Критерии отбора персонала (Понятие и сущность отбора персонала)

Содержание:

Введение

Основной задачей при найме работника на работу, это удовлетворение спроса на сотрудников в качественном и количественном отношении. При приеме на работу сотрудника, предшествует точное представление о функциях, которые он станет выполнять, о его профессиональных задач и обязанностях, правах и содействии в организации. Делая акцент на заранее сформулированные запросы, выбирают подходящих людей на ту или иную должность.

Актуальность выбранной темы: «Критерии отбора персонала» выбрана не случайно, так как работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с потребностью отбора персонала. Она определяется ещё и тем, что в настоящее время отбор сотрудников считается одной из основных функций управления, поскольку люди обеспечивают эффективное действенное внедрение всяких видов ресурсов, которые есть в постановлении организации, и как раз от людей в конечном результате зависит ее конкурентоспособность и финансовые характеристики.

Чтобы определить критерии отбора персонала, необходимо сформировать качества сотрудника, необходимые для соответствующего вида работы.

“Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются основываясь на качества сотрудников, хорошо справляющихся c собственными прямыми обязанностями.

Персонал считается мотором любой организации. Часто руководитель обращает внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или же сбыт готовой продукции, не уделяя должного внимания сотрудникам, которые обеспечивают работу организации во всех этих областях.

Ошибки при отборе персонала – тем более, когда речь идет o руководящих кадрах - довольно дорого обходятся организации. Ущерб, нанесенный организации от неправильных решений, несчастных случаев и брака - это лишь маленькая часть расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых сотрудников. Это еще раз доказывает значимость объекта изучения данной курсовой работы - критериев отбора персонала. Предметом изучения считается управление персоналом организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение того, как в современных условиях выполняется отбор персонала, каковы нюансы отбора персонала, и запросы к ним.

Задачей предоставленной работы является:

· исследование процесса отбора;

· определение критериев отбора персонала и притязаний к ним;

· изучение методов определения критерий отбора персонала.

B процессе написания курсовой работы были использованы материалы в основном на публикации в периодических изданиях, таких как журналы «Справочник по управлению персоналом», «Кадры предприятия», а так же «Справочник кадровика» и «Справочник по управлению персоналом». Так же надо отметить учебник «Управление персоналом организации» под ред. Кибанова и «Управление персоналом» B. Н. Федосеева весьма интересна и содержательно по данному вопросу курсовой работы.

Глава 1. Понятие и сущность отбора персонала

1.1. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него

Прежде чем организация предложит кому-либо должность, она должна найти людей, которые бы желали её получить. Приём на работу считается важной частью управления персоналом. Данный процесс состоит в сравнение требований работодателя и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, которое гарантирует определённое вознаграждение, то следует, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. В случае если требования, предложенные организацией, и запросы кандидата совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу, как правило, требует уступок в требованиях с обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора осуществляется процесс, c помощью которого организация выбирает из ряда кандидата 1-го или нескольких человек, более подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, обязана обеспечиваться удовлетворённость самих сотрудников и вероятность полного раскрытия и применения их возможностей. Любой приём сотрудника на работу влечёт за собой большие расходы для организации, ошибки при приёме возрастают неоднократно. [21]

Специфика предприятия. На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, отличаются в государственном и частном секторе. В государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. B частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь особое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, считаются его величина, сложность и технологическая изменчивость.. [ 1, c 19 ]

Регулярные, надёжные и действующие способы отбора, требуют больших материальных затрат, и их используют только крупные организации. Разработка данных способов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если в компании имеется большое количество вакансий, но количество кандидатов невелико, особенно сложные методы отбора не потребуются.

Сущность рынка рабочей силы. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, считается рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать методом отбора сложнее; если же желающих мало, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора воздействуют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, как правило, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых выполняется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. Число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При соотношении 1: 2 процесс может быть сложным. Более низкий коэффициент означает, что организация может быть более избирательной в выборе. При соотношении 1: 2 вероятность того, что организация наймет работников, наиболее соответствующих ее критериям, выше, чем при соотношении 1: 1. Местоположение предприятия. Многие крупные компании, производящие продукцию с высоким спросом, размещают свои компании в нескольких городах, и эти города часто обеспечивают постоянный поток людей, желающих работать. Как правило, эти регионы страны привлекают довольно большое количество сотрудников, обладающих необходимыми навыками и подготовкой.

