Корпоративная культура в организациях (Общие понятия и сущность корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. В настоящее время существует назревшая необходимость серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Культура фирмы – не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в организации. В ее понятие входят некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например, ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

С одной стороны, непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций; с другой — культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Таким образом, организации сами по себе, независимо от вида производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая, в конце концов, и обеспечивает им долговременное признание и имидж. Внятная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. На смену прошлым общепризнанным императивам, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Целью данной работы является анализ и совершенствование корпоративной культуры предприятия.

Для достижения поставленной цели в исследовании определены следующие задачи:

1. провести анализ основных дефиниций, сущности корпоративной культуры, исследование основных элементов культуры;
2. оценить современное состояние корпоративной культуры в экономически развитых странах;
3. проанализировать технологии формирования корпоративной культуры;
4. разработать мероприятия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры в организации, на примере ООО «Барс».

Объект исследования – ООО «Барс».

Предмет исследования – процесс функционирования корпоративной культуры в организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существуют десятки определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот также не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты^[1].

Для унификации категории была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.^[2]

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятия «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В данном исследовании за основу взят именно этот термин.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект.

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы^[3].

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже).

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

• пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
• наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

• Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
• Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Активно поощряется продуктивность.^[4] Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих».

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации^[5].

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

У корпоративной культуры много характеристик. На практике нет единого мнения о системе критериев, характеризующих корпоративную культуру. Компании в основном действуют интуитивно, оценивая ту или иную сторону корпоративной культуры. Выбор характеристик оценки зависит от миссии организации, от набора базовых целей и предложений, ценностей или внимания, которое уделяется решению задач в организации. Этими характеристиками могут быть различные аспекты в поведении людей и организации (рис.1.1).

Рисунок 1. Характеристики оценки корпоративной культуры

Результаты исследования корпоративной культуры российских предприятий показали, что эффективному бизнесу всегда соответствует высокий уровень корпоративной культуры ^[6]. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании - это показатель эффективности, результативности. Другими словами, конфликт и культура - это противоположные понятия в достижении цели организации.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой два организационных уровня (см. Рис. 2). На верхнем представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.

Визуальный

Невизуальный

Внешние атрибуты

Внутренние ценности , нормы, образы поведения, принятые в компании

Рисунок 2 - уровни корпоративной культуры .

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них, и обозначают внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы демонтрировать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей.

Корпоративная культура — это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру организации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему организационных ценностей .

Корпоративная культура охватывает:

1. индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2. структуру, т. е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3. направление формирования целей и перспектив деятельности организации;

4. интеграция, т. е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

5. управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6. поддержку, т. е. уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7. стимулирование, т.е. степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8. идентифицированность, т. е. степень отождествления работников с организацией в целом;

9. управление конфликтами, т. е. степень разрешения конфликтов;

10. управление рисками, т. е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска ^[7].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя следующее:

• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть;
• значение различных руководящих должностей и функций;
• обращение с людьми;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления;
• процессы принятия решений;
• распространение и обмен информацией;
• характер контактов;
• характер социализации;
• пути разрешения конфликтов;
• оценка эффективности работы.
• Исследования показывают, что современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

1.3. Типология корпоративной культуры

Исследование сущности корпоративной культуры и эволюции взглядов на ее место в науке предполагает последующее изучение и классификацию ее моделей и типов. Обобщенный опыт различных научных школ классификации типов корпоративной культуры представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Классификация типов корпоративной культуры

Классификационные признаки	Типы корпоративной культуры
Ориентация на внешнюю/внутреннюю среду:	- рыночная культура - традиционная культура
Уровень регламентации и формализации	- бюрократическая культура - культура неформальных отношений
Источники власти	- культура собственности - культура роли - культура личности - культура знаний
Отношение персонала к заданиям	- культура абсолютного послушания - культура инициативы и личных обязательств
Степень привлечения персонала к управлению	- авторитарная культура - демократическая культура - либеральная культура
Направленность внимания	- культура с ориентацией на задачу - культура с ориентацией на сотрудников
Преобладающий вид мотивации	- культура, основанная на принудительной мотивации - культура, основанная на материальной мотивации - культура, основанная на социально-психологической мотивации
Степень принятия ключевых ценностей	- сильная культура - слабая культура
Воспринимаемая степень единства и целостности	- культура сотрудничества - культура конфронтации
Соответствие провозглашаемых ценностей реальности	- культура реальных деклараций - культура фиктивных деклараций

В настоящее время в литературе представлено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры.

Наиболее известными являются следующие типологии корпоративной культуры (ТКК): «Бейсбольная команда» Дж. Сонненфельда; ТКК Р. Акоффа; ТКК Т.Дейла и А. Кеннеди; ТКК Ф. Клукхона и Ф. Штротбека; ТКК Р. Рюттингера; ТКК К. Камерона и Р. Куинна.

