерами отделов. Каждый отдельный сотрудник сможет общаться со своим непосредственным руководителем, тем самым разгрузится самый верхний уровень управления.

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне — проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности, вследствие чего чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали.

В анализируемой организационной структуре можно выделить некоторые особенности. Несмотря на то, что официально за каждым отделом закреплены свои сотрудники, каждый продавец-кассир подчиняется любому менеджеру магазина, в том числе и менеджеру по кассовым операциям (в данной компании – бухгалтер).

Масштабы управляемости в данной компании соблюдены, так как на верхнем уровне управления находится 6 человек (вместе с директором), на нижнем – 19. Это соответствует нормам определения масштаба.

В таблице 1 представим основные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателей	2015г.	2016г.	2016 г. в % к 2015 г.
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	1265,5	1743,1	138
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	526,3	863,5	164
3.Валовая прибыль,
– в сумме, тыс. руб.	739,2	879,6	119
– в % к выручке от реализации услуг	58	50,5
4.Прочие доходы, тыс. руб.	35,7	32,6	91
5.Прочие расходы, тыс. руб.	81,5	68,3	84
6.Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	693,4	843,9
7. Налог	271	345	127
8.Чистая прибыль
– в сумме, тыс. руб.	422,4	498,9	118
– в % к выручке от реализации услуг	33,4	26,6

На основе данной таблицы можно сделать следующие выводы: большинство показателей увеличилось, что соответствует положительной тенденции развития фирмы. Это означает, что на неё стали меньше влиять показатели внешней среды. После изучения всех финансовых показателей деятельности компании, можно сказать, что предприятие в целом эффективно, все основные показатели не отклонены от общепринятых норм и стандартов.

ООО «Хеннес энд Мауриц» – динамично развивающаяся компания, которая набирает свои обороты даже во время кризиса, сохраняя низкие цены на свою продукцию, становясь конкурентоспособной для большинства предприятий по всему миру. График работы каждого магазина индивидуален, также есть интернет- магазины, которые осуществляют продаже товаров 24 часа 7 дней в неделю. Организационная структура предприятия линейно-функциональная, что упрощает управление персоналом на анализируемом предприятии.

Анализ финансовой деятельности предприятия показал, что выручка предприятия растет, а расходы уменьшаются. Отсюда мы делаем вывод, что предприятие успешно развивается.

Далее проведем анализ кадрового потенциала ООО «Хеннес энд Мауриц» по следующим критериям: уровню образования, половаой принадлежности, возрасту и стажу работы.

Таблица 2

Состав персонала по образованию

Категория	Численность	%
высшее образование	65	54
-среднее образование	40	33
-без образования	15	13
Итого:	120	100

Можно сделать вывод о том, что на предприятии есть персонал с высшим и средним образованием, но также имеются и сотрудники без образования. Преимущество составляют работники, имеющие высшее образование, это связано со спецификой выполняемых работ. Наличие высшего образования предполагает наличие специальных знаний у работника, широкий кругозор, умение думать и принимать решения. Так же обучение в высших образовательных заведениях формирует у человека умение работать в команде, что развивает коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и умение брать на себя ответственность.

Таблица 3

Соотношение персонала по половому признаку

Мужчины	Женщины	Итого
55	65	120
46%	54%	100%

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что большую часть сотрудников составляют женщины. В целом на предприятии 55 мужчин и 65 женщин, что в удельном весе составляет 46% и 54 % соответственно. Компания не имеет предрассудков насчёт пола сотрудников, абсолютно каждый имеет равное право на ту или иную должность, не взирая на половой признак или ориентацию сотрудника.

Таблица 4

Соотношение персонала по стажу работы

1-5	6-10	10-15	16-20	Итого
21	71	23	5	120
18%	59%	19%	4%	100%

Стаж работы сотрудников составляет 1-5 лет и выше. Большую часть составляют сотрудники, стаж работы которых составляет от 6 до 10 лет. Исключительным является стаж работы от 16 до 20 лет, его имеют всего лишь 4 % всех сотрудников. Есть прямая связь между стажем работы сотрудника и его производительностью труда: соответственно, наличие большого стажа позволяет работнику показывать отличную результативность. Это связано со знанием всех тонкостей работы, которое приходит лишь с опытом.