Непосредственное окружение и отбор. Основной целью отбора является набор сотрудников с высокой культурой труда, который может осуществляться управляющими или лицами, контролирующими интересы компании. Администрация компании ставит все задачи по подбору персонала, такие как привлечение качественных сотрудников::

готовых работать на фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

компетентны в отношении коллег, клиентов и т. д. [ 15 ]

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и характеристикам работы.

В небольших фирмах, где нет отдела кадров, решение o выборе принимается менеджером соответствующего профиля. B крупных и средних фирмах в процессе выбора принимали участие линейный менеджер и функциональный менеджер. В крупных организациях лицо, ответственное за отбор, называют менеджером по найму. [ 5, c 119 ]

1.2. Методы отбора персонала

Методы отбора принимаемых сотрудников обязаны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, т. e. позволять измерять именно те параметры, которые и пытаются измерить и оценить; во-вторых, они должны быть надежны, т. е. при повторном применении результат будет такой же.

Методы отбора для каждого предприятия (компании, фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Если же количество претендентов небольшое, то сложные методы отбора, как правило, не нужны.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора входят:

· заполнение анкет и написание автобиографий;

· проведение бесед в форме интервью;

· проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, которые помогают косвенно оценить те или иные качества кандидата.

Чтобы достичь целей кадровой безопасности следует для написания автобиографии предоставить чистый линованный бланк с перечислением через запятую в его шапке основных пунктов биографии, выделить для этого место или помещение, а также предоставить необходимое время (не более одного часа). Заполнение автобиографии лучше проводить на следующих после анкетирования этапах работы с кандидатом с предварительной просьбой подготовиться к этому. [ 13, c 40 ]

Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно распространено.

Считается, что эффективность отбора возрастает с ростом числа собеседований, но многократно они проводятся, в основном, только при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное представление о человеке, так как каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы создать симпатию. [ 18 ]

Тем не менее, для достижения высокого качества результатов с помощью этого метода отбора должны быть выполнены целый ряд условий:

· высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

· умение устанавливать психологический контакт, расположить к себе собеседника, снять напряжение;

· способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

· умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

· способность быть корректным, дружелюбным и не поддаваться личным эмоциям;

· способность создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер, психологическое раскрепощение и т. п.).

Несмотря на свою субъективность, ввиду зависимости от знаний, навыков, способностей и опыта специалиста, использующего этот метод, интервью считается простым, быстрым и дешевым психологическим способом отбора кандидатов на вакансию.

В отличие от других методов оценивания интервью позволяет:

· Собрать первичную информацию о кандидате;

· Выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сравнить их с целями и ценностями, заявленными компанией;

· Определить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;

· Оценить внешние данные кандидата, его манеру общения. [ 11, c 28 ]

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента на основе результатов решения заранее подготовленных задач - тестов. Дабы правильно составить и использовать тот или иной тест, следует, прежде всего, провести проанализировать рабочий процесс и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть разработан таким образом, чтобы можно было измерить или оценить те конкретные параметры, которые считаются важными или обязательными для профессии конкретного рабочего места или должности.. [ 4, c 183 ]

К примеру, для секретаря или же оператора на компьютере может применяться тест на скорость и правильность набора текста. Это позволит оценить способность претендента быстро и точно напечатать материал (или ввести его в компьютер), что, по сути, является основным содержанием работы данных специалистов. Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента необходимы конкретные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т. п.), которые также могут и должны тестироваться.

В разработке тестов следует участвовать в основном специалистам по кадрам, психологам, социологам, опытному персоналу и менеджерам.

Вместе с анкетированием, одной из наиболее эффективных процедур отбора является изучение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, в дополнение к проверке полученной информации. В последнее время работодатели все чаще стали использовать данный метод получения дополнительной информации и активно применять его при выработке заключения. Это отрадно, учитывая тот факт, что почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то в свое время уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах. [ 14, c 37 ]

Это иногда помогает дополнить информацию или получить сведения, меняющие оценку кандидата в ту или иную сторону (например, оценить правильность изложенных в резюме сведений).