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры Дж. Сонненфельда, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». Заметим, что хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды.

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального (в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации.

«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Но такая атмосфера, корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Таким образом, классификация корпоративной культуры Дж. Сонненфельда акцентирует в основном внимание на тех положительных условиях и результатах, которые обеспечиваются тем или иным типом корпоративной культуры и крайне редко выделяют негативные социально-трудовые последствия.

1.4.Формирование корпоративной культуры

Для того чтобы определить специфику формирования корпоративной культуры организации, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: государством, контрагентами, акционерами и инвесторами, топ-менеджерами и наемными работниками.

Субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются государство, контрагенты, акционеры / инвесторы, топ-менеджеры и наемный персонал предприятия, а также дифференцированы их основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях (рис.3).

Объектом отношений государства, контрагентов, акционеров, инвесторов, топ-менеджеров и наемного персонала предприятия является процесс достижения баланса экономических интересов субъектов производства, распределения, обмена и потребления.

Субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются не только государство, контрагенты, собственники предприятия, но и топ-менеджеры и весь персонал. Значительная роль при согласовании интересов субъектов принадлежит государству, которое создает законодательно-правовую базу, регулирует социальную и производственную сферы и т.п.

Механизмами, используемыми контрагентами (лица, учреждения, организации, сотрудничающие с промышленным предприятием в процессе выполнения заключенных между ними договоров) являются переговоры, обсуждения, заключение договоров, добросовестная конкуренция.

Рис.3. Корпоративная культура как экономическая категория

Топ-менеджеры предприятия кроме общей цели субъектов отношений корпоративной культуры имеют более конкретные интересы: личное благосостояние менеджеров высшего звена, увеличение размеров управляемого бизнеса, создание условий для всестороннего развития персонала. Основными интересами наемного персонала предприятия в процессе формирования и реализации корпоративной культуры являются личное благосостояние трудового коллектива, всестороннее развитие личности. Основная роль при согласовании интересов субъектов отношений по формированию и реализации корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам предприятия, которые создают информационно-нормативную базу, выполняют требования руководства к имиджу фирмы и корпоративной культуре, формируют систему управляющих принципов, кодекс корпоративной культуры или деловой этики, прививают основы корпоративной культуры всему персоналу, формируют систему ценностей, правил, традиций, регулируют социальную и производственную сферы и т.п.^[8] В целях уточнения формулировки понятия корпоративной культуры необходимо определить ее структуру (рис. 4).

Рис.4. Структура формирования корпоративной культуры

Конечная цель корпоративной культуры организации - экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом. На рис. 5 приведены основные компоненты корпоративной культуры.

	Компоненты корпоративной культуры
Законодательство РФ в области предпринимательства и административной работы			Базовые правила и нормы поведения организации		Приоритетные ценности человека, мотивы			Специальные рекомендации, льготы и т.д.

Рис. 5. Компоненты корпоративной культуры

Источники формирования корпоративной культуры ^[9][28.c.187]:

• взгляды, ценности, представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами орга­низации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания ма­лой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких лю­дей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и ви­дением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим време­нем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабиль­ной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать оп­ределенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поис­ком и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установле­нием и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

Таким образом, можно сказать, что как экономическая категория корпоративная культура характеризует отношения между государством, контрагентами, акционерами и инвесторами, топ-менеджерам и наемным персоналом предприятия в процессе цивилизованного разрешения противоречий, устранение конфликтных ситуаций с целью достижения баланса экономических интересов субъектов производства, распределения, обмена и потребления. Формирование корпоративной культуры – это становление системы ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «БАРС»

2.1 Общая характеристика компании «Барс»

Компания «Барс» начала свою работу в 1994 году и за многие годы прошла путь от маленькой фирмы, торгующей снегоходами до одной из крупнейших розничных сетей Архангельской области.

На сегодняшний день в структуру компании входят:

- тринадцать современных магазинов в Архангельске и Архангельской области, а так же 1 в Великом Устюге и 1 в Ярославле.

- сервисный центр, склад.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, логотип , девиз – слоган, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Основные направления деятельности компании:

- продажа и сервисное обслуживание малой мототехники, бензо- электроинструмента;

- продажа товаров для туризма, охоты, рыбалки;

- продажа спортивных товаров;

- пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

- организация и участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Иная деятельность компании «Барс», не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная действующим законодательством, является уставной.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: управляющему розничной сети подчиняются и торговый персонал, бухгалтеры и кладовщики с техническим персоналом, менеджеру подчиняется торговый персонал, в то время как начальнику охраны подчиняется только охрана, заведующему складом подчиняются контролеры, кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и ревизоры. Все они, начальники своих подразделений, подчиняются коммерческому отделу, финансовому отделу и отделу управления персоналом, в свою очередь эти отделы не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, главному бухгалтеру и т.д.

