Корпоративная культура в организациях(Понятие и сущность корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в России в рамках рыночной экономики все серьезней проходит конкуренция между организациями. Ситуация осложняется нехваткой прежде всего профессионалов и борьбой за человеческий ресурс. Важнейшими задачами организаций становится подбор и удержание основного персонала для достижения глобальных, стратегических целей организации. Одним из действенных инструментов конкурентоспособности организации на рынке является хорошо развитая корпоративная культура, которая через создание внутреннего и внешнего положительного имиджа организации создает основу для ведения эффективного бизнеса.

В последние годы, основными вопросами культуры, и в особенности культуры больших организаций занимаются большее количество исследователей и теоретиков. В настоящее время основной персонал организаций стал более информирован о том, чем же характеризуется культура организации и то, что она может быть очень развитой, слабой, или совершенно отсутствующей. Современным руководителям все сложнее поддерживать высокий уровень развития культуры организации и напрямую воздействовать на нее.

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что в условиях основных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура организации стала значимым фактором, который влияет на эффективность и конкурентоспособность организации. Умение правильно анализировать и оценивать корпоративную культуру организации способствует принятию верных управленческих решений, направленных на стабильное повышение эффективности деятельности организации.

Каждая организация должна формировать систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной бизнес-цели. Эта система должна еще и состоять из определенных базовых ценностей и быть воспринята для понимания со стороны руководства организации. Поэтому корпоративная культура организации формируется, становится своеобразной визитной карточкой организации. В организации корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает сотрудников к выполнению порученных им задач и миссии: повышается интенсивность и качество работы каждого работника, сводятся к минимуму возникшие трудовые конфликты.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры организации в современных условиях.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры организации.
2. Изучить структуру и содержание корпоративной культуры;
3. Ознакомиться с формированием и развитием корпоративной культуры организации;
4. Дать общую характеристику деятельности организации;
5. Проанализировать корпоративную культуру МБУК «Центральная библиотечная система»;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Предмет исследования – корпоративная культура организации. Объектом исследования выступает МБУК «Централизованная библиотека».

Структура курсовой работы включает в себя: введение, три главы, заключение, библиографический список.

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты управления корпоративной культурой в организации.

Во второй главе проводится анализ корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система».

В третьей главе даются рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система».

При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как: И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон, Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и других, а также материалы периодической печати и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры в организации

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная (синоним- организационная) культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

1. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой и является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов.

2. Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении определенного времени культура или субкультура.

Каждая культура развивает неписаные, часто не высказанные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. В этой связи культура характеризуется так же как основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам. Эта информация передается языковыми и неязыковыми средствами. Люди готовы сегодня сами развивать и формировать культуру, членами которой они являются, чем пассивно воспринимать и отражать заданную культуру. На практике у новых членов должно произойти соединение подходящих и собственных процессов ее формирования.

Формирование организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

Многочисленные исследования российских и зарубежных авторов называют десятки типов сложившихся корпоративных культур. Учитывая размеры статьи остановимся на четырех, являющихся наиболее типичными для большинства компаний, т.е. клановой, адхократической, (иногда называемой партисипативной), бюрократической (или иерархической), рыночной (или предпринимательской). Эти типы культур относятся к так называемой модели конкурирующих ценностей. [5, с. 26]

Зарубежные исследователи А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 характеристик, на основе которых формируется корпоративная культура организации:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микро культур);

4) привычки и традиции в области питания (организация питания работников, дотация на питание, периодичность и продолжительность и т.д.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки;

7) ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо);

8) вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п., влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, отношение «человек - машина», индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

Как правило, в большой компании культура состоит из доминирующей культуры, субкультур и контркультур.

Доминирующая – культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.

Субкультура – согласно краткому словарю по социологии, это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты. Организационная культура на основе десяти характеристик (по Харрису А.Ф. и Морану Р.)

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Ценности и нормы.

4. Осознание времени, отношение к нему и его использование

5. Взаимоотношения между людьми

6. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

7. Процесс развития работника и научение.

8. Трудовая этика и мотивирование

9. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

10. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Конрткультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре.

Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации».

Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию. Специалисты в области организационного поведения считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

- поиска оригинальности и творческого характера работы;

- решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;

- соотношения степени ответственности и риска;

- прав и обязанностей на работе;

- обеспечения гарантий роста и развития;

- желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей. [5, с. 37]

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействия субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация. Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии.

Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации - тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо отразить в основных внутренних документах компании дух корпоративной культуры, нормы поведения. Принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности компании.

Культура в организации может формироваться и изменяться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации, так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.д.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Важны критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Разработка профессионально-этических кодексов для персонала способствует укреплению оргкультуры компании.

Корпоративный кодекс компании — документ, который формирует и транслирует пропагандируемые компанией ценности, позволяющий не только увлечь действующих и привлечь новых сотрудников, но и новых клиентов. Он во многом способствует формированию корпоративного имиджа компании.

Основные составляющие, которые формируют Кодекс компании — это: цели, миссия, девиз, главные корпоративные принципы, а также некоторая детализация этих принципов.

Достаточно часто компания находится на том этапе, когда дальнейшее развитие без формирования и принятия основных идеологических принципов становится невозможным, хотя бы потому, что штат компании растет, у сотрудников появляются новые коллеги и в головах у многих начинает доминировать мысль, что комфортно и интересно работать с людьми, у которых похожие взгляды на профессиональную деятельность, как у нас, идентичные принципы и жизненная позиция.

Каждый сотрудник уникален по-своему, но, очевидно, что идти одной командой вперед, преследуя разные профессиональные цели, попросту невозможно. Прием на работу и социализация новых работников, вписывающихся в новую для них культуру Увольнение работников, не соответствующих данной культуре.

Методы поддержания культуры

1. Разработка корпоративного кодекса компании;

2. Способность руководства показывать приверженность корпоративным ценностям;

3. Кадровая политика, основанная на корпоративных ценностях Рассмотрим каждую составляющую Кодекса.