Кроме этого, все большее количество предприятий (компаний, фирм) принимают на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный период также можно рассматривать как средство отбора персонала, позволяющее оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, при выполнении определенных функций, связанных с работой и служебными обязанностями. Если в течение испытательного срока кандидат демонстрирует навыки, необходимые для достижения успеха (профессиональные, деловые, личностные), то кадровые службы непосредственно c руководителем данного работника принимают решение о его приеме на постоянную работу. В случае же несоответствия качеств претендента и требований, предъявляемых к нему конкретным рабочим местом или должностью, договор может быть расторгнут. [ 11, c 3 ]

Глава 2. Критерии отбора персонала

2.1 Профессиональный отбор и методы определения критериев отбора персонала

Профессиональный отбор при прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предполагает ряд мер, принятых организацией для привлечения кандидатов на вакантные должности. При отборе и найме сотрудников основной задачей является трудоустройство соискателей, чьи деловые, моральные, психологические и другие характеристики могут способствовать достижению корпоративных целей.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение доказывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат.

Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, которые проводятся одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование текущей деятельности и оборудования с необходимым офисным оборудованием. Программное обеспечение используется для автоматизации некоторых процедур при приме на работу.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать основной и широко распространенной ошибки - субъективной оценки кандидата, принимать решение о приеме кандидата на работу исходя из первого впечатления о нем. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в комплексности - всестороннем исследовании и оценке
личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т. п.);

объективности - постоянных результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

непрерывности - постоянной работе по отбору лучших
специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

научности - использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Формирование первичного списка критериев осуществляется с помощью следующих методов:

1. Метод экспертной оценки. Был определен состав экспертной группы, в которую входят основные специалисты и руководители отделов, которые работают в организации более 1 года, хорошо знают специфику работы и зарекомендовали себя как компетентные сотрудники. Члены этой группы экспертов разрабатывают список критериев для конкретной должности.

2. Функциональный (деятельноcтный) подход. В своей технологии определение критериев профотбора был использован модульный задачностно-личностный подход к построению профеcсиограммы, согласно которому, анализируя профессиональные задачи (функциональные обязанности) определяются критерии профотбора.

Таким образом, для построения профиля работы, менеджер по персоналу вместе со специалистом данной области выполняет ряд действий:

1. анализируются функциональные обязанности должностных инструкций,

2. на их основании выделяются профессиональные задачи

выделяются критерии профотбора [ 12, c 9 ]

Таким образом, прежде чем выбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо подробно и четко представить его модель, то есть составить профессиограмму - список требований к кандидату на данную профессию, специальность и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии -технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография направлена на предоставление профoриентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография используется для организации профессиональной психодиагностики, целью которой является изучение технических, правовых, технологических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик работы только на тех этапах работы, где в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности выполнение задания.

Формирующая профессиография используется в процессе профессиональной подготовки, она охватывает социально-экономические, исторические и правовые характеристики профессии и детальное аналитическое исследование технологических аспектов деятельности. Профессиографические исследования проводят специализированно по наказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой.

Профессиограмма должна включать следующие требования:

• Возраст;
• Образование;
• развитие внимания;
• памяти и мышления;
• эмоциональная стабильность (уравновешенность, утомляемость, предрасположенность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);
• психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);
• характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера;
• привычке поведения;
• задатки и способности;
• деловые качества;
• профессиональные и специальные знания;
• умения и навыки;
• общее состояние здоровья;
• устойчивость к профзаболеваниям.

Пример профессиограммы приведен в таблице 1, где наличие определенных свойств личности необходимо: в ярко выраженной форме (++), требуется (+), не является необходимым (0); 1 - руководитель организации, 2 - индивидуальный предприниматель, 3 - руководящий государственный служащий, 4 - главный бухгалтер, 5 - специалист по сбыту и продажам, 6 - специалист по рекламе, 7 - консультант по управлению, 8 - научный работник, 9 - преподаватель.