Следует отметить, что компания «Барс» является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны в своей сфере деятельности. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: «Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников». Поэтому каждый сотрудник проходит постоянное обучение новым технологиям, учится новым приёмам общения, получает необходимую информацию о новинках рынках, тестирует новую продукция с целью выявить на личном опыте преимущества и недостатки тестируемой продукции. Всё это делает работников данной компании людьми, отлично знающими свою работу, профессионалами своего дела.

Управление в компании «Барс» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Миссия Компании:

- развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;

- способствовать оздоровлению нации, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, мы предоставляем нашим покупателям лучшие товары и сервис.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие позиции:

- Обмундирование для занятий восточными единоборствами, боксом

- Товары для занятий аэробикой, гимнастикой, плаваньем, игровыми видами спорта, настольным теннисом, большим теннисом, спортивная форма для занятий футболом, волейболом, баскетболом (возможно нанесение логотипов).

- продажа товаров для туризма, охоты, рыбалки;

- лыжи, в т.ч. горные ; крепления, ботинки, палки коньки, клюшки, костюмы, коньки (фигурные и хоккейные)

- Сноуборды, сноубордические крепления

- Аксессуары для занятий горными лыжами и сноубордом

- Аксессуары для подготовки лыж, сноубордов

- Бензопилы

- электроинструмент

- куртки, костюмы, ботинки. Куртки меховые, костюмы теплые, полукомбинезоны, термобелье, унты, валенки, ботинки меховые, бахилы зимние, перчатки, рукавицы, шапки.

- туристическое и альпинистское снаряжение (рюкзаки, палатки, спальные мешки, посуда, компаса, фонари, газовые горелки и т.п.

- Аксессуары для туризма, альпинизма, скалолазания и ледолазания

На все товары, купленные в торговой сети распространяется гарантия. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара.

В течение 14-ти дней с момента покупки приобретенный в магазине товар надлежащего качества можно обменять на аналогичный в соответствии со ст. 25 закона РФ "О защите прав потребителей" (кроме товаров, перечисленных в постановлении Правительства Российской Федерации от 19 января 1998 г. N55).

Гарантия аннулируется в следующих случаях:

- при несоблюдении клиентом правил, приведенных в инструкции по эксплуатации, прилагаемой к изделию;

- при наличии на изделии механических повреждений или следов воздействия химических веществ;

- при отсутствии у клиента гарантийного талона на изделие.

Дополнительные услуги и сервис:

- доставка и сборка тренажёров;

- установка креплений на зимний инвентарь;

- заточка коньков;

- прокат горных лыж и сноубордов.

Показатели технико-экономического анализа хозяйственной деятельности компании «Барс» за 2016-2017 гг. представлены в Приложении А.

Из данных видно, что объем товарооборота компании «Барс» в отчетном периоде вырос на 79843,75 тыс.руб., что обеспечило 43,2% прироста. В связи, с чем произошел рост валового дохода магазина на 63,38%. Таким образом, следует отметить, что себестоимость продукции компании «Барс» имела меньшие темпы роста (134,51%) по сравнению с товарооборотом и валовым доходом, что является благоприятным моментом. Уровень валового дохода компании увеличился с 22% в 2016г. до 25,1% в 2017г., т.е. на 3,1 п.п.

Размер издержек обращения в отчетном периоде увеличился на 17043,52 тыс.руб., что обеспечило 63,17% прироста. Прибыль от реализации также имеет положительную динамику, так в анализируемом периоде времени темп ее прироста составил 64,03% или 6508,64 тыс.руб., составив 16673,16 тыс.руб.

Аналогичная тенденция наблюдается на предприятии и в отношении чистой прибыли: ее рост составил 167,95% от уровня 2016 г.

Товарооборот по кварталам распределялся неравномерно (таблица 4).

Таблица 4

Ритмичность товарооборота компании «Барс» за 2016 – 2017 гг.

Кварталы	2016 год		2017 год		Отклонение, (+, -)
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %
1	1520,1	23,3	1915,4	23,0	+ 395,3
2	1631,5	25,0	2065,3	24,8	+ 433,8
3	1611,9	24,7	2065,3	24,8	+ 453,4
4	1762,0	27,0	2281,8	27,4	+ 519,8
Всего за год	6526,0	100,0	8328,0	100,0	+ 1802,0

Наибольший удельный вес в годовом товарообо­роте занимает оборот четвертого квартала - свыше 27,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - свыше 23,0%.