Сформулированная цель должна быть достаточно амбициозной. Она обязана ориентировать на уровень превышающий текущие возможности компании. Когда цель будет сформулирована и принята, руководству необходимо мобилизовать коллектив и изыскать необходимые и достаточные ресурсы для ее достижения. Следует иметь ввиду, что общая цель достижима лишь тогда, когда достигаются цели, поставленные перед собой большинством сотрудников. [12, с. 77]

Миссия – есть описание ценностей компании, которые она стремится реализовать. В ней прослеживается взаимосвязь деятельности компании с внешней средой. Как правило, излагаются основные виды деятельности особенности и преимущества. Отдельно выделяются ценности, которые существуют в компании. Миссия должна ответить на вопросы: зачем и для кого существует компания, как она достигает поставленных целей, что ценится компанией. Миссия выражает смысл существования организации, представляет ее роль для общества. Ошибочно определять в миссии, что компания создана для получения прибыли. Для этого существует устав организации.

Девиз – это синоним рекламного слогана. Предназначение девиза – позиционировать компанию и отразить преимущество того, что компания предлагает. Прочитав девиз, потребители компании должны понять, какую пользу им может принести компания. Девиз – это коммуникатор компании, он должен остаться в сознании потенциальных клиентов.

Как показывает история бизнеса формирование и развитие корпоративной культуры должно являться одним из приоритетов руководителя организации. Только тогда она может стать надежным фундаментом для процветания компании.

Достижение главной цели корпоративной культуры – повышение трудового потенциала приводит к росту компетенций персонала, что, в конечном итоге, обеспечивает рост прибыли организации. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи, творческие подходы. Виды корпоративной культуры организации представлены в таблице 1.

Таблица 1. – Виды корпоративной культуры организации [12, с. 87]

Вид корпоративной культуры	Описание корпоративной культуры
1.1. Авторитарная (директивная) корпоративная культура	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников
1.2. Либеральная (попустительская) корпоративная культура	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек
1.3. Демократическая (коллегиальная) корпоративная культура	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи
2.1. Стабильная корпоративная культура	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры
2.2. Нестабильная корпоративная культура	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива
3.1. Интегрированная корпоративная культура (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры
3.2. Дезинтегрированная корпоративная культура (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива
4.1. Личностно ориентированная корпоративная культура	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов
4.2. Функционально ориентированная корпоративная культура	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

В зависимости от характера и влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют основные позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура еще и должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов внутри организации, непрерывному развитию самой организации и его персонала, формированию общих комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2).

Таблица 2. Позитивные и негативные корпоративные культуры [16, с. 97]

Позитивная корпоративная культура	Негативная корпоративная культура
Демократическая культура Стабильная культура Интегрированная культура Личностно-ориентированная культура	Авторитарная культура Нестабильная культура Дезинтегрированная культура Функционально-ориентированная культура

Каждая из вышеперечисленных корпоративных культур организации имеет свои достоинства и недостатки. Бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из основных условий успешного управления является гибкость всех элементов менеджмента, в т. ч. и корпоративной культуры организации, умение оперативно и адекватно реагировать здесь и сейчас на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде организации), оптимальное сочетание (комбинирование) стилей руководства с преобладанием, наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

Учитывая, что корпоративная культура организации рассматривается как инструмент, который повышает эффективность деятельности организации, помогает активно развиваться, становится существенным моментом изучения корпоративной культуры организации в ее развитии, выделяя общую инновационную часть, отвечающую за чувствительность к вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры организации, отвечающую за постоянность ее воспроизводства.

1.2 Значение корпоративной культуры в организации

Существует много определений термина «корпоративная культура». Например, Занковский А. Н. определяет корпоративную культуру как «своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности» [8, с. 208].

Михайлина С. А., считает, что «корпоративная культура – это комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли» [27, с.27].

Выше указанные определения не противоречат друг другу, так как корпоративная культура организации, создаёт контекст взаимодействия между различными людьми, работниками, определяя их характер, атмосферу и предпочтительные модели общения в коллективе.

К особенностям корпоративной культуры можно отнести:

1. Корпоративная культура присутствует в любой организации. Иногда приходится слышать: «У нас нет корпоративной культуры», а иногда слова «и не нужна она нам!» Это не верно, корпоративная культура существует в любой организации – всегда и везде, где есть люди, создающие в процессе взаимодействия определённую социальную среду, независимо от пожеланий и мнений руководства. Отсутствие должного внимания к этим вопросам со стороны руководства организации не означает отсутствие корпоративной культуры. Либо руководство пытается ею управлять (или хотя бы как-то повлиять на неё в интересах организации, и это очень сложно, но возможно), либо она будет оказывать незаметное внешне, но сильное и постоянное влияние на организацию и ее деятельность.

2. Корпоративная культура организации нематериальна. Для многих российских бизнесменов признание существования в их организации некой нематериальной, неизмеримой (а, значит, с не поддающейся влиянию) категории очень бесполезно и часто просто неприемлемо. На самом деле результаты деятельности любой организации нужно связывать с корпоративной культурой организации, так как она является важнейшим системообразующим фактором производственного процесса.

3. Корпоративная культура организации неизмерима в количественных показателях, она не может быть формализована и задекларирована. Попытка руководства изложить цели и ожидания в письменном виде чаще всего не обеспечивает желаемую корпоративную культуру, но может выглядеть красиво и убедительно. Описание желаемой поведенческой модели не заставит людей следовать ей, если существующая модель совершенно другая. На корпоративную культуру влияют неформальные процессы, принципы и неписанные правила, которые существуют в каждой организации и о которых руководители могут даже не знать.

4. Корпоративная культура организации является важным фактором мотивации. Во многих современных теориях мотивации тематика взаимодействия людей приобретает весомое значение, а понятие корпоративной культуры создаёт возможность такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и приемлемые модели общения. Наиболее важным можно считать не столько тип корпоративной культуры организации, но и совпадение с ожиданиями работников организации, их индивидуальными ценностями, потребностями, убеждениями. Например, одно и то же правило в одной организации работниками считается «стукачеством», «доносом» и подлежит общественному непризнанию, а в другой организации называется «своевременной информативностью», «обратной связью», «предотвращением существующих ошибок», т. е. поощряется и входит в практику. Сотрудники, которые привыкли к одной модели поведения на рабочем месте, не приемлют другую.

5. Корпоративная культура организации индивидуальна и неповторима. Корпоративная культура в каждой организации индивидуальна потому, что складывается из своих особенностей, присущих именно этой организации. Это тип сложившихся взаимодействия между людьми, и внутренние процессы, и приемлемые/неприемлемые линии поведения и т. д. И то, что принято в одной организации, абсолютно неприемлемо в другой.