Итак, можно сказать, что «Хеннес энд Мауриц» имеет в своем штате 120 сотрудников, большинство из которых – женщицы. Большая часть сотрудников компании имеют высшее образование, что характеризует кадры компании как квалифицированных работников. Более того, многие сотрудники компании опытные специалисты, имеют немалый стаж работы, средняя продолжительность которого составляет 6-10 лет.

2.2. Анализ действующей системы оценки персонала на предприятии на примере отдела визуального мерчандайзинга

ООО «Хеннес энд Мауриц» нацелено на развитие своих сотрудников, крайне редко берет со стороны персонал на руководящие должности. Приоритетом и ценностью компании является постоянное совершенствование, которое распространяется на каждого члена команды. Для каждой компании очень важно иметь в своем штате квалифицированные кадры. В данной работе рассматривается система оценки сотрудников отдела визуального мерчандайзинга, который включает в себя координатора группы визуальных мерчандайзеров и визуальных мерчандайзеров следующих отделов: женского, мужского, детского и отдела товаров для дома.

Рисунок 3-Организационная структура отдела визуального мерчандайзинга

Визуальные мерчандайзеры управляют процессом ведения торговли и правилами зрительного восприятия покупателей, влияют на продажи товаров. К функциям отдела визуального мерчандайзина относятся:

• планирование торгового пространства;
• регулярная работа с манекенами и декоративными дисплеями;
• смена декораций на витринах;
• стилистика коллекций (создание привлекательных для покупателя комплектов);
• оформление распродаж и других маркетинговых акций;
• отслеживание показателей продаж;
• косвенное обслуживание покупателей;
• создание фотоотчетов после каждого старта компании;
• обучение продавцов основам визуальной презентации.

В ООО «Хеннес энд Мауриц» используются различные виды оценки персонала:

Рисунок 4-Виды оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц»

Далее рассмотрим подробнее особенности каждого из видов оценки. В основном предприятие использует качественные методы оценки, не оперируя числовыми данными. Оценка квалификации персонала представляет собой комплекс мер, направленных на выявление соответствия сотрудников занимаемой должности по нескольким критериям — имеющемуся образованию, деловым качествам, наличию определенных навыков и дополнительных знаний, которые помогают не только справляться с поставленными задачами, но и решать производственные вопросы в пределах своей компетенции.

Квалификация сотрудников оценивается в случае набора персонала на работу. В ходе проведения оценки особое внимание предыдущему опыту работы, поскольку позицию визуального мерчандайзера невозможно занять сразу, не имея опыта работы именно в сфере розничной торговли. При приеме на работу визуальный мерчандайзер проходит процедуру анкетирования, что является одним из способов первичной оценки кандидата.

В анкету включены такие пункты как:

• общие сведения о сотруднике, его ФИО, дата рождения, гражданство и телефон;
• сведения об образовании;
• предыдущий опыт работы
• ожидание от нового места работы.

После анкетирования кандидатам, успешно прошедшим собеседование, назначается дата ассесмента. Это один из видов оценки, в котором кандидатам предлагаются определенные ситуации, в которых за каждым участником наблюдает группа экспертов. Ими обычно является группа координаторов визуальных мерчандайзеров из других магазинов. Поведение участников в моделирующих упражнениях фиксируется, после чего проходит обсуждение результатов.

В этом случае оценивается умение работать в команде, нацеленность на результат, коммерческих подход, принятие решений в экстренных ситуациях, визуальное мышление и стрессоустойчивость.

Недостатком такой системы оценки является невозможность посмотреть работу кандидата на деле, то есть оценить именно его визуальную презентацию и работу в торговом зале. Зачастую дальнейшая работа сотрудника зависит только от того, насколько человеку понятны правила работы и справляется ли он с ними.

Отсутствие вступительных испытаний может повлиять на скорый уход нового специалиста, поскольку как его ожидания от процесса работы, так и ожидания со стороны руководства могут не быть оправданы. Каждый визуальный мерчендайзер магазина закреплен за одним определенным отделом.