Неритмичное развитие товарооборота по кварталам при­вело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота. Причиной неритмичного развития товарооборота по кварталам является сезонность спроса (таблица 5).

Таблица 5

Товарооборот компании по товарным группам за 2016-2017 гг.

Товарные группы	2016 г.		2017 г.			2017 г. к 2016 г.,
	Сумматыс. руб.	Удел. Вес, %	Сумматыс. руб.	Удел. Вес, %	(+, -)
одежда для активного отдыха	1138,8	17,5	1511,5	18,2	+ 372,7
спортивная одежда	2476,6	37,9	3184,6	38,2	+708,0
обувь для активного отдыха	1345,0	20,6	1813,0	21,8	+468,0
спортивная обувь	946,3	14,5	1155,1	13,9	+208,8
спортивное снаряжение	465,3	7,1	576,3	6,9		+111,0
спортивное оборудование	154,0	2,4	87,4	1,1		-66,6
Всего товаров	6526,0	100,0	8328,0	100,0		+ 1802,0

Из таблицы видно, что количество реализованных товаров возросло практически по всем товарным группам, кроме спортивного оборудования. Равномерность развития товарооборота в ассорти­ментном разрезе приводит к постоянству его структуры.

Недостатком использования поступающих на предприятие товар­ных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот (таблица 6).

Таблица 6

Товарный баланс компании «Барс» за 2016 -2017 гг., в тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Запасы товаров на начало года	765,0	898,0	+ 133,0
Поступление товаров	6097,0	7819,0	+ 1722,0
Прочее выбытие товаров	80	60	- 20
Запасы товаров на конец года	898,0	1226,0	+ 328
Реализация товаров	6526,0	8323,0	+1802,0

Данные свидетельствуют, что это явилось следствием закупки компанией «Барс» товаров, имеющих высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности от­грузки товаров поставщиками, связанными с предприятием договорными обязательствами. Часть товаров, поступивших в компанию «Барс» в излишнем количестве, в конце года, оказалось на остатках товаров, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы.

На предприятии в 2017 году прочее выбытие товаров снизилось по сравнению с 2016 годом на 20 тыс. руб. Следует на­звать работу предприятия по снижению прочего выбытия товаров в 2017 году положительной. Прочее выбытие товаров включило: товарные потери и недостачу товаров.

Финансовая устойчивость предприятия за анализируемый период измеряется системой показателей в сравнении их значений с базисными, а также рекомендуемыми расчетными нормами.

В таблице 7 приведены показатели финансовой устойчивости компании «Барс»за 2016 – 2017 гг.

Таблица 7

Показатели финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости	Норма	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				+, -	%
1. Показатели финансовой независимости
Коэффициент автономии	 0,1	0,52	0,46	-0,06	-11,54
Коэффициент финансирования	1	0,94	1,16	+0,22	+23,40
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,5	0,85	1,11	+0,26	30,59
2. Показатели обеспеченности запасов собственным оборотным капиталом
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	 0,60,8	0,55	0,50	-0,05	-9,09
Коэффициент маневренности собственного капитала	 0,5	1,31	1,59	+0,28	+21,37

В 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 11,54% коэффициент автономии, а он отражает, сколько собственного капитала приходится на единицу общей суммы совокупного капитала (валюты баланса).

Коэффициент финансирования показывает размер заемных средств (долгосрочных и краткосрочных) приходится на единицу собственного капитала. В 2016 году он составил 0,94, а в 2017 году - 1,16- превышение 1,0 – границы этого показателя означает потерю финансовой устойчивости.

Коэффициент концентрации заемного капитала показывает, что доля заемных и привлеченных средств в общей сумме капитала была в 2016 году равна 0,85, а в 2017 году - 1,11.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат показывает долю собственного оборотного капитала в запасах и затратах в 2016 году был равен 0,55, а в 2017 году - 0,50. Этот коэффициент соответствует норме.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает долю собственного оборотного капитала в сумме источников общего собственного капитала, направляемого для финансирования текущей деятельности предприятия. В 2017 году он увеличился на 21,37%.

Проанализировав финансовое состояние, можно сделать вывод, что неустойчивое финансовое положение предприятия образовалось за счет больших запасов товаров на складе.

Руководство компании «Барс», стремясь сэкономить на транспортных расходах при завозе товаров из других городов путем увеличения партий товаров и снижения покупной цены из-за увеличения партии товара, тем самым изымает из оборота большое количество средств. А нехватка оборотных средств может повлечь за собой невозможность своевременного расчета со своими кредиторами. Это делает предприятие менее инвестиционно-привлекательным.

2.2. Характеристика существующей корпоративной культуры компании «Барс»

Результаты опроса, проведенного журналом «Деньги» среди руководителей коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, свидетельствуют, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

• Профессионализм.
• Преданность и лояльность по отношению к фирме.
• Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.
2. Возможности профессионального роста.
3. Материальные льготы и вознаграждения.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Корпоративная культура компании «Барс» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками компании «Барс» и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутри организационного окружения.