Кибанова А. Я., считает, что управление корпоративной культурой, формирование культуры организации, которая включает ряд этапов.

1 этап – разработки и уточнение миссии организации, формирование необходимых характеристик организационной культуры – основных целей, норм, ценностей и образцов поведения;

2 этап – изучение уже существующей корпоративной культуры – доминирующих в ней ценностей и образцов поведения;

3 этап – определение степени сложившейся и желательной культуры организации. Выявление наиболее позитивных и негативных ценностей организации, норм и образцов поведения;

4 этап – разработка комплексных мероприятий, направленных на развитие, формирование или закрепление желательных ценностей и образцов поведения в организации;

5 этап – прямое воздействие на организационную культуру организации с целью устранения негативных ценностей и моделей поведения сотрудников;

6 этап – оценка успешности воздействия на корпоративную культуру и внесение изменений в нее.

Элементы корпоративной культуры образуют общую культурную конфигурацию. Через содержание корпоративной культуры выражается ощущение общего стиля организации, обеспечивается гибкость, процветание и стабильность организации. К основным составляющим корпоративной культуры относятся:

Символы – это такие объекты, действия или события, которых имеют особый смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой организации, доносят до сотрудников важнейшие ценности организации в которой они работают.

Герои – люди, олицетворяющие собой поступки, дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры организации, образцы личности, подражать которым хотело бы большинство сотрудников организации.

Ритуалы – это основанные на происходивших в организации реальных событиях, повторяемые, известные всем сотрудникам организации. Чаще они выражают в форме основных ценностях корпоративной культуры.

Церемонии – особые плановые мероприятия организации, проводимые ради всех присутствующих на ней. Церемонии проводятся, чтобы показать собравшимся сотрудникам организации наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это важные мероприятия, призванные укрепить особую веру работников в ценности организации, способствовать объединению сотрудников, предоставить им возможность принять участие в наиболее важном событии. Церемония так же может представлять собой вручение наград и премий. Важно на этих церемониях подчеркивать мысль, что за очень хорошую работу сотрудник получает очень достойную награду.

Возникающие проблемы часто в коллективе зависят от корпоративной культуры организации. Неправильно разработанная корпоративная культура может привести к ухудшению внутреннего климата организации между ее сотрудниками, а также к плохому выполнению трудовых обязанностей и текучести кадров.

Целью любой корпоративной культуры организации является то, что она может дать возможность сотрудникам укрепить дух к работе, а также поможет повысить потенциал всех сотрудников и каждого в отдельности. Корпоративная культура организации даёт понять сотрудникам, что они важны для нее, и у них появляется желание приносить прибыль организации и себе, в том числе [30, с.101].

Корпоративная культура организации создаёт ощущение идентичности всех сотрудников, гарантирует общую гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов общества. А для менеджеров важно изучать основные признаки, элементы, функции, методы формирования и поддержания корпоративной культуры, а так же использовать знания в практической деятельности для достижения задач, целей и создания благоприятного климата [30, с.212].

Корпоративная культура организации зарождается с организацией и процветает вместе с ней. О правильно сформированной корпоративной культуре организации можно судить по её руководству и сотрудникам, ведь хорошо выстроенная атмосфера организации сказывается на психологическом климате её членов, на престижи, и успехе организации. Можно сказать, что корпоративная культура организации является очень важной и неотъемлемой ее частью. Корпоративную культуру можно представить, как внутренний код, который знают только сотрудники этой организации. Это совокупность общих ценностей, этических норм и устоев, принятых данной группой людей, она эксклюзивна для каждой компании, и этим выделяя её из толпы [30, с. 113].

Корпоративная культура организации – это совокупность общих ценностей, норм, которые отражаются в поведении сотрудников на всех уровнях и образуют эксклюзивный кодекс поведения в организации. Корпоративная культура даёт сотрудникам возможность приравнивать себя к организации, воспитывает чувство причастности, ответственности за происходящее в ней, развивает коммуникации, создаёт канву для стабильности деятельности организации, экономит ее средства и увеличивает прибыль.

1.3 Формирование и развитие корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура организации формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К стихийным относятся внешняя среда организации, в которой она функционирует, включая общественные нормы, экономическую и рыночную ситуацию, особое место организации в обществе. К направленным факторам относятся целенаправленные действия руководства и сотрудников организации по формированию общей корпоративной культуры.

Проще всего создавать корпоративную культуру, там, где ее нет. Это возможно только при образовании новых предприятий. Большинство функционирующих в России организаций существуют значительное время на рынке и уже имеют устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения сотрудников в организации. При формировании корпоративной культуры еще и следует проводить корректировку всех ее элементов (замену устаревших/ненужных ценностей, норм, правил на составляющие элементы, отвечающие современным реалиям). Делать это следует тактично и постепенно, что бы избежать резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) [35, с. 91].

Ключевыми факторами, оказывающими влияние на формирование корпоративной культуры организации можно считать:

• Личность руководителя организации;
• Сфера бизнеса и особенности технологии производственного процесса;
• Нормы и требования внешней среды организации;
• Этап развития организации.

Прежде чем корректировать корпоративную культуру, нужно провести общую диагностику имеющейся культуры и каждой ее составляющей в отдельности.

Рассмотрим основные этапы формирования и развития корпоративной культуры организации.

1. Определение миссии организации.

Диагностику корпоративной культуры организации необходимо начинать с определения ее миссии. Под миссией подразумевается основное предназначение организации, ее цель создания и существования на рынке. Определение миссии организации имеет очень важное значение, как для крупных предприятий0так и для мелких. Одним это помогает ощутить свою значимость для общества, не взирая на небольшие размеры и скромные возможности. Другие благодаря этому смогут увидеть и сплотиться в общем смысле и конечном результате за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении организации.

2. Оценка норм корпоративного этикета организации.

Одним из важнейших условий успешного функционирования организации и ее развития является положительный имидж в глазах общественности. Создание общего благоприятного внешнего образа организации невозможно без согласованности между членами коллектива, соблюдения сотрудниками корпоративного этикета и поддержания единого стиля. Под корпоративном этикетом подразумевается свод правил делового взаимодействия в трудовых коллективах (возникающих на рабочем месте в различных ситуациях и поведения людей). Корпоративный этикет основывается на общепринятых нормах, такие как правила приветствия (первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный – с начальником и т.д.), особенности ведения деловых переговоров (телефонных) и учитывать при этом специфику конкретного организации.