Считается, что визуальные мерчендайзеры являются взаимозаменяемыми и универсальными. В случае болезни или ухода в отпуск одного из звеньев, отдел продолжает функционировать именно благодаря разнонаправленной деятельности и знаний каждого из сотрудников. Работа визуального мерчендайзера – это еженедельный старт компаний в разных отделах. Каждую неделю перестраивается какой-то определенный отдел, в то время как остальные отделы поддерживаются в порядке и чистоте.

Стартом компании принято считать пятницу, 10 утра. В этот день координатор визуальных мерчендайзеров оценивает выполнение обязанностей каждого из своих подчиненных и то, насколько хорошо выглядит торговый зал. Ее целью является сопоставление уровня достигнутых результатов с поставленными задачами. Проводится в устной форме в формате обратной связи. Качество выполнения обязанностей и контроль результатов работы проходят по определенной письменной форме, в которой магазин оценивается координатором визуальных мерчандайзеров глазами покупателя, ведь вся работа направлена именно на людей, готовых совершить покупки в красиво оформленном помещении .

По результатам идет выставление оценок по трех балльной системе:

1 – Плохое состояние отделов и презентация

2 – Презентация требует совершенствования

3 – Высший уровень презентации

Показателем хорошей работы является оценка 3 в каждом из пунктов, к этому должен стремиться каждый сотрудник. Самая высшая оценка говорит о том, что сотрудник блестяще справился с поставленными задачами. После оценки каждый из визуальных мерчандайзеров получает устную обратную связь, в которой он может поделиться своими впечатлениями о проделанной работе, о коммуникации с коллегами и о том, что ему удалось хорошо, а в чем он хотел бы преуспеть. Координатор в свою очередь сообщает сотруднику, какими аспектами работы он был доволен, а в каких областях нужно было приложить больше усилий согласно оценочному листу. Такая оценка выполнения обязанностей сотрудников является понятной, простой и четко описывающей те рабочие моменты, с которыми сотрудник по какимлибо определенным причинам справиться не смог.

Исходя из этого, работник может сделать определенные выводы по результатам своей работы и в следующий раз уже постараться не допускать предыдущих ошибок, тем самым совершенствуя свою работу и справляясь с поставленными задачами с каждым разом все лучше и лучше.

Недостаток такой оценки заключается в отсутствии материальных и моральных поощрений сотрудника по результатам работы. С этим связано отсутствие соревновательного духа среди работников. Они не мотивированы на наилучшее выполнение своих должностных обязанностей. Правильное использование поощрений позволяет обеспечить трудовую дисциплину и поддерживать ее на должном уровне. Эти приемы производят мощный стимулирующий эффект, подталкивая работников организации к дальнейшим производственным успехам, а также становятся положительным примером для остальных членов коллектива. Для того, чтобы проводимая оценка работала эффективно, работник должен понимать связь между своими действиями на рабочем месте и результатами оценки.

Под дисциплиной труда понимается закрепленная правом и другими социальными нормами система трудовых отношений в коллективе, направленная на поддержание надлежащего порядка в процессе осуществления трудовой деятельности. Дисциплина труда является необходимым условием успешного функционирования организации и основой социально-экономического развития коллектива.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение. Существует ряд принципов и ценностей, которым следует каждый работник ООО «Хеннес энд Мауриц».

Ими являются: постоянное совершенствование, простые решения, открытость новому и желание учиться. Дисциплина обеспечивается сознательным отношением работников к труду и поощрением за добросовестный труд. Поддержание и укрепление трудовой дисциплины осуществляется с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального стимулирования. Оценку визуальных мерчандайзеров по общим требованиям трудовой дисциплины проводит директор магазина. Такая оценка нигде не фиксируется, проходит просто в качестве ежедневного наблюдения за сотрудниками компании.

Среди этих требований:

• опрятный внешний вид;
• наличие бейджика с указанием имени;
• своевременное присутствие на рабочем месте;
• перерывы во время, строго предусмотренное рабочим графиком;
• наличие нарушений правил внутреннего трудового распорядка;
• возникновение конфликтных ситуаций на рабочем месте;
• приветливое общение с покупателями.