Миссия компании «Барс» - продвижение на российский рынок оптимального ассортимента качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Стратегическая цель компании «Барс» – стать лидером на российском рынке по продаже спортивных товаров для активного отдыха и в будущем выйти на мировой рынок, славиться отменным сервисом и иметь безупречную репутацию как делового партнёра. Компания «Барс» ставит своей целью создание стабильного, развивающегося, трудового коллектива единомышленников, творческая работа которого обеспечит выполнение поставленных перед компанией задач.

Существенные традиции и обычаи в компании «Барс», стиль работы и имидж во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний). Первые руководители компании «Барс» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой компании «Барс» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. Компания «Барс» несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса компании «Барс» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство компании «Барс» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» - основной девиз деятельности компании «Барс».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. Компания «Барс» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Вознаграждение за труд – как моральное, так и материальное – должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. Компания «Барс» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

Компания «Барс» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять возможность стажироваться за границей в качестве признания заслуг сотрудника перед компанией и предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии компания «Барс», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».

Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. компания «Барс» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. Компания «Барс» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

В компании «Барс» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию. В лозунге компании отражаются ее характеристика, ориентированность и функции:

• «Живите полной жизнью!»
• Компания «Барс» - постоянно развивающаяся компания.
• Мы работаем для всех, кто выбирает активный стиль жизни.
• Компания стремится удовлетворить потребности всех потенциальных клиентов.
• Компания предлагает лучшие спортивные товары в лучших магазинах.
• Компания предлагает широчайший ассортимент спортивных товаров, оптимальный по соотношению «цена – качество».

2.3 Диагностика корпоративной культуры

Поэтапный план проведения диагностики корпоративной культуры:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов КК.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4.Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик КК, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).

6. База для прогноза и принятия управленческих решений.

7. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

Была выбрана количественная стратегия изучения КК, которая предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников.

Для анализа сложившейся ситуации первоначально была проведена экспресс-диагностика КК, для того чтобы сделать выводы на каком элементе управления фирмы стоит сконцентрировать внимание руководству (Приложение В).

Для диагностики персонала используются различные методы и инструменты. Наиболее распространенными среди них являются тестирование (различного рода профессиональные и психологические тесты, позволяющие оценить те или иные качества работников, в компьютерном виде или на бумажных носителях), собеседование, интервью, в том числе оценочное, структурированное или ситуационное, метод экспертных оценок, метод моделирования ситуации (испытание) и др.

Опросник экспресс - диагностики корпоративной культуры (см. Приложение Б) дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Эта анкета используется для исследований, когда нужно быстро получить результат. Суждения собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления и являются значимыми.

Баллы подсчитываются по следующей методике.

1. Подсчитывается общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Просчитывается средний балл по секциям:

Индекс корпоративной культуры (КК) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0.

Узкие места «КК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

Проведение измерений.

Подсчет баллов осуществили в 2 этапа. Изначально общий балл по утверждениям, он составил – 150. Затем был подсчитан средний балл по секциям, он составил:

Работа – 7

Коммуникации – 5

Управление – 7

Мотивация и мораль - 4

В результате были получены следующие данные:

Общий уровень КК в данной организации - средний.

Состояние в коллективе по секциям:

• Работа – мажорное
• Коммуникации – заметное уныние
• Управление – мажорное
• Мотивация и мораль – заметное уныние.

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровень сплоченности, который представляет собой меру тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровень идентификации личности с коллективом, т.е. степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровень удовлетворенности работника своим трудом.

В 2017 году сотрудники отдела кадров проводили исследование социально-психологического климата коллектива компании. Руководителям и подчиненным был предложен тест “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (см. Приложение Б), согласно которому анализируются 3 компонента отношений в коллективе:

- эмоциональный,

- поведенческий,

- когнитивный.

Результаты исследования занесены в таблицу 13

Таблица 13

Сравнительная таблица результатов тестирования коллективов А, В и С по определению оценки социально-психологического климата

Компоненты	Эмоциональный	Когнитивный	Поведенческий	Общая оценка
Отдел А (бухгалтерия)	0,9 - положительный	0,15 - противоречивый	0,35-положительный	положительная
Отдел В (отдел продаж)	0,26-противоречивый	0,13-противоречивый	-0,06-противоречивый	противоречивая
Отдел С (отдел закупок)	0,88-положительный	0,58-положительный	0,76-положиеельный	положительная

Из таблицы видно, что в отделе А участники оценили социально-психологический климат в своем коллективе как положительный. Два компонента: эмоциональный и поведенческий получили положительные оценки и один - когнитивный - противоречивую. 80 % работники считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди. 68 % участников утверждают, что в коллективе обычно преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения. Противоречивая оценка когнитивного компонента говорит о том, что в коллективе люди недостаточно знают друг друга.