3. Наличие корпоративного стиля в организации.

Следующая составляющая корпоративной культуры – корпоративный стиль, который включает в себя символику организации (бренд, логотип, слоган), наличие общих, единообразных узнаваемых элементов в оформлении зданий, интерьере помещений, форму одежды для персонала организации (дресс-код).

Дресс-код (от англ. dress code – кодекс одежды) – форма одежды, необходимая при проведении определенных мероприятий, организаций, заведений. Данный термин используется для обозначения регламента в одежде, определяющий принадлежность сотрудника к той или иной профессиональной группе организации [35, с. 120].

В некоторых организациях требования к рабочей одежде сотрудников выражаются в виде особых пожеланий и носят только рекомендательный характер, в других организациях существует детальное описание одежды и ее стиля, который может включатся в трудовой контракт, а за несоблюдение могут быть предусмотрены штрафы и санкции. Дресс-код чаще всего включает перечень одежды, который недопустим для нахождения на рабочем месте.

После проведения тщательной и полной диагностики корпоративной культуры организации следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры организации включают в себя:

1. Формализация общих ценностей организации.

2. Анализ существующей системы менеджмента и документирования менеджмента.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций организации.

4. Анализ системы мотивации персонала (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала организации.

6. Исследование общего уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала организации.

В Корпоративном Кодексе организации определяются ключевые точки, по которым в выстраивается корпоративная культура организации:

• Миссия организации;
• Стратегическая перспектива организации;
• Приоритетные направления развития организации;
• Общие принципы корпоративного поведения персонала организации;
• Традиции и символика организации.

Главный результат хорошей работы по формированию и развитию корпоративной культуры организации – это приверженность ее сотрудников. Приверженность – это приравнивание человека к своей организацией, выраженное в стремлении работать в и способствовать общему успеху.

Ключевые составляющие приверженности организации [33, с. 65]:

1. Интеграция – это присвоение работниками организационных общих целей, объединение всех работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность – это желание работника организации предпринимать возможные усилия, вносить свой вклад в общие достижение целей организации.

3. Лояльность – это эмоциональная привязанность сотрудника к своей организации и желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников организации целям и ценностям используются различные методы:

1. Составляющие приверженности организации: корпоративные СМИ, брендинг, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала организации, корпоративные конференции, конкурсы, семинары, поощрение инициатив сотрудников.

3. Лояльность: социальные программы, привилегии и льготы сотрудникам, корпоративные праздники, семейные программы, спорт и здоровый образ жизни, культура, экология и благотворительность.

Корпоративная культура организации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры организации - это попытка ценностно-ориентированного менеджмента, имеющего преимущества по сравнении с регулярным управлением, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники сегодня стремятся не только материально преуспевать, но и комфортно себя чувствовать психологически на рабочем месте, корпоративные ценности в этом случае, соответствуют их личным ценностным и ориентациям. Слияние с корпоративными ценностями организации помогает сотрудникам смириться с неизбежными жертвами, которые приносят ради того, чтобы стать членами определенного коллектива.

Касаемо формирования корпоративной культуры организации, миссия и стратегия вырабатывается руководством организации, а система ценностей определяется коллективом, также как невозможно заставить следовать ей по приказу руководства. Вначале существования организации система ее ценностей, совпадает с ценностными и основателей и владельцев, но как только в оперативном руководстве меняются менеджеры, эта прямая связь обрывается.

Необходимо отметить, что корпоративная культура организации строго индивидуальна, для каждой она своя. Это зависит от разнообразных факторов: культурных традиций государства, идеологии, сферы деятельности и направленности развития организации, возрастного и гендерного состава сотрудников, месторасположения организации и другого. Эти факторы формируют особую составляющую корпоративной культуры организации – ее ценности. Они имеют разнообразные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности организации должны постепенно внедряться и также постепенно, приниматься ее сотрудниками. Все это позволит достигнуть стабилизации в деятельности организации и крупных успехов в сфере развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к организации, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности сотрудников, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений в организации, на творческий потенциал людей и всей организации в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры организации являются ценности сотрудников. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки организации.

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения организации, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры организации следует учесть следующие факторы [35, с. 117]:

• Персональные изменения в руководстве организации;
• Фазу жизненного цикла организации;
• Возраст организации;
• Размер организации;
• Силу существующей культуры и субкультур в организации.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры организации в соответствии с ее стратегией включают в диагностику существующей корпоративной культуры, требуемой для выполнения больших стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, что корпоративная культура организации – это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры организации включает в себя:

• Разработку философии организации;
• Управление внутриорганизационными коммуникациями;
• Формирование высокоорганизованных коллективов и команд;
• Развитие лидерства в организации;
• Управление работоспособностью персоналом организации.

На формирование корпоративной культуры организации влияют: культура существующего общества, внутри которого организация функционирует, культура менеджмента высшего звена, стремление руководства внедрить новые нормы поведения, идеи, взгляды, идеологии.

Эффективная корпоративная культура организации должна адекватно реагировать на все изменения во внутренней и внешней среде организации, обеспечивать устойчивость и конкурентоспособность на рынке.

Содержание корпоративной культуры организации вырабатывается в процессе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя организации и стиль его руководства, психологический климат – эти и другие факторы внешней и внутренней среды организации оказывают влияние на корпоративную культуру каждой организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ МБУК «ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА»

2.1 Общая характеристика деятельности МБУК «Централизованная библиотечная система»

История становления библиотеки в городе Анжеро – Судженск началась в 1918 году с библиотеки для рабочих и шахтеров Судженских копей. Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Центральная библиотечная система» (далее МБУК «ЦБС») – это система нескольких библиотек города Анжеро-Судженска: Центральная городская библиотека, Центральная детская библиотека и 6 библиотек-филиалов рассоложенных в разных районах города.

МБУК «ЦБС» способствует информационно-библиотечному обслуживанию населения города Анжеро-Судженска, удовлетворяя особые потребности в постоянном чтении, организует досуг горожан, объединяет людей разных поколений и интересов. МУК «ЦБС» ежегодно посещают более 200 тысяч взрослых и детских читателей, им выдается более 600 тысяч документов и книг.