Таблица 1 Пример профессиограммы

№ п/п свойства личности	профессия
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Терпимость	+	+	+	0	+	+	+	+	++
2. Искренность	+	+	0	0	+	+	0	0	++
3. Самоконтроль	++	++	+	++	+	+	+	+	++
4. Педантизм	+	+	++	++	+	0	+	++	+
5. Воля	++	++	+	+	++	+	+	+	+
6. Любознательность	+	+	+	+	+	+	++	++	++
7. Интуиция	++	++	+	+	++	++	++	++	+
8. Аналитический склад ума	+	+	+	++	+	+	++	++	+
9. Способность к выполнению рутинной работы	0	+	++	++	+	+	+	+	+
10. Экономическое чутье	++	++	+	+	++	++	+	0	0
11. Способность к лидерству	++	+	++	+	+	0	0	0	0
12. Коммуникабельность	++	++	+	+	++	++	++	+	++
13. Самообладание	++	++	++	+	++	0	0	+	++
14. Внимательность	++	++	+	++	++	++	++	+	+
15. Память	+	+	+	++	+	+	++	++	++
16. Богатство воображения	+	+	0	0	+	++	+

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала оценивать основные персональные социально-психологические свойства личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в конкретной социальной среде. [ 7, c 91-95]

Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо иметь четкое представление о характере самой работы, квалификации и качества претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор подобной информации, как правило, проводится в три этапа:

1. Анализ содержания работы - процесс систематического и углубленного изучения содержания работы

2. Описание характера работы - этот этап предусматривает составление должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

3. Формирование требований к тому типу исполнителя, необходимого для выполнения работы.

На основании предшествующего анализа необходимо как можно точнее определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. B большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается выбрать потенциального кандидата. Поэтому следует установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно особое условие: кандидат должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Ставится задача - найти человека, который будет удовлетворять данным критериям. [ 6, с 242-244 ]

Часто HR-отделы справляются с поиском персонала самостоятельно, при массовом подборе давая объявления в СМИ. Однако очевидна тенденция к увеличению обращений HR-специалистов в кадровые агентства с тем, чтобы самим более эффективно заниматься внутренними задачами. Тем не менее, часть фирм отдают на аутсорсинг функцию по подбору лишь в отношении тех вакансий, которые не могут закрыть самостоятельно. Доля компаний, сотрудничающих с кадровыми агентствами, все еще достаточно мала: за последние 12 месяцев к рекрутерам обращались только 54% организаций. Однако есть ряд факторов, которые говорят о том, что этот показатель будет расти. [ 10, c 52 ]

Заказчиками кадровых услуг кадровые агентства рассматриваются, в первую очередь, как партнеры по поиску и подбору персонала определенной категории. Особенно заказчики выделяют потребность в так называемом "сложном поиске" (executive search) - поиске руководителей высшего звена, редких специалистов в условиях ограниченного времени.

Сотрудниками национального союза кадровиков было проведено исследование на тему: «Какая проблема в сфере подбора персонала является поводом для обращения к услугам кадрового агентства?». Были получены следующие результаты:

1 место - требуется кандидат на должность руководителя

2 место – вполне вероятно, что подходящего кандидата не удастся найти в рамках одного региона

3 место - не достаточно собственных ресурсов для обработки большого количества резюме и проведения первичных собеседований

4 место - персонал нужен срочно

5 место - массовый подбор или подбор единовременно по ряду вакансий[17]

2.2.  Критерии отбора персонала, требования к ним

Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника.

В некоторых компаниях, где еще не установлены четкие критерии отбора по каждой позиции, практикуется интуитивный подход: «пока я знаю только одно - люди должны работать быстро». Другие организации предпочитают оценку компетенций. Многие проводят постоянный мониторинг рынка, особенно по тем вакансиям, которые сложнее всего закрывать. [ 11 ]

Критерии должны быть сформулированы таким образом, чтобы они всесторонне характеризовали работника: обучение, опыт, медицинские и личностные характеристики. «Эталонные уровни» для каждого критерия разрабатываются на основе характеристик сотрудников, уже работающих в компании, которые могут выполнять свои обязанности. Отбор может быть невыполним, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей стараются выбирать работников, в основном, судя по их образованию. При равных показателях работодатели предпочитают высшее образование более низкому уровню и более высокий уровень более низкому. Но не всегда эти характеристики должны быть связаны с успехами на работе, безусловно, следует сравнить с требованиями проделанной работы. Работодатель еще должен изучить продолжительность и тип образования, его актуальность для рассматриваемой работы.