То, что в отделе А имеются и противоречивые оценки,- это хороший показатель эффективной работы группы, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

В отделе В сотрудники охарактеризовали социально-психологический климат как противоречивый. Все три компонента получили противоречивые оценки. Заметим, что это группа, состав которой различен по возрасту, полу, образовательный уровень невысокий, преобладает индивидуалистская ориентация, т.е. больше работников, предпочитающих работать в одиночку. В такой группе мнения работников по оценке состояния социально-психологического климата самые разные. В компании 60% сотрудников считают, что коллектив им нравится, остальные дали противоречивую оценку. Но, только 20% из них желают работать в этом коллективе и дальше.

Заинтересовавшись данным фактом, был проведен опрос среди работников. Был задан прямой вопрос: “Хотите ли Вы работать в данном коллективе. Если нет, то почему?” Ответы были разные. Многие не удовлетворены работой, особенно мужчины - размером заработной платы. Необходимо отметить, что в коллективе среди сотрудников формируются предпринимательские мотивы (стремление завести собственное “дело”), а также мотивы самореализации.

Данные факторы не могут не повлиять на социально-психологический климат. В то же время, как было выяснено, стиль руководства в основном ориентирован на производство. Хотя сам руководитель считает, что в вопросах межличностного отношения у него проблем нет.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель не учитывает принцип индивидуального подхода. При оценке подчиненных он больше ориентируется на их профессиональные и деловые качества, не учитывая личных качеств и интересов.

В отделе С социально-психологический климат оценивается сотрудниками как положительный. Все компоненты климата получили высокие положительные оценки. Это хороший показатель сплоченного коллектива. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Чем выше сплоченность коллектива, тем выше его эффективность. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть “эффект единомыслия”. Для эффективной работы группы и ее развития предпочтительнее, когда члены группы имеют разные мнения, подходы.

Исследование также подтвердило лучшую ориентированность у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур.

Таким образом, на основании экспресс-методики была дана оценка состояния социально-психологического климата и корпоративной культуры трех коллективов. Данное исследование отражает состояние лояльности персонала к компании, так как работники этих трех выбранных отделов составляют основной штат предприятия.

Проведя детальный анализ полученных данных, сделаны выводы о комплексе проблем.

Руководство ко всем относится одинаково, не обращая внимания на индивидуальные особенности личности, в то время как к каждому сотруднику требуется персональный подход. Коммуникации между высшим руководством и рядовыми сотрудниками налажены недостаточно хорошо.

Для уточнения направления по разработке и применению управленческих решений было проведено определение психологического климата в организации, который показал следующие результаты: проблемными местами стали: сплоченность, контактность, открытость – характеризуются низким уровнем. Информированность, ответственность и организованность – характеризуются оптимальным уровнем, а коллективизм – средним уровнем.

Одновременно с этими тестами была определена склонность к типу КК. Согласно его результатам фирма находится на стадии предпринимательской корпоративной культуры. Долгосрочная цель – стремление к партисипативной КК, достижение которой станет реальным при реализации управленческих решений, основанных на рекомендациях по совершенствованию корпоративной культуры.

Проведены личные беседы с сотрудниками, в ходе которых выяснилось, что постоянные работники организации испытывают стресс в связи с тем, что изредка в компанию для выполнения работ привлекаются специалисты со стороны.

Проведя диагностику КК, сделаны следующие выводы:

Общая направленность КК не является положительной, но что касается управления и организации работы, то эти пункты характеризуются положительной направленностью. В отношении коммуникаций мнения сотрудников расходятся. В целом система коммуникаций в данной организации развита, но требуется ее усовершенствование. Основной проблемой в данной организации являются межличностные отношения.

На основе полученных результатов были разработаны мероприятия по устранению обнаруженных проблем.

2.4 Предложения по формированию корпоративной культуры

Руководство компании «Барс» находится в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих компании «Барс» создать сильную корпоративную культуру:

- в компании «Барс» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям;

- сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту - важнейший элемент корпоративной культуры, в то время как для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации;

- еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в конкурентной борьбе с западными компаниями.

Рассматривая в целом направления совершенствования корпоративной культуры компании «Барс» можно предложить следующие основные характеристики, которые предлагаются к введению:

• понимание своего места в организации;
• представление себя на работе;
• традиции и привычки ;
• использование, осознание и отношение к времени;
• связи между людьми;
• жизненные ценности;
• вера во что-либо;
• процесс собственного развития;
• этика и мотивирование.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в компании «Барс».