Для тех горожан, которые хотят общаться и интересно провести свободное время, узнать много нового, найти себе единомышленников и просто друзей по интересам работают общественные клубы и любительские объединения. Среди таких клубов: «Культура и цивилизация», «Сударыни сибирячки», «Капля света», «Для души», «Нам года не беда», «Верные друзья», «Родничок», «Фонарик», «Почитай-ка» и др.

Формирование у современного человека читательского интереса – это очень долгая и кропотливая работа, которая требует от библиотекарей города творчества, особого понимания психологии человека, знаний современного литературного жанра. Такими талантами и умениями в полном объеме обладают работники МБУК «ЦБС». Подтверждением этому является регулярная работа разнообразных творческих площадок, мероприятий и акций по привлечению горожан к чтению и любви к книге: «Библионочь», «Литературный Хэллоуин», «Фестиваль национальных культур», «Открывая книгу, открываешь мир», «Лица победы», «Живая классика», «Сонные сказки», «Летний читальный зал».

Одним из главных направлений деятельности МБУК «ЦБС» является краеведение.

Библиотека в городе Анжеро-Судженске - это сегодня образовательный центр краеведения, который постоянно участвует в формировании самосознания читателей и жителей города, библиотека и ее сотрудники развивают умение ориентироваться в огромном потоке информации, предоставляют возможности пополнить познания в краеведении, постоянно стимулирует дальнейшую деятельность в области краеведении, особенно у юных читателей города. Библиотекарями МБУК «ЦБС» создаются новые информационные продукты и ресурсы краеведения, сборники местных поэтов и членов городской литературной студии имени В.В. Федорова.

Жители города всех возрастов с большим удовольствием принимают участие в различных презентациях книг, творческих встречах с литераторами города: Г. М. Горюновым, Н. М. Перекрест, О.Д. Исаенко, С. С. Побокиным, Н. А. Усольцевой.

Горожане имеют возможность встретиться на территории МБУК «ЦБС» с Членами Союза писателей России: А. Катковым, Б. Бурмистровым, С. Донбаем. Библиотекари МБУК «ЦБС» сектора по работе с юношеством и молодежью ежегодно проводят «Неделю молодежной книги», где огромное внимание уделяется пропаганде классической русской литературы. В МБУК «ЦБС» популярностью среди детей и подростков города пользуется интернет проект «Рекомендация сверстника», а в филиале № 4 с большим успехом проходит акция «Книга 03».

Ежегодно коллектив МБУК «ЦБС» является организатором городского поэтического конкурса «Свой голос». С 2014 года этот конкурс стал Грантовым. Победители этого конкурса получают грант главы города Анжеро-Судженска.

Читатели Анжеро-Судженска и библиотекари МБУК «ЦБС» принимают участие и становятся победителями всероссийских и областных конкурсов.

Миссией МБУК «ЦБС» является – обеспечение свободного и оперативного доступа читателей к информации, приобщение их к ценностям мировой культуры, содействие развитию человека, его стремлению к самореализации и совершенствованию.

Одним из важнейших направлений развития библиотеки Анжеро-Судженска являются полнота и качество комплектования библиотечного фонда, оперативность отражения документного фонда в традиционном и электронном каталоге.

Используя Интерне-сайт МБУК «ЦБС» любой читатель имеет возможность получить информацию о ресурсах электронного каталога и баз данных Областной научной библиотеки имени В. Федорова.

Сотрудники МБУК «ЦБС» являются участниками областных корпоративных проектов: «Календарь знаменательных дат Кемеровской области», «Электронная (Виртуальная) библиотека Кузбасса», «Литературная карта Кузбасса», «Современное краеведение», «Весь Кузбасс».

Главным библиографом МБУК «ЦБС» ведется работа по созданию собственных баз данных краеведческой направленности, оцифрованы книги и периодические издания 30-50-х годов 20 века.

Центр правовой информации МБУК «ЦБС» регулярно проводит акции «Правовое поле пенсионера» с приглашением специалистов Социальной защиты населения, Пенсионного фонда, отдела по защите прав потребителей. Специалисты прокуратуры города оказывают горожанам консультации правового характера. В виртуальном читальном зале МБУК «ЦБС» проходит консультирование в рамках областного проекта по информационному выравниванию «Электронный гражданин».

Очень важную роль в создании комфорта, уюта и современного дизайна играют книжно–иллюстративные выставки и экспозиции, позволяющие раскрыть и приблизить к читателю все разнообразие библиотечных фондов. Для библиотекарей МБУК «ЦБС» это возможность показать своё профессиональное мастерство и постоянный творческий поиск.

Коллектив МБУК «ЦБС» постоянно подтверждает свой высочайший профессиональный уровень, проходят повышение квалификации и пополняют опыт работы с читателями города, оставаясь одним из излюбленных учреждений культуры для горожан.

2.2 Анализ сложившейся корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система»

Эффективное функционирование МБУК «ЦБС» обеспечивается четкой системой управления. По мере изменения организационной структуры и увеличение числа подразделений библиотеки значимость такого вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. Таким образом, система менеджмента МБУК «ЦБС» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения и сотрудника, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство МБУК «ЦБС» работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие работники библиотеки становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности и ценности работников сферы культуры.

Развивая корпоративную культуру, МБУК «ЦБС» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии библиотеки, но корпоративная культура соответственно обладает так же большим влиянием на поведение сотрудников библиотеки.

Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации и конечно же низкий уровень заработной платы сотрудников библиотеки. Однако руководство МБУК «ЦБС», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура библиотеки формирует определенный имидж организации в Анжеро-Судженске, отличающий ее от любой другой в сфере культуры. Корпоративную культуру такого типа организации нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации и в городе. Поэтому в МБУК «ЦБС» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

 Усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников библиотеки выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

 Повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения совместных праздников;

 Поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

 Нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей.

Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство МБУК «ЦБС» старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в библиотеке были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников МБУК «ЦБС». Это позволяет сотрудников думать, что они ценны, любимы и полезны организации.

Важным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников. Моральное поощрение работников МБУК «ЦБС» осуществляется с применением следующих видов поощрения:

 Занесение ФИО работника в Книгу почета работников культуры Анжеро-Суденска;

 Присвоение звания «Заслуженный работник культуры»;

 Награждение Почетной грамотой управления культуры Анжеро-Судженска;

 Награждение филиалов МБУК «ЦБС» грамотой «Образцовое подразделение»;

 Объявление благодарности.