Опыт. Работодатели часто сравнивают опыт и способности работника, с его отношением к работе, полагая, что человек, занимавшийся аналогичной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность к работе и предприятию ценится высоко, большинство работодателей предпочитают нанимать работников с опытом работы.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий эквивалентна рейтингу трудового стажа. Трудовой стаж измеряется разными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе конкретного отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует определить физические и медицинские характеристики успешных сотрудников в данный момент и применять эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из основных индивидуальных характеристик работника является его социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают принимать женатых работников, полагая, что это приводит к меньшей текучести и повышению качеству работы. Другие фирмы с большим желанием приглашают одиноких или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Чтоб не тяготила ничего при выполнении сверхурочных работ.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, базирующийся на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, в настоящее врем работающих в компании. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей ежели замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, контактирующим с клиентами, для других же мест такие качества не понадобятся. [2, c 345 ]

К. Юнг разработал также типологию характеров (темперамента) человека, основанную на критерии направленности субъекта на внешний или внутренний мир (экстравертная или интровертная установки) и преобладаний определенной психической функции (эмоции, мышление, ощущения, интуиция).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции от внешней среды, общительны, стремятся к новым впечатлениям, склонны к риску, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них свойственна раскованность в поведении, оптимистичность, вспыльчивость и агрессивность, поверхностное восприятие людей и явлений.

Интроверты стимулы для своей жизненной активности черпают изнутри, живут своим богатым внутренним миром. Они закрыты, малообщительны, медлительны, серьезны и расположены к созерцанию; любят порядок; дружат преданно, но с немногими; избегают шумных компаний.

На практике редко встречаются ярко выраженные экстраверты и интроверты, но каждый человек имеет определенную предрасположенность к тому или иному типу личности.

Согласно второй характеристике всех людей можно разделить на эмоционально устойчивых (стабильных к стрессовым ситуациям) и тревожных (нестабильных в характере и поведении). Эмоциональная нестабильность проявляется в постоянном эмоциональном напряжении, переживаниях личной угрозы, повышенной чувствительности к неудачам и ошибкам, самообвинениях, стремлении к самосовершенствованию.

Эмоциональная стабильность характеризуется противоположными чертами - уравновешенностью, слабой реакцией на внешние раздражители, холодностью, негибкостью, неспособностью сочувствовать и сопереживать.

Типизация личностей проявляется в особенностях темперамента, который представлен четырьмя основными типами: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик

Холерик - субъект с высоким уровнем эмоциональной активности, энергичен в действиях, стремителен. Его отличает:

повышенная возбудимость;

большая жизненная энергия;

-недостаток самообладания;

-несдержанность, неуравновешенность, резкость, порывистость движений.

Холерик увлеченно берется за новые дела, но быстро теряет к ним интерес, ему характеры подъемы и спады в настроении, в общении он часто вспыльчив, нетерпелив, криклив. При определенных условиях недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции.

Сангвиник – это субъект с высокой эмоциональной активностью, стремящийся, как обычно, к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на окружающие события. Сангвинику в той или иной степени характерны следующие черты:

-легкая приспособляемость к изменчивым условиям среды,

-высокая сопротивляемость трудностям жизни,

-подвижность,

-общительность,

-широкий круг знакомств,

-частая смена привязанностей,

активность и работоспособность,

-быстрая переключаемость на новые виды работ,

-легкость переучивания,

-продуктивность деятельности,

-оптимизм.

У сангвиника возбудительный и тормозной эмоциональные процессы достаточно сильны, уравновешены и подвижны. В то же время сангвиник несколько поверхностен в восприятии людей и явлений, отсутствие внешних стимулов делают его скучным и вялым, зачастую он отличается отсутствием концентрации, неоправданной поспешностью действий.