Аттестация персонала на исследуемом предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц» не производится вообще, что негативно влияет на выявление потенциальных возможностей работников, а также материального поощрения и мотивации наиболее компетентных и опытных сотрудников организации. Таким образом, рассмотрев различные виды оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц» на примере отдела визуального мерчандайзинга были выявлены следующие недостатки, которые представлены в следующей таблице:

Таблица 5

Проблемы в системе оценки персонала ООО «Хеннес энд Мауриц»

Вид оценки	Проблемы
Квалификация	- Отсутствие вступительного испытания при найме на работу для определение уровня квалификации кандидата
Выполнение обязанностей	- Отсутствие материальных и моральных поощрений по результатам работы
Трудовая дисциплина	Проблемы не выявлены
Аттестация	- Отсутствие системы аттестации персонала

В таблице были рассмотрены следующие виды оценки персонала на предприятии «Хеннес энд Мауриц»: квалификация работников, выполнение обязанностей, трудовая дисциплина и аттестация.

В данном разделе было рассмотрена организационно-экономическая характеристика предприятия, экономические показатели, кадровый потенциал сотрудников и системы оценки персонала.

В результате исследования оценки персонала на предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц» был выявлен ряд проблем, связанных с неэффективной системой оценки квалификации персонала при приеме на работу и отсутствием аттестации сотрудников. Решение этих проблем будет рассмотрено в третьем разделе данной работы.

Глава 3. Предложения по разработке эффективной системы оценки персонала ООО «Хеннес Энд Мауриц»

Проведенное исследование выявило ряд достоинств и основных проблем в оценке персонала ООО «Хеннес энд .Мауриц», которые были рассмотрены во втором разеделе данной работы.

Далее необходимо сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности функционирования ООО «Хеннес энд Мауриц». При найме сотрудников на работу в ООО "Хеннес энд Мауриц" одним из видов оценки является оценка квалификации. Здесь бросаются в глаза определенные проблемы. Оценка сотрудника проходит недостаточно полно, что может повлечь за собой дальнейшие увольнения или негодования.

В результате приема визуального мерчандайзера на работу руководство проводит групповой ассесмент для наблюдения за поведением сотрудника в определенных ситуациях и делает определенные выводы о сотруднике, руководствуясь тем, как кандидату удалось показать свои качества и разрешить искусственно поставленную ситуацию.

В работе визуального мерчандайзера самое главное - это видение, визуальный подход. Помимо лидерских качеств, умения справляться с высокой рабочей нагрузкой и стрессоустойчивости, кандидат на должность должен показать именно уровень своей квалификации, то есть компетентность в визуальной презентации, а не только проявить свои качества.

Самым лучшим способом оценить квалификацию кандидата является проведение испытания, которое покажет работу визуального мерчандайзера на практике, а так же даст непосредственно самому кандидату понять особенности презентации товаров именно в этой компании. Такое испытание даёт возможность как руководству оценить способности будущего сотрудника, так и самому кандидату на должность убедиться в том, что принципы работы в данной компании ему понятны и близки.

Проведение вступительного испытания будет проходить в несколько этапов: 

• Подготовительный этап. Включает в себя подготовку всех необходимых материалов, а также выбор и подготовку отдела, в котором оно будет проходить. Испытание должно проходить в отдельно отведенном для этого месте, например, в определённом отделе который будет заранее подготовлен к приходу кандидатов, учитывая их количество. К материалам, предоставляемым сотрудниками будут относиться специализированные сезонные каталоги, по которым производится перестройка отделов. В них указывается тренд кампании, цветовые комбинации и особенности данной кампании.
• Проведение испытания. Задачей кандидатов на должность будет перестроить отдел согласно тренду, соблюдением цветовых комбинаций и акцентов. На перестройку отдела сотрудникам будет даваться три часа. Контролировать результаты будут по-прежнему координаторы визуальных мерчандайзеров.
• Подведение итогов. Координаторы визуальных мерчандайзеров по итогу выбирают сотрудника который наиболее успешно справился с поставленной задачей. После выполнения поставленных задач каждый кандидат получает обратную связь, по итогам которой получает или не получает желаемую должность.