В случае замены главных руководителей, в компании поменяются и ценности, так как высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может стать организация, и обладать авторитетом.

Согласно политике учредителя, смена руководящего состава магазина «Барс» происходит, примерно, раз в 2 года. Очень редко на должность руководителя берут кандидата со стороны. Как правило, менеджера с хорошими рабочими качествами назначают из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит это оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации (хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен).

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации компании «Барс». Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Сейчас это делается не достаточно и поэтому следует особое внимание уделить:

• целенаправленной работе по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;
• объяснению, иллюстрированию рядовым сотрудникам, таких понятий как «основные цели компании» и «максимизация прибыли» так как многие не имеют ни единого представления об этом;
• рабочему окружению сотрудников;
• использованию возможностей новых систем оценки и вознаграждения сотрудников;
• привычной для работников системе ценностей, жизненным ориентирам и моделям поведения сотрудников, наличию противоположных субкультур. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей;
• ориентированности культуры между сотрудниками.

Так же в качестве мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры в компании «Барс» предложены:

1. Введение в штатное расписание «психолога», что позволит персоналу организации разрешать свои психологические проблемы и найдет свое отражение в улучшении формирования социально-психологического климата в компании.

Введение в штат психолога предполагает повышение эффективности в работе предприятия, то есть изучение психологического климата на предприятии, формирование рабочих групп и др. Планируется повысить эффективность продаж на 10-15%.

2. Разработка нового корпоративного кодекса будет содействовать развитию принципов и моделей корпоративного поведения, причем укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Необходимость в изменении корпоративной культуры в компании «Барс» возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с возникновением новых структурных подразделений компании, полностью состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои знания, но и опыт работы в других организациях.

Руководству компании «Барс» рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области корпоративной культуры, а требования по передаче информации в области корпоративной культуры компании рядовому составу предусмотреть в должностных обязанностях руководителей среднего звена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопрос совершенствования корпоративной культуры является крайне важным для жизнедеятельности организаций, так как она оказывает значительное влияние на эффективность работы персонала, степень его вовлеченности в достижение целей предприятия. Целью корпоративной культуры является повышение трудового потенциала персонала, повышение эффективности деятельности и экономических показателей.

Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные конкретной организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Практика показывает, что в конкурентоспособных организациях работники всех уровней могут проявлять личностный и интеллектуальный потенциал, участвовать в достижении общих целей организации, от чего компания только выигрывает.

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры и лояльности сотрудников к ней в целом.

Создание эффективной корпоративной культуры (КК) является важной ступенью для реализации стратегии развития и достижения целей организации. Кадровая политика и сама КК предприятия направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития. Для поддержания действенности и работоспособности КК руководство должно проводить регулярный мониторинг ее состояния. Для этого важно разработать соответствующие систему оценки и критерии эффективности.

В данной дипломной работе был проведен анализ теоретической базы по вопросу совершенствования корпоративной культуры, дана характеристика компании, проведен анализ действующей корпоративной культуры, разработаны предложения по ее улучшению.

Компания «Барс», охарактеризованная в данной работе, осуществляет оптово-розничную торговлю промышленными товарами (спортивные товары для активного отдыха, туризма). Комплексный анализ торгово-коммерческой деятельности компании «Барс» свидетельствует, что организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. Компания реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

Корпоративная культура компании «Барс» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутри­организационного окружения. На примере компании «Барс» были рассмотрены проблемы, которые вызвали неустойчивость морального климата в организации, а также предложены пути их решения.