Флегматик характеризуется низким уровнем эмоциональной активности. Он с трудом переключается с одного вида деятельности на другой, трудно адаптируется к новой обстановке. Для него характерны:

-малая чувствительность и эмоциональность,

-спокойствие,

-медлительность,

-уравновешенность,

-упорство,

-терпение, выдержка и самообладание,

-выносливость и работоспособность,

-инертность.

Флегматик отличается постоянством чувств, склонен к выполнению однообразных, привычных действий, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. В то же время круг его общения достаточно узок, при неблагоприятных условиях у него развивается вялость, обедняются эмоции.

Меланхолик - субъект с низким уровнем эмоциональной активности, отличается глубиной и устойчивостью эмоций при слабом внешнем их выражении, причем, как правило, негативные эмоции доминируют над позитивными. Меланхолику свойственны такие черты как:

-высокая чувствительность,

-эмоциональная ранимость,

-пассивность и заторможенность из-за слабого сопротивления воздействию -внешних стимулов,

-инертность,

-плаксивость и обидчивость,

-боязливость,

-тревожность,

-неуверенность в себе,

-застенчивость.

Меланхолик отличается невыразительной мимикой, его настораживают новые люди и обстановка, поэтому зачастую он смущается, уходит в себя, уединяется. При высокой чувствительности к человеку и всему, что с ним связано, богатом ассоциативном внутреннем мире меланхолик склонен к эмоциональной ранимости, замкнутости и отчужденности. [7, с 97-100]

Работа кадровой службы будет наиболее успешной, чем яснее её сотрудники представляют себе определенную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда задача состоит в том, чтобы просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В таком случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора персонала на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, который ее выполняет, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что упрощает процесс принятия решений. [ 20 ]

Делая выводы по вышесказанному, можно сказать, что очень большое значение имеет при наборе персонала, черты характеристики. И вместе с тем, каждый человек с определенными характерами, подведениями и темпераментом, нужен в определенной профессии. Где то нужны активные, где то пассивные, со спокойным сдержанным характером. И это надо не просто учитывать, а искать определенную категорию относительно выполняемой функции работы.

Глава 3. Результативность отбора персонала

Каждая организация по-своему решает вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег и с определенным стажем и опытом работы.

Следует иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, в конечном итоге будет определять и уровень нанятых работников, поскольку люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Чтобы облегчить выбор, можно использовать сводный лист, где отражены количественные оценки всех претендентов. [20, с. 126]

Прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

– уровень текучести кадров, особенно среди молодежи;

– доля лиц, не прошедших испытательный срок;

– величина затрат на поиск и отбор кадров;

– уровень нарушения трудовой дисциплины;

– уровень травматизма;

– уровень брака по вине работников;

– количество жалоб и т. п. [20, с. 127]

Слабые стороны в отборе кадров в российских организациях:

– бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, достоверного перечня требований к претенденту;

– ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;

– форсированное принятие решений (например, процесс найма в фирме «Toyota» продолжается, например, 5-6 дней и занимает в общей сложности 20 ч, в том числе 6 ч – профессиональный тест с будущими коллегами);

– ориентация на формальные заслуги;

– невнимание к молодым или пожилым людям;

– боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;

– суждение о человеке по одному качеству;

– нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;

– чрезмерная уверенность в тестах.

Приведем пример оценки эффективности отбора персонала в ПАО «Пром-Инвест», осуществляющего свою деятельность в сфере строительства жилых и нежилых объектов.

Так, в 2015 г. на предприятие было принято 30 новых сотрудников. Определим эффективность отбора кандидатов с помощью метода экспертных оценок.

Таким образом, итоговая результативность отбора персонала ЗАО «ИПК «Пром-Инвест» составила, по оценкам экспертов, 71,18% из 100%, и как видно из таблицы 5 эффективность отбора достигается в основном за счет низкого уровня текучести кадров, невысокой доли лиц, не прошедших испытательный срок, а также за счет низкого уровня брака по вине сотрудников.

Результативность отбора персонала ПАО «Пром-Инвест» снижена из-за большого количества затрат на поиск и отбор кадров, а также за счет высокого уровня нарушения трудовой дисциплины.

Заключение

При написании данной курсовой работы были изучены проблемы организации подбора персонала, рассмотрены источники подбора претендентов на вакантные должности, изучены методика и критерии подбора кадров, также проанализирована система подбора персонала в организации и предложены мероприятия по повышению ее эффективности.