Награждение работников библиотеки происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия МБУК «ЦБС» в день работника культуры (ежегодно 25 марта). Информация и список работников победивших в различных номинациях направляется в управление культуры Анжеро-Судженска и публикуется на сайте МБУК «ЦБС». Все моральные поощрения работника библиотеки отражаются в трудовой книжке и в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности организации, способствует социализации человека. Главное преимущество таких корпоративных праздников - хорошая организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций. Проанализировав систему корпоративной культуры МБУК «ЦБС» и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать выводы, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры библиотеки, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций. Внутренний корпоративный праздник в библиотеке – это специальное мероприятие, инициированное и финансируемое МБУК «ЦБС», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни библиотеки, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры [38, с. 51].

Анализ проведения празднования 100 - летие библиотеки Анжеро-Судженска показал, что цели корпоративного праздника в МБУК «ЦБС»»:

 Создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников библиотеки;

 Трансформация корпоративной культуры библиотеки в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

 Мотивация сотрудников на достижение лучших результатов в работе;

 Привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности МБУК «ЦБС» и сфере культуры.

На сегодняшний день успех МБУК «ЦБС», определяется тем, какие сотрудники его реализует. Руководство МБУК «ЦБС» подбирает свою команду, мотивируя различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития организации.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МБУК «ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ БИБЛИОТЕЧНАЯ СИСТЕМА»

Для определения основных целей и разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры МБУК «ЦБС», необходимо провести SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов экспресс-анализа, позволяющий быстро выявить и структурировать основные сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также определить потенциальные возможности и угрозы. Анализ сильных и слабых сторон библиотеки, возможностей и угроз корпоративной культуры представлен в Таблице 3.

Таблица 3. - SWOT-анализ корпоративной культуры МБУК «ЦБС»

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Внутренние	Наличие социальной поддержки работников организации Эффективное управление конфликтами в организации Проведение тренингов для сотрудников библиотеки Наличие опытных работников Высокая квалификация работников библиотеки Современное информационное обеспечение работников библиотеки	Низкий уровень мотивации персонала библиотеки Высокая текучесть кадров организации Отсутствие оценки результатов труда сотрудников библиотеки Ограничение межличностного пространства библиотекарей Отсутствие поддержки молодых специалистов Низкий престиж профессии
	Возможности	Угрозы
Внешние	Усиление существующей системы мотивации персонала библиотеки Улучшение проведения корпоративных мероприятий в организации Создание программы поддержки молодым специалистам организации Создание оценки результатов специалистов	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие учреждения культуры города Перехват работников конкурентами (школами) Изменение экономической ситуации в стране

Из приведенной таблице 3, показано, что к основным сильным сторонам существующей корпоративной культуры МБУК «ЦБС» относятся:

Наличие социальной поддержки работников, то есть каждый работник МБУК «ЦБС» желает ощущать защиту и поддержку со стороны руководителя. Зная, что любой сотрудник МБУК «ЦБС», как для руководства, так и для всей библиотеки в целом, сильно поднимет корпоративный дух в коллективе, в связи с эти МБУК «ЦБС» уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала, в библиотеке Анжеро-Судженска существует ряд социальных программ: добровольное медицинское страхование, страхование жизни и нетрудоспособности сотрудника организации.

Эффективное управление конфликтами в МБУК «ЦБС». Как известно, корпоративная культура организации ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, главным образом в организационном поведении сотрудников. Здесь важным является поддержание благоприятного рабочего климата, создание хороших взаимоотношений внутри коллектива и между коллегами. Для выявления и предвидения основных причин возникновения конфликта, директор МБУК «ЦБС» проводит анализ для оптимального разрешения разногласий, наиболее эффективный метод управления конфликтами является - разрешение проблем.

Проведение тренингов и привлечение специалистов психологов центра «Простое решение» для работы с сотрудниками библиотеки при наличии сложных ситуаций внутри коллектива. Повышение корпоративной культуры в организации посредством проведения психологических тренингов центра «Простое решение», это действенный способ поддержания корпоративной культуры библиотеки, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

Однако существует ряд показателей, которые дают основное представление о том, как же работает команда в МБУК «ЦБС». Например, о хорошем эффекте тренинга свидетельствует улучшение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции, а так же работе с читателями. Кроме того командный дух − это дополнительный фактор притяжения, удерживающий сотрудников в организации.

Наличие опытных сотрудников и высокая классификация работников библитеки (все сотрудники имеют высшее образование), так же являются очень сильной стороной корпоративной культуры МБУК «ЦБС». Так как персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника – это мощный инструмент как для развития так и для совершенствования внутреннего климата организации. Необходимо отметить хорошую работу директора МБУК «ЦБС» при наборе и отборе кандидатов на должность библиотекаря.

К слабым сторонам корпоративной культуры МБУК «ЦБС» можно отнести:

 Низкий уровень мотивации персонала библиотеки;

 Высокая текучесть кадров МБУК «ЦБС»;

 Отсутствие оценки результатов труда основных сотрудников;

 Ограничение межличностного пространства сотрудников библиотеки;

 Отсутствие поддержки молодых специалистов внутри организации (нет наставничества).

Слабые стороны являются основными проблемами формирования корпоративной культуры МБУК «ЦБС». Для их устранения необходимо разработать основные рекомендации по улучшению и совершенствованию корпоративной культуры библиотеки.

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры МБУК «ЦБС» и выявив ее основные проблемы видно, что необходима разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры библиотеки.

В МБУК «ЦБС» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. В вязи с этим необходимо тщательно подойти к решению имеющихся проблем организации, устранить имеющиеся минусы в уже существующей корпоративной культуре.

Корпоративная культура это очень мощный стратегический инструмент организации, позволяющий ориентировать все подразделения и филиалы библиотеки Анжеро-Судженска на общие цели, мобилизовать инициативу всех сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать внутриорганизационное общение. Коллектив библиотеки должен быть сплоченным и дышащим общим духом, тогда он способен на высокие подвиги в труде, и не отвлекается на выстраивание взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм.

МБУК «ЦБС» является учреждением культуры, и руководство МБУК «ЦБС» и сотрудники должны быть заинтересованы в эффективном стимулировании сотрудников, однако его не всегда можно достичь только при помощи материальных поощрений. Так как социальный успех МБУК «ЦБС» напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, то возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлеченности. Такую задачу должна решить корпоративная культура. При проведении оценки существующей корпоративной культуры МБУК «ЦБС», были выявлены «слабости» и «возможности» «развития» и «улучшения» внутренней корпоративной культуры МБУК «ЦБС». Они помогают построить модель новой корпоративной культуры учреждения культуры, которая наладит и улучшит климат в коллективе, а так же даст почувствовать каждому сотруднику его значимость именно в этой организации.