Внедрить такую систему оценки квалификации сотрудников на практике очень легко и совершенно незатратно. Самое главное – это спланировать заранее отделы, которые будут подвержены перестройки и подготовить их. Затем, путём жеребьевки, разыграть отделы среди кандидатов. Важно понимать, что чем больше кандидатов на должность, тем более внимательно нужно контролировать сам процесс перестройки. Такую систему оценки квалификации можно назвать эффективной, так как она показывает умения и способности сотрудника на практике, что очень важно для оценки персонала в данной рассматриваемой сфере.

Следующей проблемой оценки персонала на предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц», выявленной в предыдущем разделе, является отсутствие материальных и моральных поощрений сотрудника по результатам работы. Исходя из этого можно сказать о том, что сотрудники не чувствуют соревновательного духа между друг другом, а так же не являются заинтересованными в качественном выполнении поставленных перед ними задач.

Для того, чтобы проводимая оценка работала эффективно, необходимо ввести меры поощрений сотрудников. Работник должен понимать связь между своими действиями на рабочем месте, результатами оценки и вознаграждениях, которые являются побуждением работников к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на них обязанностей.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование и нематериального – похвала. Заинтересовать сотрудников с целью повышения качества работы можно при помощи доски почета, на которой будет располагаться фотография лучшего визуального мерчандайзера недели по итогам оценки. Это должно подстегивать сотрудников к наилучшему выполнению своих должностных обязанностей, пробудить у каждого сотрудника соревновательный дух и стремление стать лучшим по итогам недели.

Можно сказать о том, что на эффективность оценки персонала напрямую влияет стимулирование и мотивация труда. Когда человек преследует определенные цели и делает все, что от него зависит для их достижения, берет на себя дополнительную ответственность, то тогда можно предположить, что такой сотрудник действительно старается, а значит, его труд необходимо поощрять и стимулировать.

Предложенные выше меры должны положительно повлиять на оценку сотрудников, так как улучшится качество выполняемой работы. Таким образом, можно сказать о том, что приведенные выше меры совершенствования оценки персонала просты к исполнению и эффективны. Такая система не требует дополнительных финансовых затрат и может быть с легкостью внедрена на предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц».

Заключение

Оценка персонала – это не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого невозможна эффективная деятельность организации.

Система оценки персонала играет важную роль в системе управления персоналом. Она положительно влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и, конечно, на результаты труда.

В данной работе была рассмотрена система оценки персонала на торговом предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц». Здесь она практически отсутствует, существуют лишь небольшие элементы оценки работников по отдельным показателям. Кроме того, на данном предприятии оценка производиться лишь одним лицом – вышестоящим руководителем, что делает ее субъективной и односторонней. Здесь нет никакой системы поощрения сотрудников. Таким образом, работник теряет интерес к повышению уровня своей работы, а, значит, и падают результаты работы предприятия, а у покупателей складывается негативное представление о данной компании.

В результате исследования оценки персонала на предприятии ООО «Хеннес энд Мауриц» был выявлен ряд проблем, связанных с неэффективной системой оценки квалификации персонала при приеме на работу и отсутствием аттестации сотрудников.

В ходе данного исследования была разработана система аттестации персонала для ООО «Хеннес энд Мауриц». Она представляет собой многостороннюю, всеобъемлющую оценку персонала. Главные плюсы разработанной системы, это ее объективность, оценка всех сторон работы сотрудника и направленность на развитие. Так же в данной системе оценивается большой спектр критериев, что позволяет наиболее полно рассмотреть работу персонала.

Все критерии оцениваются по оценочной шкале. Для того чтобы данная система работала правильно, необходимо разъяснить работникам ее смысл, все критерии, по которым они будут оцениваться и на каком уровне работники должны исполнять свои обязанности, чтобы быть оцененными положительно.

Перед введением данной системы на предприятии необходимо провести беседы с работниками для ознакомления их со всеми критериями, требованиями и функционированием самой системы, объяснить все ее плюсы для самих работников. Персонал не должен принимать ее в штыки, а должен рассматривать, как способ повысить уровень своей квалификации, уровня заработной платы, получить дополнительные поощрения.