В компании «Барс» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

Список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алборов Р.А. Принципы подбора персонала [Текст] КноРус, 2012. - 344 с.- ISBN 978-539000-1158
2. Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии // http://5ballov.qip.ru/referats/preview/89314/4.
3. Андреев В.Д. Теория экономического анализа [Текст] / В.Д. Андреев И.В. Лисихина .- М.: Магистр, 2010 .- 190c. ISBN 978-5-9795-0635-7
4. Анищенко А.В. Финансы фирмы [Текст] : / А.В. Анищенко - М.: Налог Инфо, 2016 .- 280c. - ISBN 9785962605722
5. Астахов В.П. Внутрифирменное планирование [Текст] / В.П. Астахов - М.: ИКЦ «Март», Издательский центр «Март»,2009. - 608с. ISBN: 5-461-00022-3
6. Батрульян Ю. Финансовый контроль [Текст]: / Ю. Батрульян.- М. - 2009 .- №16 .- С.67-71 .- ISSN 1029-4511
7. Блэк, Дж. Планирование деятельности предприятия [Текст]: / Дж. Блэк; [пер. с англ. Т.В. Сажневой] .- М.: Инфра-М: Весь Мир, 2009 .- 424c. - Парал. тит. англ. - ISBN 9785777703781
8. Бычкова Н.Н. Справочник финансиста предприятия [Текст]: / С.М. Бычкова, Н.Н. Макарова - М.: Эксмо, 2012. - М.: Эксмо, 256с. ISBN: 978-5-699-23985-6
9. Волгина Н.А. «Социальное развитие предприятий» Москва «Кнорус» 2016.
10. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст] / О.И. Волков - М.: ИНФРА-М, 2012. - 608 с. ISBN 5-16-000-842-Х
11. Вязигин А.И. «Оценка персонала» Москва «Вершина» 2014.
12. Гафурова, Г.Н. Финансовый менеджмент. Российская практика [Текст]: / Г.Н. Гафурова // Научно-практический и теоретический журнал / АООТ "Фининнова" .- М. - 2011 .- №8 .- С.56-64. - ISBN 5-7990-0593-7
13. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: «Эксмо», 2011.
14. Действующий архив ООО «Барс» (Материалы финансово хозяйственной деятельности ООО «Барс», Материалы годового собрания ООО «Барс»)
15. Диркова Е.Ю. Финансовое управление [Текст] / Е.Ю. Диркова - М.: Эксмо, 2009. - 336с. - ISBN: 978-5-699-33287-8
16. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст] / Н.Л. Зайцев - М.: Инфра-М, 2012. - 416с. ISBN 978-5-16-002802-6
17. Как можно совместить мораль и демократию с получением больших прибылей. // Капитал (Москва), №57, 6.3.2003.
18. Карташова Л.В., Никонова Т.В. «Организационное поведение» Москва «Инфра - М» 2016.
19. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2014. - С.200
20. Кеворкова Ж.А. Управленческое консультирование [Текст] / Ж.А. Кеворкова, Н.Г. Сапожникова, А.А. Савин .- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2013 .- 576с. - ISBN 9785482018835
21. Кожарский В.В. Бюджетирование - теория и практика производственно-финансового планирования и анализа [Текст]: / В.В. Кожарский, Н.В. Кожарская .- Минск: Изд-во Гревцова, 2014 .- 224c. - ISBN 9789856826569
22. Кожинов В.Я. 23 Финансовый менеджмент: [Текст] / В.Я. Кожинов - М.: Экзамен, 2012. -815с. ISBN: 5-472-01740-8
23. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.htm
24. Кондраков, Н.П. Диагностика супружеских затруднений [Текст]: / Н.П. Кондраков .- 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2013 .- 720с .- ISBN 9785160032481
25. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12.12.1993, с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к конституции РФ от 30.12.2015 № 6- ФКЗ от 30.12.208 №7 ФКЗ
26. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
27. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2013.
28. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.2017.
29. Кузнецов А.Л., Захарова Н.Л. «Управление социальным развитием организации» Москва «Инфра – М» 2015
30. Культура организации.http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/
    develop/Konspekt/num10/pp2.htm
31. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 2009.
32. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm
33. Лысенко, Д.В. Основы финансового менеджмента [Текст] / Д.В.Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 478 с. ISBN: 5-279-05007-4
34. Лытнева Н.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России [Текст] /Н.А. Лытнева - М: Форум: ИНФРА-М, 2012.- 496с. ISBN 5-81990-248-3
35. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2016. - С.129
36. Мащенко В.Е. «Системное корпоративное управление» Москва «Сирин» 2016
37. Медведев, М.Ю. Организация и психология управления персоналом [Текст]: / М.Ю. Медведев .- 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009 .- 418c.: ил. [табл.] .- ISBN 9785370009877
38. Менеджмент. [Текст]: / Г.Ю. Касьянова .- 7-е изд., перераб. и доп .- М.: АБАК, 2013- 704с. - ISBN 9785974800726: 158,40.
39. Михайлушкин А.И. Управление персоналом [Текст] / А.И. Михайлушкин, П.Д. Шимко - Питер, 2012. - 464 с. ISBN 978-5-388-00035-4

1. Кузнецов А.Л., Захарова Н.Л. «Управление социальным развитием организации» Москва «Инфра – М» 2015 ↑

2. Алборов Р.А. Принципы подбора персонала [Текст] КноРус, 2012. - 344 с.- ISBN 978-539000-1158 ↑

3. Волгина Н.А. «Социальное развитие предприятий» Москва «Кнорус» 2016. ↑

4. Сьюзен А. Дефиллипс «Корпоративные секреты» Ростов- на -Дону «Феникс» 2016. ↑

5. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm ↑

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Проспект, 2012. –267с. ↑

7. Сьюзен А. Дефиллипс «Корпоративные секреты» Ростов- на -Дону «Феникс» 2016. ↑

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Проспект, 2012. –267с. ↑

9. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2016. - С.129 ↑