По результатам SWOT-анализа основными возможностями улучшения корпоративной культуры в МБУК «ЦБС» являются:

 Усиление существующей системы мотивации персонала библиотеки;

 Создание программы поддержки молодых специалистов;

 Создание оценки результатов труда библиотекарей и внедрение эффективной системы премирования и материального стимулирования;

 Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями города;

 Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую ключевую проблему индивидуально, можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры МБУК «ЦБС», которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии учреждения культуры для достижения поставленных целей. Программа для усиления существующей мотивации персонала в МБУК «ЦБС» включает 5 подпрограмм.

1. Материальное поощрение сотрудников организации не всегда является действенным методом системы мотивации, в связи с этим моральное поощрение сотрудников МБУК «ЦБС» играет не самую значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в МБУК «ЦБС» необходимо наладить систему отбора персонала на должности главных и ведущих специалистов и библиотекарей. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования с привлечением сотрудников психологически центра «Простое решение», а по результатам этих тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на соответствующие должности в организацию. Необходимо также учитывать опыт и навыки претендентов, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками МБУК «ЦБС», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников МБУК «ЦБС» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе, например от рядового библиотекаря, до заведующего отделом, А это означает, признание и уважение со стороны коллег, руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В данном случае успех будет иметь как обычный сотрудник библиотеки, так и директор МБУК «ЦБС», поскольку это поднимет работоспособность, инновационность и новаторство, осознание сотрудником того, что учреждение культуры создана именно для него, где он в полной мере может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и получить удовлетворение от работы именно в МБУК «ЦБС».

2. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров МБУК «ЦБС» путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для некоторых сотрудников библиотеки можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, учитывая, что спортивный комплекс «Юность», расположен в 300 метрах от здания МБУК «ЦБС». Можно предложить сотрудникам льготные поездки выходного дня в профилактический санаторий «Анжерский». Этот подход может стать самым основным для программы мотивации, который поможет директору МБУК «ЦБС» создать и усовершенствовать сегодня существующую систему оценки и мотивации персонала, а так же поможет поддерживать здоровый образ жизни сотрудников.

3. Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий МБУК «ЦБС». Организация общих досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа сотрудников и сплоченной рабочей команды, только сплоченный коллектив сможет привести своего руководителя к вершинам успеха.

Для полной реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам библиотеки будет приятно провести время вместе. Для этого необходимо регулярно организовывать общие выездные поездки в дружеской обстановке, например: поездки за город, на берег реки ЯЯ, в зону отдыха «Спартак» или озера «Победа», на пикники и в театры г. Кемерово или г. Томска, это позволит сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководителями. Кроме того это даст возможность узнать коллегам друг друга поближе, наладить взаимный контакт с коллегами, и более того, создать дружелюбную атмосферу и позволит сотрудникам сменить обстановку. При таких неформальных встречах можно организовывать и спортивные командные игры (например, первенство среди работников культуры Анжеро-Судженска по волейболу или футболу), которые помогут всем сотрудникам почувствовать себя нужным звеном в своей организации, научат работать и достигать успехов совместно. Все это является очень большим плюсом при проведении подобных мероприятий, и конечно вдохновленные сотрудники МБУК «ЦБС» смогут ощутить себя как в родной библиотеке, как в семье, где их любят и ценят.

4. Программа поддержки молодых специалистов МБУК «ЦБС». Развивая корпоративную культуру, МБУК «ЦБС» должен поддерживать не только инициативу своих опытных сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, которые направленны на укрепление корпоративного духа и общее создание инновационного подхода в развитии, но и стремление опытных сотрудников библиотеки к обучению более «молодых» специалистов, а так же и передаче им своих знаний и опыта. В целях объединения молодых специалистов МБУК «ЦБС» руководство библиотеки может создать небольшое неформальное подразделение, состоящее из опытных сотрудников («метры библиотечного дела»), которые смогут создать благоприятные условия для адаптации, личностного и профессионального развития. Так как в любом обществе очень важна взаимовыручка, помогающие новеньким сотрудникам библиотеки «старожилы» помогут понять свою значимость в сфере культуры и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

5. Программа развития межличностных отношений между сотрудниками МБУК «ЦБС», администрацией (управлением культуры Анжеро-Судженского городского округа) и общественными организациями. Разработка такой программы позволит директору МБУК «ЦБС» наладить взаимоотношения не только внутри библиотеки, но и за ее пределами. Для реализации данной программы, возможна организация волонтёрства «Работников культуры» с участием сотрудников МБУК «ЦБС». Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений (например Центр реабилитации детей и подростков г. Анжеро-Судженска, ДД «Росток», Дом малютки «Аист»), для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Конечно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника библиотеки для других, а также поднимет авторитет библиотеки в городе Анжеро-Судженске.

Эффективная корпоративная культура МБУК «ЦБС» будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство библиотеки. Она, лучше при участии всего коллектива, обозначает долговременную цель существования МБУК «ЦБС», создает корпоративные стандарты учреждениям культуры, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности поставленных целей и стандартов сотрудников и, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей. В то же время, никто не станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать большие поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Не всегда у МБУК «ЦБС» существуют условия для того, чтобы начать комплексно и в полном объёме провести работу по повышению корпоративного духа своих сотрудников. Директору МБУК «ЦБС» часто представляются более срочными и приоритетными задачи, такие как нехватка финансовых средств, налоги, трудности с пожарной безопасностью и т.д. Однако решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива библиотеки приверженного целям учреждения культуры, не сможет ни один руководитель.

В данной главе были выявлены основные недостатки существующей корпоративной культуры МБУК «ЦБС», проведен SWOT-анализ, для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры МБУК «ЦБС», а также возможностей и угроз.