Также необходимо соблюдать прозрачность системы оценки. То есть каждый работник должен быть информирован о результатах проведенной оценки и аттестации и своих упущениях в работе, что позволит ему улучшать качество своей работы по конкретным направлениям. Также важнейшим условием ее работы является сильные мотивационные факторы. То есть факторы, побуждающие работника к достижению лучших результатов своей работы. Как стимулирующий фактор можно включить особые поощрения работникам. Например, создать доску с фотографией лучшего сотрудника недели.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2017.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2017.
3. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя // Справочник кадровика. – 2014. – № 1. - 20 c.
4. Артемов О.Ю., Архипова Н.И. Кадровый менеджмент – М.: «Приор», 2015. - 448 c.

Базаров Т. Ю., Яценко Т. В. Информация о проведении семинара «Центр оценки персонала» // Вестник. 2015. -№5.

1. Балашов Ю. К., Силин А. А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. 2013. - №4.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, пособие по кадровой работе. – М.: «Юристъ», 2014. - 496 c.
3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 2015.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник/Под общ. Ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 191 с.
5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании //Управление персоналом: учебник / А. Клочков. – М.: МГУ, 2013. №4. - 530 с.
6. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. - 204 с.
7. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2012. - 560 с.
8. Марк А. Хьюзлид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. – М.: «Вильямс», 2014. - 308 с.
9. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. 2015. - № 4.
10. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - № 10. - 30 c.
11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – 550 с.
12. Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать // Сб. тр. Институт проблем предпринимательства. – СПб., 2014. - 143 c.
13. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. – СПб.: Бизнеспресса, 2013. - 480 с.
14. Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала // Кадры,2015.- №6.
15. Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. – М.: «Речь», 2013. - 144 c.
16. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. Учебник./Под общ.ред. Соломатина А.Н. – СПб.: Питер, 2016. - 560 c.

1. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя // Справочник кадровика. – 2014. – № 1. – С.5 ↑

2. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. –С.56. ↑

3. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. – СПб.: Бизнеспресса, 2013. – С.354 ↑

4. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. – СПб.: Бизнеспресса, 2013. – С.355 ↑

5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – С.321. ↑

6. Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать // Сб. тр. Институт проблем предпринимательства. – СПб., 2014. – С.68. ↑

7. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. 2015. - № 4. ↑

8. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. ↑

9. Артемов О.Ю., Архипова Н.И. Кадровый менеджмент – М.: «Приор», 2015. – С.218. ↑

10. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров // Кадры. 2015. - № 4. ↑

11. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. ↑

12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. ↑

13. Базаров Т. Ю., Яценко Т. В. Информация о проведении семинара «Центр оценки персонала» // Вестник. 2015. -№5. ↑

14. Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать // Сб. тр. Институт проблем предпринимательства. – СПб., 2014. – С.14 ↑

15. Базаров Т. Ю., Яценко Т. В. Информация о проведении семинара «Центр оценки персонала» // Вестник. 2015. -№5. ↑

16. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2012. – С.43 ↑

17. Балашов Ю. К., Силин А. А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. 2013. - №4. ↑

18. Марк А. Хьюзлид, Брайан Е. Беккер, Ричард У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. – М.: «Вильямс», 2014. – С.155 ↑

19. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, пособие по кадровой работе. – М.: «Юристъ», 2014. – С.122. ↑

20. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 2015. ↑

21. Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала // Кадры,2015.- №6. ↑

22. Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала // Кадры,2015.- №6. ↑

23. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании //Управление персоналом: учебник / А. Клочков. – М.: МГУ, 2013. №4. – С.255. ↑

24. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник/Под общ. Ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.334. ↑

25. Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. – М.: «Речь», 2013. – С.14 ↑

26. Балашов Ю. К., Силин А. А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. 2013. - №4. ↑

27. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - № 10. –С. 19 ↑

28. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. Учебник./Под общ.ред. Соломатина А.Н. – СПб.: Питер, 2016. – С.32 ↑