В результате проделанной работы были сделать соответствующие выводы и проведен анализ подбора кадров.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Кроме того составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. Собеседование дает возможность познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения o выборе потенциального работника.

Критерии отбора кандидатов варьируются в зависимости от должности. Если, например, линейные должности, такие как грузчики на фабрике или упаковочные операторы, не требуют специальных навыков и единственное, что важно при их найме, это российское гражданство, и не надо отбор претендентов на более высокие должности нуждаются в среднем или высшем образовании.

Руководителям, желающие разработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах, как правило, человека подбирают под конкретную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста с опытом работы, всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой сотрудник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, необходимо детально изучить внутренние резервы фирмы, дальнейшие планы организации и перспективы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многочисленными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать неподходящих кандидатов. Требуется четко разработанная квалификационная карта и грамотно составленная психологами и менеджерами по персоналу профессиограмма.

В заключении, можно сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, формировать критерии отбора персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее и пристальное внимание. Поскольку хорошие результаты процесса отбора впоследствии снижаются за счет текучести кадров, большей удовлетворенности сотрудников обслуживанием и, следовательно, большей эффективности компании. Качественный подбор кадров для организации, это шанс не просто получить работника, а еще увеличить прибыль компании, повысить продуктивность, развиваться. А некачественный, непрофессиональный подбор отзовётся невыполнением задания, срывами сроков, сбоями в работе компании. И, результат в итоге, придется снова тратить деньги и время на подбор новых людей. А системные ошибки в процессе подбора персонала могут существенно увеличить расходы в любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бычкова A. В. Управление персоналом. Учебное пособие. Пенза ИИЦ ПГУ, 2006

2. Егоршин A.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003

3. Кадровые технологии: учебник; Н.A. Чижов. - М.: Экзамен, 2000.

4. Психологическая диагностика: Учебник под ред М. К. Акимовой, К. М. Гуревича. Питер, 2005

5. Управление персоналом: Учебник для вузов; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

6. Управление персоналом организации: Учебник / под ред А. Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001

7. Управление персоналом учебный курс В. Н. Федосеев M Изд-во «МарТ», 2006

Публикации в периодических изданиях.

8. Винников М. «Кандидаты на подбор…кандидата. Работа с кадровыми агенствами»// "Справочник по управлению персоналом" № 1, 2006

9. Роcсошанский В. В. «Подбор без ошибок»// "Справочник по управлению персоналом" , №10, 2004

10. Спaсенова Г. «Стратегия и тактика подбора персонала»// "Справочник по управлению персоналом" , № 7, 2006

11. «Определение потребности в кадрах: наем работников со стороны и поиск внутри организации; методы отбора кадров, кадровая оценка»// «Справочник Кадровика" № 2, август 2000 г.

12. Хвaстунова А. С. «Формирование первоначального стиля критериев профотбора»// Журнал "Справочник по управлению персоналом" №1, январь 2003г.

13. Чумaрин И. Г. «Тихо! Идет отбор!»// Журнал «Кадры предприятия», № 6, 2003

14. Чумарин И. Г. «Заключительные этапы и процедуры отбора персонала»//Журнал «Кадры предприятия» №7, 2003

Интернет-ресурсы.

15. Библиотека научной литературы. WWW.I-U.RU

16. http://www.yourjob.in.ua/pages/ru/6.html

17. сообщает ВВК-СНК 11 01 2006 кадровик кадровые агентства: взгляд кадровика http://www.kadrovik.ru

18. Каруленкo Н. « Критерии подбора персонала», 21.10.2003 Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

19. Мельникова Т. Л. «Профессиональный рекрутинг: целесообразность обращения к услугам кадровых агентств», 03.10. 2003 г. Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

20. Паршкoв В. Г. «Подбор персонала: как найти кадры, которые решают все»,2000// журнал P&P http://www.info@pplus.ru

21. Яковлев А. «Подбор персонала в компанию», 08.05.2002 г Работа & зарплата - http://www.zarplata.ru

22. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. М.: Кнoрус, 2015. 519 с. ( 3 глава)