В результате анализа были даны рекомендации по совершенствованию существующей корпоративной культуры в МБУК «ЦБС», где определили основные программы для ее улучшения и развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование любой корпоративной культуры организации – это сложный и многогранный процесс. Слово «формирование» означает придание объекту или субъекту определенной формы, законченности и завершенности. Формирование связано с изменениями в человеке, которые идут целенаправленно и достигают поставленных определенных пределов. Человек рождается без основных знаний и умений, а через данное ему воспитание, образование получает это все в соответствии со временем и возрастом. На каждом своем возрастном этапе развития, человек получает свою степень сформированной, не исчерпывая себя полностью.

Так постепенно формируются идеалы, отношения, мотивы поступков, и другие характеристики человека.

Таким же образом и формирование корпоративной культуры организации сферы культуры не означает ее молниеносного создания, это означает ее развитие, ее совершенствование, постановку и достижение определенных корпоративных целей.

Условие – это обстоятельство, от которого что-нибудь зависит, обстановку, в которой все это происходит и осуществляется что-либо. Таким образом корпоративная культура это условия, эталоны и люди, которые формируют среду профессиональной деятельности.

Анализ корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система» позволил сделать следующие выводы, что в организации:

• Слабо развита система мотивации персонала,
• Проведение основных корпоративных мероприятий в организации проходит на низком уровне, и не дают особого результата.
• В организации отсутствует поддержка инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны директора.
• Отсутствует поддержка молодых специалистов библиотеки.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система» предлагаются следующих рекомендации:

1. Необходима разработка программы для усиления существующей мотивации персонала библиотеки.
2. В МБУК «ЦБС» необходимо внедрить программу повышения мотивации персонала и снижения текучести библиотечных кадров путем улучшения социального обеспечения сотрудников.
3. Крайне необходимо улучшить процесс проведения всех корпоративных мероприятий в МБУК «ЦБС».
4. Руководство библиотеки и опытные сотрудники должны разработать и использовать программу поддержки молодых специалистов библиотечной системы.
5. МБУК «ЦБС» необходимо разработать программу развития межличностных отношений между работниками библиотеки, администрацией Анжеро-Судженского городского округа и общественными организациями.

Реализация разработанного комплекса предложенных рекомендаций позволит повысить корпоративную культуру в МБУК «Централизованная библиотечная система» и повысит имидж профессии и всего учреждения в целом.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Юрист, 1997. – 31 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197-ФЗ// Справочная система «Консультант Плюс», http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления [Текст]/ Ю.Н. Арсеньев //– М.: Эксмо, 2012. – 259 с.
4. Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации [Текст]/ И.В. Алешина // – М.: «Гном-пресс», 2010. – 342 с.
5. Балдин К.В. Корпоративная культура: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, И.Б.Уткин – 7-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 496 с. [Электронный ресурс] – ЭБС «Лань». – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/book/3573/
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст]/ В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбувич //- М.: Финансы и статистика, 2011, 213 с.
7. Гончарук В.А. Развитие фирмы [Текст]/ В.А. Гончарук // – М.: Дело, 2011. – 208 с.
8. Дульзон А.А. Мотивирование и демотивирование персонала в России [Текст]/ А.А. Дульзон // Управление персоналом, 2011, № 6, с. 33-41.
9. Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Дуракова И.Б. Управление персоналом [Текст]/ И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Стадниченко // - М.: Инфра, 2011. 570 с.
10. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом[Текст] / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб // - М.: Форум, Инфра-М, 2011. - 336 с.
11. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук [Текст]/А.Н. Занковский. //– М, 2012. – 33 с.
12. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление [Текст]/ Е.А. Иванова // М.: Феникс, 2011. – 256 с.
13. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2012.– № 2. – С.95.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов // – М.: ИНФРА-М, 2015, 512 с.
15. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда [Электронный ресурс] // hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.
16. Копитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Копитонов // – М.: Дело, 2010. – 251 с.
17. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] // Человек и труд.- 2011. - №10.- С 12-15.
18. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность [Текст] // Управление персоналом, - 2011. - № 12. с. 24-35.
19. Лузгарева О.И. Разработка управленческих решений: слайд-конспект лекций: мультимедийные учебные материалы [Электронный ресурс]/ О. И. Лузгарева, Т. В. Тумандеева; КемГУ. – Электрон. дан. – Кемерово: КемГУ, 2012. – 1 электрон. опт. диск (CD-R). – Загл. с экрана. – Номер гос. регистрации в ФГУП НТЦ «Информрегистр» 0321203821 свид. № 28589 от 19.11.2012.
20. Лукичева Л. И., Управленческие решения: учебник [Текст] / Лукичева Л.И., Егорычев Д. Н. // - 2011. - 383 с. 
21. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. [Текст] / М.И. Магура // М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел-Синтез, 2012. - 114 с.
22. Мазманов Б.Г. Управление оплатой труда [Текст] // Управление персоналом №2, 2011, с. 43-49.
23. Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании [Текст] / И.К. Макарова // Учебное пособие. - М.: Дело, 2012. - 124 с.
24. Микульский К. Формирование новой модели занятости [Текст]/ К. Микульский // Экономист, 2011. - №3. – С.47-52.
25. Магура М. Формирование корпоративной культуры [Текст] / М. Магура // Управление персоналом, 2007, №1. – 11–14 с.
26. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности [Текст]/ Л.А. Макорина // Омский научный вестник. – 2011. – №6. – 164–166 с.
27. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук [Текст]/ С.А. Михайлина. // – М, 2013. – 27 с.
28. Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое [Текст] / А.Ф. Несмеева // Управление корпоративной культурой. – 2013. – №1. – 24–27 с.
29. Орлов, А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений: учебник [Текст] / А. И. Орлов. // М. : КноРус, 2011. - 568 с.
30. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]/ Т.Н. Персикова // М.: Логос, 2012. – 328 с.
31. Рогожина А.В. Структурные изменения в компании: как преобразовать корпоративную культуру и сохранить человеческий капитал [Текст]/ А.В. Рогожина // Банковское дело. – 2012. – №7. – 64–68 с.
32. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст]/ И.В. Сергеев //– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с.
33. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст]/ В.А. Спивак // – С-Пб.: Питер, 2011 – 213 с.
34. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие [Текст]/. В.В. Травин, В.А. Дятлова //− 5-е изд. − М.: Дело, 20212 С. 282.
35. Филинов, Н.Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие [Текст] / Филинов Н.Б. - М. : ИНФРА-М, 2013. – 308 с.
36. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс курс [Текст] / Шатаева О.В.  - М. : ГроссМедиа, 2012. – 199 с.
37. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн // Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2010. – 336 с.